ROLE ET ORGANISATION DE l’ENTREPRISE SUR SON MARCHÉ TC1

Chapitre 2 : Identifier Les finalités d’une entreprise afin B. GENGEMBRE

d’atteindre la performance

I –FINALITES, PARTIES PRENANTES ET PERFORMANCE D’UNE ENTREPRISE

A l’aide de vos recherches et des documents proposés, répondez aux questions.

Document 1 : Les finalités d’une entreprise selon Peter Drucker

Pour savoir ce qu’est l’entreprise, il faut d’abord se demander quel est son objet. Quand on veut définir
l’objet et la mission de l’entreprise, il ne peut y avoir qu’un point de départ, le client… Satisfaire le client, tels
sont l’objet et la mission de toute entreprise. L’entreprise doit être capable de se créer un client ; elle a donc
besoin d’un objectif marketing. L’entreprise doit aussi être capable d’innover, sinon ses concurrents la
dépasseront. Elle a besoin d’un objectif innovation…
L’entreprise vit au sein d’une société et d’une communauté, elle doit donc assumer des responsabilités
sociales, dans la mesure au moins où elle se sent responsable de son impact sur l’environnement. Par
conséquent, il doit y avoir des objectifs concernant les dimensions sociales de l’entreprise.
Finalement, il doit y avoir un profit, sinon aucun de ces objectifs ne sera atteint. Tous requièrent des efforts,
donc ont un coût, et ce coût ne peut être couvert que par les profits de l’entreprise. Tous comportent des
risques, et exigent donc un profit pour couvrir le risque de pertes potentielles.
Source : Peter Drucker. Devenez Manager. Pearson 2006
1. En 3 lignes, donnez la biographie de Peter Drucker
2. Définissez la notion de finalité
3. Caractérisez les finalités de l’entreprise selon Peter Drucker
4. Expliquez pourquoi le client est la raison d’être de toute entreprise
5. Précisez le rôle du profit selon Peter Drucker.
Document 2 : La responsabilité sociétale
La responsabilité sociétale des entreprises est l’un des 3 piliers de
la RSE et du développement durable en entreprise et association.
Elle prend tout son sens dans le contexte actuel (hausse des
inégalités, scandales…) et devient un pilier de développement
pour certaines organisations qui s’engagent volontairement.
Développement économique et social, gouvernance, éthique des
affaires, investissement socialement responsable, dialogue entre
les parties prenantes, mécénats et dons, achats responsables sont
autant d’exemples d’engagements et de démarches
d’organisation en matière de responsabilité sociale des
entreprises.
Source : e-rse.net
1. Définissez la notion de RSE
2. Rappelez les différents piliers de la RSE
3. Citez des actions RSE mises en œuvre dans les organisations

1
 4. Qu’entend-on par « Investissement socialement responsable » ?
5. Quel adjectif peut-on apposé au mot Entreprise lorsque l’on parle de RSE ?
6. Que permet la RSE pour l’entreprise ?
Document 3 : Les parties prenantes
R. Edward Freeman définit une partie prenante (ou stakeholder) comme « tout groupe ou individu qui peut
affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs d’une organisation ».
Une organisation a intérêt à connaitre ses parties prenantes, à analyser le poids de chacune d’elles en termes
de pression et de pouvoir pesant sur elle et à identifier leurs attentes. Les attentes des parties prenantes vis-
à-vis de l’organisation diffèrent en fonction des revenus qu’elles retirent de leur relation type avec
l’organisation, de leur capacité à influer sur les choix stratégiques des dirigeants et de leur exposition au
risque. D’une manière générale, plus le degré de dépendance de la partie prenante envers l’organisation est
important, plus ses attentes sont élevées.
1. En 3 lignes, donnez la biographie de R. Edward Freeman
2. Définissez la notion de partie prenante
3. Distinguez et classez les différentes parties prenantes
4. Complétez le tableau ci-dessous en expliquant les attentes de chaque partie prenante :

Partie prenante Attentes

Actionnaires

Créanciers

Dirigeants

Salariés

Clients

Fournisseurs

Etat et collectivités territoriales

Société et générations futures

2
Document 4 : Les différentes composantes de la performance
La performance peut se définir comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la
nature et la variété de ces objectifs. A présent, la pérennité des entreprises ne dépend plus uniquement de
l’aspect financier de leurs activités, mais également de la manière dont elles se conduisent. Des lors, la
responsabilité des entreprises s’élargit, elle ne se limite plus aux seuls actionnaires, mais intègre d’autres
parties prenantes. Ces acteurs exigent d’être entendus et cette écoute devient une cible vitale pour la
performance et la pérennité des entreprises. C’est dans ce contexte qu’apparaît le concept de performance
globale.
Source : crefige.dauphine.fr

