Structures et

contrôle de gestion

CNAM - INTEC - UE 213 - EDGARD GNANOU – 09-2018 1

 Introduction
Thème : La structure des organisations, diversité des organisations, de
leur processus de travail et de leur système de contrôle.
Acquisition : comprendre les organisations et leurs évolutions.
Intérêt : la structure est un des moyens de mettre en œuvre la stratégie.
Elle révèle un mode de contrôle.

2
 Présentation générale
Une vue d’ensemble du sujet :

Stratégie

Structure
Système d’information
Et contrôle
Les liens entre les différents sujets :

Divisi
Public onnell Matricielle
e PCI
Privé
ABC/ Réseau
PGI
ABM

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Le plan
1. Les différents types de structure d’organisation
2. La mise en œuvre de la stratégie (choix…)
3. Le lien organisation => système d’information => et contrôle

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 Les organisations : leur structure.
Propriété Financement Exemples
Mots clés : entité,
coordination, contours
identifiés, objectifs, Entreprise Publ. Publ. CNAM
stratégie commune. publique CNRS

Exemples : CNAM, Régie Public Privé RATP,

d’Etat, Véolia
Hermès, LVMH, Airbus, concessio Privé
Carrefour, RATP, Véolia n
Entreprise Privée Public Hermès,
privée Airbus,
Privé
Que peut-on dire des exemples tels que Air France, Engie, EDF, ADP, VINCI, ?

5
 Hiérarchie et organigramme
Mots clés : structure = moyen de diviser le travail,
coordination, processus.
Le principe hiérarchique
◦ Mots clés : armée, clergé, droit de commander = autorité,
respect de conventions, voix hiérarchiques de
communications,
Henri Fayol (1916) : principe d’autorité, principe de
discipline, principe hiérarchique
Un résumé de la structure : l’organigramme.

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La structure fonctionnelle
Directeur Général

Direction de la Direction Direction

Direction Adm.& Fin
production Marketing Ressources Humaines

Mots clés : liens hiérarchiques avec le DG, chaque direction est composée de
spécialiste, coordination centrée sur les processus et non sur le marché ou le
client.
Organisation très répandue
Importance du système d’information qui donne les chiffres clés de la
performance globale
Importance grandissante de la stratégie, mais grande centralisation de la décision
Structure adaptée à des tailles d’entreprises entre 150 et 400 personnes
Après une croissance par la direction, s’ouvre la crise d’autonomie…

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 La structure divisionnelle
Directeur Général

Division Division Division Division

bureaux Centres Commerciaux Centres d’exposition Parking
Direction de la Direction Direction Direction Adm.& Fin
Ressources Humaines
production Marketing

Structure fonctionnelle
Mots clés : accent sur les segments, chaque division a les moyens de l’autonomie,
décisions plus décentralisées sauf celles au niveau du portefeuille d’activité (corporate),
importance du contrôle de gestion
Difficulté pour changer de S.I., ou une nouvelle politique R.H., le DG gère le portefeuille
d’activité et gère les nominations…sans faire de sentiment, comptablement il faut migrer
vers une logique contractuelle fondée sur les résultats, contrôle de gestion et contrôle à
distance, comportement de « baron » ou « balkanisation », rentabilité confisquée par les
divisions, baisse des dividendes, risques d’OPA…
Crise de la délégation, « débarquer les barons », ou les déplacer, reprise en main de la
rentabilité financière et mise en place d’un système de coordination

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 La structure matricielle
Directeur général
Dir. Production D.R.H. D.A.F.
Div. Bureaux
Service Service Service
Div. Centres Production R.H. DAF
De Bureaux De Bureaux De Bureaux
Commerciaux
Div. Centres
D’expositions
Mots clés : grand nombre de direction, coûts importants, rentable que dans les entreprises de grande
taille (+de 1500), division du travail complexe, ligne hiérarchique instable, prépondérance de la ligne
métier ou de la ligne produits, objectifs et contrôle de gestion difficile,
Multiples procédures de concertation entre le centre et la périphérie, obligation d’une consolidation et
d’un reporting groupe, système d’information permettant la consolidation…
Permet de devenir une très grande entreprise, croissance par la coordination, risque de dérives
bureaucratiques, démotivation des managers,
La crise de la bureaucratisation est la plus dangereuse car on manque de recul pour définir ce qui
serait pertinent pour en sortir. La croissance par la collaboration : redynamiser la structure, importance
des stratégies émergentes dans les services, mettre en avant les collaborateurs innovants, assouplir
les processus et la bureaucratie nécessaire à la coordination
http://www.xerfi-precepta-strategiques-tv.com/emission/Frederic-Frery-Organisations-matricielles-diluer-
les-responsabilites-en-les-partageant_3744388.html
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 La structure en réseau
Services Transversaux Directeur général
Editeurs concurrents
SEGER
D.A.F Nathan
Direction Bordas
informatique
D.R.H. Le Robert

