DIGITAL & MARKETING

FONCTION
DE PARTENARIAT
DANS L’ENTREPRISE
RESTITUTION
MAI 2022

DU BENCHMARK
JEAN-PHILIPPE DOUCHET
I

C L U B D E S PA R T E N A R I AT S
ÉTUDE
 DIGITAL & MARKETING

FONCTION
DE PARTENARIAT
DANS L’ENTREPRISE
RESTITUTION
DU BENCHMARK
Auteur : Jean-Philippe Douchet
 SOMMAIRE

1. Executive Summary.................................................................................................................................................................................................................. 5

2. Introduction .......................................................................................................................................................................................................................................... 8

3. Organisation....................................................................................................................................................................................................................................... 12

4. Activités de la fonction pilotage et gestion des partenariats............................................................. 14

5. Accélérateurs de la ­fonction pilotage et ­gestion des partenariats............................................16

6. Enjeux.............................................................................................................................................................................................................................................................18

7. Annexe.......................................................................................................................................................................................................................................................... 21
SQUARE MANAGEMENT > 1. Executive Summary 5

1.
EXECUTIVE SUMMARY

PÉRIMÈTRE DE 3 secteurs d’activité sondés :

1. L’assurance (IARD et assurance de ­personnes).
L’ÉTUDE
2. La banque (banque de détail, credit conso).
3. La grande distribution & le luxe.

MÉTHODOLOGIE Étude : menée en 2021 sous forme de questionnaire en ligne et

d’interviews.
DE L’ÉTUDE
Objectifs : appréhender la stratégie partenariale et l’évolution de
la fonction de pilotage & de ­gestion des partenariats.
Sondés : plus d’une vingtaine de directeurs & responsables des
partenariats (ou ceux qui en assument la fonction).

Thématiques : 4 axes d’analyses

- Gouvernance et organisation (centralisée/décentralisée,
­rattachement hierarchique, e
­ ffectifs).

- Activités (activités, nature des partenariats, typologie de

­partenaires).

- Accélérateurs (Assets existants, moyens de pilotage…).

- Enjeux (typologie de développement (marque propre/blanche),

priorités, critères de sélection des partenaires, partenariats &
rapprochements).
SQUARE MANAGEMENT > 1. Executive Summary 6

LES RÉPONDANTS ASSURANCE

BANQUES

GRANDE DISTRIBUTION & LUXE

SQUARE MANAGEMENT > 1. Executive Summary 7

3 PARADOXES… 1. La profitabilité du partenariat est un facteur clé de succès pour

les sondés. Peu d’entreprises ont cependant mis en place un
­dispositif de pilotage permettant de s’assurer de la rentabilité
et de l’équilibre financier du partenariat au cours du temps.
2. La bonne adéquation aux valeurs de chaque partenaire est un
enjeu clé pour la réussite des partenariats. Peu d’acteurs
­vérifient a priori que l’entreprise partenaire est en ligne avec
les valeurs / engagements de son groupe (RSE, citoyenneté,
sortie des énergies ­fossiles, neutralité ­carbone, …). Très peu
­d’acteurs ont mis en place un suivi de la ­satisfaction du parte-
naire, gage de durée du partenariat.
3. Les partenariats sont des enjeux stratégiques pour les sondés.
Pourtant, très peu des sondés estiment être suffisamment
­équipés de ­l’organisation et des outils / technologies (dont les
API) ­permettant de faciliter leur implémentation dans une
­logique de « plug & play ».