Source : le triangle de la performance - P. Gibert (1980)

1. Définissez la notion de performance globale
2. Expliquez le triangle de la performance et définissez la notion d’efficacité et d’efficience
3. Expliquez pourquoi il est important pour une entreprise de mesurer sa performance
4. Définissez la notion d’indicateurs de performance
5. Proposez des indicateurs financiers, commerciaux, sociaux et environnementaux
6. Dans quels outils trouvent-on ces indicateurs de performance

3
 7. Faites le lien entre finalités, parties prenantes et performance au sein d’une entreprise
II – Cas Entreprise Michelin
Document 1 : Contexte
En 1889, André Michelin se lance dans la fabrication de
pneumatiques et crée avec son frère Edouard la société
Michelin & Cie. Aujourd’hui, avec 68 sites de production dans
17 pays, Michel emplois plus de 120000 personnes de toutes
nationalités et produit plus de 187 millions de pneus. Son
ambition ? Offrir à chacun de ses clients une meilleure façon
d’avancer. Michelin innove depuis 1889 pour améliorer la
mobilité des personnes et des biens, durablement. Leader technologique des pneumatiques pour toutes
les formes de mobilité (aérien, terrestre), le groupe propose des services qui augmentent l’efficacité.
Plus de 6000 personnes travaillent en recherche et développement. Employeur responsable, Michelin se
fixe comme priorité l’épanouissement de ses salariés et la mobilité interne. Sa politique de formation
permet à chacun de se développer tout au long de son parcours professionnel en contribuant à la
performance du groupe. Un autre enjeu majeur est de limiter l’impact environnemental de ses produits
et de ses activités industrielles. Enfin, dans les payes où il est implanté, Michelin s’investit également
dans des projets de soutien locaux. Ainsi est-il partenaire de RoseCar, le premier système de covoiturage
dédié aux patients et à leurs proches, pour faciliter leurs trajets domicile-hôpital. Pour Michelin, la raison
d'être décrit la mobilité comme un fondement du progrès humain. Elle consiste à : «Offrir à chacun une meilleure
façon d’avancer».

Source : Michelin.com
Document 2 : La valeur financière de Michelin
https://bourse.latribune.fr/webfg/articles/market-movers/28042021-a-0905-michelin-quelques-prises-
de-benefices-apres-les-resultats--7895570.html?autoplay=1

Document 3 : Florent Menegaux (Président du groupe Michelin) : "En 2021, notre chiffre d'affaires
va continuer à progresser [...] On sera au niveau d'activité de 2019 fin 2022"

https://www.bfmtv.com/economie/entreprises/industries/florent-menegaux-president-du-groupe-
michelin-en-2021-notre-chiffre-d-affaires-va-continuer-a-progresser-on-sera-au-niveau-d-activite-de-
2019-fin-2022_VN-202106010101.html
Document 3 : Michelin Organisations responsabilisantes
https://www.youtube.com/watch?v=-wmgDyirW-s

Document 4 : Michelin compte supprimer jusqu'à 2 300 postes d'ici trois ans en France

Cure de minceur pour Bibendum, le bonhomme Michelin qui incarne la grande marque française de
pneumatiques. Début janvier, la direction du groupe a annoncé que 2 300 postes pourraient être
supprimés dans les trois années qui viennent en France : 1 100 postes dans les bureaux et 1 200 dans les
usines, soit un peu plus de 10 % de l’emploi tricolore du groupe.

4
Depuis les années 80, où Michelin faisait travailler 46 000 personnes dans l’Hexagone, ses effectifs sont
en baisse et s’apprêtent à passer sous la barre des 20 000 salariés.

Pourtant, Michelin va bien. Deuxième fabricant mondial de pneus derrière le Japonais Bridgestone, le groupe
de Clermont-Ferrand affichait un chiffre d’affaires de 24,1 milliards d’euros en 2019, pour un bénéfice net de
1,7 milliard d’euros. Il suffit de jeter un œil sur les effectifs mondiaux, restés stables, pour comprendre
l’expansion du groupe sur les cinq continents : 120 000 employés en 1978, 121 000 en 2019. En Bourse,
l’action a vite récupéré après avoir été impactée par la pandémie.

