Le lien stratégie – structure:

Organiser pour la
performance

Master 1 MP
Emil Turc, IMPGT
Structure sociale et relations de
contingence
ENVIRONNEMENT

Culture

Structure Structure
sociale ORG physique
Pilotage/finalités

Technologie

2
LIRE

 Simons, R., Dávila, A., & Kaplan, R. S. (2000)

Performance measurement & control systems for
implementing strategy. Pearson Education
 → Chap I.3.

3
Structurer pour piloter les
performances
⚫ Structure (déf simplifiée):
⚫ manière dont les individus et les ressources sont
agencés et coordonnés pour répondre aux objectifs de
l’organisation

⚫ Performance <==> structures:

==> Faciliter les flux du travail (physique et informationnel)
<== Concentrer l’attention et l’énergie des individus (unités
de travail, sphères de contrôle, de responsabilité)

⚫ Questions:
⚫ - Comment organiser les individus et les ressources dans
les unités de travail? – différenciation et intégration
⚫ - Quelles implications sur la mise en œuvre des
objectifs?

⚫  Analyse des unités de travail et des structures de

responsabilité
Structure – les unités de travail

⚫ Déf: groupement des individus par activités reliées et qui sont

responsables pour leurs performances

⚫ Critères de groupement  nature des tâches des employés (ex. atelier

d’usine, dépt. de comptabilité, Unité d’Affaires)

⚫ Responsabilité =
⚫ ce que l’unité est sensée produire
⚫ standards de performance
⚫ Les récipiendaires (organigramme)

⚫ Imbrication des unités dans la structure

⚫ équipes de production < usine < division de production < unité géographique destinée à
servir un marché < la division internationale < organisation entière
Structure – les unités de travail-
choix des groupements

⚫ Groupement par les processus de travail (fonction)

⚫ Groupement par le marché (division, unité d’affaires)

Structure – les unités de travail-
choix des groupements
⚫ Le groupement fonctionnel (ex.)
⚫ Issu du développement normal d’une organisation
▪ Efficacité de la spécialisation (compétences, temps et attention)
⚫ Fonction:
▪ composante de base des structures qui contient des employés et des
managers spécialisés dans un processus de travail donné
⚫ Avantages (ex. Folz PSA/PC):
⚫ Éviter les doublons (meilleure exploitation)
⚫ Économies d’échelle (ex. volume appro) + ressources → efficacité et efficience
⚫ Mieux cultiver les compétences (ex. hôpitaux, univ.)
⚫ Responsabilités assignées (fin./ non fin)
⚫ Dpt Mktg et ventes / Unité de production / Santé

⚫ Avantages du groupement fonctionnel → … coûts réduits et qualité

⚫ Désavantages: coordination transv quotidienne
VA
Coord. Créativ. & Suivi SCMP
unités apprentiss.
SCMP croisé
 Structure – les unités de travail-
choix des groupements
Respons
abilité sur
⚫ Le groupement marché les
⚫ Groupement produit résultats
▪ Désignation: division produit compt.,
▪ → concentrer l’attention (par sous-classes de produits - IBM) gest fin.
▪ Avantage: des actifs
▪ Éviter les deséconomies de production/R&D/Mktg & distribution
▪ Efficacité du management: K & spécialisation (ex. Sony Eric. Portable VS télé)

⚫ Groupement client
▪ Petit no de grands clients, distinctions fortes (ex. imagerie médicale gouv, ind.)
▪ Avantage :
▪ lorsque Expertise et connaissance spécialisées (forces vente,
canaux distribution, lois règlements spécifiques)
▪ + opportunités d’affaires (ex. Accenture)
▪ Modalité
▪ Séparation du mktg et ventes (grands comptes) OU séparer
l’intégralité des processus de création de valeur
Structure – les unités de travail-
choix des groupements
⚫ Le groupement marché
⚫ Groupement géographique
▪ Régions (ex. agences régionales FT)
▪ But: merchandising et vente
▪ Avantage:
▪ Spécialisation (langues, goûts, préf., lois, règlements, …)
⚫ ------------------------------------------------------------------------
⚫ Bénéfices du groupement marché →
▪ Réactivité, coordination moins nécessaire car performance
immédiatement visible
⚫ Coûts →
▪ Transfert d’information et d’intelligence économique
▪ Ex. L’Oréal
⚫ Arbitrages structurels entre spécialisation et réactivité
(niveaux intermédiaires de l’organigramme)
 Managers, structure et
responsabilité
⚫ Une grande variété de configurations structurelles (niveaux et
critères de groupement)

