Les études de marché

Formation CCI Vaucluse – mai 2017

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 2

Programme de la formation

JOUR 1
Conception de l’étude et Recueil des informations

JOUR 2
Synthèse et outils d’analyse des données

JOUR 3
Prise de décision et élaboration de la stratégie

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Le marché
La demande
L’offre
Connaître L’environnement
Les acteurs

Les tendances
Les usages
Comprendre Les comportements
L’évolution
Les besoins

Mix marketing
Construire ou Stratégie commerciale
ajuster son offre Positionnement et cibles

Choix et orientations
Intégrer les Plan d’actions
changements Marketing opérationnel
pilotage

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 4

Préambule

Une étude est faite pour éclairer la réflexion et aider à la

prise de décisions

Une étude objective et calibrée permet de sortir de son

cadre d’évaluation personnel

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Préambule : Pourquoi des études ?
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 Plus de sécurité dans la prise de décisions.

 Plus de créativité, d’originalité, d’anticipation.
 Une meilleure compréhension des marchés, des leviers.
 Moins d’erreurs, plus de rentabilité.
 Pour comprendre, décrire,
expliquer, mesurer, prévoir ou
encore vérifier

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 6

Objectifs des études marketing

Ajuster son offre aux besoins du Maîtriser ses forces et ses faiblesses

> marché grâce à la compréhension des

besoins et attentes > concurrentielles sans se « sur » ou
« sous » évaluer

> Saisir des opportunités de

développement > Etre pro-actif plutôt
que re-actif

L’étude engendre une dépense de court terme pour un profit de

court, moyen ou long terme, que ce soit en aidant l’entreprise à
optimiser l’allocation de ses moyens ou en lui évitant de
gaspiller ses ressources.

L’étude n’est pas une dépense…

mais un investissement.
6
 7

Étapes Clés

1 2
Recherche
Conception
de l’étude d’informations
- Analyse du problème posé - Le marché

- Définition des objectifs

- La demande
- Choix d’une méthodologie

- L’offre

- L’environnement

Synthèse et analyse des Elaboration

de la stratégie

3 4
informations
-Risques et opportunités -Cible et positionnement

-Potentiel -Offre, prix, réseau de distribution

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 8

LE MARCHÉ
Quelques fondamentaux

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Définitions LE MARCHÉ

> Lieu de rencontre entre

l’offre et la demande > Ensemble des données chiffrées relatives
à un produit ou un service

> Lieu animé par la pression

concurrentielle > Ensemble des individus concernés de près
ou de loin par le produit

> Peut être segmenté

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La segmentation

Découpage du marché en sous-ensembles homogènes

de consommateurs,
selon un ou plusieurs critères
Socio-économiques (âges, C.S.P., niveau de revenu...)
Psychographiques (opinions, styles de vies…)
Géographiques
Psychologiques,
Situationnels
…
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La segmentation

Le segment par produits consiste à

segmenter les ventes d’un produit
générique en sous-groupes

Exemple, le marché des laitages peut être subdivisé en yaourts,

lait, boissons lactées, desserts lactés etc.

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Le ciblage

Choix d’un ou plusieurs segments

que vous souhaitez cibler.

Les ressources et efforts se concentreront

sur ce segment que l’on nomme
une cible marketing.

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 13

RAPPEL Étapes Clés

1 2
Recherche
Conception
de l’étude d’informations
- Analyse du problème posé - Le marché

- Définition des objectifs

- La demande
- Choix d’une méthodologie

- L’offre

- L’environnement

Synthèse et analyse des Elaboration

de la stratégie

3 4
informations
-Risques et opportunités -Cible et positionnement

-Potentiel -Offre, prix, réseau de distribution

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 14

LA CONCEPTION de L’ÉTUDE

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1 – Définition du problème

Définir précisément le problème à résoudre.

Définition large = récolte d’informations intéressantes mais sans

rapport avec le problème posé. Inhibiteur de décisions
Définition trop étroite = oublier d’éléments importants.

La valeur de l’étude de marché

dépendra de la proportion
d’informations utiles recueillies.

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2 – Formuler l’objectif

Lister les questions auxquelles je veux répondre

On peut définir les objectifs de l’étude en dressant la liste des questions auxquelles
l’étude doit permettre de répondre. Plus les questions sont précises, plus l’étude a de
chance d’être utile.

Une exception toutefois : les études exploratoires qui visent à comprendre la nature
d’un problème et à suggérer des idées nouvelles.