Recentrage… hors de France

« L’ambition de ce projet est que la France, berceau de Michelin, demeure un pays clé de la transformation
stratégique du groupe dans les années à venir », explique son président, Florent Menegaux.

Car Bibendum est sur la défensive. En 2004, l’entreprise s’arrogeait 19,4 % des parts de marché mondiales.
Elle n’en détenait plus que 13,8 % en 2018. Comme Bridgestone et l’Américain Goodyear, elle est
concurrencée par des marques plus petites, notamment chinoises, qui fabriquent des pneus à moindre coût.

Résultats annuels 2005 et 2019 de Michelin

Pour se maintenir en Europe de l’Ouest, où les coûts de production sont plus hauts, Michelin n’y fabrique plus
que du haut de gamme. Depuis 2009, une dizaine de ses usines ont fermé. Dundee en Écosse, Bamberg en
Allemagne ou La Roche-sur-Yon, en 2020.

Sa bonne santé, Michelin la doit à l’internationalisation. Depuis plusieurs années, ses capacités de production
ont basculé vers des usines géantes situées dans des pays où la main-d’œuvre est meilleur marché : l’Inde, la
Chine et le Brésil. Le mouvement doit se poursuivre. En 2019, ses capacités de production se situaient encore
à 45 % en Europe contre 23 % en Asie et en Amérique du Sud.

Dès 2023, elles doivent passer à 36 % en Europe contre 34 % en Asie et en Amérique du Sud. Pas étonnant
que dans son pays natal, l’emploi souffre et que des questions se posent. « À Clermont, la peur de perdre
Michelin est toujours là », témoigne le géographe Thomas Zanetti, auteur d’une thèse sur l’ancrage territorial
du groupe.

Michelin ? Une institution, tout simplement. C’est pourquoi tout en supprimant des postes, le groupe réaffirme
haut et fort son attachement à la France. Sans doute un héritage de la gestion paternaliste de « monsieur
François », emblématique patron de l’entreprise jusqu’en 1999, en état de choc lors des premiers plans
sociaux, au début des années 80.

5
Le nouveau plan de départ doit se faire en concertation avec les salariés, assure la direction actuelle.
L’entreprise s’est engagée à recréer un poste pour chaque emploi supprimé – ou à contribuer à sa recréation
en externe – et à ne fermer aucun site pendant trois ans. De bonnes intentions accueillies avec intérêt, mais
non sans inquiétude, par les syndicats.

Pneus connectés
En effet, quelle stratégie va permettre à Michelin de recréer des emplois ? À ce sujet, l’affaire est moins claire.
Tout d’abord, il s’agit de métamorphoser les pneus en services. Ils doivent devenir des garanties plutôt que
des objets. Michelin consacre près de 3 % de son chiffre d’affaires à la recherche pour rendre ses produits à
la fois plus technologiques et plus durables. Il travaille même sur Vision, un pneu increvable.

Les pneus Michelin peuvent être connectés à l’ordinateur de bord pour transmettre de l’information sur leur
pression et leur température. La mutation vers les motorisations électriques devrait favoriser cette
innovation. Comme la batterie rend les véhicules plus lourds, il faut des pneus plus fiables et plus résistants.
D’ailleurs, Tesla chausse du Michelin.

Par ailleurs, le groupe s’est diversifié dans la gestion de flottes d’entreprise. Toujours du côté des services,
mentionnons la filiale Michelin Travel Partner, qui gère notamment le fameux guide gastronomique. Reste
que les ventes tournent toujours autour du pneu.

Pour preuve, dans ses résultats, Michelin ne présente que trois secteurs d’activité : pneus voiture, pneus poids
lourd et pneus spéciaux avec, pour chacun, les services associés. Ce qui signifie, par exemple, que les cartes
et les guides touristiques sont rangés avec les pneus voiture.

Résultats annuels 2019

Mais il y a plus ambitieux. « À l’horizon 2030, le pneumatique devrait représenter 70 % d’un groupe qui aura
significativement grandi par ailleurs », a déclaré Florent Menegaux aux Échos, l’été dernier.

Sortir du pneu ? Associé à Faurecia, Michelin s’apprête à produire des piles à hydrogène pour véhicules
électriques. Il veut fournir des matériaux de haute technologie à d’autres filières industrielles et s’intéresse à
l’impression 3D d’objets en métal.

