MODULE :

MARKETING STRATEGIQUE

FILIERE : GESTION DES ENTREPRISES

NIVEAU : 2 -ème année

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Chapitre introductif : généralités et définitions
Le marketing propose une démarche logique du développement de l’entreprise fondé sur la
satisfaction de sa clientèle.

La fonction marketing constitue une interface informationnelle, stratégique et opérationnelle entre

l’entreprise et son environnement.

Les moyens d’investigation pour répondre au mieux aux attentes de la clientèle sont :

* L’étude du marché pour révéler ce que font les personnes de la zone étudiée.

* Le sondage d’opinion est l’étude d’une partie d’une population représentative de la population
totale. * L’étude de motivation est une recherche utilisant des techniques tendant à déterminer le
pourquoi du comportement d’une population donnée

I- DEFINITION DU CONCEPT DE MARKETING :

1 - Définitions du marketing :

1 – le marketing est une démarche logique du développement de l’entreprise fondée sur la

satisfaction de la clientèle.

2 - Le marketing est l’art de faire converger les actions de l’entreprise en vue de satisfaire aux
mieux les besoins de sa clientèle, dans le cadre de politiques cohérentes visant à optimiser
l’efficacité globale de l’entreprise face à son marché.

2 – Définitions de la stratégie :

2- 1 - Définitions :

1 - La stratégie est l’art d’utiliser ses troupes de façon a remporter une victoire , la stratégie implique
donc une démarche qui doit tenir donc des actions des adversaires et qui a pour objectif de les
surpasser . ( Le domaine militaire )

2 – La stratégie pour l’entreprise consiste a définir ses orientations a long terme, a partir des données
de son environnement et de ses capacités et selon sa mission .

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La stratégie de l’entreprise consiste en effet, a ce fixer des objectifs en fonction de la
configuration de l’environnement et des ressources disponibles dans l’organisation, puis a allouer ses
ressources a fin d’obtenir un avantage concurrentiel durablement défendable

2 – 2 : les Caractéristiques de la stratégie :

- Engage l’entreprise sur le long terme

- Agir sur le périmètre d’activité de l’entreprise
- Met en œuvre les moyens et engage les ressources (financière, humaines et technique)
- A pour but d’obtenir un avantage concurrentiel

2- 3 : intérêt de la stratégie d’entreprise :

Elle oblige l’entreprise a étudier et a prévoir les principales évolutions de son environnement, elle lui
permet de s’adapter a ces évolutions et d’agir sur cet environnement .

3 - Définition du marketing stratégique :

Le marketing stratégique permet de fixer des objectifs marketing (produits, marchés…) pour le
développement des marchés de l’entreprise en s’appuyant sur les résultats d’études et d’analyses.

4 - Marketing stratégique et marketing opérationnel :

Le marketing stratégique étant caractérisé par sa dimension analytique et de réflexive, il se

matérialise sur le terrain grâce au marketing opérationnel. Ce dernier permet en effet d'appliquer les
préceptes du marketing stratégique à la réalité du terrain. En somme, le marketing stratégique permet
de connaître et d'analyser la situation sur le long terme quand le marketing opérationnel permet d'agir
directement sur le marché, à court ou moyen terme. Le marketing opérationnel représente la
dimension active du marketing stratégique, et repose sur le « modèle des 4 P » du marketing mix (ou
plan de marchéage) :

- Product (produit)
- Price (Prix)
- Place (Distribution)
- Promotion (Publicité

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II- LA DEMARCHE DU MARKETING STRATEGIQUE :

La démarche du marketing stratégique peut être schématisée de la façon suivante :

Schéma 1 :

Analyse
Le diagnostic

1
2

La mise en Les Choix

Application Stratégiques

4 3

4
 Schéma 2 :

- Analyse des -Analyse de

fonctions l’environnement
Réalisation de diagnostic stratégique général
- Analyse des (PESTEL)
ressources et des
compétences - Analyse des
cinq forces de
- Analyse de la Diagnostic interne Diagnostic externe Porter(5+1)
création de
valeur par les -Repérage des
DAS concurrents
Forces Faiblesses Opportunité Menaces

SWOOT
Capacite stratégique facteurs clés de succès

Choix stratégique

1 – quel avantage concurrentiel : domination par le cout ou différenciation

2 – quel voie de développement : spécialisation ou différenciation
3 – quel mode de croissance : interne, externe ou alliance
4 – que faire moi-même et que confier a d’autre : intégration ou impartition

