MODULE 2 : Management stratégique

2.4 : La gestion du périmètre de l’entité

2.4 La gestion du périmètre de l’entité
Sens et portée de l'étude
Appréhender les différentes
modalités de gestion du
périmètre de l’entité
Compétences
Identifier les différentes
politiques de gestion du
périmètre.
Distinguer les avantages et les
inconvénients de chaque
politique.
Apprécier la politique de prix de
cession interne.
Notions et contenus
Le contrôle de gestion dans la mise en œuvre des
politiques :
- d’extension du périmètre (acquisitions, fusions)
- de réduction du périmètre ou réorganisation au sein
du groupe
- de coopération (mise en commun d’activités dans les
groupements d’intérêt économique, sociétés en
participation, gestion déléguée)
- de coordination (entreprise en réseau)
Les prix de cession interne et de transfert (Mme Ienco)

CHAPITRE : LA GESTION DU PERIMETRE DE L’ENTITE

I) Les politiques de gestion du périmètre de l’entité

1) notion d’entité et de périmètre
2) extension du périmètre
3) réduction ou réorganisation du périmètre
4) la politique de coopération
5) la politique de coordination

II) Les stratégies (voir chapitre 7)

1) croissance interne – croissance externe
2) les alliances et les partenariats
3) l’internationalisation

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 CHAPITRE : LA GESTION DU PERIMETRE DE L’ENTITE

I) Les politiques de gestion du périmètre de l’entité

1) Notion d’entité et de périmètre

Définition de l’entité : ensemble des moyens mis en commun afin de mener à bien une mission.
Ces missions peuvent être une stratégie financière ou commerciale (pour une entreprise privée), la
réalisation d’une mission de service public (pour une administration), la poursuite d’un objet social (pour
une association).
Une entité peut être une société mère avec ses filiales.

Définition du périmètre : ligne qui délimite le contour d’une figure plane (frontières de l’entité).
Dans notre cas, le contour est très difficile à déterminer car les frontières sont souvent floues,
comment définir les frontières entre un réseau de partenaires, entre une société mère et ses filiales
….

2) Politique d’intégration = extension du périmètre

Il s’agit de la politique d’intégration qui peut prendre plusieurs formes.

Définition : une politique d’intégration consiste en un regroupement d’activités au sein d’une même
entreprise afin d’acquérir le contrôle juridique des ressources humaines, financières et
technologiques.

Cette politique s’opère par croissance externe.

Formes : verticale (amont ou aval), horizontale et complète.

Modalités juridiques : prise de participation, fusion avec création d’une nouvelle société, fusion –
absorption.
Modalités financières : OPE, OPA, ramassage boursier, négociation (pour les sociétés non cotées en
bourse), OPV (offre publique de vente pour une société nouvellement introduite en bourse ou
privatisation d’une entreprise publique).
Avantages et inconvénients : voir chapitre 7.

3) Politique d’externalisation : réorganisation ou réduction du périmètre

Une entité peut se poser la question de la pertinence de la réduction de son périmètre en employant une
stratégie de recentrage par exemple, ou alors de se réorganiser en privilégiant une stratégie de restructuration
interne. On parle alors d’externalisation.

31. la réorganisation du périmètre = restructuration

Définition : une politique de restructuration est une opération de réorganisation de l’entreprise

ayant souvent des implications importantes en termes d’emploi.

Elle désigne des processus diffus de transformation d’une organisation dans une recherche de
flexibilité et d’avantages compétitifs.

Voici une autre définition de Bowman et Singh (1993) : « ensemble d’opérations dont l’objectif est
d’acheter ou vendre des actifs, de modifier la structure du capital ou de transformer
l’organisation interne de l’entreprise ».

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 Avantages et inconvénients d’une politique de restructuration

32. la réduction du périmètre = recentrage

Définition : une stratégie de recentrage consiste, pour une entreprise, à abandonner une partie
de ses activités. Après une opération de diversification, l’entreprise revient à son métier
d’origine.

 Et une stratégie de dégagement ? il s’agit de l’abandon d’un DAS.

Les années 60 – 70 ont vu la constitution de vastes conglomérats, dans les années 80, on observe une tendance
au recentrage sur le cœur de compétences. Une stratégie gagnante pour des entreprises en quête de

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compétitivité sur des marchés devenus mondiaux et très concurrentiels. Certains diront sous l’influence des
actionnaires.
Le recentrage se justifie quand l’entité observe une baisse du niveau global de sa performance. Il permet alors
de conserver le métier le plus rentable ou celui qui promet la croissance la plus forte sur le long terme. Les
autres activités sont alors vendues pour investir massivement dans le métier choisi.

Avantages et inconvénients d’une stratégie de recentrage

4) La politique de coopération

Définition : elle consiste, pour 2 ou plusieurs entreprises, à mettre en commun des compétences,
moyens et/ou ressources, qu’elles soient concurrentes ou reposent sur des métiers
complémentaires.

Dans une telle politique, les entreprises conservent leur autonomie, contrairement aux fusions. Elle
peut prendre plusieurs formes.

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Comme toutes les autres politiques, la politique de coopération présente de nombreux atouts mais également des
limites.

5) La politique de coordination = entreprise-réseau

Définition : elle consiste à faire faire, tout ou partie des fonctions de l’entité, par une ou
plusieurs autres entités spécialisées à partir d’un cahier des charges. L’entité centrale donne les
instructions puis assure le suivi et la supervision des entités spécialisées.

