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UFR SEG – UMECI

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LICENCE 3 – GESTION

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SEMINAIRE DE MARKETING

Augustin ANASSE

Agrégé en Sciences de Gestion

Professeur Titulaire +

Université Alassane Ouattara

Bouaké - Côte d’Ivoire

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Séance Zéro : Révisions

- Origine : voir les différentes « optiques » en fonction du niveau de

développement économique des USA.

- Définitions : Péjoratives, vertueuses, réalistes

- Evolution : Marketing de masse, Marketing segmenté, Marketing one to

one, etc.

- Marketing et TIC : Nécessité d’un « nouveau » marketing ?

- Marketing et Contextes africains : Nécessaire adaptation ?

- RSE et Marketing : Vers un marketing vertueux ou plus « citoyen » ?

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Première séance

I – Les variables du Marketing-mix

Pour atteindre les objectifs fixés, le Responsable marketing combine

quatre sortes d’outils : les variables du marketing mix.

Le contenu de cette combinaison a été proposé dans les années 1960 par
Jérôme McCarthy, un auteur américain : Product, Price, Place, Promotion.

Comme en anglais toutes les variables commencent par la lettre P, elles

sont appelées les « 4 P » du marketing mix.

Chaque variable se décompose en sous-variables :

- Produit : design, packaging, services, couleurs, conditionnement, etc.

- Prix : tarif de base, remise, conditions et délais de paiement, etc.
- Promotion ou communication : publicité, promotion des ventes, relations
publiques, sponsoring, mécénat.
- Distribution : canaux de distribution, logistique, merchandising, force de
vente, etc.

1 - La variable produit

- La qualité intrinsèque d’un produit représente son niveau de qualité

technique réelle, mesurable à l’aide d’une échelle physique admise par
tous. Elle est fonction du savoir-faire technologique de l’entreprise et du
choix stratégique retenu.
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- L’entreprise fabrique rarement un produit unique. La référence de base

(«moyenne gamme ») donne souvent naissance à une version plus
élaborée (le « haut de gamme ») ou, au contraire, plus dépouillée (le « bas
de gamme » ou « entrée de gamme ») : cette collection forme une
gamme.
- La garantie d’un produit est exprimée en durée (mois, années) ou en
fonction de l’utilisation (kilométrage, nombre de pièces produites, etc.)
- Les services représentent l’ensemble des éléments qui facilitent la relation
entre le client et l’entreprise : service après-vente, service consommateur,
programme de fidélité, etc.
- Le conditionnement désigne la façon de présenter le produit au point de
vente (bières en boîte, bouteille, pression) et le mode de fractionnement
de ces unités (bières par packs de six, dix, douze, etc.). Lorsqu’il n’existe
pas, on parle de vente en vrac : c’est le cas des produits frais vendus en tas
(fruits, légumes) ou à la découpe (fromage, viande).
- L’emballage est indissociable du conditionnement : c’est la nature
physique du contenant du produit : par exemple, le vin est vendu dans une
bouteille en verre, en plastique, en carton, etc.
- Le packaging regroupe le conditionnement, l’emballage et l’attractivité
sensorielle suscitée par une forme spécifique du produit. Par exemple, la
forme et l’esthétique particulières (le design) d’une bouteille en verre,
associées à un graphisme original, à un toucher « velours » et à un visuel
multicolore, suggéreront un vin pétillant, chatoyant, simple, à servir plutôt
à l’apéritif, entre amis.

2 - La variable prix
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- Le tarif de base de la gamme s’applique à tous les acheteurs des produits

de l’entreprise.
- Un certain nombre de remises, qui sont souvent fonction du volume de la
vente, viennent minorer le prix de base du produit.
- Un fabricant doit suivre deux sortes de prix : le prix de vente facturé au
distributeur et le prix de vente public facturé au consommateur final. Le
prix distributeur déterminant le chiffre d’affaires de l’entreprise ; il est
directement contrôlable par le fabricant.
- Le prix public est librement fixé par le distributeur, mais ne peut être
inférieur à son prix d’achat ; tout au plus, le fabricant peut conseiller à son
distributeur un niveau de prix public.
- Le paiement d’un produit se fait soit au comptant, soit à crédit. Pour les
distributeurs, le règlement comptant est assorti d’une remise particulière
(l’escompte) ; les conditions usuelles de règlement se calculent en jours :
crédit de trente, soixante ou quatre-vingt-dix jours. Le crédit gratuit au
consommateur est assimilable à une opération de promotion.

3 - La variable promotion

- Cette variable est souvent appelée « communication », parce que ses

techniques ont un but commun : communiquer avec un acheteur potentiel
(distributeur ou consommateur final).
- La publicité forme la branche la plus connue. Elle nécessite l’achat d’un
emplacement payant dans un des six grands médias de communication :
télévision, presse, radio, internet, affichage extérieur et cinéma.
- Chaque média se décompose en plusieurs supports.
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- La ventilation du budget publicitaire d’une entreprise entre l’ensemble des

supports publicitaires, constitue le plan média de la campagne
publicitaire.
- La publicité sur le lieu de vente (PLV) est une forme particulière de
publicité : les affiches en relief, les présentoirs originaux, si possible bien
placés en vitrine ou dans les rayons, ont pour but de rappeler au
consommateur la présence de la marque au point de vente.
- Les techniques de promotion des ventes sont nombreuses : les concours,
les primes de fidélité, l’animation sur le lieu de vente, l’essai gratuit, les
échantillons de produit. Une autre technique complète ce dispositif : les
remises exceptionnelles (les coupons de réduction, les offres spéciales, la
vente par lots).
- Les relations publiques consistent à entretenir de bonnes relations avec
des personnes dont les avis ont un poids important : journalistes, vedettes,
notabilités, etc. L’objectif est de faire parler, en bien, de l’entreprise ou de
ses produits.
- Le sponsoring et le mécénat visent à parrainer une manifestation
(sportive, culturelle, caritative, etc.). Dans le cas du sponsoring, le nom de
l’entreprise ou de la marque apparaît de façon visible. Pour le mécénat, la
présence de marques est plus discrète, voire absente.

4 - La variable distribution

- Avant de parvenir au consommateur, un produit passe par différentes

catégories d’intermédiaires, appelés canaux de distribution. L’ensemble
des canaux sélectionnés par une entreprise pour écouler ses produits
forme le circuit de distribution.
- Selon le nombre d’intermédiaires par lesquels le produit transite, on parle
de circuit long ou court.
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- On assiste depuis une vingtaine d’années à un raccourcissement des

circuits, favorisé par le développement des techniques de la vente directe,
qui sont les piliers des stratégies de marketing direct. La vente se fait à
distance, en utilisant différents canaux ou médias pour communiquer avec
le consommateur : le catalogue, le mailing, la télévision (téléachat), le
téléphone (phoning), internet. Le développement foudroyant de ce dernier
canal depuis le début des années 2000 a donné lieu à de nouvelles
stratégies, dénommées « e-marketing ».
- La logistique externe couvre l’ensemble des opérations de stockage des
produits finis, puis le transport et la livraison, de la sortie de l’usine
jusqu’au premier intermédiaire d’un canal. Ces opérations peuvent être
sous-traitées.
- Le merchandising désigne les techniques de mise en avant du produit sur
le point de vente : choix de l’emplacement, agencement du rayon, etc.
- L’ensemble des vendeurs d’une entreprise constitue sa force de vente. En
relation directe avec les distributeurs, les vendeurs sont à la fois un
important vecteur pour la promotion des produits et une composante
majeure de la variable distribution.

II – Produit, Service, Cycle de vie

Le produit se distingue du service selon le caractère tangible. Mais, le

lancement et la gestion d’un produit ou d’un service présentent de nombreuses
similitudes, car tout produit comporte une part de service et inversement.

1 – Qu’est-ce qu’un produit ?

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Un produit est défini par des attributs physiques destinés à fournir le (ou
les) bénéfice(s) de base recherché(s) : sécurité, économie, performance, etc.
C’est le produit basique. Le produit apparaît au point de vente avec d’autres
attributs : marque, design, packaging. C’est le produit physique.

Le produit global intègre les services complémentaires. Ces services

périphériques peuvent être compris dans le prix facturé ou être optionnel,
moyennant un supplément.

2 – Qu’est-ce qu’un service ?