Mots clés : mutualisation des services transversaux, prix de

cession interne, opter pour un prestataire externe,
certaines fonctions sont jugées suffisamment stratégiques
pour ne pas les mutualiser et pour ne pas transférer des
informations à des éditeurs concurrents, structure intra-
organisationnelle, introduire une régulation de type marché
à côté du principe hiérarchique

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 Modèle de GREINER
Phase Désignation Organisation Crise annoncée
1 direction en râteau de commandement
hiérarchique et d'autonomie (entre les
2 formalisation fonctionnelle différentes fonctions)
par centre de de contrôle (pouvoirs des
3 délégation profit baronnies)
recentralisation
des fonctions
4 coordination stratégiques de bureaucratie
manque de recul historique.
(Risque d'essoufflement de
5 collaboration matricielle la croissance)
 Cas AIRBUS 380

FICHE MUTATIONS SYSTÈME PRODUCTION

L'AIRBUS A380 INFRASTRUCTURES ET LOGISTIQUES D'UNE AVENTURE INDUSTRIELLE - dossier ENS

Exemple Airbus
Géo Conf 2002

Projet Avion gros porteur 555 passagers environ 800 version charters
Toulouse retenue plutôt qu'Hambourg pour assemblage final

Un puzzle européen, industriel et logistique - anatomie d'un itinéraire

Filière complexe -> divisé par fabricants ppx + sous-traitants
-> problème acheminement différent des pièces de sites éclatés vers site
d'assemblage Toulouse
chaîne logistique organisée autour des voies maritimes et des segments fluviaux + terrestres
Lieux de fabrication -> Pays de Gales = Broughton -> ailes
-> Allemagne = Brême + Hambourg -> fuselage
-> Espagne = Getape -> emperage
-> France = Mureaux + Oléron Ste Marie + St Nazaire + Nantes + Picardie +
Toulouse
Pour transport maritime = construction en Chine d'un navire roulier spécialisé, le "Ville de
Bordeaux" armateur - L. DREYFUS
-> l'estuaire de Gironde + transfert sur barge à Pauillac
parcours fluvial sur Garonne -> Langar puis convoi terrestre -> Cornebarrieu
2 ruptures de charge -> Pauillac et -> Langar
La structure en réseau :

Convoi de nuit < 30 km/h sur 240 km -> taille 50 cm

aménagement liaison routière grand gabarit et parcours = 3 nuits
Loi d'exception mai 2001 "intérêt national" -> 1er convoi 2003

Un réseau industriel territorialisé

1500 entreprises se répartissent le travail sur l'ensemble des chaînes de production
600 Toulouse + 450 Hambourg + 220 Grande Bretagne
Construction sur 16 sites -> 70% en sous-traitance
ZAC Aéroconstellation -> groupement 6 communes -> Blagnac Colomiers Cornebarieu
Délocalisation du site de Montauban car lien direct avec l'aéroport Blagnac

En aval = quelles mobilités dans le transport aérien de demain ?