RAPPEL :
Un objectif doit être « SMART »
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 Un objectif SMART

Spécifique
Mesurable
Atteignable
Réaliste
Temporel

Un objectif spécifique veut dire un objectif qui n’est pas ambigu. L’objectif doit
Spécifique être simple à comprendre, clair, précis et compréhensible par tous rapidement.
Il doit être en accord avec la stratégie de développement.
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Un objectif SMART

Un objectif mesurable peut être quantifié ou qualifié. Il faut aussi

Mesurable définir un seuil. C’est-à-dire que nous devons savoir quel est le niveau à
atteindre, la valeur de la mesure à rencontrer, ou la barre à franchir afin
de conclure que l’objectif est réalisé.

Vous devez trouver un objectif qui soit suffisamment grand pour qu’il
soit un défi, pour qu’il soit un challenge et pour qu’il soit motivant.
Atteignable Mais il doit être suffisamment petit pour qu’il demeure atteignable et
réalisable. Les participants doivent accepter d’y adhérer.
/ Acceptable

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Un objectif SMART

Savoir qu'un objectif est atteignable permet de pouvoir se donner les

Réaliste moyens de réussir.
Tout objectif dit réaliste doit intégrer des données internes (analyses
chiffrées) et externes (contexte économique, financier...)

Tout objectif doit répondre à des critères limites sur le plan : des délais ;
Défini dans le de la date ; ou de la quantité.
Ces limites permettent de ne pas dépenser plus d'énergie que
Temps nécessaire ; mais aussi, imposer une pression qui en temps normal
augmente la productivité.

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3 – Choisir la méthodologie (1/2)

> Qui doit être sondé ?

Quelle période est la plus propice ?

> Quelle méthode doit être utilisée
pour recueillir l’information ?

>
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3 – Choisir la méthodologie (2/2)

Méthode QQOQCP ou CQQCOQP

Choisir les actions les plus cohérentes / prioriser

Prioriser et planifier les actions

Attribuer les ressources

(financières, matérielles, humaines…)

Prévoir des indicateurs de contrôle

Utiliser des outils de pilotage

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 22

LA RECHERCHE
D’INFORMATIONS

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4 étapes clés

1. Le marché

2. La demande

3. L’offre

4. L’environnement

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 24

1- LE MARCHÉ

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 25

Analyser son marché Objectif : réaliser une photographie

générale du marché

Il s’agit de rassembler un maximum

d'informations pour cerner le "milieu"
dans lequel on va entrer.

LE MARCHÉ
Quel est la taille de ce marché ? (en valeur et en volume)
Quel est le taux de croissance de ce marché ?
À quelle étape du cycle de vie se trouve-t-il ? (démarrage,
croissance, maturité, déclin)
Comment caractériser la clientèle ?
Quelle est la rentabilité du marché ?
Quels sont les déterminants du marché ?

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 26

Analyser son marché

LA CONCURRENCE

• Qui sont les leaders ?

• Combien ai-je de concurrents directs ?
• Combien ai-je de concurrents indirects ? (produits de
substitution à mon offre)
• Quelles sont les caractéristiques des entreprises qui
réussissent ou de celles qui ont échoué ?
• Quelles sont leurs facteurs de différenciation ?
• Quels sont les chiffres financiers moyens de mes concurrents ? ​
CA, Marge, Parts de marché, Croissance annuelle, Part des
exportations…

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 27

Analyser son marché

LES FOURNISSEURS

• Qui sont mes fournisseurs potentiels ?

• Combien sont-ils ?
• Quels sont leurs prix ?
• Quel est notre pouvoir de négociation par rapport aux
fournisseurs ?

LA DISTRIBUTION
• Quels sont les modes et circuits de distributions habituels ?
• Quel est le coût de la distribution ?

LA REGLEMENTATION
• Dans quel cadre juridique évolue mon offre ?
• Quelle législation s’applique à mon offre ? Quelles en sont les
conséquences sur mon activité ?

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 28

L’ENVIRONNEMENT

Il est important de connaître l’environnement de votre

marché, celui-ci aura une influence sur votre entreprise.
L’environnement se caractérise par tout ce qui gravite dans
l’univers de votre entreprise.

Il se définit au travers de ces différents points :

-Juridique : application des lois, des décrets, etc…

-Technologique : impact de l’évolution technologique, des innovations sur votre
marché.
-Politique : stabilité du régime politique en place.
-Economique : économie du pays et des consommateurs (crise par exemple)
-…

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Analyse PESTEL
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L’analyse PESTEL permet de surveiller

les risques et les opportunités que
pourraient rencontrer l’entreprise et son
marché. La particularité de cette matrice
est sa vision globale de
l’environnement. Elle met en avant six
grands acteurs :

Exemple PESTEL AMAZON 29

Analyse SWOT

Analyse interne et externe

1/ Classer les données

2/ Retenir les données qui ont le plus d’impact sur l’entreprise, à

prendre en compte pour déterminer la stratégie marketing.