Le service aussi est caractérisé par trois niveaux. Le service basique est
codifié par une formule ou des ingrédients précis. Par exemple, pour
McDonald’s il comprend la mise à disposition de produits (Big Mac, Mac Fish,
etc.) et, le cas échéant, un emplacement pour la consommation. Le service
standard incorpore les prestations du personnel en contact (durée d’attente,
efficacité, etc.), et la qualité du support physique (décor, ambiance, propreté). Le
service global inclut des prestations annexes (pour McDonald’s, c’est la garantie
fraîcheur : on jette les produits s’ils ne sont vendus), l’animation pour les
goûters d’anniversaire, les jeux et cadeaux pour les enfants, etc.

3 – Cycle de vie d’un produit

- Le cycle de vie d’un produit désigne la succession des différentes étapes

de sa vie commerciale. Sa carrière débute lors de son lancement effectif et
s’achève lors de son retrait du marché. Si l’on reporte les ventes obtenues
durant le temps où le produit a été présent sur le marché, on obtient, a
posteriori, une courbe en forme de S, avec les phases suivantes :
introduction (lancement), croissance, maturité, saturation, déclin.
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- La formalisation du concept de cycle de vie a été popularisée par

Théodore Levitt. Elle est analogue à la forme de la courbe d’un marché.
Le cycle de vie n’a de sens que sur le plan micro-économique, c’est-à-dire
dans le cas du produit d’une entreprise ; la courbe de marché résulte de
l’agrégation des différents cycles de vie d’une même catégorie de produits
qui ont été vendus par l’ensemble des concurrents durant une période
déterminée. Chaque produit (ou marque) de l’entreprise déroule son
propre cycle de vie, au sein de la courbe du marché. Par exemple, le chef
de produit de Renault doit gérer le début du cycle de vie de la nouvelle
Clio III, lancée en 2005. Le produit est entré en 2008 en phase de
maturité. Le marché automobile est, lui, en phase de saturation.
- Pour que la courbe du marché présente un intérêt pour la gestion d’un
produit, il faut pouvoir déterminer dans quelle phase de la courbe se situe
le marché. Les choix stratégiques et la gestion du marketing mix du
produit diffèrent selon les phases du marché. Il faut ensuite prévoir à quel
moment le marché changera de phase. Or, la forme de la courbe n’est
qu’indicative.
- En dépit de ses limites, le cycle de vie d’un produit présente un intérêt en
termes de gestion prévisionnelle. Il permet de programmer les lancements
successifs de produits et donc d’éviter de laisser vieillir trop longtemps un
produit ou une marque. Par exemple, chez Volkswagen, le remplacement
d’un modèle se fait tous les 5 ans.

III – La Gamme de produits : Définition et Caractéristiques

Il est rare qu’une entreprise ne commercialise qu’un seul produit.

Généralement, elle gère un ensemble de produits qui forme sa gamme.
L’étendue d’une gamme se mesure à partir de deux éléments.
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1 – Largeur et profondeur d’une gamme

- La largeur indique le nombre de catégories de produits différentes (lignes

de produits) offertes à la clientèle. Exemple : L = 4
- La profondeur donne le nombre de variétés différentes composant chaque
ligne de produits. Exemple : P = 8

2 – Politique de gamme

- L’augmentation de la largeur d’une gamme relève de la réflexion

stratégique. En effet, cela conduit souvent à attaquer un nouveau segment
de marché, sur lequel l’entreprise était absente, en s’appuyant sur la
notoriété préalable de la marque. Par exemple, le lancement de la Smart
par Mercedes correspondait à une volonté de pénétrer le segment des
voitures citadines, segment sur lequel le groupe n’était pas présent jusque-
là.
- L’augmentation de la profondeur d’une gamme est de nature plus
tactique, car elle élargit le choix offert à une même cible de
consommateurs et offre une adéquation plus fine aux attentes. Le
marketing a donc tendance à accroître régulièrement la profondeur des
gammes ; d’autant que, selon des marché-tests effectués, le fait d’ajouter
une nouvelle variété à une gamme (par exemple un parfum à la vanille)
améliore la perception de la gamme et favorise l’essai. En contrepartie,
l’accroissement de la profondeur complique la gestion de la production,
par multiplication des références. Le coût unitaire de production tend à
s’accroître, du fait de séries plus courtes.
 11

- Un schéma classique de gestion de gamme consiste à lancer au départ un

seul produit (ou une gamme très courte), puis à accroître la profondeur de
gamme pour consolider la phase de croissance. C’est durant la phase de
maturité que la gamme est la plus profonde. Si le produit rencontre un
franc succès, il est intéressant d’élargir rapidement la gamme autour du
produit-vedette ; celui-ci devient un « produit d’appel » qui tire le reste de
la gamme. Enfin, durant la période de déclin, on élague la gamme.
- La décision de retirer un produit d’un marché n’est pas facile à prendre.
Le responsable du produit peut faire preuve d’un certain sentimentalisme
et retarder une décision inéluctable. Le critère financier est souvent retenu
pour l’arrêt d’un produit : lorsque le produit ne dégage plus de
contribution pour la couverture des frais fixes, il est retiré du marché. Sur
le plan stratégique, cette décision peut s’avérer trop tardive, surtout si le
produit de remplacement était prêt depuis longtemps. Des procédures
d’évaluation plus sophistiquées existent. Elles se fondent sur une notation
d chaque produit avec des grilles comparables, dans leur esprit, aux grilles
de filtrage des idées de produits. Lorsque le score d’un produit est
inférieur à un niveau critique, défini à l’avance, le produit est retiré.

IV – L’analyse du portefeuille de produits

L’objectif d’une analyse de portefeuille est d’aider une entreprise multi-

produits à allouer des ressources rares entre les différents produits-marchés dans
lesquels elle est représentée.

Différentes méthodes d’analyse ont été développées, prenant la forme de

représentations matricielles, où différents indicateurs sont utilisés pour mesurer
les dimensions d’attractivité et de compétitivité. On se contentera de décrire les
trois méthodes les plus utilisées : la méthode du BCG (matrice croissance/PMR),
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la matrice McKinsey ou General Electric (la matrice attractivité/compétitivité) et

enfin la méthode (ou analyse) SWOT.

1 – La matrice du BCG

La matrice du BCG est construite autour de deux critères : le taux de

croissance du produit-marché ou du segment-cible (qui sert d’indicateur
d’attractivité) et la part de marché relative au concurrent le plus dangereux (qui
est utilisée comme indicateur de la compétitivité) :

- Sur la dimension croissance du marché, le point de référence, qui

distinguera les activités à forte croissance de celles à faible croissance,
correspond au taux de croissance du PNB en termes réels, ou à la
moyenne pondérée des taux de croissance des différents segments dans
lesquels opère l’entreprise. En pratique, les marchés en croissance sont
ceux qui augmentent de plus de 2 % par an en volume ;
- De même, sur la dimension PMR, la ligne de partage est habituellement
placée à 1 ou 1,5. Au-delà de ce niveau de référence, la PMR est forte ; en
deçà, elle est faible.

Sous-jacentes à l’analyse du BCG se trouvent deux hypothèses

fondamentales, l’une portant sur la présence d’effets d’expérience et l’autre sur
l’existence d’un cycle de vie du produit-marché classique.

Dans la mesure où ces hypothèses sont respectées, on peut identifier

quatre groupes de produits-marchés très différenciés du point de vue des
objectifs stratégiques prioritaires, des besoins financiers et des contributions au
profit : dilemmes, vedettes, vaches à lait, poids morts.
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Chaque activité peut être positionnée dans une matrice. L’importance

d’une activité peut se représenter par un cercle dont la surface est
proportionnelle au chiffre d’affaires ou à la valeur ajoutée. La surface du cercle
se détermine à l’aide de la formule suivante : rayon du cercle = k(Q/π)1/2 , où Q
désigne soit les ventes en volume, soit le chiffre d’affaires, soit la valeur
ajoutée ; k est une constante arbitraire utilisée pour calibrer la taille du cercle,
donc π peut être ignoré.

La position sur la matrice donne une indication sur la stratégie

envisageable pour chaque produit : maintien du leadership pour les vedettes ;
abandon ou profil bas pour les poids morts ; investissement et développement
sélectifs pour les dilemmes ; rentabilisation maximale pour les vaches à lait.

La position sur la matrice permet d’apprécier les besoins financiers et le

potentiel de rentabilité. Le profit est en principe fonction de la position
concurrentielle ; le besoin de financement est généralement fonction de la phase
du cycle de vie, c’est-à-dire du degré de maturité du marché de référence.

La répartition du chiffre d’affaires selon les quadrants permet d’évaluer

l’équilibre du portefeuille d’activités. L’idéal est de disposer à la fois de produits
susceptibles de générer des ressources et de produits en phase d’introduction ou
de croissance chargés d’assurer le renouvellement à terme de l’entreprise, les
besoins des seconds étant financé par les premiers.