Dirigeants

Recherche Dirigeants
et Finance et
Marketing Production
développem administration
ent Productio Recherch Finances
Marketing e et et
n
Marché des appareils radio de grande développ administr
consommation (particuliers) ement ation

Marketing et
Marketing et Ventes Marketing et Ventes
Amérique du Nord Europe
ventes
Asie et Pacifique
Organigramme d’une structure
fonctionnelle
Structure fonctionnelle avec prolongement géographique des Ventes et
du Marketing
Managers, structure et
responsabilité

Dirigeants

Division produits Division produits

Division produits
Radio de Grande Téléphonie
Aéronautique
Consommation portable

Finances et Mark
Production R&D
administration eting

Am Asie
N Pacifique
Europe

Organigramme de Structure divisionnaire

Managers, structure et
responsabilité

Président Directeur Général

Vice-Président Vice-Président Vice-Président Vice-Président

Marketing Production R&D Finances

Directeur
Régional AmN

Directeur
Régional
Managers et pratiques managériales

⚫ Organigramme:
⚫ = Rattachement + étendue du contrôle (– sphère des responsabilités –
sphère d’attention)
⚫ Or, groupement + étendue du ctrl + sphère de responsabilité ➔
sphère d’attention des managers ➔ performance

⚫ Étendue du contrôle:
⚫ Ressources sous le contrôle direct du manager
Délégation
⚫ Sphère des responsabilités:
⚫ = ensemble des mesures de performances utilisé pour évaluer les
réalisations du manager
▪ Revenus, coûts, profits nets avant les taxes, retour sur investissement (qui?)

⚫ La responsabilité par centres de coûts

▪ La + étroite / variable suivie / budgets et production / suivi dépenses /
fonctionnel
⚫ La responsabilité par centres de profits
▪ La + large / variable suivie / revenus, voire actifs / implications en termes de
décision
 Links between Strategy, performance, and structure
Information and management control

Information
Durability of on outcomes
impacts
Output
Information
Information
on activities

Information
on input

Costs of
Information

SBSem Management & Organization 16 |

Influencer l’attention des managers

⚫ Sphère d’attention:
⚫ L’ensemble des activités qui se trouvent dans le champ d’observation du
manager (ex. manager R&D)
⚫ Groupement + étendue du contrôle + sphère de responsabilité →
sphère d’attention

⚫ Groupement (unité de travail) → sphère d’attention (réorganisations,

restructurations)
⚫ Frontières & cloisonnements, activités & objectifs communs
⚫ Étendue du contrôle → sphère d’attention (décentralisation)
⚫ Déployer les ressources efficacement (fixer des objectifs, allouer des
ressources, surveiller les performances, évaluer les progrès + face-à-
face, appels téléphoniques, emails, etc.)
⚫ Sphère des responsabilités → sphère d’attention (délégation)

⚫ Pathologies et action corrective des systèmes de contrôle et de

mesure des performances
Pratiques de délégation (Kerzner)
Délégant
Reporting
Défini lors de Mandat ou Lettre de
mission définissant le
la délégation
cadre de responsabilité
(forme,
fréquence) Elément
Délégataire nécessaire au
projet

Cadre de
responsabilité

Le délégataire ne doit sortir de son cadre de responsabilité

Le délégant s’interdit d’intervenir dans le cadre délégué
Si le délégataire doit sortir de son cadre de resp. pour remplir sa mission, il doit en informer le
délégant, qui prendra la responsabilité d’apporter au délégataire ce qui lui est nécessaire, ou
augmentera le périmètre du cadre de responsabilité.
Leadership, projet, délégation

⚫ Un processus en 5 points:
⚫ Le pouvoir de déléguer
⚫ Le cadre de la délégation
⚫ Autonomie du délégataire
⚫ Solidarité
⚫ Reporting

▪ Objectifs – clairs, négociés, quantifiables, mesurables, échelle, échéances, réalistes