3/ Tirer de SWOT les grands axes stratégiques:

-Assurer la sécurité en agissant sur ses faiblesses et les sécuriser
face aux menaces.
-Consolider et renforcer les forces
-Se développer sur les opportunités.

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CYCLE DE VIE

MATURITÉ

CROISSANCE
DÉCLIN

LANCEMENT

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 32

2- LA DEMANDE

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Définir la demande

Objectif : obtenir davantage d'informations (que celles obtenues dans la définition du marché) pour
pouvoir, par la suite, prendre des décisions.

> Evolution globale de la demande

> Comportement du client et de l'utilisateur
> Ciblage et segmentation

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Définir la demande client

1/ Qui sont mes clients ?

Établir une segmentation; par âge, sexe, CSP (hommes, femmes, ados,
étudiants, cadre, etc..).

À qui vous voulez vous adresser ?

2/ Quelles sont leurs habitudes de consommation ?

Cela consiste à savoir comment consomment vos

clients; achètent-ils par internet, en direct?
Pourquoi achètent-ils ce produit? À quel
moment ? …

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Définir la demande client

3/ Quels facteurs influencent leurs achats ?

Cette question détermine à quoi sont sensibles vos consommateurs; le prix,

l’environnement, le lieu de vente, le mode de distribution, etc… quelles sont
leurs motivations? Leurs freins ? …

4/ Comment évolue la demande dans ce marché ?

Ici vous devez évaluer la demande aussi bien en volume ( combien de

personnes sont susceptibles de consommer votre offre) et de valeur (ce que
peut vous rapporter le nombre de personnes qui consommeront votre offre)

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 36

3- L’OFFRE

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Définir l’offre

L’offre vise à étudier qui d’autre propose ce que vous comptez proposer. Cette étape vous permettra
de définir si votre offre existe déjà et si vous pouvez vous faire une place parmi vos concurrents.

> Comment est le marché de la concurrence ?

> Qui sont mes concurrents ?

> Quelle est leur offre ?

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Le marché concurrentiel

1. Quels sont les produits et/ou services et entreprises présents sur le marché ? Comment évolue l’offre ? Vous devez les
identifier; concurrents directs, concurrents indirects? Quelle part de marché occupent-ils? Comment vous pouvez vous démarquer
d’eux?

2. Qui sont-ils ? Quels sont les leaders ? Vous devez les identifier; concurrents directs, concurrents indirects? Quelle part de
marché occupent-ils? Comment vous pouvez vous démarquer d’eux?

3. Quelle est leur offre ?

Il s’agit d’étudier leur offre, ce qu’ils proposent ; les prix, les modes de distribution, les actions promotionnelles qui sont mises en
place, les retours clients, les avantages concurrentiels

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Le mapping concurrentiel
ou carte perceptuelle

Le mapping concurrentiel est un

outil de représentation de la
concurrence en fonction
de deux axes. Les deux axes
sont les critères que vous
estimez déterminant pour la
réussite des sociétés de votre
secteur.

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Le mapping concurrentiel LES ÉTAPES
1ère étape : Pour effectuer votre mapping concurrentiel, vous devez dans un premier temps choisir
deux critères de diagnostic. Par exemple, sur le marché de l'eau en bouteille cela peut être le
positionnement « bien-être » et le prix.

2ème étape : Vous pouvez maintenant lister tous les concurrents qui ont un positionnement qui
correspond à vos deux critères.

3ème étape : Vous créez un graphique rassemblant une abscisse et une ordonnée puis vous
intitulez chacun des axes par un de vos critères.

4ème étape : Vous attribuez à vos concurrents une valeur plus ou moins élevée pour chacun des
critères.

> L'objectif est d'identifier un grand nombre de concurrents, pour

pouvoir déterminer des groupes stratégiques.
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Le mapping concurrentiel LES ÉTAPES

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 42

4- L’ENVIRONNEMENT

42
L’environnement concurrentiel : 5 forces de PORTER

5 forces qui influencent l’attrait d’un

marché ou d’un segment.

Outil d’aide à la décision qui

représente schématiquement
l'environnement concurrentiel de
l’entreprise. Il permet à
l’entreprise d’améliorer son
processus de décisions
stratégiques et ses choix
d’investissement.

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L’environnement concurrentiel : 5 forces de PORTER

La menace de nouveaux entrants potentiels est déterminée par la taille des barrières à l’entrée dans
l’industrie.

