Support de Cours Management Stratégique Master Pro 1 1

Support cours
1
Management Stratégique
Y. BOUGHZALA
Master professionnel
Boughzala-Management stratégique-Master professionnel
2022-2023
Module 1:
Initiation au concept de la
2
stratégie

3
Quels sont les défis de
l’entreprise d’aujourd’hui?
1. Brainstorming (15 min)

2. Listez vos réponses
3. Catégorisez les idées
4. Présentation 5 min
4
Diminuer les Capacité de l’entreprise à

coûts réduire ses coûts de
fonctionnement, de
production et de
commercialisation
Valoriser les Capacité de l’entreprise à valoriser

compétences l’organisation du travail et les
compétences de la firme
Suivre Capacités de la firmes à assurer

l’évolution des une liaison permanente au marché
marchés (adaptation rapide de
COMPÉTITIVITÉ DE l’organisation aux variations de
l’environnement)
L’ENTREPRISE
Anticiper et Capacité de l’entreprise à
créer de la régénérer et à renouveler son
valeur système de ressources en fonction
des attentes et évolution de
l’environnement
What is strategy
5
Porter, 1996

6
What is strategy?, Porter M., 1996
« Strategy is not operational

effectiveness »
« OE means performing similar activities better

than rivals perform them »
OE is too easy to copy
Not sustainable
7 What is strategy?, Porter M., 1996
« Sustainable competitive advantage»

(avantage compétitif durable)
End result of an effective strategy formulation and

execution
Planification/ Implementation

Module 2:
8
Les concepts fondamentaux

9
2.1 - Le questionnement stratégique
INTENTIONS
ET VALEURS DU
DIRIGEANT
STRATEGIE
CONDITIONS
Boughzala-Management stratégique-Master
D’ENVIRONNEMENT COMPETENCES
Economiques, ET RESSOURCES
sociales, EXPLOITABLES
Technologiques…
STRATEGIE= f(ce que l’entreprise veut faire; ce qu’elle peut

professionnel
faire en interne; ce qu’elle a le droit de faire).

10 Le questionnement stratégique
Ambitions, Où voulons-nous aller ?

Projets Que voulons-nous devenir ?
Identité, ressources, Qui sommes-nous ?

champ de bataille Qui sont les autres
Bilan, Comment se structure la situation ? (➔Statique)

pronostic Que peut-elle devenir ? (➔Dynamique)
Voies possibles Où pouvons-nous aller?
Orientations majeures Où choisissons-nous d’aller ?
Plans Comment…
Boughzala-Management stratégique-Master professionnel ? Avec qui… ? Avec quoi… ?
d’action Quand… y aller ?
11 Les niveaux de la stratégie
La « corporate strategy » (stratégie globale):

elle est élaborée par la haute direction et
correspond à ce qu’on appelle la politique
générale de l’entreprise.
La « business strategy » (stratégies par

domaines d’activités ou DAS): elle est élaborée
au niveau des divisions opérationnelles de
produits et de marchés, et qui correspond au
management stratégique.
Un Domaine d’Activité Stratégique ( DAS )
12
 Sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de

retirer des ressources de manière indépendante
 Autre dénomination : Strategic Business Unit (SBU)

Boughzala-Management stratégique-Master
Entreprise Nestlé
DAS 1: DAS 2: DAS 3:

Café Céréales Chocolat
professionnel
13
Objectifs du
diagnostic
stratégique
BOUGHZALA-MANAGEMENT STRATÉGIQUE-MASTER
PROFESSIONNEL
14
Les objectifs
Nature du Causes Acteurs du DS
problème possibles concernés
Facteur humain Les salariés
Facteur Les
Structurelle organisationnel actionnaires  L’identification des
Facteur politique Les pouvoirs causes d’un
Opérationnelle (conflits d’intérêt) publiques dysfonctionnement
Facteur managérial Les
Conjoncturelle Facteur technique fournisseurs
Les clients

3.1 – Aperçu général
15 Le modèle SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats
©Pearson Education France