NB :

Le mérite principal de la méthode développée par le BCG réside sans

conteste dans la solidité du développement théorique qui établit une liaison
rigoureuse entre le positionnement stratégique et la performance
financière.
 14

Cependant, il existe un certain nombre de limites et de difficultés qu’il

importe de souligner, parce qu’elles réduisent la portée générale de la
méthode :

- L’hypothèse implicite concernant la relation entre la PMR et le

potentiel de rentabilité ne permet en définitive le recours à cette
technique d’analyse que là où il y a effet d’expérience, c’est-à-dire
dans les industries de volume ;
- Les recommandations d’une analyse de portefeuille restent très
générales et constituent tout au plus des orientations qu’il faut
préciser.

2 – L’analyse SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) ou

FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces.

Cette analyse est en fait une analyse multicritère:

- Elle est qualitative et ne tente pas de déboucher sur des mesures objectifs ;
- Elle définit de manière différente les concepts d’attractivité et de
compétitivité.

Une analyse SWOT :

- Résume un audit interne en « forces et faiblesses » relatives de

l’entreprise (sa compétitivité) ;
- Synthétise en « opportunités et menaces » l’audit externe de
l’environnement (son attractivité). Les opportunités et menaces sont à
chercher principalement dans le contexte du marché (son macro-
 15

environnement politique, économique, social, technologique, écologique

et légal, rassemblé sous l’acronyme PESTEL) et dans le fonctionnement
du marché lui-même (son microenvironnement de structure de demande,
d’offre, concurrence, clientèle, distributeurs, fournisseurs, rassemblé sous
l’acronyme DOCoCliDif).

NB :

- L’analyse « opportunités/menaces » conduit à l’identification des FCS à

maîtriser pour saisir les opportunités qui se présentent. De ce point de vue
l’analyse est dynamique
- L’analyse « forces/faiblesses » permet d’identifier les ressources et
compétences dont l’entreprise dispose et de vérifier si leur combinaison
permet de relever les défis de l’environnement.
 16

Deuxième séance

I – Les options stratégiques de base

La première démarche à entreprendre dans l’élaboration d’une stratégie de

développement est de déterminer la nature de l’avantage concurrentiel
défendable qui servira de point d’appui aux actions stratégiques et tactiques
ultérieures.

1 – Les stratégies de base dans les marchés existants

On considère habituellement qu’il existe trois grandes options stratégiques

de base (M. Porter) face à la concurrence : domination par les coûts,
différenciation, concentration.

La stratégie de domination s’appuie sur la dimension productivité et est

généralement liée à l’existence d’un effet d’expérience. Cette stratégie implique
une surveillance étroite des frais de fonctionnement, des investissements de
productivité permettant de valoriser les effets d’expérience, une conception très
étudiée des produits et des dépenses de vente et de publicité réduites, l’accent
étant essentiellement mis sur l’obtention d’un prix faible par rapport à celui des
concurrents.

La stratégie de différenciation vise à donner au produit des qualités

distinctives importantes pour l’acheteur et qui le différencient des offres
concurrentes. L’entreprise tend donc à créer une situation de concurrence
monopolistique dans laquelle elle détient un pouvoir de marché, du fait de
l’élément distinctif. La différenciation peut prendre plusieurs formes : une image
de marque, une avance technologique reconnue, l’apparence extérieure, le SAV,
un réseau de distributeurs, etc. (Levitt, 1980).
 17

La stratégie de concentration (ou du spécialiste) consiste à se concentrer

sur les besoins d’un segment ou d’un groupe particulier de clients, sans
prétendre s’adresser au marché tout entier. L’objectif est donc de choisir une
cible précise et de satisfaire les besoins propres de ce segment mieux que les
concurrents s’adressant à la totalité du marché. Cette stratégie implique donc
soit la différenciation, soit la domination par les coûts mais uniquement vis-à-vis
de la cible retenue.

2 – Les conceptions de la stratégie

Deux conceptions de la stratégie peuvent être envisagées.

Conquérir les marchés existants : une première conception consiste à

choisir un marché ou un produit-marché sur lequel l’entreprise entend être
présente et sur lequel elle pourra se différencier de ses concurrents directs, soit
en exerçant des activités différentes, soit en exerçant les mêmes activités de
manières différente (Porter, 1996).

Conquérir les marchés futurs (ou l’innovation-valeur) : cette seconde

conception est plus volontariste. Il s’agit d’une stratégie construite qui consiste à
anticiper ce qu’un marché peut devenir et à développer ensuite les compétences
de l’entreprise en vue de tirer parti des futures opportunités offertes par ce
marché (Hamel et Prahalad, 1994).

II – Les stratégies de croissance

Les objectifs de croissance se retrouvent dans la plupart des stratégies

d’entreprise, qu’il s’agisse de la croissance des ventes, de la part de marché, du
profit ou de la taille de l’organisation.
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Une entreprise peut se définir un objectif de croissance à trois niveaux

différents :

- Un objectif de croissance au sein du marché de référence dans lequel elle

opère : c’est la croissance intensive ;
- Un objectif de croissance au sein de la filière industrielle, par une
extension latérale, en amont ou en aval de son activité de base : c’est la
croissance intégrative ;
- Un objectif de croissance s’appuyant sur des opportunités situées en
dehors de son domaine d’activité habituel : c’est la croissance par
diversification.

1 – Les stratégies de croissance intensive

Une stratégie de croissance intensive se justifie pour une entreprise

lorsque celle-ci n’a pas complètement exploité les opportunités offertes par les
produits dont elle dispose dans les marchés qu’elle couvre actuellement.
Différentes stratégies peuvent être envisagées :

- La pénétration du marché : elle consiste à accroître les ventes des

produits actuels dans les marchés existants. Il s’agit donc d’un objectif de
croissance organique. Plusieurs voies peuvent être envisagées :
développement de la demande primaire, augmentation de la part de
marché, acquisition de marchés, défense d’une position de marché ;
- La stratégie de croissance par les marchés : elle a pour objectif de
développer les ventes en introduisant les produits actuels de l’entreprise
sur de nouveaux marchés. Plusieurs stratégies sont possibles : nouveaux
segments, nouveaux circuits de distribution, expansion géographique ;
- Les stratégies de croissance par les produits : elle vise à augmenter les
ventes en développant des produits améliorés ou nouveaux destinés aux
 19

marchés déjà desservis par l’entreprise. Différentes possibilités peuvent

être envisagées : addition de caractéristiques, extension de la gamme de
produits ou de marques, amélioration de la qualité.

2 – Les stratégies de croissance intégrative

Une stratégie de croissance intégrative se justifie si une entreprise peut

améliorer sa rentabilité en contrôlant différentes activités d’importance
stratégique pour elle, situées dans la filière industrielle dans laquelle elle
s’insère. On établit une distinction entre intégration vers l’amont, intégration
vers l’aval et intégration horizontale :

- La stratégie d’intégration vers l’amont : elle est généralement guidée

par le souci de stabiliser ou de protéger une source d’approvisionnement
d’importance stratégique ;
- La stratégie d’intégration vers l’aval : elle a comme motivation de base
d’assurer le contrôle des débouchés sans lesquels l’entreprise est
« asphyxiée ». Pour une entreprise de biens de consommation, il s’agira
de contrôler la distribution par des systèmes de franchise ou de contrats
exclusifs, ou encore par le développement d’un réseau de magasins
propres ;
- La stratégie d’intégration latérale : elle se situe dans une perspective
très différente. L’objectif est de renforcer la position concurrentielle en
absorbant ou en contrôlant certains concurrents. Les arguments peuvent
être de nature très variée : neutraliser un concurrent encombrant, atteindre
la masse critique pour obtenir des économies d’échelle, bénéficier de la
complémentarité des gammes de produits, avoir accès à des réseaux de
distribution ou à des segments d’acheteurs, etc.
 20

3 – Les stratégies de croissance par diversification

Une stratégie de diversification implique l’entrée dans des produits-

marchés nouveaux pour l’entreprise. On établit habituellement une distinction
entre diversification concentrique et diversification pure :

- La stratégie de diversification concentrique : l’entreprise cherche à

ajouter des activités complémentaires des activités existantes sur le plan
technologique et/ou commercial. L’objectif est donc de bénéficier des
effets de synergie dus à la complémentarité des activités et d’élargir ainsi
le marché potentiel de l’entreprise ;
- La stratégie de diversification pure : l’entreprise entre dans des activités
nouvelles sans rapport avec ses activités habituelles, tant au plan
technologique que commercial. L’objectif est alors de s’orienter vers des
domaines entièrement nouveaux afin de rajeunir le portefeuille d’activité.
 21

Troisième séance

I – Les stratégies concurrentielles

La prise en compte explicite de la position et du comportement des

concurrents constitue une donnée importante dans une stratégie.