La menace des nouveaux entrants ou l’existence de barrières à l’entrée (barrières à l’entrée légales comme les
brevets ou la réglementation, ampleur du marché, réputation des entreprises présentes sur le marché, coût d’entrée,
accès aux matières premières, besoins de capitaux, standards techniques, barrières culturelles…)

La menace des produits de substitution est lié au fait qu’un besoin consommateur peut être satisfait par
plusieurs solutions (produits ou service).

Ainsi, la voiture peut être un produit de substitution à un voyage en train ou en avion.

La menace que représente cette force est d’autant plus grande que :
> les coûts de transfert supportés par les clients sont faibles
> le rapport prix /performance est similaire

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L’environnement concurrentiel : 5 forces de PORTER

Le pouvoir de négociation des fournisseurs correspond à leur capacité à influencer l’industrie, en termes de
prix et de qualité des produits ou services qu’ils fournissent. En effet, un fournisseur très puissant pourra
imposer des prix plus élevés si la demande n’est que faiblement élastique au prix.
Leur pouvoir de négociation est d’autant plus grand que :
> les coûts de changement de fournisseur sont élevé ou prohibitif
> il n’existe pas de produit de substitution
> l’industrie des fournisseurs est concentrée
> ils représentent une part importante des achats de l’entreprise

Le pouvoir de négociation des clients représente leur capacité à négocier le prix, le niveau de qualité,
les services associés, etc. Cette force a un impact direct sur la rentabilité moyenne d’une industrie
puisqu’elle influe sur les revenus ou les coûts du produit. Un groupe de clients est d’autant plus puissant
que :
> ils sont concentrés ou achètent des quantités importantes
> le produit n’influe pas beaucoup sur la qualité de son propre produit ou service
> les produits qu’ils achètent sont standardisés
> ses profits sont peu élevés, ce qui l’incite à réduire ses coûts d’achat
> il est susceptible de s’intégrer vers l’amont pour fabriquer lui-même le produit

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L’environnement concurrentiel : 5 forces de PORTER

La rivalité entre concurrents existants correspond à toutes les manœuvres qui influencent le profit des
acteurs de l’industrie tel que les baisses de prix, lancement de produit ou publicité intensive. Cette force
est d’autant plus puissante que :
> les concurrents sont nombreux
> la croissance du secteur est faible
> les coûts fixes sont élevés
> les barrières à la sortie sont élevées

Cet outil est particulièrement intéressant mais, dans sa première version, il néglige une autre force qui
influence la compétitivité des entreprises d’un secteur : l’état et son rôle de législateur. En effet, le modèle
décrit par M. Porter n’est vrai que pour un cadre légal donné. Dans une même industrie, les entreprises
concourent les une contre les autres mais leurs actions doivent respecter les lois définis par chaque état. C’est
pourquoi les derniers livres et articles sur le sujet parlent des 5+1 forces de Michael Porter.

Par exemple, certaines industries doivent respecter des critères de sécurité définis par des lois en vue de
protéger les salariés ou le consommateur (ex: industrie alimentaire ou des jouets pour enfant).

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L’étoile sectorielle 5 forces de PORTER
La situation de l’entreprise peut être synthétisée en attribuant à chacune des forces une valeur sur une échelle de 1 à 10. Les résultats
peuvent être retranscrits sous forme d’étoile sectorielle, ce qui permet d’avoir une vision d’ensemble de la situation de l’entreprise.

Plus les points sont

concentrés vers le
centre, plus l’avantage
concurrentiel de
l’entreprise est
important.

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Les facteurs clés de succès

Les facteurs clés de succès (FCS) correspondent aux éléments stratégiques qu'une organisation doit
maîtriser pour réussir dans un secteur donné et surpasser la concurrence. "

Identifier les FCS qui régissent le secteur dans lequel l'entreprise évolue, lui permet de
comprendre sur quels leviers elle devra agir pour être performante.

Exemples
E-commerce : référencement, solutions de
paiement, …

Industrie : maîtrise des couts, gestion des

stocks…

Autres : délais de livraison, design...

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 49

OÙ TROUVER LES
INFORMATIONS?