Plan marketing : strategie marketing: action et control

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1 -Le point de départ est le marché, la première étape d’une démarche marketing est la réalisation des
études, diagnostics et analyses de votre marché .
2- - La connaissance du marché permet de localiser les besoins (clairement définis ou seulement
pressentis).
3-Après avoir précisé la nature du besoin constaté ou pressenti, l’entreprise définira le produit
capable de satisfaire ce besoin.
4- A partir de critères pertinents, elle segmentera le marché en sous-ensembles homogènes
(segmentation).
5- En fonction de ses objectifs, de son potentiel et des opportunités qui lui sont offertes, l’entreprise
choisit les consommateurs auxquels elle va proposer son produit. (Ciblage) .
6- En fonction du client choisit, elle affinera la définition du produit et choisira son positionnement,
c’est à dire la place qu’il occupera sur le marché par rapport à la concurrence. (Positionnement)
7-Elle fixera le prix de vente de son produit en tenant compte du comportement du consommateur, du
coût du produit, de l’attitude de ses concurrents.
8-Elle choisira le canal de distribution le plus adapté aux consommateurs (la cible) et au produit.
9-Elle organisera sa force de vente en fonction du ou des canaux de distribution choisi(s).
10-Elle fera connaître son produit par des actions de communication (publicité, promotion de
lancement, etc.)
11-Elle suivra et développera les ventes de son produit tout au long de la vie de celui-ci par des
actions adaptées et cohérentes .

Chapitre 1 : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

L'environnement de l'entreprise présente toujours des menaces et des opportunités pour l'entreprise. Afin
d'appréhender ces menaces et ces opportunités, une analyse de l'environnement est incontournable.
Cependant, il existe plusieurs environnements auxquels il faut prêter attention. Il s'agit principalement de
l'environnement juridique et fiscal, de l'environnement sociopolitique, de l'environnement économique et
enfin de l'environnement concurrentiel.

I- Macro-environnement :
Le macro-environnement regroupe les facteurs qui influencent la situation de l'entreprise sur son marché
en faisant évoluer son offre et sa demande,. Ce sont donc des facteurs sur lesquels l'entreprise ne peut
influer, qu'elle ne peut manipuler, mais qu'elle doit anticiper car ce sont des sources d'opportunités comme
de menaces.

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Social, économique,
Socioculturel
Démographique

Macro environment

Politique et
C S DS
Juridique Technologique

a - L’environnement économique, social et démographique :

• Influence de la demande :

- Consommation.
- Epargne.
- Crédit.

• Influence de l'offre :

- Coût de financement
- Coûts de production
- Coûts de commercialisation.

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 • Démographie :

- Taux de croissance de la population

- Répartition des classes d’âge.
- Répartition sur le territoire

• Travail :

- Taux de chômage
- Evolution de la population active

b - L’environnement socio-culturel :

• Grandes tendances de consommation :

- Santé
- Ecologie
- Sécurité

c- L’environnement technologique :

Les technologies évoluent très vite et bouleversent à la fois l'offre et la demande de produits. Elles
sont évidemment une source d'opportunités pour les entreprises qui basent leur stratégie marketing
sur l'innovation, mais constituent une menace pour les entreprises suiveuses .

d- L'environnement politique et juridique :

• Production :

Le contexte politico-juridique influence les conditions pour produire, en interdisant ou en imposant

par exemple certains composants et ingrédients comme les pots catalytiques sur les automobiles.

• Commercialisation :

Dans la même veine, l'environnement politique et juridique va avoir une incidence sur les modes de
commercialisation, en imposant par exemple un affichage des prix.

• Communication :

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On peut citer la loi Evin qui interdit la publicité sur l'alcool et le tabac, ou dernièrement l'obligation
d'information sur les risques alimentaires liés à la surconsommation de sucre et de graisse dans tous
les spots publicitaires alimentaires, particulièrement destinés aux enfants.

 Analyse PESTEL :
Pour effectuer un diagnostic d'entreprise en vue d'élaborer une stratégie, l'analyse porte sur
plusieurs angles. Tout d'abord les composantes internes, puis les variables externes (macro-
environnement) . C'est dans cette deuxième partie que s'inscrit la méthode PESTEL en apportant un
cadre d'analyse.

A - Définition de l’analyse PESTEL :

L’analyse PESTEL est un outil stratégique simple et largement utilisé, qui, comme ses initiales

l'indiquent, sert à analyser les facteurs externes : Politique, Économique, Social, Technologique,

Écologique et Légal (PESTEL), qui peuvent impacter positivement ou négativement une entreprise.

B - Pourquoi faire une analyse PESTEL ? :

L'analyse PESTEL permet à l'entrepreneur d'évaluer le positionnement de son entreprise en analysant

les effets du macro-environnement. L'outil permet donc de donner une vision systémique sur

l'environnement pour pouvoir anticiper et s'adapter aux changements plutôt que d'aller à contre-

courant.