P. Kotler (1997) établit une distinction entre quatre types de stratégies

concurrentielles : les stratégies du leader, du challenger, du suiveur et du
spécialiste.

1 – Les stratégies du leader

L’entreprise « leader » dans un produit-marché est celle qui occupe la

position dominante et qui est reconnue comme telle par ses concurrents.

Plusieurs stratégies sont envisageables par la firme leader :

- Le développement de la demande primaire : essayer de découvrir de

nouveaux utilisateurs du produit ; accroître les quantités utilisées par
occasion de consommation ;
- La stratégie défensive : protéger la part de marché en contrant l’action
des concurrents les plus dangereux. Cette stratégie est souvent adoptée par
l’entreprise innovatrice qui, une fois le marché ouvert, se voit attaquée par
des concurrents imitateurs ;
- La stratégie offensive : Etendre sa part de marché par une stratégie
offensive. L’objectif est ici de bénéficier au maximum des effets
d’expérience et d’améliorer ainsi la rentabilité ;
 22

- La stratégie de démarketing : C’est la réduction volontaire de sa part de

marché, afin d’éviter les accusations de monopole ou de quasi-monopole.

2 – Les stratégies du challenger

L’entreprise qui ne domine pas un produit-marché peut choisir soit

d’attaquer le leader et d’être son « challenger », soit d’adopter un comportement
de suiveur en s’alignant sur les décisions prises par l’entreprise dominante.

Les stratégies de challenger sont donc des stratégies agressives dont

l’objectif déclaré est de prendre la place du leader.

Dans le choix du champ de bataille, deux possibilités s’offrent au

challenger : l’attaque frontale ou l’attaque latérale. L’attaque frontale consiste à
s’opposer directement au concurrent en utilisant les mêmes armes que lui, sans
chercher à l’attaquer particulièrement sur ses points faibles. Pour réussir, une
attaque frontale exige un rapport de forces nettement favorable à l’attaquant. Les
attaques latérales visent à s’opposer au leader sur une dimension stratégique
pour laquelle le concurrent est faible ou mal préparé. Une attaque latérale peut
porter, par exemple, sur une région ou sur un réseau de distribution où
l’entreprise dominante est moins bien représentée ou encore sur un segment de
marché où son produit est moins bien adapté.

3 – Les stratégies du suiveur

Le suiveur est le concurrent qui, ne disposant que d’une part de marché

réduite, adopte un comportement adaptatif en alignant ses décisions sur les
décisions prises par la concurrence. Plutôt que de s’attaquer au leader, ces
entreprises poursuivent un objectif de « coexistence pacifique » et de partage
 23

conscient du marché, en alignant leur attitude sur celle du leader reconnu du

marché.

4 – Les stratégies du spécialiste

L’entreprise qui se spécialise s’intéresse à un ou plusieurs segments et non

à la totalité du marché. La clé de cette stratégie est la spécialisation dans un
créneau. Pour être rentable et durable, un créneau doit posséder 5
caractéristiques selon (Kotler, 1997) :

- Représenter un potentiel de profit suffisant ;

- Avoir un potentiel de croissance ;
- Etre peu attractif pour la concurrence ;
- Correspondre aux compétences distinctives de l’entreprise ;
- Posséder une barrière à l’entrée défendable.

II – APPLICATION

Le portefeuille de produits de l’entreprise FB est composé de 5 unités

produits-marchés dont les ventes, ainsi que celles des principaux concurrents,
sont présentées ci-après :

Produits- Ventes Nombre de Ventes des Taux de Volume du

marchés (millions de concurrent trois premiers croissance marché
fcfa) s concurrents du marché (millions fcfa)
(millions fcfa) (%)

A 1,0 7 1,4/1,4/1,0 15 5

B 3,2 18 3,2/3,2/2,0 20 17
 24

C 3,8 12 3,8/3,0/2,5 7 15

D 6,5 5 6,5/1,6/1,4 4 12

E 0,7 9 3,0/2,5/2 ?0 4 15

Travail à faire :

Utilisez la méthode d’analyse du portefeuille développée par le BCG et

formulez un diagnostic sur l’état de santé de cette entreprise. Quelle(s)
recommandation(s) feriez-vous à la suite de cette analyse ? Pour chaque produit-
marché, quelle stratégie de croissance faudrait-il adopter ?
 25

Quatrième séance

I – Le rôle de l’innovation

Les marchés évoluent au rythme des innovations qui apparaissent et

connaissent un succès et une durée de vie variables. La stratégie d’innovation
pour une entreprise est donc cruciale, car sa pertinence peut déterminer non
seulement sa performance, mais également sa survie même dans le long terme.

1 – La nécessité d’innover

Quel que soit son secteur d’activité, une entreprise est contrainte de
renouveler régulièrement ses gammes de produits et services, pour plusieurs
raisons :

- Les besoins et les aspirations des clients changent ;

- Les concurrents modifient leur offre ;
- La demande est saturée ;
- La règlementation évolue.

2 – Les bénéfices et les risques liés à l’innovation

Les entreprises retirent un grand nombre de bénéfices de l’innovation :

- L’entreprise peut augmenter sa part de marché grâce à une offre

innovante, donc exclusive par rapport aux concurrents ;
- En lançant une innovation pertinente, on peut convaincre de nouveaux
clients d’avoir recours à la catégorie de produits et faire évoluer son taux
de pénétration ;
 26

- Elle peut augmenter les volumes consommés par chaque client ;

- En lançant une innovation radicale, on édifie une nouvelle catégorie de
produits. Il s’agit alors de « créer » un marché qui n’empiète pas sur les
marchés déjà existants ;
- L’innovation peut également permettre d’éviter la concurrence par les
prix car les clients sont souvent prêts à payer plus cher pour des
innovations.

Parallèlement, l’innovation constitue pour les entreprises une source de

dépenses considérable et génère de nombreux échecs commerciaux et financiers.
L’innovation est donc risquée pour différentes raisons :

- L’innovation peut cannibaliser les produits actuels de l’entreprise ;

- Les coûts inhérents à l’innovation sont importants ; ils comportent non
seulement des coûts de recherche et développement, mais également des
coûts de conception (coûts des tests, etc.) et enfin des coûts de lancement
(dépenses de communication, frais de référencement et coûts
commerciaux) ;
- Les taux d’échecs commerciaux sont élevés. Ils sont cependant souvent
difficiles à estimer, car la définition de l’échec commercial est variable
selon les entreprises. Il correspond souvent au fait de ne pas atteindre les
objectifs espérés en termes de chiffre d’affaires ou de rentabilité, sans que
l’on s’interroge forcément sur la pertinence de ces objectifs.

Les différents types de risques lors de la conception et du lancement d’une

innovation sont les suivants :
 27

- Le risque technologique : ne pas parvenir à mettre au point une

technologie fiable dans les délais et l’enveloppe financière prévue ;
- Le risque financier : ne pas tenir les coûts ou les prix, ou encore
cannibaliser des produits existants de l’entreprise ;
- Le risque d’image : un échec commercial ou le lancement d’un produit
qui ne remplit pas entièrement ses promesses peut avoir un impact
négatif sur l’image de l’entreprise ou de la marque.

3 – Les types d’innovation et de nouveaux produits

L’innovation est fréquemment définie comme une « invention qui trouve

son marché ». Cela signifie que, pour qu’il y ait innovation, il faut à la fois un
degré de nouveauté important par rapport à l’existant, mais également une
transformation de l’invention en une nouvelle offre mise sur un marché.

Tout nouveau produit ou service offert sur le marché n’est donc pas une
innovation. Cependant, la définition du degré d’innovation est difficile car elle
est subjective.

On distingue généralement l’innovation incrémentale, qui est une

amélioration au sein d’une catégorie de produits existante, de l’innovation
radicale, où une nouvelle catégorie de produits est créée.

Pour tenir compte du niveau d’innovation pour l’entreprise, on distingue

également :

- Les innovations pour le marché, qui correspondent à des innovations

radicales ;
 28

- Les produits nouveaux pour l’entreprise, qui sont perçus par le marché
comme des innovations incrémentales mais constituent une nouvelle
activité pour l’entreprise, ce qui réduit les risques de cannibalisation mais
implique le développement de nouvelles compétences internes et de
nouveaux partenariats ;
- Les extensions de gammes, qui s’inscrivent dans la continuité de
l’existant pour l’entreprise et pour le marché.