De là à générer 30 % du chiffre d’affaires dans 10 ans, alors que le « hors pneu » représente aujourd’hui à
peine un milliard d’euros (sur 24 milliards), selon plusieurs sources internes… La marche semble bien haute.

6
« En France, les effectifs vont continuer à baisser », estime l’analyste Michael Foundoukidis, chez Oddo BHF.
Bibendum sait à quoi s’attendre, puisque son nom fait allusion à la capacité des pneus Michelin à « boire » les
obstacles rencontrés sur leur chemin.

Source : Pour l’éco – 7/03/2021

Document 5 : Michel préserve l’environnement
https://www.michelin.fr/michelin-motion-for-life/environnement

Document 6 : Les parties prenantes

« Nous sommes très fiers de poursuivre notre partenariat avec .

Michelin jusqu’en 2026 au moins. Michelin est un partenaire
important du MotoGP depuis qu’il est devenu l’un des principaux
Le client est au cœur de toutes les
attentions du Groupe et de son
fournisseurs de pneus en 2016 et est le meilleur de l’histoire du
organisation. Depuis son origine et
Grand Prix moto. Il a contribué à créer l’un des Nous sommes ravis
sur tous ses marchés, Michelin
d’avoir réalisé une collaboration de 10 ans et espérons continuer à
s’appuie sur une relation forte avec
avancer ensemble dans cette merveilleuse alliance. Cet accord est ses clients. Le Groupe concentre
un championnat. Une excellente nouvelle pour nous tous. “Cinq ses efforts sur la mise au point
ans après avoir succédé à Bridgestone, Michelin prolonge son d’innovations adaptées à
contrat avec le MotoGP. La marque Auvergne est actuellement le l’évolution des usages et des
seul fournisseur dans des domaines clés. Le partenariat durera au modes de vie, pour
moins jusqu’à la fin de la saison 2026. Source : www. répondre précisément à leurs
francenewslive.com attentes. Source : Michelin.com
Source :
Partout où il est implanté, Michelin Le respect des personnes a toujours été au cœur
participe à la vie locale des des valeurs de Michelin. En maintenant une culture
communautés en établissant des d’Entreprise forte et en établissant des relations
relations de proximité avec les fondées sur l’écoute, le dialogue et le respect
organisations locales : collectivités mutuel, Michelin s’assure que ses engagements
territoriales, établissements sociaux sont respectés sur le long terme. Les
d’enseignement, associations, etc. personnes sont au cœur de la performance du
Michelin apporte son expertise ou son Groupe. Source : Michelin.com
soutien financier et intervient dans
plusieurs domaines : l’éducation,
l’action culturelle et sportive, la Michelin compte environ 50 000 fournisseurs, sur tous les
mobilité des personnes et des biens, les continents. Avec environ 11,5 milliards € en 2020, les achats
initiatives caritatives, etc. Source : représentent plus de 55% du chiffre d’affaires du Groupe. Les
Michelin.com exigences et attendus par rapport aux fournisseurs sont
définis dans Les Principes des Achats Michelin, document de
référence de la Direction des Achats Michelin, publiés en 2012,
mis à jour en 2017 et 2020. Michelin a mis en place une
démarche d’évaluation de ses fournisseurs sur des critères
RSE. En 2020, 84 % des 828 fournisseurs évalués satisfont aux
standards du Groupe. Pour ceux qui n’atteignent pas le niveau
attendu, des plans d’action sont mis en place

Source : Michelin.com

7
Document 7 : Michelin figure dans le top 3 des entreprises ayant la meilleure réputation RSE en
France

Selon le baromètre 2017 du Reputation Institute. De facto, depuis 25

ans, le sujet du développement durable a sa place dans la stratégie et
le business model du groupe. « Nous avons fondé notre performance
économique sur la performance de nos pneumatique dont une des
principales composantes est l’efficience énergétique », fait valoir
Jean-Dominique Senard, président du groupe Michelin. Les autres
facteurs de réussite de cette politique RSE ? « Le refus d’être une
entreprise court-termiste, la construction d’une stratégie durable et,
surtout, la conviction de la direction générale, qui impulse la démarche », énumère Claire Dorland-Clauzel,
la directrice développement durable de Michelin, membre du comité exécutif du groupe.