Définitions du modèle SWOT (1)
16
Les Forces de l’organisation sont tous ses
avantages comparatifs qui assurent sa
domination sur les concurrents.
La Capacité stratégique d’une organisation résulte des

ressources et compétences qui lui sont nécessaires pour
survivre et prospérer.
Les Faiblesses sont à l’inverse les manques

de l’organisation, et donc les avantages de
la concurrence.
17 Définitions du modèle SWOT (2)
Les Opportunités permettent le maintien de la valeur

actuelle et surtout son développement dans le futur.
 « Les chances à saisir ! »
Les Facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques

qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la
concurrence.
Les Menaces peuvent amoindrir – voire détruire – la valeur

créée jusqu’alors et limiter – voire empêcher – la création
de valeur future.
• « Les risques à éviter ! »
Module 3:
L’analyse macro-
18
environnementale

Boughzala-
Management
stratégique-Master
professionnel
Diagnostic environnemental de
l’entreprise
19
Recherche documentaire
20
INFORMATION
OPINION
PERSONNELLE
CONNAISSANCE

Les sources à favoriser
21
Mener une recherche documentaire


 Le meilleur moyen de mener
une recherchedocumentaire
est de se poser un ensemble
de questions variées autour
du problème à résoudre, en Source : https://www.ecommerce-nation.fr/7-choses-implantation-maghreb/
multipliant les sources

d’information :
- Presse spécialisée,
- Sites internet de référence,
- Blogs,
- Bases de données professionnelles
- Les données gouvernementales…
22 Quelles méthodes de présentation
pour une analyse de marché?
MATRICE SWOT MÉTHODE PESTEL LES FORCES DE MAPPING

PORTER CONCURRENTIEL
Très précieux pour Nécessaire pour les
aﬃrmer votre projets innovants Eﬃcace pour
Très intéressant pour
positionnement s’inscrivant dans des
montrer la dynamique présenter tous vos
écosystèmes complexes concurrents selon un
concurrentiel, montrer concurrentielle, et
et évolutifs à analyser sur axe binaire et montrer
qu’il y a une bonne montrer que vous avez
du long terme (analyse de
fenêtre de tir pour vous des atouts durables que vous avez la
l’environnement,
(le bon moment, le bon contraintes pour pénétrer votre meilleure réponse sur
marché). règlementaires, etc). marché. cette matrice.

Analyse de l’espace macroéconomiqueOUTILS
23
 Il faut identifier et hiérarchiser les facteurs dominants
 Se demander:
 Quels sont les facteurs clés d’évolution dans cet espace ?
 Quel est l’impact des influences environnementales

déterminantes sur cet espace ?
➔Outil à utiliser pour repérer les facteurs : le PESTEL

Le PESTEL, Acronyme de: (1)
24
Politique: Ce niveau concerne la gestion d’un
espace (Tunisie/ Maghreb/Europe..)
Politique fiscale, commerce extérieur, relations
diplomatiques…
Economique: Il concerne des données propres à un

pays sur le plan économique.
Cycles économiques, Évolution du PIB, Taux
d’intérêt, Inflation, Chômage…
Socio-Culturel: Ce niveau décrit la population et détaille

ses opinions, ses comportements…
Démographie, Niveau d’éducation, Mobilité
sociale, Changements des modes de vie…
25 Le PESTEL, Acronyme de: (2)
Technologique: Il décrit ce qui se passe en matière
d’innovation
Dépenses publiques en R&D, Investissements sur la
technologie, Nouvelles découvertes…
Ecologique: Il détaille les actions entreprises

en faveur du développement durable et de
la protection de la planète.
Ex: Cop 26, Traité de Kyoto,etc
Légal: Il reprend l’ensemble des lois

Droit des sociétés, code du travail,
normes…
OUTILS
Utilisation du PESTEL
26
Pour utiliser l’analyse de l’espace macroéconomique
➔Méthodes des scenarii

 Définition :
 Proposer des Représentations plausibles de différents futurs

envisageables à LT (>5ans).
 Se poser des questions comme : « Que devrons-nous faire

si… ? » Ou « quel serait l’effet de … ? »
 Proposer des Opportunités et des Menaces

OUTILS
27
Les tendances lourdes
 La digitalisation (télétravail?)
 Le responsabilité sociale et solidaire des entreprises
 La déstructuration: modification des frontières des marchés
 La mondialisation et l’instantanéité de la circulation de
l’information
 La désintégration des chaines de valeur
 La migration totale des produits, des personnes et des capitaux