Paris Industrie et commercial -> logistique basée sur pp "concentration - éclatement" à partir des
hubs (= grandes plates-formes aéroportuaires d'interconnexes)
Airbus différent Boing dans contexte concurrence avec lignes aérienne point à point
nationales et internationales sans passer par hubs
Airbus a besoin des hubs car c'est un gros porteur qui prend des voyageurs en provenance de plusieurs destinations

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Une entreprise en réseau Allemagne

Exemple Airbus
Royaume-Uni
CHESTER Stade
Varel HAMBOURG
9 700 emplois
Brême
Nordenheim
BRISTOL
France
Meaulte
Nantes
St Nazaire
20 000 emplois

21 000 emplois
Bordeaux
Pauillac Larçon

TOULOUSE
Pau

Espagne

MADRID
3 000 emplois
SEVILLE

1. Une entreprise dans 4 pays

La structure en réseau :

4 pays partenaires Airbus (et emplois) pour chaque pays

2. Une entreprise en réseau

centre décisionnel
centre production et assemblage

échanges de pièces compétences de l'UE

Zone de sous-traitance

3. Fonctionnement des territoires d'innovation

label pôle de compétitivité
aérospace valley
Ecole spécialisée

Entreprise
Cadre national
stratégie européenne

Acteurs en nombre

Echanges transferts

13
L’intégration des experts aux structures

Directeur Général

Communication Juridique

Division Division Division Division

bureaux Centres Commerciaux Centres d’exposition Parking
Direction de la Direction Direction Direction Adm.& Fin
Ressources Humaines
production Marketing

Structure fonctionnelle

Mots clés : staff and line, hiérarchie linéaire et

fonctionnelle, staff = service d’experts, line = ligne
hiérarchique,
Émergence des équipes « projet » qui réunissent
experts et les spécialistes métiers/produits

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GNANOU - 2014/15
14
Les auteurs, typologie des structures

Henri Mintzberg (1980), Adam Smith (1776) , Frédéric Winstow Taylor

(1911), Max Weber (1920)
Les différentes théories des organisations
Acquisition : analyser et comprendre la dynamique des organisations

15
Henry Mintzberg
Les six parties d’une organisation
◦ Le sommet stratégique (équipe dirigeante)
◦ Ligne hiérarchique (cadres intermédiaires)
◦ Les centres opérationnels (production de bien ou de
service)
◦ La technostructure (analystes qui planifient le travail des
autres)
◦ Le support logistique (service interne non lié à l’activité
de l’entreprise (cafétéria, juridique,etc))
◦ L’idéologie (croyances, valeurs partagées, culture…)

16
 Henry Mintzberg : idéaux-types
Les mécanismes de coordination
◦ La supervision directe (le lien hiérarchique)
◦ L’ajustement mutuel (équipe projet)
◦ La standardisation des procédures ( rédaction
des procédures par la technostructure,
procédure de contrôle budgétaire par exemple)
◦ La standardisation par les résultats (performance
standard à obtenir, objectifs à atteindre, le
contrôle de gestion est un mode de
standardisation des résultats)
◦ La standardisation par les qualifications
(importance des expertises, des spécialisations
pour atteindre les performance collectivement)
◦ La standardisation des normes (culture, valeurs
communes,
1. La structure simple
2. La bureaucratie mécaniste
3. La bureaucratie professionnelle
4. La structure divisionnalisée
5. L’adhocratie et le contrôle-projet
6. L’organisation missionnaire
 Les configurations structurelles
1. La PME de petite taille (une pharmacie)
2. L’entreprise est dans un secteur très
innovant (la mode), le travail est peu
formalisé, peu de routine, une culture forte, le
contrôle hiérarchique est difficile et le contrôle
budgétaire souvent inefficace
3. L’entreprise de très grande taille qui a
besoin de procédure standardiser, La
Poste, SNCF
4. L’entreprise est de grande taille, divisée
en plusieurs unités autonomes, centres
de profit, (les groupes de grande
distribution)
5. Les organisations de grande taille qui
ont besoin d’un grand nombre de
diplômés difficiles à encadrer, les
universités, les cabinets d’avocats, les
grands journaux…il est difficile d’y
mettre en place un contrôle de gestion
6. L’entreprise est fortement menée par sa
mission (ONG), le sommet est faible, le
directeur général est charismatique, la
taille doit être moyenne ou petite, le
contrôle dépend de principes et de
contact entre les membres.
17
Adam Smith : la division du travail
Une introduction aux approches « One best way »
◦ Au XVIII ème siècle, Adam Smith, fondateur de l’économie, observe une
fabrique d’épingles et remarque qu’il faut dix huit opérations différentes
pour fabriquer une épingle. Il constate que la fabrique comporte dix
ouvriers, qui ont des tâches distinctes et arrivent à fabriquer 48 000 épingles
par jour.
◦ Il conclut que la répartition des tâches amène un accroissement
proportionnel de la puissance productive et que cette séparation du travail
est poussée plus loin dans les pays qui ont un haut degré de
perfectionnement que dans des pays encore peu évolués où l’ouvrage est
l’œuvre d’un seul homme.
◦ Il pose 3 constats : l’accroissement de l’habilité individuelle, l’épargne du
temps entre chaque opération, l’invention d’un grand nombre de machine
qui abrègent les tâches…et justifie la division du travail dans toutes les
organisations.