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 50

Recherche documentaire

 Infos consommations : INSEE, ALISSE (stats d’entreprises) , CREDOC

 Sondages, enquêtes : IPSOS, TNS SOFRES, Observatoires
 La presse professionnelle
 Les organisations professionnelles , fédérations, associations, instituts…
 Ministère
 Les annuaires (Kompass, Stratégies, Ficom…)
 CCI et chambre des métiers
 Les annuaires
 Les manifestations professionnelles (salons, foires, portes ouvertes, …)
 Les organismes spécialisés (centres techniques industriels, Instituts techniques agricoles, , pôles
d’innovation, … )

50
 51

Recherche documentaire

 Les fichiers d'entreprises

 PRISME (Pôle de ressources et d’information sur le monde de l’entreprise)
 Les organismes de formation
 Les bases de données / Web invisible
 Les statistiques officielles
 Les sites internet, moteur de recherche, réseaux sociaux
 Les cabinets d'études proposant des études de marché et analystes (Xerfi, Les Echos Études, Orbis,
Euromonitor, Benchmark, Marketsearch, Credoc, AFE, …)
 Réglementation des activités : DGCCRF, CCI, Avocats, Greefe du Tribunal, etc.
 Ecoles et facultés

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 52

Les études terrain

Cette étape consiste à rencontrer sa future clientèle. C’est le moyen le plus

efficace de tester son offre et de connaître les attentes des consommateurs.

L’objectif est de recueillir un maximum de feedbacks, pour adapter son offre ou sa

stratégie de Mix Marketing à sa cible.

> Etude quantitative

> Étude qualitative
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 53

L’étude quantitative

L'étude quantitative va vous permettre de mesurer et quantifier les grandes

tendances de votre marché.

> Vous pourrez grâce à cette étude déterminer les chiffres

clés de votre marché.
Par exemple, "65% des moins de 25 ans consomment des biscuits au moins une fois par
semaine. »

> Étude menée directement sur le terrain sur un échantillon

représentatif de la cible

> Permet de déterminer le CA prévisionnel

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 54

L’étude quantitative

L’échantillonnage
Pour des raisons de temps et de coûts, il est quasiment impossible d'interroger tous
les clients potentiels présents sur une zone d'enquête (recensement). Le porteur de
projet doit donc calculer et déterminer un échantillon représentatif de la population à
étudier.

> Combien faut-il interroger de personnes ?

> Quelle méthode d'échantillonnage utiliser ?

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 55

L’étude quantitative ECHANTILLONNAGE

> Combien faut-il interroger de personnes ?

La taille de l'échantillon repose surtout sur un compromis entre :

- le degré de précision que l'on souhaite atteindre,
- le budget affecté à l'enquête,
- le temps dont on dispose pour réaliser le sondage et analyser les résultats.

 Quelle méthode d'échantillonnage utiliser ?

- Méthode des quotas (mêmes caractéristiques que la population mère)
- Méthode des itinéraires (1pers/5)
- Tirages aléatoires (liste exhaustive de la population mère)
- Arbitraire
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 56

L’étude quantitative ECHANTILLONNAGE

> Combien faut-il interroger de personnes ?

La taille de l'échantillon repose surtout sur un compromis entre :

- le degré de précision que l'on souhaite atteindre,
- le budget affecté à l'enquête,
- le temps dont on dispose pour réaliser le sondage et analyser les résultats.

56
 57

L’étude quantitative ECHANTILLONNAGE

 Quelle méthode d'échantillonnage utiliser ?

 PROBABILISTE
La méthode probabiliste vise à tirer au hasard l’échantillon dans la population à analyser, donnant à chaque composante de celle-
ci une probabilité connue, non nulle, d’être choisie. Il existe différentes méthodes parmi les plus connues : le sondage
aléatoire simple, le sondage en grappes, le sondage aréolaire, le sondage à plusieurs degrés, le sondage stratifié.

- Tirages aléatoires À partir de la base de sondage (ensemble de la population à étudier), les

individus sont choisis au hasard par tirage au sort

- Stratifié sélection de de strates connues dans une population (par exemple les régions lors
d’une enquête nationale) et, dans chaque strate, on tire un échantillon aléatoire.

57
 58

L’étude quantitative ECHANTILLONNAGE

 Quelle méthode d'échantillonnage utiliser ?

 NON PROBABILISTE
La méthode non probabiliste consiste à sélectionner l’échantillon, non pas à partir d’un tirage aléatoire mais basé sur un choix
réfléchi d’individus selon des règles définies.

Méthode des quotas (mêmes caractéristiques que la population mère)

représentativité d’un échantillon en lui affectant une structure similaire à celle de la population de base. Très utilisée pour
les sondages politiques ou pour la mesure d’audience.