…ET 3 POINTS CLÉS 1. Il existe une spécificité sectorielle. Si les 3 secteurs (banque,
­assurance et autres) voient dans les partenariats un moyen de
A RETENIR
booster l’innovation, les banques et retailers cherchent en p
­ riorité
à enrichir leurs offres de produits et de services quand les
­assureurs visent avant tout de nouveaux canaux de distri­bution.
2. Partenariat rime plutôt avec recherche d
­ ’efficacité opération-
nelle et ouverture vers de nouveaux canaux de distribution pour
les grandes structures ; les acteurs de plus petite taille cherchent
davantage à enrichir leur offre de produits & services.
3. L’innovation, notamment digitale, est davantage recherchée
à l’extérieur de l’entreprise : nouer des partenariats avec des
­start-up est devenu une priorité de court terme pour bon
nombre d’acteurs.
SQUARE MANAGEMENT > 2. Introduction 8

2.
INTRODUCTION
MÉTHODOLOGIE 4 axes d’analyses pour appréhender la stratégie partenariale et
l’évolution de la fonction de pilotage & de gestion des partenariats.
ET PÉRIMÈTRE DE
L’ÉTUDE

1.
ORGANISATION
2.
ACTIVITÉS
- Niveau centralisé/ - Activités traitées
décentralisé de par la fonction
la fonction. des partenariats.
- Gouvernance - Nature des
et rattachement ­partenariats.
de la fonction.
- Typologie
- Effectifs. de partenaires.

3.
ACCÉLÉRATEURS
4.
ENJEUX
- Assets existants - Typologie de déve-
de la fonction loppement (marque
partenariale. propre/blanche).
- Moyens de pilotage - Enjeux prioritaires
mis en place. de la fonction des
partenariats.
- Critères de sélection
des partenaires.
- Partenariats &
rapprochements.
SQUARE MANAGEMENT > 2. Introduction 9

POINTS CLÉS PAR SECTEUR D’ACTIVITÉS

BANQUES ASSURANCES
- Une fonction partenariale assez décentralisée avec - Une fonction partenariale plutôt centralisée avec
un ­rattachement aux Directions métiers / BU. un rattachement à la Direction Générale.
- Une volonté forte d’enrichir les offres de produits - Une volonté de trouver en priorité de nouveaux
et de services avec des entreprises d’autres canaux de distribution pour les produits et ­services.
s­ ecteurs.
- Une maturité en terme de formalisation
- Une maturité technologique (ex : emploi ­stratégique, d’objectifs pluriannuels, de
d’API) mais des retards en termes de ­formalisation de rôles & responsabilités
­stratégie, gouvernance, organisa- mais un retard technologique
tion, processus de gestion /pilo- AS (ex : ­utilisation d’API et ouverture
tage des partenariats… E S
U UR des SI).
NQ

- Des perspectives de rappro-

- Des rapprochements ­envi-
AN
chements plutôt avec des
BA

sagés avec des entreprises

start-ups pour accélérer
CES
du même secteur à court et
l­ ’innovation. PILOTAGE moyen terme.
& GESTION DES
PARTENARIATS

RE
TAIL & LUXE

RETAIL & LUXE

- Un rattachement aux fonctions ­centrales : - Une maturité technologique et organisa-
­direction de la stratégie / direction de la tionnelle perfectible.
­distribution.
- Des rapprochements quand ils sont prévus,
- Des recherches de partenariats encore plutôt avec des start-up.
« opportunistes », pour enrichir l’offre et
favoriser la distribution des produits.
 SQUARE MANAGEMENT > 2. Introduction 10

VERBATIMS DES INTERVIEWS DES ­DIRECTEURS /

RESPONSABLES DES PARTENARIATS

Le pilotage des Une charge de travail Le climat actuel est

­partenariats se fait parfois qui se renforce avec plus enclin à nouer
à travers la gouvernance. la réglementation. des partenariats.

Le suivi des partenariats La démarche des Le pilotage des

demeure une tâche trop ­partenariats était ­ artenariats se fait
p
manuelle. Le pipe quant ­opportuniste, elle devient parfois lors de
à lui n’est pas organisé. plus systématique. ­commissions ad-hoc.

Le suivi des partenariats Une difficulté à

se fait à travers des ­ obiliser les équipes
m
SLAs propres à chaque en transverse, tous
­partenaire. services confondus.