18
F.W.Taylor : l’organisation scientifique du
travail
La mise en place de l’organisation scientifique du travail
◦ Une étude de toutes les méthodes et techniques utilisées, menée
par des spécialistes externes
◦ Une description très précise des tâches à accomplir et des moyens
pour y parvenir
◦ Une rémunération qui progresse à mesure que les résultats obtenus
sont plus élevés que prévus
Séparation du conceptuel et du manuel, mise en place de
bureau des méthodes et décomposition des tâches…la
chaîne de production est née, et les fondements du
contrôle de gestion aussi. (exemple : des chaînes de
montage de Renault de Flins et des bureaux d’études de
Guyancourt)

19
Max Weber (1921): la bureaucratie
Il étudie l’autorité des responsables dans une
organisation :
◦ Autorité traditionnelle (les coutumes, l’habitude)
◦ Charismatique (dévouement à quelqu’un)
◦ Et rationnelle-légale (autorité des règles)
Il observe l’administration prussienne et conclut
que la bureaucratie est l’organisation la plus
adaptée au développement des sociétés
occidentales modernes. L’autorité rationnelle-légale
est la plus équitable et la plus efficace.

CNAM - INTEC - UE 213 - EDGARD GNANOU - 2014/15 20

 Les limites des conceptions des
approches « One best way »
Pour l’organisation scientifique du travail, on opposera
l’affaiblissement de la qualifications des hommes, la
motivation essentiellement financière. (Elton Mayo 1930)
Pour la bureaucratie, les auteurs comme Crozier
souligneront la rigidité des règlements où les employés
utilisent ceux-ci comme des buts et non comme des moyens
et font naître des tensions et des contre-performances
L’entreprise virtuelle, nouvelle structure comme une forme
idéale en 1992 de deux futurologues (Davidow et Malone) :
c’est un réseau d’entreprise qui se charge collectivement de
la conception, de la production et de la vente en se
coordonnant par des mécanismes de marché. (exemple :
Renault, Peugeot, Nike, Benetton…)

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 Emergence de la bureaucratie
moderne (Madeleine Audet/ Bombardier, HEC Montréal, 2002)

La bureaucratie moderne, une évolution variée, flexible, contrôlée

22
 Likert, psychologue américain (1967)

02/06/2015 CNAM - INTEC - E.G./ 23

Dans le contexte du
télétravail…

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Les autres théories
La théorie de la contingence (Mintzberg)
◦ Une structure est optimale qu’en fonction de certaines circonstances et
pas dans d’autres (environnement, taille, stratégie, centralisation,
délégation…)
La théorie de l’agence / la théorie des coûts de transaction
◦ Analyse les coûts d’un organigramme fonctionnel ou divisionnel
◦ Ou l’analyse les coûts d’une structure en réseau ou en holding
L’école des relations humaines (Elton Mayo)
◦ Approche psychologique de l’organisation
◦ Importance de l’estime et des besoins sociaux
◦ Découverte d’une structure informelle (qui met au point sa propre
division des tâches)

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 Les évolutions de l’organisation
L’évolution des structures organisationnelles
Comment passe-t-on d’une structure à une autre ? Plus
l’environnement est stable plus l’organisation devient mécaniste.
Les phases de croissance ponctuée par des crises font évoluer
l’organisation, sa structure change, son système de contrôle de gestion
aussi. Si une organisation ne résout pas la crise dans laquelle elle est, sa
taille se stabilise ou décroît et les résultats se détériorent.