II – Le développement d’une nouvelle offre

1 – Le processus d’innovation

Lorsqu’une stratégie d’innovation et de développement de nouvelles

offres a été définie par l’entreprise, elle doit mettre en place un processus de
développement permettant de passer d’une idée à une nouvelle offre
commerciale proposée sur un marché.

Ce processus, souvent représenté sous la forme d’un entonnoir, doit

permettre de réaliser un certain nombre d’objectifs :

- Générer des idées innovantes et choisir les plus prometteuses ;

- Limiter les coûts ;
- Tenir les délais entre la génération de l’idée et la mise sur le marché ;
- Réduire les risques ;
- Rester fidèle à l’idée initiale lors du processus de développement tout en
restant flexible.
 29

2 – La génération des idées

Pour alimenter un processus d’innovation ou de développement de

nouvelles offres, il est nécessaire en amont de générer le maximum d’idées
innovantes.

Pour cela, l’entreprise doit s’organiser pour collecter des idées provenant
de différentes sources : les collaborateurs, des partenaires externes (« open
innovation »), des clients.

3 – Le filtrage des idées

Le but du filtrage est d’éliminer, par un tri rapide, les idées manifestement
mauvaises. Le risque est double : abandonner une bonne idée ou conserver une
mauvaise idée. Pour se prémunir contre ces erreurs, l’entreprise dispose de trois
méthodes de filtrage : l’étude documentaire, la grille d’évaluation et le test de
concept.

4 – Le test de concept

Son objectif est d’évaluer la viabilité marketing d’une idée de nouveau

produit ou service. Le test détermine l’acceptabilité de l’idée par le
consommateur et vérifie si elle correspond à une attente majeure. Il donne des
indications sur la (ou les) cible(s) les plus réceptive(s).

APPLICATION : Méthodologie d’un test de concept

 30

Cinquième séance

APPLICATION

La société MAI fabrique et vend avec succès sur le marché burkinabè, des
plats cuisinés en barquettes individuelles. Une certaine homogénéisation des
modes de vie en Afrique de l’Ouest la conduit à envisager de commercialiser ses
produits en Côte d’Ivoire, au Mali et au Niger.

L’entreprise décide de réaliser avec une société de panels un marché-test

dans ces trois pays. Les résultats du test sont présentés ci-après :

Côte d’Ivoire Mali Niger

Effectif du panel 1928 931 1 156

(foyers)

Nombre de foyers 426 94 178

ayant acheté le
produit

Nombre de foyers 43 34 32
ayant racheté le
produit

Travail à faire :

Analysez les résultats de ce marché-test. Quelles propositions pouvez-

vous faire à l’entreprise pour aborder ces marchés ?
 31

Sixième séance

I – La Marque : la créer, la protéger, la gérer

Une entreprise qui ne se pense pas d’emblée comme une marque, ou qui
ne se soucie pas de ses marques, est mal gérée. En effet, la marque est un des
leviers concurrentiels les plus puissants, une source de création de valeur, de
barrières à l’entrée et la sortie, au-delà des techniques de fidélisation.

Mais, la marque ne tombe pas du ciel ; elle se construit, se gère et se

défend : elle est un investissement qui réclame une cohérence totale, donc une
discipline.

1 - L’importance de la marque

Les secteurs où la marque « ne compte pas » sont ceux où le management

n’a pas encore entrepris une démarche à long terme pour sortir de la seule
logique du bas prix.

Le contraire d’une stratégie de marque est la démarque, la concurrence

par les prix bas. La politique de marque a pour but de faire en sorte qu’il ne soit
plus le critère n°1. D’ailleurs, dans les appels d’offres des marchés publics, on
est passé du moins-disant au mieux-disant.

Un autre concept, plus récent, se positionne comme concurrent de la

logique de marque : celui dit de la « valeur client » (lifelong customer value) :
il s’agit d’envisager chaque prestation offerte à un segment, donc non en
fonction de sa rentabilité ponctuelle, mais cumulée, actualisée dans le temps. Par
exemple, on peut proposer des prêts déficitaires aux étudiants des grandes écoles
car, si on sait les fidéliser, on leur proposera plus tard des prêts à l’installation,
ou des prêts immobiliers attachés à un compte-courant donc bien plus rentables.
 32

2 - La marque : point de convergence du droit, de la comptabilité et du

marketing

Etymologiquement, la marque est un signe. A l’origine, celui-ci montrait à

qui appartenait l’objet, sa provenance : la marque de fabrique. Avec le temps, il
a désigné une qualité de l’objet et enfin s’est chargé de distinguer l’acheteur lui-
même, d’être un badge.

Pour les juristes, la marque est un signe qui « authentifie la provenance

et différencie des concurrents ». En droit, la marque n’existe que si elle est
déposée auprès de l’INPI, et auprès d’instances africaines.

Pour les comptables, il existe dans le bilan des entreprises, à l’actif, au

sein des immobilisations immatérielles, une ligne « marques et brevets ». Les
marques ont donc une valeur monétaire qui contribue à la valorisation du
patrimoniale de l’entreprise.

Pour le marketing, la marque est un nom qui symbolise une proposition

de valeur durable, unique et forte, aux yeux d’une cible.

3 - Qu’est-ce qu’une marque forte ?

Une marque est un nom qui a du pouvoir, celui d’influencer. Cela

commence par un bon nom, logo et design. Mais, la marque va bien au-delà de
l’attractivité des noms et signes. C’est ce qu’elle symbolise aux yeux des
prospects qui constitue la base de sa valeur, le fameux capital-marque
(consumer based equity

).
 33

La marque n’a de force que si elle a acquis la capacité de symboliser une

excellence spécifique ou des valeurs clients uniques.

A côté de la consumer based requît (active dans la perception des

clients) il existe une autre définition de la valeur d’une marque, appelée
company base equity. Il y a un rapport étroit entre ces deux notions, car le
cash-flow prévisionnel vient des achats des consommateurs, donc du désir qu’ils
ont de cette marque en particulier, avec sa prime de prix.

Une marque est forte quand elle est devenue le critère de choix n°1 du
consommateur.

Ne pas tout appeler marque. En effet, dans le domaine des marques, il

existe un très grand nombre de termes, de concepts, dont beaucoup sont utilisés
en anglais. Ceci crée une opacité qu’il faut dissiper :

- Un label est un signe décerné par une autorité officielle qui atteste du
respect d’un cahier des charges objectif sur la qualité du produit, son
mode de production, etc. ;
- Une AOC (appellation d’origine contrôlée) est un signe qui atteste du
respect d’un cahier des charges préservant la typicité des méthodes de
production (depuis le lieu exclusif, les matières premières de ce lieu, les
rites de production, de conservation, etc.). L’AOC ne dit rien sur la qualité
objective du produit ;
- Une enseigne est une entreprise qui redistribue via ses magasins des
produits qu’elle achète ailleurs et qu’elle ne conçoit pas, le tout au service
d’un concept unificateur. Darty, Amazon, Conforama sont des enseignes.
En revanche, Celio est une marque qui a ses propres magasins. Certaines
enseignes ont néanmoins voulu aussi offrir dans leurs rayons des produits
qu’elles conçoivent elles-mêmes : c’est le cas de Carrefour et de
Décathlon. Ces produits sont nommés « marque-enseigne » s’ils sont
 34

signés du nom de l’enseigne (les produits Carrefour) ou marque-propre

s’ils ne le sont pas (Reflets de France chez Carrefour) ;
- Une marque-entreprise (corporate brand) renvoie au profil d’image
que l’on veut donner de l’entreprise et de ses produits. C’est un choix
fondamental : faut-il ou non faire de l’entreprise une marque ? Comment
agencer cette marque avec celle de ses produits et services ? En B to B, la
confiance se construit par la taille de l’entreprise, signe de sa pérennité.
Dans un marché de grande consommation, on privilégie la différenciation
des produits au maximum, surtout s’ils sont concurrents dans le même
marché : leur donner une marque chapeau commune, très visible, nuirait à
cet objectif ;
- La notion de megabrand n’est qu’une emphase pour signifier une
marque de plus d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires. La notion de
masterbrand renvoie, quant à elle, à une marque qui recouvre de
nombreuses sous-catégories de produits : par exemple, la marque L’Oréal
Paris recouvre des shampoings, de la coloration, du maquillage et du soin
de peau. On parlera aussi de marque ombrelle pour qualifier cette largeur
de marque. L’émergence croissante du masterbrand résulte d’une
nécessité de regrouper ce qui était hier des marques-produits
indépendantes, avec leur propre publicité, sous une égide commune. Les
coûts de communication allant croissant, maintes petites marques n’ont
plus les moyens d’atteindre la taille critique, le seuil des dépenses médias,
pour être visibles.
 35

4 - La durée de vie des marques

Les marques ont-elles un cycle de vie ? Oui, si l’on s’en tient aux
marques-produits car à la marque ne correspond qu’un seul produit : le cas Vélo
Solex est typique ; en revanche, bien que la 2 CV ne puisse plus exister, la
marque Citroën est encore là.