Méthode des itinéraires Méthode d’échantillonnage consistant à imposer aux enquêteurs un itinéraire et des points
d’enquête précis, pour essayer de se rapprocher d’un sondage aléatoire. (1pers/5)

58
 59

L’étude quantitative

Les étapes

1. L’élaboration du questionnaire
2. Le mode d’administration des questionnaires (postale, mail,
téléphone, face à face, web, par observation)
3. Le recueil des données
4. L’exploitation des résultats
5. La synthèse des résultats

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Administration du questionnaire

Le face à face
- Le plus utilisé
- touche directement le cœur de la population
ciblée.
- recueille les réactions et commentaires
- Long, couteux

Le téléphone
Importance d’avoir questionnaire court
Plus rapide et économique
Plus difficile (mauvais numéros de téléphone, plusieurs
appels au même numéro nécessaires, refus de l’interviewé)

60
Administration du questionnaire

La voie postale

Coût attrayant
Taux de retour très faibles (5 %).  prévoir une enveloppe T , questions courtes et simples, jeu
par tirage au sort

Les enquêtes par internet

Diffusion en masse et rapide

Coût très attractif
Traitement des résultats en temps réel

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 62

L’étude quantitative

L'étude qualitative va vous permettre de mesurer et quantifier les

grandes tendances de votre marché.

 Détermine les chiffres clés de votre marché.

Par exemple, "65% des moins de 25 ans consomment des biscuits au moins une fois par semaine. »

 Étude menée directement sur le terrain sur un échantillon représentatif

de la cible

 Permet de déterminer le CA prévisionnel

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 63

L’étude qualitative

OBJECTIF Étudier des

paramètres qui ne sont pas
directement quantifiables.

Pour y parvenir, on interroge souvent un nombre plus restreint de personnes (comparativement

à l'étude quantitative) pour comprendre leurs habitudes d’achats ou encore leurs comportements
face à l’offre que l'on veut lancer.

> Les entretiens en face à face

> La réunion de groupe (focus group)
63
 64

L’étude qualitative
Les entretiens en face à face

Cette pratique consiste à interviewer vos clients potentiels individuellement (ou acteurs) , pour
comprendre leurs habitudes, leurs comportements d'achat, et leurs sentiments vis-à-vis de votre
problématique. En général, une dizaine d’entretiens en profondeur d’une ou deux heures sont
menés.

Vous devez préalablement avoir préparé un questionnaire et organiser de façon précise le

déroulement de l'entretien. C'est l'occasion de rentrer en profondeur dans les thématiques liées à
votre projet, et de rebondir sur les aspects qui vous semblent le plus pertinents.

L'étude qualitative est l'occasion de poser des questions ouvertes, car c'est dans ce type
d'entretien que les individus prendront le temps de vous répondre et de rentrer dans les détails.

64
 65

L’étude qualitative
La réunion de groupes

C’est une autre méthode d'étude qualitative qui consiste à interroger un groupe de personnes, en général
de 4 à 8, autour d'une même table. Dans cette pratique, c'est également vous qui dirigez la séance.
Tout comme pour l'entretien en face à face, vous devez avoir prévu préalablement le déroulement de la
séance, les thèmes abordés, et vous devez toujours avoir en tête vos objectifs.
L'intérêt de cette méthode est que les individus vont pouvoir interagir entre eux, donner leurs avis et
confronter leurs idées. Veillez tout de même à ne pas trop vous éloignez de votre problématique et pensez
toujours à vos axes directeurs. Avec ce type d'étude vous pouvez obtenir des informations différentes à celles
obtenues lors des entretiens en face à face.

Entretien de groupe consommateurs / groupe de créativité

65
 66

L’étude qualitative
Étude quantitative Étude qualitative

• Mesurer une fréquence de comportement ou • Comprendre (ex : processus de décision)

attitude
• Observer (ex : attitude face à la position d’un
• Comparer votre offre à la concurrence produit)

• Hiérarchiser des critères de choix • Connaître (ex : besoin des clients, image)

• Mesurer le taux de notoriété de votre marque, la • Analyser (ex : perception d’une marque)
satisfaction de vos clients, …
• Rechercher (ex : axes d’innovation)
• Evaluer un potentiel marché

• Définition prix psychologique

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Le questionnaire Les règles de base à respecter

 Questions courtes, facilement compréhensibles de tous et questionnaire court l'interviewé se lassera très
vite et y mettra fin prématurément ou répondra sans forcément réfléchir pour se débarrasser d'un
exercice devenu ennuyeux.

 Ne jamais oublier les objectifs à atteindre : quelles sont les informations à accumuler ? À quoi vont-
elles servir ?
Relire et faire relire le questionnaire : les questions doivent se suivre et
s'enchaîner sans problème. Un questionnaire structuré permettra aux sondés de
répondre plus spontanément.

Méthode de l'entonnoir", -questions d'ordre général puis peu à peu questions

précises, voire très personnelles.