Module 4:
28
L’analyse du marché

29
Analyse du marché concurrentiel
 Le marché concurrentiel regroupe tous les acteurs

concurrents à l’organisation
« Est concurrent tout ce qui peut réduire la capacité

d’une entreprise à générer du profit et à constituer un
AC en limitant la liberté stratégique. »
➔Outil d’analyse: Le Modèle des 5+1 Forces de Porter

Outils
30 Les facteurs clés de succès (FCS)
Ce sont les éléments stratégiques

qu’une organisation doit maitriser afin
de surpasser la concurrence

Outils
31 Représentation du modèle
Entrants
Potentiels
Clients /
Fournisseurs Intensité
Distributeurs
Concurrentielle
État Produits de
Substitution

32 Détails de chaque force ( 1 )
Force des fournisseurs Force des clients

élevée si : élevée si :
– Ils sont concentrés – Ils sont concentrés

– Coût de transfert (volume d’achat
élevé important)
– Image de marque – Le coût de transfert
du fournisseur forte faible et prévisible
– Menace – Menace
d’intégration vers d’intégration vers
l’aval l’amont
– Les clients sont – Les fournisseurs sont
nombreux et nombreux et
dispersés
Boughzala-Management stratégique-Master professionnel dispersés
Force des produits de Force des entrants
substitution élevée si : potentiels élevée si
– Substitution Directe :  Les Barrières à l’Entrée

utilisation de l’un ou (BAE)
l’autre. sont basses
– Barrières à la
– Substitution indirecte : fabrication (La marque,
l’utilisation de l’un rend
La réputation, secteur
caduque l’autre
réglementé, « effet
– Substitutions réseau »…)
génériques: – Economies d’échelle
compétition dans le – Brevet d’un produit
revenu des ménages – Accès privilégié à des
matières premières plus
L’Intensité concurrentielle Le Rôle de l’Etat est

dépend de: varié:
– Taille du marché – Un client,

– Nb de concurrents – Un fournisseur
(électricité,
 ➔ PDM
courrier…),
– Niveau des produits
– Un concurrent
dans le cycle de
(enseignement,
vie.
télécom…)
– Les BAE
– Pouvoir prescriptif et
– Les Barrières à la financier, de
Sortie (BAS) régulation,
purement politique
35
Proposition de l’hexagonal sectoriel représenter les
5+1 forces
Intensité
Menace des concurrentielle: Très
Entrants potentiels:10 forte
10
Fort 7
Fournisseur:
Clients privés:
pouvoir 10 10
8 Fort pouvoir
important 5
10 10
L’Etat: faible Produits de substitution: pouvoir
important
Module 5:
Le diagnostic interne de
36
l’entreprise

37 Lien entre le diagnostic externe et
interne
 Pour Hamel et Prahalad (1995), la clé de l’avantage concurrentiel ne réside
pas dans l’adaptation du marché et aux besoins des consommateurs (tel
que le préconise Porter), mais dans l’utilisation d’un savoir-faire particulier
pour développer une offre différenciée et offrir de l’innovation.

38 Analyse des parties prenantes de
l’entreprise
 L’analyse des parties prenantes c’est identifier toutes les
personnes, groupes et institutions qui peuvent avoir un
intérêt dans un projet et prendre des actions pour gérer
leurs intérêts et leurs attentes afin que le projet
fonctionne aussi bien que possible.
 L’analyse des parties prenantes est étroitement liée

avec la gestion des changements et la gestion des
risques.

Outil d’analyse des parties OUTILS
39 prenantes
guide PMBOK, 2013

Quelles sont les ressources et les
40
compétences d’une entreprise?

OUTILS
41 Les catégories de ressources dans

l’entreprise
Ressources Ressources
tangibles intangibles
Humaines Réputation/ Image
Physiques Organisationnelles
Financières Technologiques

42 Les ressources humaines
 La politique des ressources humaines
 Le mode de recrutement
 La communication
 Le système de récompense et de promotion
 Le leadership
 La capacité d’attirer et de retenir un personnel de qualité
 L’employabilité

43 Les ressources physiques
Equipements
Usines, infrastructure
Biens immobiliers
Matériels de production
Magasins

44 Les ressources financières
 Les liquidités/ trésorerie
 Niveau d’endettement
 Niveau de profit
 Niveau de crédits des clients
 Les sources de financement

45
Les ressources organisationnelles
 Structure organisationnelle
 Processus de prise de décision
 Processus de contrôle
 Flexibilité
organisationnelle/réactivité/agilité

46 Les ressources technologiques
 Propriété intellectuelle: portefeuille de brevets.
 Pourcentage des employés en R§D par rapport à

l’effectif total. (exemple, entreprise 3M).
 Nombre et pertinence des brevets.
 Revenues des licences et des brevets.