C - Quand utiliser l'analyse PESTEL ? :

L'analyse PESTEL peut être utilisée dans diverses situations, notamment :

● Analyser les risques d’un projet, du lancement d’un produit ou le démarrage d’une
nouvelle activité
● Identifier les opportunités pour se développer, que ce soit sur le plan personnel ou
d’entreprise
● Élaborer une stratégie pour assurer la pérennité de votre entreprise, malgré les mutations
technologiques ou de clientèle

D - Application du modèle :

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L’analyse PESTEL se compose de trois étapes. Il faut tout d’abord réaliser la liste des différents
facteurs qui peuvent influencer l’environnement macro-économique de votre entreprise. Dans un
deuxième temps, il est nécessaire d’extraire les tendances structurelles actuelles et futures. Enfin,
l’analyse de ces informations doit permettre de faire ressortir les différents scénarios d’évolution de
l’environnement grâce auxquels vous pourrez adapter votre stratégie de développement.

• L’environnement politique :

Intervient à deux niveaux : national par l’intermédiaire des décisions prises par le gouvernement
en place (politique fiscale, subventions, etc.) et international avec les décisions prises par le
consensus de plusieurs nations (politique monétaire, OMC, etc)

• L’environnement économique :

Comprend toutes les variables et tous les facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat et les dépenses de
consommation de vos clients et fournisseurs.

• L’environnement social :

Il est important de s’intéresser aux différentes caractéristiques de la population (taille, répartition par
âge, structure familiale, composition religieuse, etc.) comme aux modes et aux tendances qui peuvent
influencer la vente des services ou produits.

• L’environnement technologique :

Correspond aux forces qui créent de nouvelles technologies, de nouveaux produits ou qui
influencent directement ou indirectement la capacité des entreprises à innover.

• L’environnement écologique :

Définit l’ensemble des ressources naturelles qui influencent l’activité de votre entreprise. On
distingue deux groupes : les activités qui influencent directement l’activité économique (pénurie des
matières premières, coût de l’énergie) et celles qui au contraire la subissent (pollution, intervention
croissante de l’État dans la protection du patrimoine naturel).

• L’environnement réglementaire et législatif :

Influencent et limitent les activités des entreprises et des individus d’une société. Deux composantes
sont déterminantes pour les entreprises : la propriété industrielle et le droit du travail.

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  Exemple d'une analyse PESTEL :

Dans l’étude de cas suivante nous allons utiliser cette matrice pour l’identification des risques d’un

projet.

Le projet consiste en la construction d’un RESORT écologique dans une île aux caraïbes, appelée

FUNLAND.

Le gouvernement souhaite développer le tourisme à forte valeur ajoutée dans cette partie rurale de l’île.

Le RESORT sera l’occasion de faire connaître la beauté de la région aux touristes, leur faire profiter

d’un SPA utilisant uniquement des produits bio de terroir. La construction de ce RESORT doit utiliser

des matériaux écologiques uniquement.

Les données :

- Tous les matériaux importés doivent faire l’objet d’une autorisation délivrée par le département

de l’environnement

- La communauté locale indigène peut entraver le bon déroulement de la construction par peur

d’altérer leur environnement.

- Le site est loin de 450 km de la première grande ville de l’île.

- L'autorité dans cette zone de l’île revient au chef de tribu.

- Certains matériaux écologiques ne sont pas présents sur l’île et leur transport peut augmenter

le budget du projet.

- Absence de couverture internet dans la région, ce qui ralentirait les communications et prises
de décisions.

- La qualité du sol peut présenter des difficultés de construction.

- Des lois en vigueur protègent des réserves naturelles dans le voisinage du terrain de
construction.

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 - Difficulté pour trouver des ressources formées à employer pendant et après la phase de

construction.

TAF :

En tant que chef de projet, vous êtes amené à identifier les risques liés à ce projet, et vous choisissez

d’utiliser le tableau PESTEL

Application :

ADIDAS

Comme d’autres marques sportives, Adidas profite de l’engouement de la population pour les loisirs.
Le sport n’est plus réservé aux pratiquants actifs de haut niveau, il se démocratise.

- Comme dans tous les secteurs, la marque subit la pression de l’opinion à plusieurs niveaux :
respect des ressources utilisées pour la fabrication des articles et recyclage des articles.
- Le marché reste dynamique et soutenu et les consommateurs accordent un budget croissant à
l’équipement sportif, même s’ils ne pratiquent pas.
- Comme dans tous les secteurs, la marque subit la pression de l’opinion à plusieurs niveaux :
respect des ressources utilisées pour la fabrication des articles et recyclage des articles.
- Adidas bénéficie de l’avènement du healthy et de l’apparence physique, même auprès des
plus jeunes qui sont très influencés par la notion d’appartenance à un groupe. La marque est
un lien important.
- La technologie n’est pas réservée au monde électronique. L’industrie de l’habillement innove
sur le textile
- Sur ce volet, les fabricants d’articles textiles sont menacés par une mauvaise image en termes
de responsabilité sociale, notamment lorsque les articles sont fabriqués dans des pays
étrangers qui utilisent les enfants comme main d’œuvre

