Année universitaire 2021 – 2022

STRATÉGIE
5-Les orientations et la stratégie au niveau de l’entreprise
Corporate Strategy

Enseignant : Kiyali OUATTARA

Otocbre 2021 Docteur en Sciences de gestion
Processus de la fabrique de la stratégie
Feed-back

1- Réflexion de la 2- Diagnostic 3-Formulation 4-Mise en œuvre

direction

Analyse Interne
✓ Chaîne de valeur
✓ Ressources Choix Organisation
✓ Compétences ✓ Stratégie d’activité ✓ Structure
✓ Capacités ✓ cartographie Concurrentielle ✓ Management
But ✓ Stratégie d’entreprise ✓ Opérationnel
✓ Gouvernance ✓ Processus
Missions ✓ RSE ✓ Culture
Objectifs Analyse Externe ✓ Changement
✓ PESTEL ✓ Contrôle
✓ Analyse Industrielle ✓ Communication
✓ Groupes stratégiques
✓ Marché

Création et maintien d’un avantage concurrentiel

Copyright Damon Golsorkhi - ESC Grenoble 2

 1ere séance - Révision- qu’est-ce que la stratégie? Notions de
base

• Qu’est ce que la stratégie?

• Le modèle de stratégique comprend combien de parties?
• Notions de vision, métier, mission, but, valeurs et culture
• L’intention stratégique
• La stratégie émergente
• La stratégie déduite
• La stratégie construite
 2e séance - Révision- diagnostic externe Diagnostic
Stratégique

• Les influences environnementales se répartissent en 3 strates autour de

l’organisation: lesquelles?
• Le PESTEL et à quoi sert-il
• La dynamique concurrentielle de l’industrie
• Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence
• A quoi sert le modèle de PORTER?
• Une barrière à la sortie ou à l’entrée
• Qu’appelle t-on intensité concurrentielle?
• Les groupes stratégiques et leur rôle?
• Les stratégies océan Bleu et océan rouge
• Les facteurs clés de succès
• L’hexagone sectoriel
• Les phases de vie d’un secteur
 3e séance - Révision- diagnostic interne Diagnostic
Stratégique

• La capacité stratégique
• L’avantage concurrentiel
• La capacité dynamique
• Le modèle VRIO
• La capacité seuil
• L’avantage concurrentiel durable
• L’étalonnage
• La cartographie
• L’analyse SWOT
• En quoi consiste le management des capacités stratégiques?
• Qu’est-ce que la valeur?
• La chaine de valeur
• A quoi sert l’analyse de la chaine de valeur et de la filière?
• Avantage concurrentiel temporaire
• Désavantage concurrentiel
 4e séance - Révision – les stratégies business Choix
Stratégiques

• DAS ou SBU
• Segmentation stratégique
• La stratégie de domination par les coûts
• La stratégie de différenciation
• La stratégie de focalisation
• La stratégie hybride
• La stratégie de sophistication
• La stratégie d’épuration
• Business model
 Rappel
3 métiers et 6 DAS

Métiers de la construction
BTP et électricité
Immobilier
Route

Métiers télécoms-médias
Communication
Télécommunication

Métiers Energie-Transport

Pour chaque DAS, Bouygues doit élaborer une stratégie spécifique ➔ stratégie d’activité
Rappel: la stratégie d’activité ou BUSINESS STRATEGY

Quelle stratégie concurrentielle l’organisation

doit-elle adopter pour obtenir un avantage
concurrentiel pour un DAS donné?

Alors que la business strategy cherche à maximiser la performance de

l’organisation dans un domaine d’activité donné, le but de la corporate
strategy ou stratégie de croissance est de maximiser la valeur globale de
l’organisation en choisissant les activités (ou DAS) dans lesquelles elle doit
investir et se développer.
Cours de stratégie – Dr. Michaux
 Rappel: le business model ou modèle économique

C’est un système d’action finalisé mis en œuvre par une

entreprise pour réussir dans une activité.
Ce concept comporte 3 éléments :
- une proposition de valeur (offre créatrice de valeur pour le client )
- un modèle de profit (formule permettant de générer du chiffre
d’affaires supérieur aux coûts engagés)
- un système opérationnel (bonne combinaison de ressources et de
processus permettant de délivrer une offre créatrice de valeur pour le
client).
La stratégie choisie guide la définition du modèle économique.
Cours de stratégie – Dr. Michaux
Si la performance de l’organisation s’appuie sur sa capacité à bien
gérer les DAS sur lesquels elle est implantée (développer un
avantage concurrentiel), elle repose également sur sa capacité à bien
organiser la composition de son portefeuille d’activités (ensemble de
ses DAS).