POINTS CLÉS PAR TAILLE

D’ENTREPRISE (CA)

L’entreprise est petite L’entreprise est grande

Son objectif à travers Son objectif est de

les partenariats est de réduire les coûts
réduire le time to market
TAILLE DE L’ENTREPRISE

50% disposent
100% gèrent elle gère des partenariats elle gère de partenariats
des ­partenariats d’offre pour enrichir des partenariats de gestion
d’offre sa gamme produits de « Gestion » des produits
et services
0% réalisent des
75% disposent
suivis du niveau de
satisfaction du
elle réalise un suivi elle est équipée d’une stratégie
partenaire vs 40% du niveau de satisfaction (stratégie, ressources, et d’objectifs de
pour les grandes de ses partenaires moyens technologiques…) partenariats, 2/3
de processus clairs
entreprises
0 % des grandes
100% des sondés
sont prêt à un
elle est prête à effectuer elle considère un entreprises sont
rapprochement un rapprochement à court rapprochement possible appétentes pour
à CT terme avec des start up avec des start-up une intégration
de start-up
SQUARE MANAGEMENT > 2. Introduction 11

POINTS CLÉS SELON LA MATURITÉ

DE LA FONCTION PARTENARIALE

La fonction partenariale la fonction p

­ artenariale
est nouvelle est mature

elle est décentralisée elle est centralisée

et rattachée à une et rattachée à la
BU/ métier direction générale
MATURITÉ DE LA FONCTION 25% gèrent des
77% a déjà
travaillé avec des elle a déjà travaillé elle a déjà réalisé partenariats avec

avec des start-up des partenariats avec des firmes du même

PARTENARIALE
start-up vs 75%
des entreprises du secteur (vs 8%
pour les fonctions pour partenaire quand la fonction
plus matures même secteur
est nouvelle)

75% disposent
85% gèrent des
d’une stratégie
partenariats d’offre elle gère des elle gere des p
­ artenariats et d’objectifs de
(vs 75% des fonctions partenariats d’offre de distribution partenariats, 2/3
plus matures)
de processus clairs

54% considère elle considère ce 50% des fonctions

elle considère
ce type de rappro- ­rapprochement possible partenariales plus
des rapprochements
chement (vs0% à long terme avec matures envi­-
avec des start-up
quand la fonction est des entreprises sagent ce type de
plus mature) ­ ossibles à court terme
p rapporchemenent
d’un autre secteur
SQUARE MANAGEMENT > 3. Organisation 12

3.
ORGANISATION

UNE FONCTION Pour près de la moitié des acteurs, la ­fonction pilotage & gestion
des partenariats est à la fois représentée à un niveau centralisé
REPRÉSENTÉE ­À
(­gestion des grands partenaires nationaux ou internationaux) et
­DIFFÉRENTS ­NIVEAUX
au niveau de certaines directions métiers ou fonctionnelles pour
DE ­L’ORGANISATION certains types de ­partenariats (ex : parte­nariats médias gérés par
ET UN FORT ÉCART la direction de la communication).

TYPE EN MATIÈRE
­D’EFFECTIFS 18%
Centralisée
45% Décentralisée

Les deux
36%

DES EFFECTIFS - La médiane ressort à 3 collaborateurs au sein de la fonction

pilotage et gestion des partenariats, avec un maximum de 120
QUI PEUVENT ÊTRE
et un minimum d’une personne.
TRÈS VARIABLES
- La disparité observée est liée à l’ancienneté de la fonction
­p ilotage & gestion des partenariats et à l’importance des
­partenariats comme v
­ ecteur de développement stratégique clé
au sein de l’entreprise.

3 MÉDIANE 1 MIN 120 MAX.

SQUARE MANAGEMENT > 3. Organisation 13

RATTACHEMENT - Une part relativement importante des d

­ irections des partenariats
est rattachée à la direction générale ou à la direction de la
DE LA FONCTION
­stratégie. Cela reflète à la fois l’importance croissante de cette
AU SEIN DE
fonction pour les entreprises et le fait que la conclusion d’un
L’ENTREPRISE ­partenariat relève souvent d’une décision stratégique.