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Les évolutions et la croissance
La création d’une entreprise :
◦ L’entreprise a principalement des structures extérieures :
◦ Les amis,
◦ Les conseils payants,
◦ Les banques et les prêteurs
◦ Les matériels loués…etc.
◦ Tout est géré par le créateur.
◦ Les fonctions de gestion ne sont pas forcément nécessaire car le suivi est
facilement fait par le créateur, un associé ou un cabinet.
◦ La structure est simple (Mintzberg)

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Les évolutions et la croissance
L’organisation est en « râteau »,
Si l’entreprise se renforce en nombre, on voit apparaître des fonctions
de suivi de l’administration, de gestion…parce le créateur et ceux qui
l’accompagnent se trouvent accaparés par ces fonctions et ne sont plus
dans les actions de développement de leur création.
Le créateur a besoin de garder un recul par rapport à l’administration,
la comptabilité, le contrôle de gestion…sinon, il y aura une crise de
leadership, il n’est plus vraiment le créateur, il est le gestionnaire,
l’animateur.

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Les évolutions et la croissance
L’entrepreneur doit donc confier les fonctions d’administration et de
gestion à quelqu’un sur lequel il gardera un pourvoir de
commandement.
C’est la naissance des premières méthodes et procédures : qui fait
quoi? Puis comment une décision doit être prise ? Ligne hiérarchique…
On adopte une organisation hiérarchique et fonctionnelle
On se dote de spécialiste qui ont plus de compétence que
l’entrepreneur sur un métier (RH, Logistique, Informatique, production,
commercial…)

29
Les évolutions et la croissance
Il faut alors des réunions, un comité de direction pour que
l’entrepreneur soit informé des différentes données de l’activité
On voit apparaître un système d’information normalisé, des demandes
de tableaux de bord dans les différents domaines. Le commercial se
structure à son tour.
L’entreprise se développe en effectif. L’entrepreneur s’occupe de moins
en moins du travail de ces collègues. Si les problèmes deviennent trop
nombreux et trop complexes les responsables vont se protéger contre
leurs collègues. L’entrepreneur devra de nouveau trancher. Il va devoir
décider dans presque tous les domaines car chacun évite de décider.
L’entrepreneur fini décide de plus en plus.
Les responsables perdent en autonomie. C’est un paradoxe qui conduit
à une crise des modes de décisions et de l’autonomie des responsables.

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Pour résoudre ce paradoxe de la crise d’autonomie, l’entreprise peut
s’organiser en donnant une autonomie partielle sur une partie de l’activité
en déléguant le pouvoir de l’entrepreneur.
Il y a alors rupture de la logique hiérarchique et de la division du travail par
fonction et l’installation d’une délégation de pouvoir dont le résultat est
l’indicateur d’une délégation bien exercée.
L’organisation devient décentralisée avec des secteurs d’activités dotés de
leur responsable. Les fonctions sont à l’intérieur de chaque secteur.
Profonde changement sur le plan comptable et du contrôle de gestion. Les
indicateurs de coût et de résultats ne sont plus calculés comme dans
l’organisation fonctionnelle.
Le contrôle à distance trouve ses limites. Les comportements se
« balkanisent ». Des petits « seigneurs féodaux » apparaissent. La
rentabilité de l’entreprise dépend de quelques uns d’entre eux.
Les OPA sont facilitées car les dividendes distribués baissent.
La reprise en main se fait par un acquéreur après une OPA et les « barons »
sont soit remerciés soit dans des fonctions où il sera impossible de
confisquer la rentabilité.

31
 Les évolutions et la croissance
Le nouveau pouvoir remet la main sur les organes de contrôle en
faisant de la coordination. Le contrôle de gestion, la direction juridique,
les responsables de divisions sont regroupés dans un direction de la
stratégie centrale.
On accentue l’autonomie des filiales opérationnelles mais on les
regroupe pour pouvoir mieux coordonner et les mener dans le sens de
la stratégie décidée.
Les services RH, trésorerie et contrôle de gestion opérationnel sont
transversaux et coordonnent les filiales ou services opérationnels.
Il y a des procédures transversales et des procédures par activité. Le
système comptable se complexifie. Il faut prévoir une consolidation.