➔ Sur quelles activités l’entreprise doit-elle investir /mobiliser ses

ressources et compétences (ou désinvestir) et avec quelle intensité?

Exemple: L’entreprise Indienne de négoce TATA s’est diversifiée dans

l’hôtellerie, le textile, les moteurs, le thé, la chimie, l’énergie, l’acier,
et la communication.

Cours de stratégie – Dr. Michaux

Le management d’un portefeuille d’activité

11
Les enjeux de la stratégie au niveau de l’entreprise

12
La stratégie d’entreprise-la corporate strategy ou stratégie
de croissance
Dans quelles activités et par quels moyens l’entreprise
doit elle croître?

➔ Dans quelle direction?

Par quels moyens?

La stratégie d’entreprise pose la question du périmètre

d’une organisation c’est-à-dire son degré de
diversification en termes de produits et de marchés.
La stratégie d’entreprise ou stratégie de croissance

On distingue donc deux grandes directions possibles :

▪ rester dans son secteur d’activité: la spécialisation

▪ entrer dans un nouveau secteur d’activité: la diversification

La stratégie de spécialisation
C’est une manœuvre de croissance qui consiste à
concentrer ses investissements sur une activité
préexistante et à fonder le développement de
l’organisation sur une activité particulière; en d’autres
termes, sans faire évoluer le métier de cette activité.

➔ Elle renvoie à une stratégie de pénétration de

marché (développer le volume d’activités).
La stratégie de spécialisation
Avantages Inconvénients
• Reduction des risques • Phénomènes de rigidité au sein de
• S’imposer comme une référence l’entreprise (confronté à un seul
sur le marché secteur)
• Acquérir une taille critique sur une • Risque sectoriel (reposé sur un seul
activité secteur ou une seule activité).

La spécialisation vise à obtenir un avantage de coût (augmentation du volume)

et ou un avantage de différenciation (meilleure maitrise des FCS).
La stratégie de diversification
C’est ajouter des métiers nouveaux aux activités actuelles dans
l’organisation.

Elle consiste à étendre la gamme de produits ou de marchés sur

laquelle intervient une organisation.

➔développement d’un ou plusieurs nouveaux DAS (ou segments

stratégiques).
La stratégie de diversification
On distingue la diversification liée et la diversification non liée ou
diversification conglomérale.
Elle est dite liée lorsqu’il s’agit d’un développement vers de
nouvelles activités qui présentent des points communs avec les
activités existantes (nouveaux produits ou nouveaux marchés).
Exemple:
La stratégie de diversification
La diversification conglomérale.
C’est le développement d’activités qui ne présentent aucun point
commun avec les activités existantes.
Exemple: Le groupe Boloré
• Transport
• Plantation d’Hévéas
• Résidence de tourisme
• Energie
• Communication
Notons que la distinction entre les formes de diversification peut être floue!
La stratégie de diversification
Pourquoi se diversifier?
▪ Négocier un virage stratégique
▪ Réagir au déclin d’un marché
▪ Préparer l’avenir ou répondre à une demande naissante
▪ Répartir les risques car un portefeuille d’activités diversifié peut
être plus rassurant…
La stratégie de diversification
Avantages Inconvénients
• Réduire le risque sectoriel et donc • Dispersion des ressources
répartition des risques • Le surcoût généré par la structure
• Possibilités de synergies centrale
• Saisir une opportunité de marché
• Taille critique et pouvoir dissuasif
• Management de portefeuille
d’activités.
La stratégie de diversification et orthodoxie
Malgré ces avantages, l’orthodoxie en vigueur aujourd’hui, c’est, …
▪ Se recentrer sur son cœur de métiers ➔
renforcer cette spécialisation
▪ Ne pas apparaître comme un conglomérat
Car ,
▪ La répartition des risques n’est généralement pas acceptée par les
analystes pour justifier des diversifications.
▪ Les analystes financiers ont tendance à moins valoriser (cours à la bourse)
les groupes conglomérats.
La diversification et la performance