TAF :

D’après les donnes si dessus, analyser l’environnement d’ADIDAS en utilisant le model PESTEL

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II- Micro-environnement :

L'analyse des composantes du micro-environnement permet de proposer un diagnostic de situation

sur les forces en présence et d'évaluer les opportunités et les menaces pour l'entreprise, ainsi que ce
qui est « négociable » pour elle. Le micro-environnement regroupe 4 facteurs qui influencent
directement la performance de l'entreprise sur le marché mais sur lesquels l'entreprise est active, sur
lesquels elle peut influer : les fournisseurs (1), les distributeurs (2), les clients (3) et les concurrents
(4).

Fournisseurs
Clients

Microenvironment

Distributeurs
Concurrent

a- Les clients :

Objet même de l'existence du marché, la clientèle est la cible première de l'entreprise. Le marché peut être
complexe et pour atteindre le consommateur final, l'entreprise peut commercialiser ses produits et

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services auprès d'une clientèle intermédiaire. Tout l'enjeu réside dans la compréhension des besoins,
attentes et motivations afin de proposer une offre pertinente.

b- Les fournisseurs :

Ils exercent une forte influence sur la qualité et la compétitivité de l'offre de l'entreprise. Les prix
accordés, la qualité des produits et services livrés, le respect des délais et le support apporté impactent
fortement l'entreprise. Il s'agit ici des fournisseurs impliqués en amont de la chaîne de valeur.

c - La concurrence :

Des sociétés concurrentes entrent en rivalité. Aussi, pour développer ou conserver votre leadership, il
est indispensable de connaître ces compétiteurs, leurs offres, leurs forces et faiblesses.

d -Les intermédiaires commerciaux :

Suivant la composition de la filière, un ou plusieurs intermédiaires peuvent intervenir dans l'échange

commercial. Agents commerciaux, distributeurs, revendeurs... jouent un rôle central dans la
commercialisation de l'offre.

e -Les autres partenaires :

Partenaires financiers, conseils, etc., plusieurs acteurs gravitent autour de l'entreprise pour lui fournir
des ressources complémentaires : financières, compétences.

 Analyse de PORTER :
Le modèle des 5 forces de Porter représente l’environnement concurrentiel (Macro-
environnement /Externe) de la firme. Il s’agit d’une veille pour éviter de mettre l’avantage
concurrentiel en danger et d’assurer la profitabilité des produits à long terme. Pour l’entreprise, cette
vision est importante car elle est en mesure d’orienter ses innovations en termes de choix de stratégies
et d’investissements. La rentabilité des activités au sein de la structure industrielle dépend des forces
suivantes : Intensité de la concurrence entre entreprises du secteur ;

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 Nouveaux entrants

Pouvoir de negociation Intensité de

Pouvoir de negociation des
des fournisseur la
client
concurrence

Produit de substitution

Il faut bien connaitre ces concurrents pour préparer la contre-attaque

A – l’intensité de la concurrence :

 Quel est le nombre d’acteur en présence ainsi que leur taille ?

Plus ils sont nombreux, plus la concurrence est élevée. De même, des firmes de taille importante
exercent une domination forte.

 Des structures avec Des coûts fixes prépondérants ou contraire ?

Cette caractéristique entraîne une vulnérabilité face à un ralentissement conjoncturel dû à des

charges de structures lourdes. Pour subsister, ces entreprises vont se livrer de violentes guerres des
prix.

 Des offres sont-elles différenciées ou peu différenciées ?

Un autre facteur provoquant d'intenses rivalités sur les prix.

 Les barrières à la sortie comment – elle ?

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C’est le cas avec des outils de production fortement spécialisés ayant nécessité des investissements
considérables. Les acteurs en place ne peuvent pas sortir du marché. Ils vont défendre chèrement leur
place.

Connaître ses concurrents est un préalable indispensable pour alimenter ces réflexions stratégiques.

B - La menace de nouveaux entrants :

Toute entreprise a intérêt à créer autour d’elle des barrières d’entrée pour ne pas voir arriver une
multitude de concurrents. Il s’agit soit de nouvelles entreprises soit de firmes ayant l’intention de se
diversifier. Ces barrières peuvent être légales (brevets, réglementations, …), industrielles (produits ou
marque unique, …), ….

L’arrivée de nouveaux entrants dépend donc aussi de l’ampleur du marché (économie d’échelle), de la
réputation d’une entreprise déjà installée, du coût d’entrée, de l’accès aux matières premières nécessaires,
des standards techniques, des barrières culturelles, ….