OUTILS
47 La capacité stratégique et
dynamique
 La capacités stratégique est l’ensemble des ressources

et des compétences dont une organisation a besoin
pour survivre et prospérer
 Les capacités dynamiques caractérisent l’aptitude

d’une organisation à renouveler et à recréer ses
compétences afin de répondre aux exigences d’un
environnement mouvant

48 Les composantes de la capacité
stratégique
Ce que nous avons Ce que nous faisons bien
 Machines, bâtiments, matières  Compétences industrielles, efficience,
premières, système d’information productivité
 Capacités à lever des fonds ou à

 Actifs, trésorerie, investisseurs gérer les flux de trésorerie
 Managers, employés, partenaires,  Motivations, innovations, acquisition

fournisseurs des connaissances , de l’expérience,
adhérer à une culture, constructions
de relations durables
OUTILS
Méthode 1 : Le diagnostic des ressources
49
➔ Rappels: Définir la capacité stratégique
➔ « L’ensemble des ressources et compétences dont une

organisation a besoin pour survivre et prospérer »
 Ressources = des actifs qui rendent des services à ceux

qui les contrôlent. Elles sont des FORCES de l’entreprise.
 « ce que nous avons »
 Compétences = Activités au travers desquelles une

organisation utilise ou emploi ses ressources
 « ce que nous faisons bien »
OUTILS
50
Les 4 critères des ressources
La valeur La rareté
La non-
L’inimitabilité
substituabilité

Module 6:
51
La culture d’entreprise

52
L’intention stratégique

OUTIL
53
La mission de l’entreprise
 La mission de l’entreprise reflète sa finalité.
 Qui sommes-nous?
 Que savons-nous faire?
 Que voulons-nous faire?
 La mission renvoie donc à des notions sur les orientations générales

des firmes et son identité.
 Elle traduit la façon de pensée des dirigeants
 Elle prend en considération une partie de l’héritage passé de

l’entreprise
54 Exemples de missions d’entreprises
• Microsoft (à sa fondation): Un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque
maison.
• LinkedIn: Créer des opportunités économiques pour chaque membre de la main-

d’œuvre mondiale.
• Disney: Divertir, informer et inspirer les gens du monde entier grâce à la

puissance de la narration inégalée, reflétant les marques emblématiques, les
esprits créatifs et les technologies innovantes qui font de la nôtre la première
entreprise de divertissement au monde.
• Facebook: Connectez-vous avec vos amis et le monde qui vous entoure sur
Facebook.
Le concept de culture
55
d’entreprise

56 La culture
 En face de ce mouvement permanent de construction-
déconstruction bien mis en avant par l’analyse
stratégique, une certaine stabilité des construits et des
capacités d’action collective.
 Le concept de culture a l’ambition de rendre compte

de cette stabilité, de ses sources et de sa permanence.
 Par culture, on peut entendre à la fois un cadre de

pensée (définition des anthropologues), un système de
valeurs, un système de règles.
OUTIL
57 La dépendance du sentier
 Il s’agit du fait que les évènements et les

décisions sont conditionnés par la succession
d’évènements et de décisions qui les ont
précédés.
 Elle a un impact:
Sur la construction de la stratégie
Sur le style de management
Conduit parfois à l’enfermement