- En lien avec la gouvernance décentralisée de nombreuses

­entreprises, cette fonction peut également être rattachée dans
près d’un tiers des cas aux directions métiers.

- Dans uniquement 14% des cas, la fonction ­partenariale est

­rattachée à la direction du ­développement. Cela peut s’expliquer
par la large palette de types de partenariats e
­ xistants (parte­
nariats d’offre, de gestion, et de m
­ écénat à piloter), gérés à
­différents niveaux des organisations.

DIRECTION GÉNÉRALE

Direction Direction Direction Direction

métier communication stratégie développement

32 % 9% 27 % 18% 14%

DIRECTION DES PARTENARIATS

SQUARE MANAGEMENT > 4. Activités de la fonction pilotage et gestion des partenariats  14

4.
ACTIVITÉS DE LA FONCTION
PILOTAGE ET GESTION
DES PARTENARIATS

QUELLES SONT LES - Les principales activités de la fonction pilotage & gestion des
partenariats restent la recherche de nouveaux partenaires, le
ACTIVITÉS TRAITÉES
suivi et la mise en œuvre des partenariats.
PAR LA FONCTION
- Au delà de simples accords partenariaux, près d’un acteur sur
PILOTAGE ET GESTION
deux a confié à la direction des partenariats le soin d’identifier
DES PARTENARIATS ? les acteurs qui pourraient faire l’objet d’un rapprochement/­
fusion/intégration.
- A noter que certains responsables des ­partenariats exercent
d’autres activités (par exemple la gestion des grands comptes,
les fusions-acquisitions ou le développement commercial).

Recherche
de nouveaux 100%
partenariats

Suivi des
partenariats
86%

Mise en œuvre
des partenariats
86%

Rapprochement
avec d’autres 55%
acteurs
SQUARE MANAGEMENT > 4. Activités de la fonction pilotage et gestion des partenariats  15

QUELS TYPES DE - La très forte majorité des partenariats existants sont des
­partenariats visant à étoffer l’offre et à étendre les canaux de
PARTENARIATS SONT
distribution.
GÉRÉS PAR CETTE
- Moins de la moitié des responsables sondés ont conclu des
F
­ ONCTION ?
­partenariats visant à déléguer la gestion de certaines activités
à un partenaire (ou à gérer pour compte d’un partenaire).

Offre 82%

Distribution 59%

Gestion 41%

AVEC QUELS TYPES 95% des sondés travaillent avec des partenaires d’autres secteurs,
près de trois quarts avec des start-ups.
D’ACTEURS AVEZ-
- La quasi-totalité des responsables pilotage & gestion des
VOUS TRAVAILLÉ ?
­partenariats a déjà conclu des ­partenariats avec des entreprises
d’un autre secteur ex : les compagnies de transport telles que
SNCF et Air France avec l’assureur de voyage Allianz Travel.
- En revanche, le partenariat avec des entreprises du même
­secteur n’est pas privilégié puisque seul 4 entreprises sur 10 ont
conclu des partenariats de ce type.
- 73% des responsables des partenariats se sont rapprochés de
l’univers des start-ups pour conclure des partenariats.

Entreprise
d’autre secteur
95% 5%

Entreprise du
même secteur
41% 59%

Start-up 73% 27%

SQUARE MANAGEMENT > 5. Accélérateurs de la fonction pilotage et gestion des partenariats  16

5.
ACCÉLÉRATEURS
DE LA F
­ ONCTION PILOTAGE ET
­GESTION DES PARTENARIATS

QUELS SONT - La majorité des répondants disposent d’une stratégie de

­partenariats formalisée et d’objectifs pluriannuels.
LES ASSETS DONT
- Moins de la moitié des entreprises ont défini des processus, a
­ insi
DISPOSE VOTRE
que des rôles & responsabilités claires lors de la mise en œuvre
ENTREPRISE et du suivi des partenariats. De même, assez peu d’acteurs ont
AUJOURD’HUI ? industrialisé la gestion partenariale via des documents type pour
automatiser de façon « plug & play » le montage et le suivi des
partenariats.