C - La menace de produits de substitution :

Les produits de substitution peuvent être considérés comme une alternative par rapport à l’offre du
marché. Ces produits sont dus à l’évolution de l’état de la technologie ou à l’innovation. Les entreprises
voient leurs produits être remplacés par des produits différents.

Ces produits ont souvent un meilleur rapport prix/qualité et viennent d’un secteur où sont réalisés des
profits élevés. Ces produits de substitution peuvent être dangereux et l’entreprise doit être en mesure
d’anticiper pour faire face à cette menace.

D - Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est très important sur un marché. Des fournisseurs puissants
peuvent imposer leurs conditions en termes de prix, de qualité et de quantité. A l’inverse s’il y a beaucoup
de fournisseurs, leur influence est plus faible. Il faut analyser le nombre de commandes réalisées, le coût
de changement de fournisseurs, la présence de matières premières de substitution, ….

E - Le pouvoir de négociation des clients :

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Si le pouvoir de négociation des clients est élevé, ils influencent la rentabilité du marché en imposant
leurs exigences en matière de prix, de service, de qualité, …. Bien choisir ses clients est primordial car il
faut éviter de se retrouver en situation de dépendance vis-à-vis d’eux. Le niveau de concentration des
clients leur accorde plus ou moins de pouvoir. Généralement leur pouvoir de négociation tend à être
inversement proportionnel à celui des fournisseurs.

F - sixième force Le pouvoir public :

- L’entrée sur le marché est-elle soumise à un agrément ou licence s’exploitation ?

- L’entrée sur le marché fait elle l’objet d’une subvention ?

III - La chaine de valeur (Analyse interne) :

A - Définition :

La chaîne de valeur est une méthode utilisée pour analyser les activités d'une entreprise afin d'obtenir
un avantage concurrentiel et de le renforcer. Elle est basée sur les travaux de Michael Porter, un
professeur américain qui a élaboré ce concept dans les années 80, pour fournir aux entreprises des
outils pratiques de gestion stratégique. Il l'a formalisé dans son ouvrage "l'avantage concurrentiel"
(Dunod, 1986).

B - Sur quoi repose le concept ?

La chaîne de valeur de Porter est basée sur le concept de création de valeur, qui est le processus par
lequel les entreprises créent de la valeur économique pour leur client (prix). D'un point de vue
concurrentiel, il y a création de valeur lorsqu'une entreprise produit des biens ou des services dont la
valeur est supérieure à celle des intrants utilisés pour les produire

Cette chaîne de valeur résulte de la combinaison plus ou moins efficace des activités créatrices de
valeur. ·Porter a mis en relief eux grands types d'activité : l'activité principale et l'activité de soutien :

 Activités principales :

La logistique interne : activités logistiques (amont) en intrants (produits qui interviennent dans le
processus de fabrication) pour la production. Elle comprend des activités telles que la sélection des
fournisseurs, la passation des commandes, la réception, le stockage et la manutention interne.

La production : activités associées à la production de biens ou de services. Il s'agit d'activités

telles que la fabrication, l'assemblage et le contrôle de la qualité.

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La logistique externe : distribution / livraison de biens ou de services. Elle concerne des activités
telles que le transport et l'exécution des commandes

La commercialisation (marketing) et la vente : moyens et méthodes utilisées pour faire connaitre

l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et déclencher l'achat. Ce sont des activités telles que la
publicité, les études de marché et le service à la clientèle

Les services : activités associées à l'offre principale : service après-vente, installation, formation,
maintenance.

 Activités de soutien :
Les approvisionnements : activités liées aux achats de matière, de marchandises, de fournitures
diverses, mais également de moyens de productions

Le développement technologique : concerne aussi bien les systèmes d'information que la R&D, la
gestion des connaissances.

La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de recrutement, rémunération,

motivation, formation, gestion de carrière.

L'infrastructure de la firme : direction générale et autres fonctions communément appelées

"support", telles la comptabilité, l'informatique, le juridique...

La marge exprimée correspond à la valeur créée et capturée - les coûts associés. La valeur est la
somme que les clients sont prêts à payer pour le produit, le service ou prestation.

A - L'avantage concurrentiel par les coûts et la chaîne de valeur :

 Principe :

L'idée de PORTER est qu'une entreprise obtienne un avantage par les coûts si elle réalise ses
activités créatrices de valeur à un coût cumulé inférieur à celui de ses concurrents.