« Question de contrôle" : vérifier le sérieux ou la cohérence des réponses du

sondé, en l'interrogeant sur un sujet déjà abordé plus tôt dans le questionnaire.
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Le questionnaire LES TYPES DE QUESTIONS

 La question fermée à choix unique

 La question fermée à choix multiples

 La question ouverte

 Les échelles

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 69

SYNTHÈSE ET ANALYSE
DES INFORMATIONS

69
Matrice attraits atouts
Il faut poursuivre l’investissement
et maintenir le leadership. À terme,
il pourra devenir une vache à lait.
Il faut penser à cesser les
investissements. Le produit fonctionne
bien mais il est mature et arrive en fin
de vie. --> Rentabiliser, ce sont ces
produits qui permettent d’investir pour
le business de demain.
2 choix s’offrent à nous, soit on abandonne
le produit face à la concurrence en place,
soit on poursuit l’investissement pour lui
faire gagner des parts de marché (stars).
Pas de perspective favorable et génère
peu de revenu. Il est donc conseiller
d’abandonner son développement sauf
si ce produit sert de booster ou de
vitrine pour en vendre un autre.
L’idéal pour une entreprise est d’avoir un portefeuille de
produits équilibré. C’est-à-dire que l’entreprise ne doit pas avoir
de produits « Poids Mort », doit pouvoir financer ses produits «
Dilemme » par ses produits « Vache à lait » et doit avoir des
produits « Vedette » pour assurer sa croissance à moyen/long
terme.
Les décisions à prendre doivent être guidées par les objectifs
généraux poursuivis par l’entreprise, elles doivent être suivies
par des actions concrètes, planifiées, mesurables. Il s’agit
notamment de rationaliser le portefeuille d’activité /produit:
> Se désengager des produits à faible volume, faible notoriété…
qui sont sur des marchés décroissants.
> Promouvoir les produits à forte rentabilité, bonne attractivité
sur des marchés en croissance
> Investir sur les nouvelles offres et l’innovation.
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71
Matrice attraits atouts
ATTRAITS
1/ Identifier les critères d’attrait du secteur
2/ Déterminer le poids de chaque critère pour
l’entreprise.
3/ Evaluer le degré de maitrise de l’entreprise (et
de chacun de ces concurrents sur chaque critère)
4/ Evaluer de manière globale en multipliant les
notes obtenues pour chaque critère par leur poids
respectif.
5/ Additionner toutes ces notes.

72
Matrice attraits atouts
ATOUTS

1/ Identifier les critères d’attrait du secteur

2/ Déterminer le poids de chaque critère pour l’entreprise.
3/ Evaluer le degré de maitrise de l’entreprise (et de chacun
de ces concurrents sur chaque critère)
4/ Evaluer de manière globale en multipliant les notes
obtenues pour chaque critère par leur poids respectif.
5/ Additionner toutes ces notes.

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ANALYSE DES DONNÉES …

ET DU BON SENS !
74
 75

Synthèse des résultats

Synthétiser les résultats pour se concentrer sur l'essentiel

Collecte d'informations  Outil d'aide à la décision.
Identifier, analyser et différencier l'information prioritaire de l'information secondaire. Seule l'information jugée utile à la prise de
décision doit apparaître dans le rapport.
Nécessaire prise en compte de l'identité, qualité et attentes des destinataires du rapport.

Simplifier la lecture des résultats

Collecte de l'information généralement longue et fastidieuse. Présentation claire et simple des résultats de l'étude. Ne doit pas
"noyer" le lecteur du rapport dans les chiffres et les analyses, aller à l’essentiel. "Ce qui se conçoit bien s'énonce clairement"...Le
lecteur doit rapidement comprendre et analyser les mécanismes et les tendances du marché. Plus le document est clair, plus la
lecture est simple et plus la prise de décision en est facilitée.

Mieux décider, plus rapidement

Pertinence de l'information, précision et simplicité sont les clefs de succès d'un rapport efficace. Il permet de décider plus
efficacement, c'est-à-dire de prendre les bonnes décisions, et plus rapidement.

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Identifier les "clés de succès" 76

et les "contraintes" du marché

Les clés de succès et les contraintes du marché correspondent aux
critères, aux comportements, aux conditions qu'il est absolument
nécessaire de respecter pour garantir la pérennité du projet.

Exemple 1 : L'étude de marché a révélé que l'une des clés

de succès du commerce de prêt-à-porter est son
implantation :
- dans un centre-ville d'une commune de plus de 50 000
habitants,
- ou dans la galerie marchande d'une enseigne de la
grande distribution.
Le porteur de projet prendrait donc un risque important
s'il souhaitait s'installer dans le centre ville d'une
commune de moins de 10 000 habitants.
76
Identifier les "clés de succès" et les "contraintes" 77

du marché

Identifier les "menaces" et les "opportunités" du marché

Il s'agit de tous les facteurs du marché extérieurs au projet, susceptible d'avoir une influence
positive ou négative à moyen ou long terme sur l'entreprise envisagée.