Une stratégie de
partenariats formalisée
60%

Une proposition
Des objectifs
de valeur 40%
pluriannuels
formalisée

20%

0%

Un catalogue
Des processus &
d’API pour faciliter
responsabilités
la mise en œvre
formalisés

Des documents et modèles type

pour industrialiser…
SQUARE MANAGEMENT > 5. Accélérateurs de la fonction pilotage et gestion des partenariats  17

- Les entreprises les plus avancées ont préalablement défini une

proposition de valeur ­partenariale qui met en avant de manière
­singulière et différenciante, les forces et atouts de l’entreprise
vis-à-vis des différents types de partenaires potentiels.
- Au niveau technologique, seuls quelques ­acteurs disposent d’un
catalogue d’API prêt à être utilisé pour faciliter l’interaction avec
les SI des partenaires.

QUELS MOYENS - Le suivi des partenariats se fait principalement à travers deux

axes :
M
­ ETTEZ-VOUS EN
- un axe opérationnel (ex : le nombre ­d’affaires apportées, le
PLACE POUR PILOTER
nombre de dossiers gérés).
LES PARTENARIATS ? - un axe financier (ex : le chiffre d’affaires ou la valeur générée).

- Le lien entre le suivi opérationnel et le suivi financier n’est pas

toujours assuré.

- Peu d’entreprises ont mis en place un outil de mesure et de ­suivi

du niveau de satisfaction de leurs partenaires. Cela peut paraître
étonnant dans la mesure où les partenaires sont de plus en plus
considérés comme des acteurs stratégiques dont la satisfaction
doit être a
­ ssurée au même titre que celle des clients.

Suivi
opérationnel
95%

Suivi Financier 77%

Suivi du niveau
de satisfaction
27%
SQUARE MANAGEMENT > 6. Enjeux  18

6.
ENJEUX

PRIVILÉGIEZ-VOUS - La majorité des entreprises a déjà conclu des partenariats en

marque blanche ou propre et reste désireuse de continuer dans
DES ­PARTENARIATS
l’avenir en ce sens.
EN MARQUE
- Certaines entreprises du secteur du luxe ne désirent réaliser que
BLANCHE OU EN des partenariats en marque propre afin d’assoir le rayonnement
MARQUE PROPRE ? de leurs marques.

9%
14% En marque propre

En marque blanche

Les deux

77%

QUELS SONT LES - Historiquement, les entreprises concluent des partenariats dans
le but d’étoffer leur offre, les principaux enjeux à venir pour les
TROIS P
­ RINCIPAUX
responsables des partenariats sont :
ENJEUX C
­ ONCERNANT
- l’extension du réseau de distribution pour atteindre de
LES ­PARTENARIATS ? ­nouveaux clients et de ­nouveaux marchés,
- l’accélération de l’accès à un écosystème d’innovation.
SQUARE MANAGEMENT > 6. Enjeux  19

- L’enrichissement des catalogues d’offres d

­ emeure un sujet
­important dans le cadre de la conclusion de futurs partenariats
pour la majorité des répondants.

- Enfin, les considérations d’efficacité o

­ pérationnelle comme la
réduction du time-to-market et la d
­ iminution des coûts,
viennent en troisième niveau de pré­­occu­pation.