Le but du management de marque est la pérennité. La marque a donc

vocation à durer. Pour cela, l’entreprise doit remplacer des produits déclinants
par des produits innovants.

Peut-on revitaliser une marque défunte, qui aurait cessé toute activité
depuis longtemps ? En tout cas il existe un vrai marché de repreneurs de ces
marques qui ont une histoire, un mythe, et parfois encore une notoriété assistée.

5 - La politique de marque

Tout au long de la croissance en effet se posent des questions nouvelles en

termes de marque :

- Le challenge du second produit : la première étape de la croissance

consiste à lancer le second grand produit de la marque, dans la même
catégorie, plus cher ou moins cher, visant soit à fidéliser les clients lassés
du premier, soit à capter une clientèle un peu différente. Ce second grand
produit est le plus difficile à lancer car c’est lui qui va révéler les attributs
vraiment centraux de la marque (donc transverses à la gamme) et de ceux
qui n’étaient liés qu’au premier produit. Lorsqu’il n’existait qu’un seul
produit de la marque, on ne pouvait faire la différence entre ce « noyau de
marque » (les valeurs non négociables) et la « périphérie » (celles qui
dépendent de chaque produit de la gamme) ;
 36

- Jusqu’ où la globalisation ? Dans un monde qui se globalise, la

croissance de l’entreprise peut passer immédiatement par l’international.
Chacun reconnaît que, compétitivité des coûts oblige, l’ère de l’adaptation
de la marque et de ses produits à chaque pays est révolue. Aujourd’hui la
question est plutôt celle du curseur : quel degré de globalisation ou au
contraire d’adaptation mettre en œuvre pour à la fois augmenter les ventes
localement, et maintenir l’attractivité intrinsèque de la marque, son
identité ?
- Jusqu’où l’extension sous un même nom de marque ? La stratégie
d’extension de marque (Brand-stretching) consiste à utiliser le nom
d’une marque connue pour lancer un nouveau bien dans une autre
catégorie de produits. Quelles que soient les théories de départ, la pratique
de l’extension de marque repose sur le principe que le consommateur
transférera les informations qu’il possède sur la marque à l’extension.
L’objectif est de pouvoir bénéficier immédiatement, et donc à moindre
coût, de la notoriété de la marque et de la qualité perçue à son évocation.
Précisons que l’extension de marque peut être considérée comme un
nouveau produit d’une marque existante, classé de façon majoritaire par
les consommateurs dans une famille de produits différente de celle(s) que
la marque commercialise actuellement.
EXEMPLE : Bic commença par bâtir sa marque sur une innovation
majeure : l’introduction du stylo jetable offrant des kilomètres d’écriture
sans baver. Puis Bic chercha d’autres catégories pour exploiter son savoir-
faire (core competence), la maîtrise des plastiques, et sa connaissance de
la grande distribution. Il fallait trouver des secteurs en croissance où cette
core competence pouvait faire des ravages chez les concurrents en
déstabilisant les préférences des consommateurs : ce furent les briquets
jetables dont Bic est désormais le leader mondial. Ce faisant Bic eut à
prendre une décision majeure : devait-il vendre aussi le briquet sous la
 37

marque du stylo-bille ? Cette décision s’appelle l’extension de marque :

que mettre sous le nom de la marque ? Jusqu’où ne pas aller trop loin,
hors de la catégorie d’origine ? Tout dépend de la stratégie et des
ressources.

- Le dilemme des portefeuilles de marques : Comment dominer un

marché avec une seule marque ? La difficulté est que toute marque a ses
limites : il existe des clients qui recherchent autre chose. La réponse des
entreprises est d’organiser la concurrence en leur sein via un portefeuille
de marques. Par exemple, le groupe Volkswagen a un portefeuille de
marques couvrant tous les besoins depuis l’entrée de marché avec Seat et
Skoda jusqu’au haut de gamme avec Audi, le luxe avec Bentley,
Lamborghini et Bugatti. Mais une politique de marques séparées a un
coût : celui de tout devoir doubler (usines, staffs, administrations,
publicité, etc.). C’est pourquoi certains groupes multimarques vont mal :
ils ne peuvent plus soutenir en communication certaines de leurs marques
et tentent de les regrouper de façon un artificielle et hâtive sous des noms
ombrelles de circonstance. Ou bien ils décident de passer de la logique
multimarque (house of brands) à la logique monomarque ombrelle
(branded house) : c’est ce que fit avec succès Vinci il y a une quinzaine
d’années ;
- Marques globales et marques locales : Les groupes mondiaux croissent
de deux façons : soit en déroulant mondialement dans le temps leur
marque (McDonald’s, Coca-Cola, IBM, etc.) ; soit en achetant des parts
de marché local et des entrées dans la distribution via des marques locales
leaders dans leur pays. Ces groupes se trouvent vite alors dépassés par la
complexité de leur portefeuille de marques (globales, régionales, locales),
donc le risque d’inefficiences et de coûts qui nuisent à leur croissance
 38

rentable. Une stratégie classique est celle du changement de nom des

marques locales pour bâtir alors une méga-marque mondiale. Alors les
consommateurs médusés assistent à la disparition de marques locales sans
en comprendre la raison. Cette destruction de valeur (en cas de marque
locale forte et affective) doit être justifiée par une vraie stratégie à long
terme.

Comment concilier alors réduction des coûts et portefeuille de marques

globales et locales ? Les marques locales sont souvent des trésors de
rentabilité : les clients leur vouent presque un culte, elles font partie de la
nation, de la communauté. D’où un très fort attachement, des taux record de
fidélité, donc d’insensibilité au prix.

Pour concilier brand equity et économies, les groupent raisonnent par

plateforme. Peu importe le nom local de la marque dès lors que tout le reste est
commun d’un pays à l’autre : le positionnement, le produit, le packaging, la
cible, la communication publicitaire, le format du site Internet.

NB : Le Cobranding ou « comarquage »

Le cobranding est l’association de deux noms de marques pour

commercialiser un seul produit. C’est généralement une stratégie double gagnant
(win-win). Il permet de cumuler la notoriété de deux marques et d’élargir sa
cible en touchant les clients de l’autre marque.

Il existe deux types de cobranding : le cobranding stratégique et le

cobranding tactique.
 39

1 – Le cobranding stratégique

C’est une alliance à long terme qui demande des investissements

importants de la part des deux partenaires. Il allie des noms et des attributs
propres à deux produits :

- Le cobranding de produits associe deux produits pour en créer un

troisième à valeur ajoutée aux yeux des acheteurs (Braun et Oral B
lancent une brosse à dents électrique) ;
- Le cobranding de composant ou d’ingrédient apporte la caution d’un
constituant connu au produit dans lequel il est incorporé ;
- Le cobranding de licence d’exploitation permet de se servir d’un
concept à succès dans un produit de catégorie différente (Twingo
Benetton) ;
- Le cobranding de distribution crée un réseau de distribution commun à
des marques différentes ;
- Le cobranding géographique permet à une marque d’utiliser le réseau
d’une autre.

2 – Le cobranding tactique

Il est temporaire et consiste à associer simplement deux noms de marques.

Il est principalement utilisé dans un but de communication ou de promotion
momentanée :

- Dans le cobranding de communication, deux marques font une publicité

commune, pour s’apporter une caution mutuelle et/ou de répartir les coûts
publicitaires pour un même impact cognitif ;
 40

- Dans le cobranding de promotion, une marque peut s’associer un

personnage afin d’affiner son image ; elle peut offrir une autre marque en
cadeau promotionnel ou plusieurs produits d’une même entreprise dans un
assortiment spécial.

Septième séance

I – Les modèles analytiques du canal de distribution

Le recours à des intermédiaires spécialisés pour la prise en charge des

activités de distribution obéit en premier lieu à une logique de minimisation du
coût de mise à disposition du bien ou service auprès de l’acheteur final. Mais le
canal de distribution est aussi une organisation rassemblant des institutions dont
les objectifs ne sont pas systématiquement convergents : il justifie donc aussi
des analyses adoptant le cadre de la théorie sociale des organisations. Alors que
les modèles fondateurs considéraient que l‘organisation du canal résultait de
choix discrétionnaires du fournisseur, la montée en puissance des entreprises de
distribution exige la prise en compte de l’autonomie de leur stratégie, et
débouche sur des modèles stratégiques du canal de distribution. Enfin, le
développement du commerce électronique a ouvert de nouvelles voies
théoriques pour explorer l’alternative que constitue la vente à distance par
rapport à la vente en magasins.