Savoir adapter le projet au marché

Lorsqu'un créateur réalise son étude de marché, il doit se détacher au maximum de son projet et
de ses goûts personnels afin d'être le plus objectif possible. Il doit être capable de réagir et
d'adapter son offre aux exigences et aux tendances de son marché. Ce n'est pas un exercice facile,
surtout lorsque le projet envisagé correspond à une passion !

77
 78

L’issue du projet
L'étude de marché doit valider commercialement le projet
d'entreprise. 3 cas de figure peuvent se présenter à l'issue de la démarche :

Le projet initial est en parfaite adéquation avec le marché : dans cette situation, le créateur a validé
commercialement son projet et peut continuer à le développer.

 L'étude révèle une inadéquation partielle du projet aux tendances du marché : il devra procéder
aux modifications nécessaires (évolution du produit ou du service, modification du prix,
développement de la gamme, etc.) afin de s'adapter durablement à son marché. Il reprendra la suite de
l'élaboration de son projet, après avoir procédé à ces modifications.

 L'étude révèle une inadéquation totale avec la réalité du marché : c'est le cas lorsque par exemple
elle révèle une activité peu rentable ou une concurrence fortement développée, ou bien encore des
investissements financiers trop lourds par rapport à la capacité de financement du porteur de projet.
Dans ce cas, le projet doit être totalement repensé (choix d'un autre lieu d'installation, d'une autre
activité, d'un autre type de clientèle, etc.), voire abandonné.

78
 79

ÉLABORATION
DE LA STRATÉGIE

79
ZOOM sur le Mix Marketing

Les « 4 P » du marketing gagnant

- L’offre produit (ou services)

- La politique de prix

- Le réseau de distribution

- La stratégie de communication

80
Etapes clés d’une stratégie marketing

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Structure type d’un plan marketing

Après analyse de l’environnement et des choix stratégiques

Rédaction du « business summary »

Listing des tâches clés
Mise en place d’un calendrier
Évaluation des ressources pour chaque tâche
Définition d’un budget

82
 Estimer son CA

1- La méthode des référentiels

Consulter des informations chiffrées sur ses concurrents (CA

publiés, …)
Rechercher des statistiques sectorielles comptables visant
l'activité recherchée (et notamment la moyenne de chiffre d'affaires
réalisé par personne travaillant dans l'entreprise),
Effectuer une première estimation de CA prévisionnel et
rapprocher ces éléments :
- de l'environnement économique qui accueillera l'entreprise,
- de la gamme de produits vendus,
- et de la clientèle visée.

83
Estimer son CA
2- La méthode des intentions d’achat

À l'occasion de l'étude par questionnaire, consommateur potentiel

interrogé sur ses intentions ou ses habitudes d'achats : quantités
achetées habituellement, fréquences d'achat, prix psychologique,
panier moyen, etc.

Attention : intention ne signifie pas certitudes d'achat. Ainsi, une

personne interrogée pourra sous-estimer, sur-estimer ou bien encore
mentir délibérément sur sa consommation. Il est donc important de
rester vigilant, d'interpréter et de relativiser ces informations. (CA
TTC)

84
Estimer son CA

3- La méthode des "objectifs

et des parts de marché"

Cette méthode nécessite au préalable :

- de définir la zone géographique précise sur laquelle se
trouvent les clients potentiels (zone de chalandise) afin de
chiffrer le potentiel du marché,
- de repérer la concurrence distinctement.

L'étude documentaire réalisée en amont de l'étude terrain

fournira de nombreux éléments sur ce sujet.

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Les étapes de l’étude de marché

1. Définition de la mission d’activité de l’entreprise

2. Définition des objectifs de l’entreprise

3. Evaluation de la méthodologie, du coût et du temps de l’opération :

• Le contexte de l’étude
• L’objet de l’étude
• Les informations à recueillir
• Les coûts
• Le planning

4. Exécution de l’étude de marché :

• L’étude de la taille du marché, de l’offre, de la concurrence et de leurs évolutions

• L’étude de la demande, du comportement du consommateur et de leurs évolutions

• Segmentation du marché en fonction des différents types de cibles

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5. Analyse des résultats :
• Validation de l’étude : Fiabilité, prudence, bon sens et synthèse

• Détermination de la matrice SWOT : Force/faiblesses et Menaces/opportunités

• Définition des 4P

6. Définition de la stratégie de lancement et du plan d’action

7. Prévisions et business plan

8. Mise en ouvre et suivi/contrôle/adaptation

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 88

MIND MAPPING

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 89

Feed back management

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