 Le mémo interne qui fait trembler Yahoo
Lexpansion, 2006

Le coup de gueule est brutal, mais terriblement réaliste. Dans une note interne publiée ce week-end par le Wall
Street Journal, l'un des dirigeants de Yahoo pointe les dysfonctionnements majeurs de sa société et appelle
ses troupes à des changements radicaux. Par « peur d'être laissé sur le bord de la route », Yahoo a enchaîné
les acquisitions « comme on étale du beurre de cacahouète sur la myriade d'opportunités qui se présentent
continuellement sur Internet », écrit Brad Garlinghouse. Faute d'une « vision précise et cohérente » de ses
priorités, Yahoo est de surcroît « devenu beaucoup trop bureaucratique ». « Les décisions qui doivent être
prises ne le sont pas, ou le sont trop tard », dénonce encore Brad Garlinghouse. Et les projets concurrents, qui
devraient être intégrés, restent compartimentés. Exemple avec Yahoo Music Engine et Musicmatch, Flickr et
Yahoo Photos, Del.icio.us et MyWeb, etc.

Brad Garlinghouse propose trois pistes pour résoudre les problèmes de Yahoo. D'abord rétablir clairement ses
priorités. Entre groupe de médias et groupe Internet, « établir définitivement ce que nous sommes » et céder
les services et les projets qui n'appartiennent pas au cœur de métier. Aujourd'hui, Yahoo est présent tant dans
les fiches cuisine que dans les voitures écolo ou le recrutement en ligne. Ensuite, il faut rétablir clairement la
responsabilité des chefs qui n'obtiendraient pas de bons résultats et améliorer en contrepartie les rétributions
pour les bons éléments. Enfin, Yahoo a besoin d'une « réorganisation radicale ». « Nous pouvons être plus
efficaces avec moins de monde », est-il écrit. Concrètement, il faut dégraisser, en supprimant de 15 à 20% des
effectifs dans le monde, soit autour de 2000 personnes. « Des têtes doivent tomber », va jusqu'à glisser Brad
Garlinghouse. « Il faut changer, et il faut changer bientôt. »
 Functional Structure or U form
• Employees are grouped
together according to
their similar tasks, skills
or activities.

• Functional structures
are suitable for SMEs
with high level of
specialization.

• Decision making is
centralized at the top
of the organization.

21
 Strengths & Weaknesses of functional structure

• Efficient use of resources if • Slow decision making

environment & technology are
stable • Risk of over-centralization

• In-depth skill development • Less innovative : no mobility

regarding technology
• Clear career paths: best
specialist at the top of • Performance responsibility is
departments unclear

• Strategic decisions are made • Limited management training

on the top of the organization.

• Poor coordination across

functions.

22 |
 Multidivisional structure or M Form

• It is suitable for medium sized to big companies,

expanding geographically or on customer or on product
base.
• A multidivisional design means that all activities needed
to produce a good or service are grouped into an unit

23 |
 Strengths & Weaknesses of the multidivisional
form
• Adaptation to unstable
environment
• High customer satisfaction :
based on strategic
segmentation
• High task coordination
• Clear performance
responsibility : allows
accountability on each profit
centers
• General management training :
emergence of “generalist”
profile in each unit
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• Inefficient use of resources :
no scale economies
• Low-in depth training:
Decrease of the number of
personnel reduces the
specialization, Specialists are
dispersed into the structure
• Focus on division’s
objectives : complex when
interdependency
• Difficult coordination between
headquarter and the division.
• Loss of control
 Matrix structure

• It implements functional and divisional structures simultaneously in

each department.
• The worker in each department is being supervised by two bosses
at the same time.
• It is suitable for the following situations:
- Environmental pressure exists for a dual focus;
- Large amount of information needs to be processed;
- Innovations are performed
- Organization is working on several projects together.
- Efficiency is needed in the use of resources.
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 Strengths & Weaknesses of matrix structure

• Provides flexibility to answer • Creates dual authority

change in environment confusion
• Encourages resource • Is time consuming
efficiency: double coordination
• Generates high implementation
on functions and on products
cost
or markets
• Requires interpersonal skill
• Enhances skill development;
training to match the new
• Increase motivation and culture
commitment: double line of
• Spawns power struggle and
management
multiply arbitrage
• Helps top management in
planning process.

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