1 - Les modèles économiques

Les analyses économiques des canaux de distribution reposent sur un

même principe : l’objectif du producteur est d’atteindre un coût de distribution
minimum pour ses produits et services, et il recherche pour cela une allocation
optimale des différentes fonctions de distribution entre les intermédiaires
possibles sur la seule base de leur fonction de coût.
 41

Dans la mesure où les frais fixes sont dominants dans la structure des
coûts de distribution, toute variation du volume d’activité doit entraîner une
nouvelle évaluation des coûts proposés par les différents partenaires potentiels.

Deux catégories de coûts associés à la fonction de distribution doivent être

distinguées :

- Les coûts de réalisation des fonctions de distribution, tels que les coûts de
stockage, de transport ou encore de différenciation finale du produit ;
- Les coûts de transaction, qui correspondent à l’ensemble des coûts
résultant de la réalisation d’une transaction économique : coût de la
recherche d’information, coût de la négociation et coût de la surveillance
de l’exécution du contrat.

La théorie des coûts de transaction est bien adaptée à l’analyse des

décisions prises par un producteur pour organiser le canal de distribution de ses
produits. Elle a en effet pour objectif de rendre compte de l’arbitrage entre le
recours au « marché », c’est-à-dire aux prestations d’un agent indépendant, et le
recours à la « hiérarchie », c’est-à-dire à l’intégration de l’activité de
distribution.

2 - Les modèles sociologiques

Les modèles économiques butent sur des configurations de canaux qui

poursuivent un autre objectif que la seule minimisation des coûts.

Les analyses sociologiques des canaux prennent en compte d’autres

variables que le coût de distribution pour rendre compte des relations entre les
membres du canal (des Garets) :
 42

- La confiance entre les acteurs, résultant par exemple de relations

anciennes qui ont permis d’atteindre de bons résultats économiques ;
- Le pouvoir qu’un membre du canal est susceptible d’exercer sur les autres
membres, par exemple lorsqu’il est considéré comme une référence pour
les autres acteurs du fait du prestige attaché à sa marque ;
- Le conflit qui peut aussi se développer en cas de divergences entre les
objectifs d’un membre du canal, même si ce conflit se traduit par des
conséquences économiques négatives.

3 - Les modèles stratégiques

Les modèles stratégiques des canaux transposent au secteur de la

distribution les apports du modèle de M. Porter, notamment les trois stratégies
génériques : la domination par les coûts, la différenciation, la concentration sur
un segment.

La transposition de ce modèle au commerce de détail a fait appel à la

théorie de la roue de la distribution. Selon la théorie de la roue, une nouvelle
forme de vente au détail apparaît toujours sur le marché en se différenciant des
formules établies par un coût de distribution plus faible, qui lui permet de
proposer des prix plus faibles que ceux des détaillants établis.

La théorie de la roue rend correctement compte des principales

innovations introduites depuis le XIXe siècle dans le commerce de détail : le
grand magasin, le magasin populaire, le supermarché, l’hypermarché et le hard
discount sont en effet apparus sur le marché avec un avantage de coût qui s’est
ensuite érodé sous l’effet de l’affrontement concurrentiel qui pousse à la
recherche d’une différenciation plus qualitative.
 43

La théorie du Big Middle enrichit cette analyse de la roue en identifiant

trois options stratégiques pour le détaillant :

- Le maintien d’une position offensive sur le critère prix en développant le

modèle du low-cost, c’est-à-dire la recherche constante du coût de
distribution le plus faible répercuté dans les prix bas. La stratégie du hard
discounter ALDI ou de l’américain Wal-Mart s’inscrit dans cette
démarche ;
- La recherche d’une différenciation délibérément qualitative, qui permet la
pratique de marges élevées dans la mesure où il n’existe pas de
concurrence directe pour le format ;
- Les autres détaillants se trouvent enfermés dans l’affrontement direct
prédit par la théorie de la roue : la majorité des enseignes sont donc
prisonnières du Big Middle, proposant une offre peu différenciée qui les
conduit à un affrontement assez stérile à long terme à coups d’opérations
promotionnelles qui ne peuvent que dégager des bénéfices très ponctuels.

4 - La théorie de la longue traîne

La structure classique d’un assortiment peut être analysée par la loi de

Pareto : en moyenne, 20 % des références contribuent à 80 % du chiffre
d’affaires. Mais les 80 % des références qui ne procurent que 20 % des ventes
jouent un rôle primordial dans la construction de l’image de l’enseigne perçue
par les clients.

La théorie de la « longue traîne » (long tail) se fonde sur ce constat (80 %

des références, 20 % des ventes) pour suggérer une alternative stratégique à
l’organisation du canal de distribution. Alors que les distributeurs ont tendance à
concentrer leur offre autour des références qui procurent la plus forte rotation, et
se trouvent donc exposés à une concurrence directe, analysée par la théorie du
 44

Big Middle. Il est possible de se différencier durablement en proposant dans

l’assortiment la quasi-totalité des produits disponibles à un moment donné sur le
marché, qui sont associés à des fonctions de demande beaucoup plus limitées.
Une telle stratégie n’est pas praticable dans des magasins « réels », car les coûts
de détention d’un tel stock dans de nombreux magasins seraient intenables. En
revanche, la vente sur Internet permet de combiner un stock central unique et un
accès potentiel à tous les consommateurs et ainsi de fonder le développement du
distributeur sur le marché de la longue traîne.

II – Applications

1 – La gestion des supérettes par les acteurs des boutiques

2 – L’évolution des boutiques vers le libre service et les supérettes

3 – La « vente dans les brouettes »

4 – La vente de CD « piratés » (contrefaits)

 45

Huitième séance

I – La tribu : nouvelle cible des responsables marketing

Depuis deux décennies, le marketing s’intéresse moins au comportement

du consommateur isolé qu’au comportement des consommateurs regroupés en
communautés ou tribus éphémères construites autour d’un totem qui peut être
pris à l’intérieur ou à l’extérieur du système marchand.

Les hypothèses tribales ou communautaires de la consommation et du

marketing ont vu conjointement le jour au milieu des années 1990 aux USA et
en France.

Dans cette approche, le lien importe plus que le bien pour les
consommateurs actuels, c’est-à-dire qu’un bien peut être acheté plus pour
l’appartenance à une communauté qu’il permet que pour ses fonctionnalités
propres.

Les années 1990 sont celles de la grande vague du marketing relationnel

et de ses dérivés type one-to-one et CRM (Customer Relationship Management)
qui s’appuient sur une prospective opposée : une individualisation croissante des
comportements des consommateurs conduisant à une personnalisation des
démarches marketing.

Une tribu, au sens postmoderne du terme, est un ensemble

d’individus non forcément homogènes (en termes de caractéristiques socio-
démographiques) mais interreliés par une même subjectivité, un même
affect et capables d’actions collectives vécues intensément bien
qu’éphémères. C’est donc bien plus qu’un simple agrégat d’individus, c’est un
groupe qui se forge par l’interdépendance de ses membres.

La notion de tribu englobe ainsi :

 46

- Le lien effectif entre deux ou plusieurs individus dans le cadre de groupes

affinitaires de taille réduite ;
- Le lien imaginaire qui permet à chacun de se sentir partie d’un tout à
saveur communautaire lié à un objet ou un lieu de culte.

Ce concept de tribu de consommation est à mettre en parallèle avec deux

concepts voisins avec lesquels souvent il est confondu :

- Le concept de sous-culture de consommation ;

- Le concept de communauté de marque proposé pour décrire les liens entre
consommateurs autour de certaines marques.

II – Les chaînes moyens-fins

1 – Les spécificités de la démarche

Initialement, une chaîne permet de faire les liens entre trois niveaux : les
attributs, les conséquences et les valeurs.

Olson et Reynolds (1983) ont fait une distinction plus fine en subdivisant
chacun des éléments précédents en deux niveaux intermédiaires. On abouti alors
à une hiérarchie qui correspond aux chaînages : attributs concrets →attributs
abstraits →conséquences fonctionnelles →conséquences psychosociologiques
→valeurs instrumentales →valeurs terminales. Il est important de souligner
d’ores et déjà que l’ensemble de ces six éléments n’est pas forcément présent
dans les chaînes qui sont évoquées par les consommateurs. Cette distinction en
six niveaux d’abstraction est théorique. Les frontières au sein d’une même
catégorie (les attributs abstraits et concrets) ou entre catégories (les
 47

conséquences psychosociologiques et les valeurs instrumentales) peuvent en

effet être floues, voire subjectives.