Les entreprises diversifiées

réussissent-elles mieux que celles
qui ne le sont pas?
➔

Il faut noter que la rentabilité

augmente avec la diversification …
jusqu’à un certain seuil puis la
relation s’inverse…

23
La stratégie de recentrage
Principes Inconvénients
• Consiste à abandonner des activités auparavant Risque de perte de pouvoir de
réalisées en interne tout en conservant le métier le négociation (domaine sous-
plus rentable, c’est-à-dire celui qui promet la
traité)
croissance la plus forte sur le long terme.
• Les autres activités seront alors confier à des
prestataires externes ou vendues pour investir
massivement dans le métier choisi et retrouver
une position dominante dans ce secteur.
La stratégie de recentrage
Pourquoi la stratégie de recentrage?
▪ Lorsque l'entreprise observe une baisse du niveau global de sa performance.
▪ En situation d’hyper-compétition
▪ En cas de difficultés ou de crise économique: Analyse des activités qui sont
les moins rentables.
▪ En cas de mutation stratégique, elle permet de mieux réussir d’autres
diversifications vitales pour l’entreprise (cas Axel Springer)
La stratégie de recentrage peut se mettre en œuvre de différentes manières:

➢ Recentrage géographique
➢ Recentrage sur le métier de base
 Les orientations stratégiques : la matrice d’Ansoff

ou clients

➔ Permet d’élaborer de nouvelles options stratégiques qui s’offrent à une organisation et

vérifier que les options déjà déployées ont été bien conçues. 26
(market penetration) (product development)

(market development) (diversification)

A-La stratégie de pénétration (market penetration)
La pénétration de marché consiste à augmenter la diffusion de
l’offre existante sur les marchés actuels.
Le périmètre d’activité de l’organisation reste le même et donc pas
d’incursion sur des territoires inconnus.
L’entreprise qui se diversifie doit quant à elle mobiliser des
compétences nouvelles.
Par exemple la PME agro-alimentaire qui complète sa production de
gâteaux par des brioches demeure spécialisée car elle reste sur le
même métier. Il en va de même si elle décide d’exporter sa
production à l’étranger.
Cours de stratégie – Dr. Michaux
B-La stratégie de développement produit (product development)
L’entreprise développe son activité grâce à la vente de nouveaux
produits sur les marchés existants,
▪ soit en lançant de nouveaux produits,
▪ soit en changeant les caractéristiques du produit actuel
Il s’agit d’une diversification marketing. Par exemple Mont Blanc,
fabricant de stylos et de montres, crée des agendas et des parfums.
• Exemple d’une diversification produit étroite
Apple avec ses produits: IPod, IPhone, IPad…
• Technologie proche - Clients similaires
• Mêmes processus de production
• Mêmes canaux de distribution
Cours de stratégie – Dr. Michaux
C-La stratégie de développement marché (market development)
L’entreprise développe son activité grâce à la vente du produit
actuel sur de nouveaux marchés (modifications de produits à la
marge parfois! Cas des normes locales, emballage, …),
comme l’expansion géographique, l’utilisation d’un nouveau canal
de distribution, l’exploitation d’un nouveau segment de clientèle,
l’extension vers de nouveaux usages, …
Exemple:
L’aluminium historiquement employé dans l’emballage et les ustensiles de
cuisine.
Aujourd’hui, majoritairement utilisé dans l’aéronautique et l’automobile

Cours de stratégie – Dr. Michaux

D-La stratégie de diversification totale (diversification)