Étendre la
distribution Réduire les coûts,
Accélérer réduire le
Enrichir l’offre l’innovation time-to-market

2 1 3

QUELS SONT - Lors de la sélection des partenaires, le climat de confiance à

travers le partage de valeurs communes est considéré comme
LES CRITÈRES
un critère essentiel lors du choix du futur partenaire.
­ESSENTIELS PRIS EN
- Près de trois quarts des acteurs considèrent qu’un rapport coût/
COMPTE LORS DE LA
bénéfice équilibré entre partenaires est un prérequis essentiel à
SÉLECTION D’UN la conclusion d’un partenariat.
PARTENAIRE ?
- Le sujet des partenariats demeure un sujet de fond ancré dans
la stratégie long terme d’une entreprise. La rapidité de la mise
en œuvre du partenariat n’apparait pas comme un c
­ ritère décisif
dans la sélection d’un nouveau partenariat.

Confiance/
Partage des 82%
mêmes valeurs
Rapport coûts/
bénéfice du 73%
partenariat

Durabilité
de la relation
27%

Rapidité de la
mise en œuvre
23%
SQUARE MANAGEMENT > 6. Enjeux  20

SERIEZ-VOUS PRÊT - Près des trois quarts des entreprises sont prêtes à dépasser la
logique partenariale pour effectuer un rapprochement.
À DÉPASSER LA
LOGIQUE DE - Les entreprises sont ouvertes aux rapprochements quel que soit
le domaine d’activité (­entreprise du même secteur ou d’un s­ ecteur
P
­ ARTENARIAT ET
différent) avec un intérêt plus prononcé pour les start-ups.
EFFECTUER UN
- Les entreprises, qui espèrent dépasser la l­ogique partenariale et
­RAPPROCHE­MENT?
effectuer un rappro­chement, ont pour ambition de réaliser ces
­rapprochements à court terme (moins d’un an).

Pas de
rapprochement
32%

Start-up 36%

Entreprise du
même secteur
18%

Entreprise
d’un secteur 18%
différent

SI OUI, À QUEL HORIZON

Non Prévu 32%
VOUS SERIEZ PRÊT
À EFFECTUER
LE RAPPROCHEMENT ? Court terme 36%

Moyen terme 9%

Long terme 5%

Ne se prononce
pas
18%
SQUARE MANAGEMENT > 7. Annexe  21

7.
ANNEXE

ORGANISATION ACTIVITÉS
- Les fonctions récentes de gestion des partena- - Les 3 missions clés des directions des
riats sont centralisées et peu staffées. Lorsque la partenariats sont la recherche, la mise en
maturité s’accroît, des relais descendent au niveau place et le pilotage des partenariats. 55%
des directions métiers. des entreprises sondées ont en charge
également le rapprochement (M&A) avec
- La fonction, si centralisée, est essen­ des acteurs.
tiellement rattachée à la direction
N 2- A
­générale et aux directions de la
ATIO CT
- 95% des entreprises sondées
travaillent avec d’autres secteurs
stratégie. IS I
N dans le cadre de partenariats et
VI
GA

près des trois quarts avec des

TÉ

start-ups.
1-OR

PILOTAGE
& GESTION DES
PARTENARIATS
UR S
4- E

E
AT
NJ

ENJEUX U ACCÉLÉRATEURS
ÉR
E

X L
- Plus des trois quarts des entre-
prises ­sondées sont ouvertes aux
partenariats en marque blanche
comme en marque propre.
- L’enjeu principal est devenu le développement
de partenariats de distribution et d’innovation
(vs. élaboration d’offres communes).
- Au-delà de simples partenariats, une appétence
existe pour se rapprocher à court terme d’un
­écosystème de start-ups.
- Partager les mêmes valeurs et définir un rapport
coût/bénéfice équilibré sont les facteurs clés de
succès des partenariats.
CCÉ - Peu d’accélérateurs sont mis en
3-A place : les acteurs déclarent n’avoir
pas suffi­ s amment formalisé leur
­proposition de valeur ni ­défini clairement
les rôles & responsabilités dans la mise en
place et la gestion des partenariats.
- Très peu disposent d’un catalogue d’API,
s usceptible de faciliter et d’automatiser
­
­l’interaction avec les SI tiers des partenaires.
- Si la plupart des entreprises dispose d’un suivi
opérationnel des partenaires, le rapprochement
entre suivi opérationnel et financier et le
­pilotage de la satisfaction des partenaires font
souvent défaut.
Fondé en 2008, Square est un groupe de conseil en stratégie et organisation qui réunit 9 cabinets en France,
­Belgique et Luxembourg. Adway, Circle, Flow&Co, Forizons, Initio Belgique, Initio Luxembourg, Tallis, Vertuo, Viatys
sont des cabinets de conseil spécialisés par métier, secteur d’activité ou niveau d’intervention.
Cette organisation, unique et spécifique, favorise la proximité, l’engagement, l’agilité et l’expertise au sein de
chaque cabinet. La complémentarité des cabinets permet à Square d’adresser, avec plus de 700 ­consultants, les
projets les plus complexes de ses clients. Square conseille ses clients en mettant à leur disposition ses expertises
sur 9 domaines phares.