Analyse du tissu culturel: questions utiles OUTIL
58

59
La responsabilité sociale de
l’entreprise et l’éthique
Les postures face à la responsabilité sociale de OUTIL
60
l’entreprise
Laisser-faire Individualisme Prise en compte des Activisme sociétal
éclairé parties prenantes
Logique Respecter les lois, Avoir le sens des Obtenir des résultats Être un acteur du
faire du profit, affaires et des équilibrés à long changement
payer les impôts responsabilités terme économique et
et donner des social
emplois
Type de direction Périphérique Assistance Champion Visionnaire
Type de management Responsabilité Systèmes afin de Décisions et Responsabilité
des managers s’assurer des contrôle par les individuelle dans
opérationnels bonnes pratiques dirigeants toute l’organisation
Posture Défensive vis-à-vis Réactive vis-à-vis Proactive Volontariste
des pressions des pressions
externes externes
Relations avec les Unilatérales Interactives Partenariales Alliances avec
parties prenantes d’autres
Pyramide de Caroll -1979
61

Boughzala-Management stratégique-Master professionnel 62
BOUGHZALA-MANAGEMENT STRATÉGIQUE-MASTER PROFESSIONNEL 63
Les stratégies génériques
64
65
L’Avantage Concurrentiel d’un DAS
 Le prix
 La différenciation
2 sources principales d’AC

La stratégie de prix
66
 Définition: Proposer une offre dont la valeur perçue est
comparable à celle des offres concurrentes mais à un prix
inférieur
Méthodes:
- Conquérir des PDM pour profiter d’économie d’échelle, d’un
meilleur pouvoir de négociation et de l’effet d’expérience
➔Stratégie de volume
- Réduire les prix en se concentrant sur les fonctions bien maîtrisées et

valorisées par le client, et en sous-traitant les autres
Conditions de réussite:
- Sensibilité des clients au prix
- Structure de coût difficile à imiter
67 Les composantes des coûts
 L’approvisionnement
 Changer les matières premières existantes par des substituts moins
coûteux, etc.
 Les stocks
 Politique du juste à temps
 Les équipements productifs

 Exemple: augmenter les surfaces existantes pour augmenter l’offre
et donc jouer sur les économies d’échelle
 Le personnel
 Remplacer le personnel par des caisses automatiques, réduire les
effectifs, jouer sur la polyvalence, etc.

68
Les facteurs de coûts
 Les économies d’échelle (attention aux

déséconomies d’échelle liées aux coûts de
contrôle et à l’inertie)
 L’expérience et les effets d’apprentissage
 La gestion de la qualité/politique d’amélioration

de la productivité
 Les innovations basées sur une meilleure

productivité (exemple chips pringles)

69 Les stratégies de différenciation (1)
 Définition: Proposer une offre dont la valeur perçue est
différente de celle des concurrents
 Différenciation vers le bas

 Réduction de la valeur et du prix
 Cible: les clients sensibles au prix
 Ex: Aldi, Lidl ➔ Magasin basique,
gamme étroite, prix bas
 Pénétrer un marché pour faire du volume puis financer

une évolution

70 Les stratégies de différenciation (2)
 Différenciation vers le haut
 Augmentation de la valeur ➔ Coûts supplémentaires
 Et 2 possibilités :
1. Maintenir un prix identique et parier sur une

augmentation des PDM ➔le volume baisserait les coûts
2. Accroître le prix pour gagner de la marge
-Identifier les clients pour valoriser ce qu’ils
valorisent
-Connaître les concurrents pour se
différencier au fil du temps
Ex: Les Grandes Marques

71 Stratégies d’épuration et de
sophistication

72 La stratégie hybride (1)
 Définition: Proposer simultanément un surcroît de valeur et une
réduction de prix par rapport aux offres concurrentes
- Générer de la valeur en réponse aux besoins des clients
- Avoir une structure de coût optimale pour avoir des bas prix
Quand ?
- Pour écouler des volumes très supérieurs
à ceux de la concurrence
- Pour pénétrer un marché: prendre des
PDM et les utiliser comme tremplin

73
La stratégie hybride (2)
 Remarque : toutes les stratégies tendent à évoluer vers la

stratégie hybride !
 La concurrence pousse à baisser les prix tout en satisfaisant de

mieux en mieux les clients.
Toute stratégie générique est temporaire et

relative aux concurrents.