L’entreprise développe son activité en se lançant sur de nouveaux

marchés avec de nouveaux produits (absence de point commun).
Exemple:
General Electric qui intervient dans des domaines aussi divers que
les services financiers, les générateurs d’énergie, les produits
industriels, les moteurs d’avion, l’électroménager, les médias, le
plastique ou l’imagerie médicale.
➔ Les risques liés à un développement produit très éloigné en
termes de capacités stratégiques: peut nécessiter le développement
de nouvelles technologies avec lesquelles l’organisation est peu
familiarisée entrainant des coûts et des délais.
Cours de stratégie – Dr. Michaux
La diversification et l’intégration verticale
Diversification = étendre le périmètre de l’organisation vers
de nouveaux produits et ou de nouveaux marchés.
Il est possible d’élargir le périmètre à d’autres étapes de la
filière: ➔ intégration verticale.
Elle désigne l’extension d’une organisation vers des activités
adjacentes de sa filière.
L’organisation devient son propre fournisseur et son propre
client.

Cours de stratégie – Dr. Michaux

 Ou diversification liée
(implique généralement des
Au sein d’une même filière Au sein d’une même filière filières différentes)

Dr. Valery Michaux – Cours de stratégie 2017 -2018

Les options de diversification liée pour une entreprise
industrielle
1

34
Diversification, intégration, externalisation, …
Face aux difficultés liés à leur diversification, certaines
organisations préfèrent désormais se désintégrer
verticalement. Exemple : Fiat a cédé Midas en 2004.
D’autres choisissent d’externaliser.
L’externalisation consiste à confier à des prestataires externes
des activités qui étaient auparavant réalisées en interne.
Deux facteurs déterminent la décision: intégrer ou sous-traiter.
▪Les capacités stratégiques relatives
▪Le risque d’opportunisme
Cours de stratégie – Dr. Michaux
Diversification et réinternalisation
Face aux incertitudes liées à leur environnement externe, aux
difficultés et défaillances liées à leur diversification ou
externalisation, s’ajoutent désormais aux désintégrations
verticales de nouveaux mouvements de réinternalisation.

Cours de stratégie – Dr. Michaux

 Trois logiques parentales: sièges, maisons mères, …

Les logiques parentales posent la question suivante:

Comment les maisons mères, les sièges ou les directions générales des
organisations diversifiées sont-ils susceptibles d'améliorer ou de détruire la
performance de leurs DAS, et quelles logiques parentales peuvent-ils adopter
pour cela?
Les directions générales contribuent à la performance de leur DAS de multiples
façons. L’observation de ces contributions révèle des incompatibilités faisant
apparaitre trois logiques parentales:
▪ Le gestionnaire de portefeuille
▪ Le gestionnaire de synergies
▪ Le développeur
38
Trois logiques parentales: le gestionnaire de portefeuille
Il agit comme un investisseur actif
lorsque les actionnaires sont
dispersés ou inexpérimentés. Il ne se
préoccupe pas des synergies entre les
DAS
Son rôle consiste entre autres à :
Identifier et acquérir des entreprises
ou des actifs sous-évolués
et à leur permettre d’améliorer leur
performance
Fixer des objectifs de performance
financière, …
La question de leur avenir se pose.

39
Trois logiques parentales: le gestionnaire de synergies

Son rôle
Construire une vision commune
Faciliter la coopération entre les DAS
Fournir des ressources et des services
centraux

40
Trois logiques parentales: le développeur

Son rôle est d’utiliser les ressources et les

compétences centrales pour développer le
potentiel des DAS. Il est donc plus focalisé sur le
développement de la performance et la capacité
stratégique de l’organisation; moins axé sur les
synergies ou le transfert de connaissances entre
DAS.
Il peut se séparer facilement d’une activité même
rentable si elle est trop extérieure à la cohérence
générale des DAS