DATA PEOPLE & CHANGE

Square élabore des stratégies Data et assure leurs
déclinaisons opérationnelles à travers la conduite de
projets de Data Management, Data Analyse et Data
Science. Notre approche experte et pragmatique vise
à valoriser et sécuriser le patrimoine de données des
entreprises.
DIGITAL & MARKETING
Square conseille les entreprises de tous secteurs dans
l’élaboration de leurs stratégies digitales et de leur
stratégie marketing, l’amélioration de leur expérience
client, l’optimisation des performances de leur business
model et la maximisation des usages du digital dans
leurs pratiques marketing.
ENTREPRISES & FINANCE DURABLES
Square accompagne les acteurs du secteur financier
dans la prise en compte des risques de durabilité et
des nouvelles règlementations en la matière. Fort de
cette expérience, et mobilisant les expertises des autres
DOMEX, le cabinet accompagne les entreprises de tous
secteurs dans l’articulation et la mise en œuvre de leurs
stratégies de durabilité.
INNOVATION
Square accompagne ses clients dans la transformation
de leur dynamique d’innovation. Nos consultants, par leur
approche sur-mesure, aident à concevoir, industrialiser
et gouverner l’innovation pour assurer la croissance
durable des entreprises et leur transformation en entité
socialement et écologiquement responsable.
ORGANISATION & EFFICIENCY
Square aide ses clients à améliorer l’efficacité de
leur organisation, de leurs processus, à mieux piloter
leur performance et leurs grands programmes de
transformation.
Square aide ses clients à acquérir, fédérer et développer
le capital humain de leur organisation. Afin de créer
davantage d’engagement au sein des équipes, nos
interventions portent principalement sur l’adaptation
des méthodes de travail aux changements opérationnels
et culturels, l’efficacité des directions des ressources
humaines et le développement des compétences.
REGULATORY & COMPLIANCE
Square conseille ses clients dans le déploiement des
nouvelles réglementations, ainsi que dans l’optimisation
et le renforcement des dispositifs de contrôle. Ce domaine
d’excellence s’appuie sur une communauté d’experts
de 130 consultants qui, outre ses missions auprès des
clients, conduit d’importants travaux d’investigation et
de publication.
RISK & FINANCE
Square prend en charge le pilotage des programmes de
maîtrise des risques financiers et non financiers, ainsi que
la transformation des fonctions Risque et Finance face à
l’évolution des dispositifs prudentiels et à l’irruption des
problématiques liées à la maîtrise de la donnée.
SUPPLY-CHAIN
Square accompagne les entreprises industrielles et
de services dans la conception, le déploiement et l’opti­
misation de leur supply chain, des achats jusqu’au
dernier kilomètre. Nos experts mettent en œuvre les
meilleures pratiques en matière de logistique, de digital
et de data afin de garantir l’excellence opérationnelle
de la supply chain et d’être à la hauteur des promesses
faites au client final.
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JEAN-PHILIPPE DOUCHET
Principal
Jean-philippe.douchet@tallis-consulting.com
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