- Porter a identifié 5 phases d'analyse des coûts :

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1- Il faut déterminer la chaîne de valeur de l'entreprise

2- Il faut affecter les actifs de l'entreprise et les coûts de fonctionnement aux différentes activités
créatrice de valeur

3- Il faut déterminer les facteurs d'évolution des coûts. (Economies d’échelle, les facteurs
institutionnelles, la localisation …)

4- Évaluer les coûts des concurrents. Certaines entreprises ont recours au Benchmarking ( : observer
ce que font d’autres entreprises non concurrentes en général, avoir identifié leur propre chaîne de
valeur, avoir déterminé les coûts de leurs concurrents). Il est difficile d’avoir des informations sur ses
concurrents. Il existe plusieurs méthodes pour obtenir des informations : - au travers des discussions
avec des clients et fournisseurs, - dans des interviews, sur des documents écrits (mêmes comptables)

5 - Élaborer une stratégie permettant d'acquérir un avantage par les coûts :

- Contrôler les facteurs d'évolution des coûts afin d’éviter une augmentation de ces coûts, voire,
d’obtenir une réduction des coûts.
- Remodeler la chaîne de valeur en modifiant certains éléments de l'entreprise (ex. : mise en
place d’un nouveau processus de production, adoption d'un nouveau circuit de distribution…).
–
- il faut accompagner ce changement par différentes actions : formation du personnel, motivation
du personnel, diffusion d'une culture d'entreprise, adoption de programmes formels de
réduction de coût, recherche systématique de l'automatisation…

B - La différenciation et la chaîne de valeur :

Selon PORTER "Une entreprise se différencie de ses concurrents quand elle parvient à acquérir une
caractéristique unique à laquelle les clients attachent de la valeur".

 Avantages de la différenciation :
- Vendre une quantité plus grande de produits, fidélisation de la clientèle,
- Le surprix : vendre un produit plus élevé que le concurrent car les clients sont prêts à payer
plus cher ;

La différenciation est intéressante pour l'entreprise si le surprix obtenu dépasse le coût

supplémentaire de la différenciation

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  Étapes en matière de recherche d'avantage concurrentiel par la différenciation et la chaîne de
valeur :

1- déterminer le véritable acheteur,

2 - identifier la chaîne de valeur du client. Une entreprise peut créer de la valeur pour un client par
une diminution des coûts pour le client, par une amélioration des services rendus…,

3- déterminer les critères d'achats des clients et leur hiérarchie. Il existe 2 types de critères :

- Critères d'utilisation : caractéristiques propres du produit, services annexes à la vente,

- Critères de signalisation : identifier la clientèle,

4- déterminer les caractéristiques uniques de la chaîne de valeur qui assurent une partie de l'avantage
concurrentiel (qualité, délai de livraison, sécurité du produit, facilité d'emploi…),

5 - calculer ou évaluer le coût de la différenciation,

6 - prendre des mesures permettant de réussir durablement la différenciation :

- Accroître les sources de différenciation dans les chaînes de valeur, -

- Approcher l'utilisation réelle du bien de l'usage prévu, -
- Transformer le coût de la différenciation en avantage (améliorant le fonctionnement interne
de l'entreprise, simplifiant le circuit de distribution...),
- Déceler des critères d'achat encore inconnu, -
- Réagir rapidement au changement des critères d'achat des clients ou des circuits de
distribution,

7- évaluer la durabilité de la stratégie de différenciation retenue. Elle dépend de 3 critères :

- La perception que les clients ont de la différenciation et de la valeur qu'elle leur apporte,
- Les possibilités d'imitation des concurrents,
- La diversité des sources de différenciation.

20
 IV - Analyse SWOT : (analyse interne et externe)

La plupart des démarches retiennent que le diagnostic stratégique de l’entreprise doit conduire à
l’identification des facteurs clés de succès (FCS) dans les activités sur lesquelles l’entreprise se
développe ou envisage de le faire. L’analyse SWOT est un des meilleurs outils d’analyse stratégique
qualitative. Inventé par un groupe de professeurs de Harvard : Learned, Christensen, Andrews, et
Guth, cette matrice met en avant un certain déterminisme structurel et environnemental lors de la
formulation de la stratégie.

1 – Définition :

L’analyse SWOT permet d’identifier et d’analyser dans les environnements internes et externes les
forces et les faiblesses de l’entreprise, mais également les opportunités et les menaces auxquelles
cette entreprise est exposée.

L’analyse SWOT détecte également les facteurs qui influencent le fonctionnement d’une entreprise,
fournissant ainsi des informations utiles dans la mise en place d’un processus de planification
stratégique.

L’analyse SWOT d’une entreprise peut se diviser en deux parties :

● Tout d’abord, une analyse de l’environnement interne, lors de laquelle les forces et les
faiblesses de l’entreprise seront identifiées ;
● Puis, une analyse de l’environnement externe, ayant pour but d’identifier les menaces et les
opportunités

2 - Les objectifs de l’analyse SWOT :

- Faire un résumé des analyses externes et internes.
- Préparer les options stratégiques : risques et problèmes à résoudre.
- Par cette analyse, nous obtiendrons le diagnostic de l’entreprise, c’est-à-dire le
renforcement des points positifs, les points à améliorer, les chances de croissance,
l’augmentation des opportunités, etc.