41
 Les matrices de gestion de portefeuille
▪ Rôle: étudier les différentes activités de l’entreprise (ses métiers ou
ses DAS) l’objectif étant de limiter les risques et de favoriser la
rentabilité et le développement de l’entreprise.
▪ Elles permettent de disposer d’une vue d’ensemble sur le
portefeuille d’activités de l’organisation, d’aborder les questions
d’allocation des ressources et de décider s’il faut conserver ou
céder un DAS ?
▪ Nous verrons:
▪ La matrice du BCG (Boston Consulting Group)
▪ La matrice ADL (Arthur D. Little)
▪ La matrice de McKinsey
▪ La matrice de Ashridge 42
 Les matrices de gestion de portefeuille
L’objectif de l’ensemble de ces matrices (BCG, ADL, …) est d’optimiser
la gestion du portefeuille d’activités. Elles ont pour méthode
commune une démarche en 4 phases:
▪ Segmenter l’organisation en domaine d’activité
▪ Evaluer chaque segment retenu selon deux critères:
➢La position concurrentielle de l’organisation sur le segment analysé
➢L’attractivité du segment (besoins en financement, attraction des
investisseurs, …)
▪ Positionner ces segments en utilisant des cercles dont la surface est
proportionnelle à leur part dans le CA global de l’organisation.
▪ Analyser la structure globale du portefeuille afin d’élaborer la
stratégie à adopter dans l’allocation des ressources entre les
domaines d’activités et la prescription stratégique à suivre. 43
 La matrice BCG
Taux de croissance (croissance) = ( (V2-V1)/V1 ) x 100

PDMr (position) = PDM de l’entreprise/PDM du principal concurrent

+

+ 44
Strategor , 2017
 Le modèle d’Arthur D.Little (ADL)
Le degré de maturité de l’activité
La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité

La position concurrentielle
(valeur du secteur) est
mesurée grâce à de
multiples variables(intensité
concurrentielle, degré de
maturité, instabilité
technologique, …) et intérêt
que l’activité représente
pour l’organisation elle-
même.

Prof. Dr. Florence Duvivier cours de stratégie 2019

Matrice ADL

Prof. Dr. Florence Duvivier cours de stratégie 2019

 LA MATRICE DE McKinsey ou La matrice attraits/atouts

Objectif : évaluer le marché actuel, le potentiel de l’organisation et sa

compétitivité.
2 dimensions sont retenues pour sa construction:

▪ la valeur du marché ou son attrait.

▪ la position concurrentielle ou les atouts de l’organisation.

Les actions stratégiques possibles sont : maintenir sa position

concurrentielle, se placer en position de leader, rentabiliser son
métier et abandonner une activité sans avenir.
48
 Atouts internes sont mesurés à
travers: canevas stratégique,
une cartographie des activités
ou une analyse de la chaîne de
valeur

La matrice
attraits/atouts

L'attrait (FCS) peut être

identifié grâce à une analyse
PESTEL ou une analyse des 5(
+ 1) forces de la concurrence

49
Recommandations stratégiques
pour la matrice attraits/atouts

Conclusion

➔ Une forme de visualisation du

SWOT dans laquelle les attraits
correspondent aux FCS de
l'environnement et les atouts
représentent la capacité
stratégique de chacun des DAS.

50
 La matrice Ashridge

Développée par Michael Goold et Andrew Campbell, cette

matrice prend en compte le critère de compatibilité des DAS avec
les compétences de la direction générale.
Deux dimensions:
-le flair
-le bénéfice
Quatre stratégies
▪ Activités cœurs
▪ Activités mirages
▪ Activités gouffres (sont dangereuses)
▪ activités intrus 51
 La matrice
Ashridge
1-Compatibilité entre les besoins des
DAS et les capacités de la direction
générale (le bénéfice).
(2)
2-Compatibilité entre les FCS que (Le flair)
doivent maîtriser les DAS et la
capacité stratégique de la direction
générale (le flair).

(1) (Le bénéfice ) 52

 Les matrices : intérêts et limites
Intérêts
Vue synthétique de l'ensemble des activités
Représentation graphique claire
Simplification des situations complexes
Intégration des préoccupations financières,
marketing et stratégiques
Identification des stratégies génériques dans
le temps
Outils de préparation des décisions
stratégiques
Outil pédagogique de formation
Limites
Présentation réductionniste des réalités
Réduit l'analyse stratégique à deux dimensions
Ignorance du lien entre stratégie et mise en
œuvre
Ignorance des aspects organisationnels et
politiques
Caractère fondamentalement statique des
outils
Outil de présentation de décisions déjà prises
Outil manipulatoire pour justifier des options
prises d'avance
53
Prof. Dr. Florence Duvivier cours de stratégie 2019