La RSE au conseil de surveillance et au comex

Chaque année, le conseil de surveillance rend compte aux actionnaires de la gestion de la société. Cette
mission s’étend notamment au domaine des orientations stratégiques, dont fait partie la RSE. Parmi les
membres indépendants du conseil, c’est Pat Cox qui supervise les activités développement durable. « Autre
illustration de l’importance que le groupe Michelin accorde à sa responsabilité sociale, c’est qu’un membre
du comité exécutif pilote ces sujets », souligne Claire Dorland-Clauzel. Toutes les initiatives en faveur du
développement durable (conception de pneus « energy saver », mise en place de l’économie circulaire, co-
construction avec les ONG, engagements sociétaux...) sont portées au plus haut niveau.

Des objectifs développement durable considérés comme stratégiques

D’ici à 2030, le groupe s’est fixé de réduire de 20 % les émissions de CO2 dues à ses produits. Et, d’ici à
2050, de faire baisser de 50 % celles rejetées par ses usines. « Afin de nous inciter à prendre les décisions
d’investissement qui vont en ce sens, nous avons fixé un prix factice au carbone, de l’ordre de 50 euros la
tonne », précise Claire Dorland-Clauzel. En effet, Michelin est favorable à une valeur du carbone. « Je
n’imagine pas un taxe carbone qui soit isolée et vienne déséquilibrer la compétitivité de nos industries en
fonction du lieu de fabrication des pneumatiques, explique Jean-Dominique Senard. En revanche, si elle venait
en substitution d’autres taxes, ce serait vertueux ».

Prendre le lead sur la question de la durabilité

En 1998, le groupe créait le Michelin Challenge Bibendum, désormais baptisé « Movin’On ». Ce sommet
mondial de la mobilité durable réunit tous les 2 à 3 ans de nombreuses parties prenantes, privées comme
publiques, de la mobilité (l’édition 2017 de l’événement se tiendra du 13 au 15 juin à Montréal). « C’est notre
rôle d’entreprise responsable que de fédérer les différents acteurs de la mobilité, estime Claire Dorland-
Clauzel. On ne peut rien faire tout seul. Il est indispensable d’associer les entreprises, les États, les villes, les
universités, les ONG, etc. ». De son avis, les entreprises, qui sont force d’innovation, doivent partager leur
expertise avec les autres acteurs. Chez Michelin, plus de 600 millions d’euros sont consacrés chaque année à
la R&D. De quoi mettre au point des solutions concrètes.

Source : l’écho.fr

8
Document 8 : Salesforce, Michelin et SAP en tête du Classement Glassdoor 2021

Les sociétés Salesforce, Michelin et SAP se classent en tête du palmarès du « Prix du choix des
employés 2021 » décerné par le célèbre site d’avis sur les employeurs Glassdoor.

Tout comme en 2020, en 2021 c’est la société Salesforce qui arrive en tête du palmarès des meilleurs
employeurs de France réalisé par Glassdoor. Dans le reste du Top 5, on retrouve Michelin (2e), SAP (3e),
Murex (4e) et Orange (5e). Le palmarès se poursuit avec Decathlon (6e), Sage (7e), Microsoft (8e), Airbus
(9e) et L’Oréal (10e).

Les lauréats sont déterminés au moyen d’un algorithme propriétaire de Glassdoor qui analyse les avis laissés
sur l’entreprise par ses salariés (en l’occurrence, entre le 22 octobre 2019 et le 19 octobre 2020), en tenant
compte de leur quantité, leur qualité et leur cohérence. Les employeurs éligibles à ce prix doivent avoir reçu
au moins 20 avis pendant la période d’admissibilité, pour chacun des huit attributs clés de l’environnement de
travail (note générale de l’entreprise, opportunités de carrière, rémunération et avantages, culture et valeurs,
dirigeants, équilibre travail/vie privée, recommandation à un ami et perspectives commerciales de
l’entreprise).

En 2021, la santé, la sécurité et le bien-être des salariés sortent sur le premier plan

Comme l’explique Christian Sutherland-Wong, directeur général de Glassdoor, « les employeurs gagnants
sont généralement récompensés pour leur culture axée sur la mission de l’entreprise, une gouvernance
transparente et des possibilités d’évolution dans la carrière ». En 2020, parmi les entreprises lauréates figurent
d’ailleurs celles qui ont su « se réinventer pour donner la priorité à la santé (physique et mentale), à la sécurité
et au bien-être de leurs salariés ».