 Voir cours sur les structures.

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 Avantages et inconvénients d’une stratégie de coordination

Avantages Inconvénients
Souplesse et réactivité Complexité croissante
Amélioration de la structure des coûts car Perte par l’entreprise réseau de ses cœurs
certains fixes deviennent variables de compétences
Accès privilégié aux compétences Risque de contrôle insuffisant de l’entité
spécialisées chaque entité centrale

II) Les stratégies (voir chapitre 7)

1) Croissances interne / externe

2) Alliances et partenariats

3) Internationalisation

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MINI-CAS : IDENTIFICATION DES POLITIQUES DE GESTION DU PERIMETRE
Source : DSCG 3, Dunod.

Question 1 : en vous appuyant sur les annexes, identifiez la politique de gestion du

périmètre dans les cas proposés ci-après.
Question 2 : proposez, sous forme d’un tableau, 2 avantages et 1 inconvénient de chaque
cas étudié.

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 DES EXEMPLES DE PARTENARIATS

Question : pour chaque document, identifiez le type de partenariat ainsi que les enjeux pour les
partenaires.

Source : DSCG UE3, Nathan 3ème édition.

DOCUMENT 1

Nokia externalise une partie de sa R&D

Nokia a annoncé qu'elle allait s'appuyer sur de nouveaux partenariats dans le cadre de la stratégie de
développement de ses processeurs. L'objectif consiste à externaliser la conception et la production de ses
processeurs. Avec, en vue, des recherches focalisées sur son cœur de métier en matière technologique :
interaction homme/mobile, contenu et données, connectivité, etc. La marque finlandaise souhaite également
bénéficier des innovations introduites par les quatre groupes qu'elle a approchés : Texas Instruments,
Broadcom, Infineon Technologies et STMicroelectronics. En multipliant les fournisseurs, Nokia espère rester
ainsi à la pointe de l'industrie du microprocesseur pour mobiles. Les technologies issues de ces partenariats
devraient en outre bénéficier à l'ensemble des gammes de produits proposées par la marque scandinave. Il est
néanmoins prévu qu'elle continue à prendre en charge le développement des modems intégrés à ses téléphones
mobiles. Cette technologie Nokia sera mise à disposition des quatre partenaires qui prendront en compte ses
spécifications pour mieux développer des processeurs exclusivement conçus pour le constructeur finlandais. «
C'est une opération pragmatique que nous réalisons dans un environnement technologique complexe », a indiqué
Niklas Savander, dirigeant du Nokia Technology Platform. « Nous pensons que cette stratégie nous permettra
de nous concentrer sur nos propres technologies, d'accroître l'efficacité de notre R&D, et de renforcer notre
position sur un marché en mouvement rapide. »

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DOCUMENT 2

Partenariat entre Nestlé et General Mills

Cereal Partners est une joint-venture qui associe General Mills et Nestlé. Nestlé et General Mills sont des
groupes agroalimentaires concurrents, puisque tous deux commercialisent des produits laitiers, des biscuits et
des plats cuisinés. Ils ont choisi de collaborer dans le domaine bien précis des produits à base de céréales pour
le petit déjeuner, sur tous les marchés du monde à l'exception des USA, où General Mills continue à opérer seul.
Cette collaboration, malgré son envergure, n'a pas conduit à une fusion ni à des prises de participations
significatives entre les deux groupes. Pour mettre en œuvre leur collaboration, ils ont décidé de coordonner les
compétences et ressources nécessaires : GM a apporté les produits et les compétences marketing ; Nestlé a
apporté l'outil industriel et l'accès aux réseaux de distribution, notamment en Europe. Les premiers profits ont
été obtenus en 1999, un an avant la date prévue, et le développement ne s'est pas ralenti depuis.

Nestlé avait fait auparavant plusieurs tentatives pour lancer ses propres marques de céréales et n'avait connu
que des demi-succès. Ces produits ne répondaient pas aux objectifs de rentabilité du groupe. Sans partenaire,
l'activité aurait sans doute été abandonnée par Nestlé. De son côté, GM, fortement implanté aux USA, avait
accumulé les retards dans son développement international par rapport à son concurrent Kellog's. Le danger
était pour ce groupe de laisser Kellog's profiter du caractère très porteur du marché européen.

La joint-venture a mis en œuvre une politique de marques distinctes (et non pas une marque ombrelle, ce que
pratique souvent Nestlé) et une stratégie de volume appuyé par un important outil industriel.

DOCUMENT 3

Un monospace fabriqué par Peugeot et Fiat

Peugeot et Fiat ont décidé à la fin des années 1980 de développer et fabriquer en commun un monospace
(Peugeot 806, Citroën Évasion, Fiat Ulysse) pour concurrencer l'Espace de Renault. Les deux groupes ont
strictement limité leur collaboration à ce type de voiture, dont la fabrication a été lancée en 1994 dans une
usine contrôlée à 50/50 par les deux partenaires. Il était hors de propos de fusionner ces deux entreprises,
mais aucune prise isolément n'aurait pu rentabiliser un tel investissement.

DOCUMENT 4

Partenariat entre Chrysler et Mitsubishi

Dans le cadre de l'alliance entre Chrysler et Mitsubishi, Chrysler dépendait des compétences technologiques de
Mitsubishi pour développer sa gamme de petites voitures économiques, et Mitsubishi dépendait des compétences
commerciales de Chrysler pour pénétrer sur le marché américain.

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