21
- Réaliser les prévisions de vente en fonction des conditions du marché et des capacités de
l’entreprise en général.

Forces Faiblesses
Interne
(strengths) (weaknesses)

Opportunitiés Menaces
Externe
(opportunities) (threat)

a- Opportunités et Menaces :
Ce sont les facteurs politiques, économiques, démographiques et environnementaux qui
déterminent l’environnement externe de l’entreprise. Ce sont des éléments non maîtrisés qui
peuvent représenter une opportunité ou bien une menace pour l’entreprise.

Exemples de facteurs externes positifs :

- Subventions d’Etat
- Augmentation du taux de natalité
- Suppression des droits sur un brevet
- Monnaie locale forte

Exemples de facteurs externes négatifs :

- Changement de lois
- Evolution défavorable du taux de change
- Entrée de nouveaux concurrents
- Augmentation des taxations

22
b- Forces et Faiblesses :

Ce sont les caractéristiques propres à l’entreprise que l’on considère comme une force ou une
faiblesse vis-à-vis de son environnement. Ces caractéristiques peuvent être techniques, financières,
humaines ou structurelles.

Exemples de caractéristiques internes positives :

- Brevet protégé
- Positionnement Prix compétitif
- Produits innovants
- Marque forte
- Qualités de production reconnue

Exemples de caractéristiques internes négatives :

- Trésorerie faible
- Positionnement prix peu compétitif
- Manque d’effectifs
- Mauvaise réputation
b- Explication de résultats :
o Forces / opportunités : la priorité maximale. Vous êtes sur un domaine potentiel avec
de réelles capacités de développement. Vous devez vous interroger sur les options à
votre disposition pour tirer parti de cette opportunité
o Faiblesses / opportunités : les opportunités sont là, mais vous ne détenez pas les
atouts nécessaires. La question à se poser est de savoir si la faiblesse peut être levée
ou non afin d'exploiter ce potentiel
o Forces / Menaces : une question stratégique - comment employer vos atouts pour
vous défendre face à la menace identifiée ?
o Faiblesse / Menaces : situation potentiellement dangereuse. Evaluez le risque pour
savoir s'il est nécessaire d'organiser votre défense et dans l'affirmative, définir
comment procéder.

23
Exercices (SWOOT)

Exercice n°1 :
La compagnie de transport marocaine (CTM), qui a été privatisée en 1993, ne cesse de connaître
des développements importants touchant à tous les niveaux tant fonctionnels qu’organisationnels.
En effet, cette société est considérée comme leader d’un marché où la concurrence est de plus en
plus dure avec une augmentation de la demande qui reste cyclique. La CTM dispose d’une activité
en deux pôles : le transport des voyageurs (interurbain, international et touristique) et le transport
de marchandises (messagerie) dans lesquels elle se distingue par des atouts concurrentiels, mais
souffre aussi de faiblesses qui sont toutefois insurmontables, notamment ses prix élevés et fixes.
L’ambitieuse stratégie de développement qu’avait réalisé la CTM pendant les dernières années
commence à porter ses fruits en termes de part de marché et de rentabilité. Le résultat net de la
CTM est passé de 16 millions de DH à 29 millions de DH soit une progression de 83%, alors que
le chiffre d’affaires a connu une amélioration de 51%.

TAF :

1 : Quels sont les domaines d’activités stratégiques de la CTM ?

2 : Effectuer un diagnostic stratégique de la CTM en procédons à une analyse SWOT

3 : Relevez du texte les indicateurs de croissance de la CTM et précisez leur nature ?

Exercice n°2 :
Le poids lourd est devenu chez la direction de DAX une valeur sûre et incontournable. A lui seul,
ce secteur représente un quart du CA de l’équipementier et contribue à près de 40 % du résultat
global de l’entreprise. Autant dire que le numéro un mondial du pneumatique reste concentré sur
son sujet, bien décidé à affirmer sa suprématie et à sortir les griffes pour conserver ce leadership.
« Notre stratégie est simple : il faut maintenir et renforcer notre présence aux Etats-Unis et en
Europe même si la croissance dans ces pays est faible. Mais pour cela, il faudra être encore
compétitif ». Autrement dit, la direction n’hésite pas à ronger sur tous les budgets, à commencer
par celui de la main d’œuvre, « soit environ 30 % d’un pneu ». Ainsi, les salariés, dont 50 %
atteindront l’âge de la retraite d’ici sept ans aux Etats-Unis, ne seront pas tous remplacés.
Parallèlement, le groupe DAX compte sur la forte croissance du marché mondial du poids lourd
(4 à 5 % par an) pour conquérir de nouveaux horizons, notamment du côté des pays émergents
comme la Chine.