Alors, quels sont les thèmes communs à ces 25 entreprises lauréates du « Prix du choix des employés 2021 »
? Ce sont l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les opportunités de carrière, les avantages sociaux,
les salaires compétitifs, l’ambiance au sein des équipes ainsi que des dirigeants bienveillants et inspirants.

Document 8 : La stratégie globale de Michelin soigne ses actionnaires

Le géant du pneu tenait son assemblée générale annuelle à huis clos, ce vendredi 21 mai, à Clermont-Ferrand.
Le paiement du dividende à hauteur de 2,30 € par action a été acté et le taux de distribution du résultat net sera
désormais d'au moins 50 %.

L‘assemblée générale des actionnaires de Michelin organisée, vendredi 21 mai, à Clermont-Ferrand, était la
deuxième à huis clos, après 2020, mais le message a bel et bien évolué dans une perspective de sortie de crise.

D’ordinaire, ce rendez-vous annuel du géant du pneu, très prisé, rassemble jusqu’à 1.500 personnes, rituel que
le Covid-19 a donc chamboulé. L’assemblée 2021 a retrouvé sa place dans le calendrier, en mai, alors que
celle de 2020 avait été décalée à fin juin, mais elle s’est à nouveau tenue en visioconférence, avec seulement
deux actionnaires dans la salle, dont Pierre Michelin, membre de la famille fondatrice et représentant de la
holding familiale Mage Invest (*).

Résultats « robustes »

Le président du groupe, Florent Menegaux, et son second, Yves Chapot, ont assuré la présentation. Ce dernier
a notamment rappelé les résultats « robustes » de l’exercice 2020 malgré la crise et une baise des ventes de
15 % : un résultat opérationnel des secteurs de 1,9 Mrd€ et un résultat net de 1,1 Mrd€.

9
La proposition de dividende à 2,30 € par action pour 2020 a été adoptée. Elle correspond à 47 % de
redistribution du résultat. Florent Menegaux a rappelé la décision du groupe de distribuer « au moins 50 % »
du résultat net sous forme de dividendes à partir de 2021. En 2019, année de résultats financiers excellents, le
dividende avait été ramené à 2 € par action après le déclenchement de la crise, contre 3,85 € initialement
proposés. La stratégie globale de Michelin, qui se décline en “People, planet, profit”, trois éléments
indissociables et « convergents », estime la direction, pour « maintenir la puissance de Michelin dans le
monde » au travers d’une croissance « ambitieuse et durable », soigne donc aussi ses actionnaires.

Cette stratégie, Florent Menegaux l’avait déjà présentée le 8 avril dernier, à l’occasion de la journée des
investisseurs. Avait notamment été avancé l’objectif de 5 % de croissance annuelle entre 2023 (date espérée
du retour de pleine activité post-Covid) et 2030. À ce même horizon 2030, le groupe mondial attend aussi que
ses efforts de diversification hors pneu portent leurs fruits à hauteur de 30 % du chiffre d’affaires.

Vendredi, le président du groupe a décliné six axes de transformation que va déployer l’entreprise pour asseoir
ses ambitions : « Je suis Michelin », où comment chacun des 124.000 employés du groupe doit « se sentir
capable de jouer un rôle actif » dans une entreprise où doit se généraliser la co-construction ; se focaliser sur
le client, qui « décidera si la stratégie est la bonne » ; accélérer l’innovation, notamment autour des matériaux
tout en maintenant le leadership sur le pneu ; un « Michelin agile », pour s’adapter à une complexité croissante
des marchés ; une meilleure exploitation des données ; et enfin « Tous en action pour l’environnement », avec
dans le viseur la neutralité carbone du groupe en 2050.

Vaste programme, avec un premier point d’étape dès mai 2022, date de fin du premier mandat de Florent
Menegaux à la présidence. Puis un deuxième ? Pour l’heure, les actionnaires lui accordent très largement
leur confiance.

Source : LaMontagne.fr - le 21/05/2021

1. Identifier et expliquer les finalités de Michelin
2. Peut-on dire que Michelin est une entreprise performante ? Argumenter.
3. Les attentes des parties prenantes sont-elles toutes compatibles entre elles ? Justifiez votre
réponse en distinguant les divergences et les convergences d’intérêt.
4. Pourquoi les dirigeants du Groupe Michelin doivent-ils prendre en compte les intérêts des
différentes parties prenantes ?

10