Il convient d’opérer une distinction entre les chaînes moyens-fins

individuelles et les chaînages cognitifs résultants sur l’ensemble de la
population.

Globalement, une chaîne moyens-fins se définit comme le résultat de la

connexion entre les attributs d’un produit, les conséquences que le
consommateur en retire et les liens éventuels avec ses valeurs personnelles.

Le point principal est que le consommateur s’implique dans un achat, de

manière à en retirer certaines conséquences qui, elles-mêmes, satisferont ses
valeurs premières. Mais avant tout, c’est la structure valeur → conséquences →
attributs qui représente l’aspect central du modèle : les valeurs montrent la
direction principale, les conséquences représentent des modes de comportement
particuliers dans des situations spécifiques et les attributs correspondent à ce qui,
dans le produit actuel, satisfait les conséquences recherchées. Comme tous les
consommateurs ne partagent pas les mêmes valeurs, ils auront bien sûr des
chaînes différentes, c’est-à-dire des liens attributs → conséquences → valeurs
différents. En définitive, c’est la connaissance de cette structure qui permet de
mieux connaître les chaînages représentatifs des processus de décision dans
l’achat d’un produit donné.

2 – La collecte d’information

Dans la pratique, la collecte d’information s’effectue de manière

qualitative sur un échantillon d’ordinaire limité en taille. Il importe néanmoins
de s’assurer que celui-ci est assez important pour engendrer un nombre de
chaînes représentatives de la totalité du processus cognitif mis en jeu dans
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l’achat du produit concerné par l’étude. Par ailleurs, cet échantillon doit, autant
que possible, être représentatif de la population étudiée. En règle générale, la
taille des échantillons est d’environ une centaine de personnes. Ce nombre
relativement peu important est conditionné par la durée des entretiens, qui dans
leur forme classique durent en moyenne entre 30 et 60 minutes, et par le fait
qu’on arrive rapidement (dès une cinquantaine d’entretiens) à avoir la quasi-
totalité des chaînages existant dans la population totale, d’autant plus que
plusieurs chaînes peuvent être mentionnées par un même individu.

La méthode de collecte la plus opérationnelle est celle des entretiens par

cartes proposée par Valette-Florence et Rapacchi (1991). Elle consiste à
engendrer dans un premier temps, par le biais d’un ou deux entretiens de groupe,
si possible de manière exhaustive, l’ensemble des attributs, conséquences et
valeurs qui sont supposés décrire les chaînages cognitifs relatifs à la
consommation d’un produit donné. Pour chacun des niveaux (attributs,
conséquences, valeurs), des cartes vierges sont aussi laissées à la discrétion des
personnes interrogées de manière à ce que celles-ci puissent mentionner des
éléments qui n’auraient pas été préalablement générés par l’entretien qualitatif.

Concrètement, on demande aux personnes interrogées de commencer par

l’ensemble des cartes concernant les attributs, puis de répertorier ces attributs en
deux ou trois paquets. Le premier concerne les attributs jugés peu importants, le
deuxième ceux qui sont jugés moyennement importants, et enfin le dernier
paquet concerne les attributs qui sont jugés les plus importants dans l’acte
d’achat.

On demande alors à l’individu de sélectionner dans le paquet des attributs

importants celui qui paraît primordial. Cet attribut est placé devant lui et sert
donc d’ancrage. On répète ensuite le processus pour les conséquences en
demandant, parmi l’ensemble des cartes relatives aux conséquences jugées les
plus importantes, de sélectionner celles qui sont directement liées à l’attribut
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sélectionné. Le processus est répété de la même manière jusqu’au niveau des

valeurs. Cette possibilité offre ainsi l’avantage de pouvoir engendrer une
nouvelle chaîne commençant par le même attribut si la personne en fait la
demande expresse. De même, des conséquences ou des valeurs qui ont déjà été
évoquées dans la première chaîne peuvent être également réintégrées dans la
deuxième chaîne. Ce mode de collecte diffère donc légèrement de l’approche
initiale proposée par Reynolds et Gutman (1988). Cette dernière conduit en effet
à l’obtention de chaînes dissemblables entre elles, puisque les éléments sont en
général différents, l’attribut initial, en particulier, n’étant jamais le même.

3 – L’analyse des chaînes moyens-fins

- ACM
- Analyse typologique
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Neuvième séance

I – La méthode du questionnaire dual

1 – Distinction : attribut important/attribut déterminant

2 – Collecte des attributs importants

A partir d’un échantillon de 15 individus : entretiens non directifs

Résultat : liste des attributs importants

3 – Sélection des attributs déterminants : Par la méthode du QD :

a) Sélection d’un échantillon de 30 individus

b) Demander à chacun des 30 individus d’attribuer 2 notes :

- une note d’importance : de 1 à 5 (NI)

- une note de différence : de 1 à 5 (ND)

4 – Calcul des scores de déterminance : SD = NI X ND

5 – Calcul du SD moyen : SDM = Somme des SD/N

6 – Tout attribut dont le SD est supérieur ou égal à SDM est qualifié de

déterminant.

II – Les ambiguïtés de la segmentation marketing

- Arbitrage taille/homogénéité des segments

- La non stabilité des segments : les solutions du secteur informel ivoirien
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Dixième séance

I – La concentration marketing : une solution pour les restaurants

traditionnels

II – L’intérêt du géomarketing

Le géomarketing est une application spécifique de l’économie spatiale.

Les recherches effectuées dans cette dernière discipline reposent sur le principe
général selon lequel les distances et l’organisation des phénomènes dans
l’espace géographique exercent une véritable influence sur l’économie :
parcourir une distance a un coût, implique une mise en œuvre technologique et,
par conséquent, produit un effet économique mesurable.

Le marketing intervient là où s’arrête l’économique et s’intéresse à

l’incidence du coût sur le comportement du consommateur. Le coût étant, bien
entendu, constitué de tous les facteurs constitutifs du produit appelé marketing
mix : produit, communication, distribution, prix.

La motivation du consommateur vient en complément de la mesure du

coût économique et suppose que l’on sache cibler de quels individus il s’agit
afin d’optimiser les coûts du mix. Or la démographie et la sociologie
géographique montrent clairement que la distribution spatiale des individus
présente, entre autres indices significatifs, une typologie liée à leur localisation
dans l’espace.

Grâce aux outils développés dans le cadre de la recherche en économie

spatiale, nous constatons que l’observation peut encore progresser en mesurant
les comportements qui distinguent les individus : mobilité, classes relatives à
l’attractivité, typologie des zones d’habitat, etc. Le géomarketing va donc
naturellement s’intéresser aux questions sensibles de l’identité, de l’écologie,
des comportements, en résumé, à ce qui fait la réalité du consommateur.

Le géomarketing peut être ainsi défini comme étant l’analyse du

comportement des individus économiques dans l’espace. De nombreuses
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disciplines analysent le comportement des individus ; le géomarketing se

focalise sur l’aspect économique des attitudes des personnes, des ménages ou
des entreprises.

Par ailleurs, l’espace peut s’analyser sous quatre principaux aspects :

- Géographique

- Economique

- Démographique

- Sociologique

Le comportement des individus est intimement lié à son appartenance à

chaque particularité de ces quatre grandes catégories. Comme aucun individu
n’appartient de façon absolue, strictement aux mêmes espaces, on ne peut que
conclure qu’il n’existe pas deux individus qui aient un comportement
absolument identique. Outre ces aspects d’appartenance, il faut bien entendu
tenir compte de l’historique de chaque individu, son patrimoine génétique, ses
attitudes apprises...

Tout ceci fait que nous ne pouvons conclure que l’analyse du

comportement global d’un individu est extrêmement complexe de par la
diversité que l’on doit rencontrer. Toutefois, pour l’analyse nous devons
admettre les postulats logiques suivants :

- Il existe un lien rationnel entre l’individu et l’espace dans lequel il se

situe ;

- Chaque individu pris au hasard dans un espace donné a une propension à

se comporter comme n’importe quel autre individu du même espace ;

- Les conditions de comportement dans l’espace ne sont pas illimitées :

l’espace environnant l’individu est d’une nature et pas d’une autre ; le
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comportement de l’individu se matérialise dans un espace connu et dont

l’élasticité est limitée ;

- Les analyses de comportement effectuées en géomarketing se rapportent

non pas au comportement en général, mais à une attitude particulière vis-
à-vis d’un produit, d’un service bien identifiés et qui répondent à des
motivations précises.