32
Les évolutions et la croissance
La taille de l’entreprise est grande. La gestion est complexe.
L’entreprise n’arrive pas à s’adapter rapidement au changement de
l’environnement (informatique, vitesse des concurrents,
investissements productifs, innovations).
Les managers ont du mal à gérer les charges de travail, le sens donné
au travail est de plus en plus flou puisqu’on ne voit pas qu’il aboutit à
des décisions. Les données à traiter sont de plus en plus nombreuses.
Le temps pour les traiter est de plus en plus long faute d’outils adaptés
et de compétences disponibles.
Il faut éviter l’assoupissement bureaucratique et redonner de
l’autonomie à des petites équipes en mode projets et faire en sorte
d’avoir des lieux de collaboration interpersonnelle.

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 Les évolutions et la croissance
Les populations qui composent les entreprises ont une inertie au
changement par rapport à l’environnement. (L’écologie des populations)
Les populations généralistes qui occupent des niches larges sont plus
adaptables que les populations spécialisées.
De la même manière une entreprise généraliste est plus adaptable qu’une
entreprise spécialisée.
Exemple : Pur player Internet et autres brick and motar entre 2000 et
2015…

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Les évolutions et la croissance
Les nouvelles situations et configurations
◦ Pur player : Sarenza.com, Vente Privée.com, Amazone.com, easyjet.com,…,
Airbnb, blablacar,
◦ Brick & Motar (brique et mortier) : André, Galeries Lafayette, Burton, Air
France, Bouygues, Taxis G7, Accor,
◦ Brick & click (brique et en ligne) : Presque tous les B & M,
◦ Click & brick : Sarenza, La Redoute,

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CNAM - INTEC - UE 213 - EDGARD GNANOU - 2014/2018 36
Les évolutions et la croissance : Le modèle
de Larry E. Greiner (1972)
Le modèle de Greiner résume les évolutions que nous venons
d’examiner :
 Création et croissance : crise de leadership
Croissance par directions : crise d’autonomie
Croissance par délégation : crise de contrôle
Croissance par coordination : crise de la bureaucratie
Croissance par collaboration : crise de ???

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En fait, l’évolution des organisations ne provient pas uniquement du
développement de l’entreprise. Il provient également du champ
organisationnel dans lequel elles évoluent dans un même secteur ou
dans un même pays (Kebbab, les boulangeries, les concessionnaires
auto, les pétroliers, les constructeurs aéronautiques)
Un processus d’isomorphisme dans un même champ. (Di Maggio et
Powell 1983)
◦ Coercitif : une règlementation qui oblige à faire quelque chose (norme…)
◦ Mimétique : face à une incertitude on fait comme le concurrent considéré
comme performant (externaliser, mutualiser…)
◦ Normatif : professionnalisation du champ

◦ https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Frederic-
Frery-N-imitez-pas-les-meilleurs-le-biais-du-survivant_3746179.html

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 Les déterminants des structures
La théorie de la contingence :
 Une structure n’est jamais optimale pour une organisation.
Plus une organisation est de grande taille ,plus elle a des unités
différenciées et spécialisées. C’est l’aspect normatif de la théorie.
On observe que les organisations de grande taille ont intérêts à
avoir des unités spécialisées pour être plus performantes. C’est
l’aspect positif de la théorie.
Henry Mintzberg propose une synthèse des études sur la
théorie de la contingence. ( Environnement, technologie, taille)

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 La théorie de la contingence
« Une structure efficace dépend du type d’environnement auquel
l’organisation est confrontée » (1961 Burns, Stalker).
 environnement stable : structure avec organisation mécanique,
procédures, bureaucratique…reproduction de fonctionnement pour
des situations similaires.
Environnement instable : structure avec organisation plus souple en
projet ou processus avec une importance donnée à l’action plus qu’aux
contrôles.
Environnement en partie stable et en partie turbulent : structure
avec une organisation différenciée ou cohabite les contrôles
classiques et la souplesse dans certaines parties de l’organisation
(développement, marketing…) (Laurence et Lorsch (1967) ). Il y a des
mécanismes d’intégration pour coordonner les services contraints par
les procédures et ceux plus souples ( poste d’interface, comité
informatique, comité budgétaire…) Exemples : GRT Gaz, Cabinet
Salustro, CCI Paris IdF,…)