Cas particulier: Les stratégies de focalisation
74 (1)
 Définition: elles consistent à
proposer une offre très fortement
différenciée qui n’attire qu’une
catégorie de clients
 Autre appellation: stratégies de
niche
Intérêt : Éviter la confrontation directe

75 Cas particulier: Les stratégies de focalisation (1)
Cas 1 : Sophistication
extrême ➔ Luxe
Pour une Clientèle aisée
(Haute couture, palaces…)
Cas 2 : Epuration extrême

Transport en ➔ Offre minimaliste
bus à
l’étranger Pour une clientèle démunie
Cas 3 : Différenciation qualitative ➔ Offre

adaptée
Pour des clients particuliers (logiciel pour
les dentistes, les notaires, vêtements
professionnels …)
Boughzala-Management stratégique-Master professionnel Logiciel de gestion de cabinets dentaires

76 Cas particulier: Les stratégies de focalisation (2)
 Conditions de réussite:
 Le marché doit avoir une taille suffisante pour être rentable
 … et une taille réduite pour ne pas attirer des concurrents plus

puissants
 Détenir des actifs spécifiques pour éviter les concurrents de produits

plus génériques (brevet sur la technologie, réseau de distribution…)
Si la niche devient attractive ➔ Arrivée de gros concurrents

Choix:
- Abandonner et se faire racheter
- Affronter les concurrents
➔Cela suppose des moyens importants

77
L’approche
Blue Ocean Strategy
 Auteurs de référence:
 W. Chan KIM et Renée

MAUBORGNE
http://www.insead.edu/blueoce
anstrategyinstitute/home/index
.cfm
Xerfi Canal:
https://www.youtube.com/watch?v=8
kbRMyB96eU

Ouvrage p. 23, figure 1.3.
78
Point de repères
Océan rouge
Océan bleu
 Agir au sein de l’espace  Créer un nouvel espace
stratégique existant  Mettre la concurrence hors
 Dépasser la concurrence jeu
 Exploiter la demande  Créer et conquérir une
existante nouvelle demande
 Accepter l’arbitrage entre  Sortir de l’arbitrage
coût et valeur

79
Définition de la stratégie Océan Bleu
 Objectif principal: sortir ou ne pas tomber dans un « océan rouge »

➔ Créer un nouvel espace stratégique non disputé
 Comment:
 Opérer un saut de valeur pour le client et l’entreprise
 Mettre la concurrence hors jeu
➔ Logique adoptée: « l’innovation-valeur »

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Diminuer les Capacité de l’entreprise à

Valoriser les Capacité de l’entreprise à valoriser

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« Strategy is not operational

« OE means performing similar activities better

« Sustainable competitive advantage»

End result of an effective strategy formulation and

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STRATEGIE= f(ce que l’entreprise veut faire; ce qu’elle peut

faire en interne; ce qu’elle a le droit de faire).

Ambitions, Où voulons-nous aller ?

Identité, ressources, Qui sommes-nous ?

Bilan, Comment se structure la situation ? (➔Statique)

Voies possibles Où pouvons-nous aller?

Orientations majeures Où choisissons-nous d’aller ?

La « corporate strategy » (stratégie globale):

La « business strategy » (stratégies par

 Sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de

 Autre dénomination : Strategic Business Unit (SBU)

DAS 1: DAS 2: DAS 3:

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15 Le modèle SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities,

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La Capacité stratégique d’une organisation résulte des

Les Faiblesses sont à l’inverse les manques

Les Opportunités permettent le maintien de la valeur

Les Facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques

Les Menaces peuvent amoindrir – voire détruire – la valeur

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MATRICE SWOT MÉTHODE PESTEL LES FORCES DE MAPPING

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 Il faut identifier et hiérarchiser les facteurs dominants

 Quels sont les facteurs clés d’évolution dans cet espace ?

 Quel est l’impact des influences environnementales

➔Outil à utiliser pour repérer les facteurs : le PESTEL

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Economique: Il concerne des données propres à un

Socio-Culturel: Ce niveau décrit la population et détaille

Ecologique: Il détaille les actions entreprises

Légal: Il reprend l’ensemble des lois

Pour utiliser l’analyse de l’espace macroéconomique

➔Méthodes des scenarii

 Proposer des Représentations plausibles de différents futurs

 Se poser des questions comme : « Que devrons-nous faire

 Proposer des Opportunités et des Menaces

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Analyse du marché concurrentiel

 Le marché concurrentiel regroupe tous les acteurs

« Est concurrent tout ce qui peut réduire la capacité

➔Outil d’analyse: Le Modèle des 5+1 Forces de Porter

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