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« C’est le pays d’Asie le plus prometteur par sa taille et par son potentiel », poursuit le PDG. « La
Russie aussi offre des bonnes perspectives, tout comme l’Inde, la Thaïlande, l’Europe de l’Est ou
encore le Brésil » (…) reste que la conjoncture n’est pas vraiment favorable, entre la hausse des
prix du pétrole et celle des matières premières. La direction a d’ailleurs confirmé qu’il serait obligé
d’augmenter les tarifs de ses pneus l’an prochain en Amérique du Nord. Pour les poids lourds, la
hausse pourrait même atteindre jusqu’à 14 %, ce qui risque d’entacher les belles perspectives du
groupe.

TAF :
1 : Expliquer les termes soulignés. 2 : Quel est le DAS privilégié par le du groupe ?
3 : Réaliser un diagnostic stratégique du groupe DAX en Procédons à une analyse SWOT
4 : Relevez du texte une finalité du groupe DAX.
5 : Relever du document les objectifs fixés par DAX dans le cadre de sa stratégie.

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 Chapitre 2 : ANALYSE DU MARCHE
I- La notion du marché :

Le marché peut être défini de façon très simple comme le lieu de rencontre de l’offre et la demande
d’un bien

A - Approche d’un marché par l’offre :

L’offre se caractérise par des producteurs qui proposent aux consommateurs un ensemble de
produits sur un marché donné. Les marchés se classent selon différents paramètres : le type de
produit, le type de concurrence et le nombre de marque

Typologies des marchés :

1- Selon la fonction du produit :

Alimentation

De grande consommation

Biens de consommation Autres

Biens Biens anormaux Durables

Produit Biens industriels Non durables

Services

- Les biens anormaux sont de façons exceptionnelles et irrégulières

- Les biens industriels sont constitués des matières premières, des d’équipements.
2- Selon le niveau de concurrence :

Trois formes de marchés se distinguent en fonction de nombre d’offreurs ; en prenant par hypothèse
un grand nombre d’acheteurs

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 Nombre d’offreurs Forme du marché Exemples
Un offreur Monopole ONCF
Quelques offreurs Oligopole Automobile
Nombreux offreurs Concurrence Alimentation

Concurrence directe et indirecte :

La concurrence concerne les entreprises qui proposent un même ou des produits substituables.

- La concurrence est directe lorsque le positionnement des produits est identique (même
caractéristique, même prix, même cible) ce qui est le cas de la plupart des lessives et des
produits alimentaires (les conserves…) de grande consommation.
- La concurrence est indirecte lorsque le même besoin est satisfait par des produits n’ayant pas
le même positionnement.

B - Approche du marché par la demande :

Pour analyser un marché, il faut rechercher toutes les caractéristiques des différents clients et celle
des agents d’influence qui incite à l’achat du produit

La typologie des clients :

Marché actuel

Marché de l’entreprise
Non Consommateurs relatifs
Marché potentiel

Marché de la concurrence
Non Consommateurs absolus

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- Les non-consommateurs absolus sont les personnes qui ne peuvent pas consommés le produit pour
des raisons physique, morales ou religieuse.

- Les non-consommateurs relatifs volontaires et involontaires :

• Involontaire : ne peut consommer certains produits pour des raisons de pouvoirs d’achat
insuffisant, ou de manque d’information…

• Volontaire : qui refuse de consommer certains produits pour des raisons culturels, social, ou
psychologiques

Typologie d’agent d’influence :

Le marché est constitué par l’ensemble des individus directement concernés par l’achat : les
acheteurs, les utilisateurs, et les prescripteurs.

Mais d’autres intervenants sur le marché exercent une influence sur la position d’achat des
individus : l’entourage, les médias et les associations.

Exemple : le marché de chaussures de basket

• Utilisateur : joueurs, jeunes, les personnes qui utilisent les baskets comme chaussures de loisirs.

• Acheteurs : les joueurs, les parents des joueurs, les clubs, les personnes qui offrent des cadeaux.

• Prescripteurs : clubs, et entraîneurs.

 Acheteur : celui qui conclut l’acte d’achat pour lui ou pour autres personnes.
 Prescripteur : c’est un individu qui par ses habitudes de consommations, par ses décisions
d’achat, ou pour ses recommandations influence le choix de type de produits et/ou le choix de
la marque devra être fait par les individus du groupe.
Exemple : les médecins, les architectes, les professeurs, les pharmaciens.
 Les leaders d’opinions : sont les personnes ou les groupes de référence pour lesquelles, le
publique ressent une forte admiration et auxquelles cherche à s’identifier, il exerce une
influence sur les opinions et sur les modes
 Médias : télévision, presse, radio informent le public
 Les associations : constituent la défense, sensibilisent les consommateurs à des critères de
choix dans l’achat d’un produit.

NB : Une information peut être positive et stimule l’achat, ou négative elle la freine.

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