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 La théorie de la contingence
« La technologie est une variable qui implique une structure de
la production différente selon la technologie nécessaire.
(Woodward, 1965).
◦ La production unitaire (les petites séries)
◦ La production de masse ( les grandes séries)
◦ La production en continue ( gaz, produits chimiques, énergie, eau…)
◦ Le type projet (tunnel sous la Manche, Appolo, Navette, J.O…)

La technologie de l’information est en train de créer un type de

production assistée par des algorithmes. Les tâches sont réparties en
groupe-projet. La technologie permet la création de cabinet
comptable entièrement en ligne, comme les banques en ligne ou les
conseils juridiques en ligne.
La technologie créée une discrimination interne et externe dans les
entreprises. Des services sont supprimés et des segments de clients
sont abandonnés.
Les crises accélèrent l’adoption des technologies qui assurent une
continuité d’activité.
CNAM - INTEC - UE 213 - EDGARD GNANOU - 2014/15 41
 La théorie de la contingence
L’effet « taille » des organisations est corrélé à la structure
différenciée. Plus la taille est grande plus les services et métiers sont
spécialisés et plus le contrôle est pratiqué avec des indicateurs
standard. Le fonctionnement est répétitif.
L’environnement, la technologie et la taille sont les facteurs qui
composent la contingence. Ces facteurs entraînent une modification
de la structure de l’entreprise afin de maintenir sont efficacité.
La théorie de la contingence longtemps dominante, connaît depuis
20 ans une faible audience. Les théories de l’agence et des coûts de
transaction ont pris le dessus. Toutefois, les crises financières,
économiques, socio-politiques, sanitaires ou environnementales
vont peut-être redonner à la théorie de la contingence une audience
nouvelle.

CNAM - INTEC - UE 213 - EDGARD GNANOU - 2014/15 42

 La théorie des coûts de transaction (1)
La théorie des coûts de transaction ou de l’agence ont été déjà présentées pour
expliciter les modes de gouvernance.
Ces théories peuvent aussi permettre d’analyser les structures.
la théorie des coûts de transaction indique que les caractéristiques des transactions
(leur incertitude, leur fréquence, le degré d’actifs ou d’investissements spécifiques qui
leur sont nécessaires) ainsi que le contexte dans lequel celles-ci se déroulent (le
nombre d’acteurs, leur opportunisme ou leur degré de rationalité) entraînent des
coûts de transaction qui diminuent la performance.
Pour limiter ces coûts, il convient de choisir les formes d’organisations et de contrats
les mieux adaptées :
• le marché (contrat classique : relation à court terme),
• la forme hybride (contrat néo-classique: relation à long terme, fort degré d’incertitude)
• ou la hiérarchie (intégration).
Au sein de l’approche transactionnelle, la théorie de l’agence et la théorie des contrats
offrent deux cadres conceptuels complémentaires
(1 )lien internet:

Nicolas Delord, Cnam, http://ressources.aunege.fr/notice/view/oai%253Acanal-u.fr%253A15126

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Les coûts de transaction correspondent à plusieurs types de coûts
supportés par l’entreprise qui cherche à externaliser une activité. Ils
comportent notamment :
 1) les coûts de recherche et de négociation initiale d’un contrat
avec un partenaire économique (y compris les commissions
d’intermédiaires éventuels),
 2) les coûts de contrôle du bon déroulement du contrat,
 3) les pertes possibles en raison d’un contrat initial inadapté à la
situation réelle,
 4) les coûts de sa renégociation éventuelle et
 5) les coûts d’opportunité dus à l’immobilisation du capital destiné
à garantir éventuellement le respect des clauses du contrat
(couverture, caution…)
(1 )lien internet:
Nicolas Delord, Cnam,
http://ressources.aunege.fr/notice/view/oai%253Acanal-u.fr%253A15126

CNAM - INTEC - UE 213 - EDGARD GNANOU - 2014/15 44

 Fin
Acquisition : on peut en général repérer dans une
organisation, un mécanisme de contrôle permettant
d’identifier la configuration structurelle à la laquelle
on a affaire.
Cette présentation permet de réfléchir sur l’évolution
des organigrammes en fonction de l’environnement,
du secteur d’activité, du métier…

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