L’agilité

ou comment réussir la Transformation

de votre Fonction Achats
 Introduction
Contexte et Enjeux

Hier encore, la fonction Achats était perçue comme

indépendante, se focalisant principalement sur
l’application de la politique de réduction des coûts mise
en place dans de nombreuses entreprises, notamment
au moment de la crise de 2008.

Désormais, cette fonction occupe progressivement

une place stratégique, au cœur des Directions Métier
de l’entreprise, confrontée à des enjeux et objectifs
en pleine évolution : Les Directions Achats et Finance
doivent désormais se concentrer sur l’innovation, l’agilité
et les contraintes règlementaires pour acheter mieux,
sécuriser leur organisation et piloter l’engagement.

À l’heure des GAFA, de l’intelligence artificielle et de

l’essor des innovations Achats comme la RPA (Robotic
Process Automation), l’E-Procurement (digitalisation
des commandes, réceptions et factures), les Directions
Achats et Finance font face au « Tout, tout de suite ».

Notre conviction ?
Dans cet environnement de rupture, les Directions
Achats doivent suivre une ligne directrice : se transformer
pour répondre aux besoins d’un écosystème connecté,
et se mobiliser sur des actions à forte valeur ajoutée.

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Depuis plusieurs décennies, les processus
d’externalisation, la consolidation des marchés
vers des fournisseurs majeurs et la centralisation
des organisations Achats ont été bénéfiques pour
les départements Achats et les entreprises dans
lesquelles ils agissent au quotidien.
La vision des
Cela leur a permis d’ : experts Achats de
o Obtenir de meilleurs leviers de négociation pour Segeco s’appuie sur
faire diminuer les coûts l’interopérabilité des
fonctions-métiers
o Améliorer la relation avec leurs fournisseurs
de l’entreprise. Leur
sécuriser leurs portefeuilles
approche transverse
o Augmenter le contrôle budgétaire pour favoriser trouve ses fondements
le respect de leurs engagements dans la chaîne de valeur
qui est devenue, depuis
En contrepartie, nous constatons que les toujours, la raison d’être
processus Achats et Approvisionnements se sont du cabinet.
alourdis. Ils sont souvent peu ou mal digitalisés,
générant de la distance avec le prescripteur : Nous répondons, avec
Les fonctions Achats ont du mal à identifier et nos clients, aux enjeux
de demain en nous
comprendre les besoins opérationnels.
appuyant sur une
feuille de route qui
Nos experts rencontrent au quotidien cette permet de sécuriser
révolution et mesurent les enjeux des Directions cette transformation
Achats. Il est devenu incontournable de pouvoir Achats, générer
donner de la visibilité à leur écosystème, de des gains rapides
respecter les procédures en place, d’appliquer et les asseoir sur
des bonnes pratiques et d’identifier des plans des fondamentaux
durables.
d’actions sur des données fiables.

3
Pourquoi l’agilité?
L’approche agile des Directions Achats crée de la valeur et
permet aux organisations de survivre.

Les entreprises sont aujourd’hui poussées à identifier de nouveaux

relais de croissance. Pour répondre aux attentes et créer de la valeur,
l’agilité est souvent utilisée comme un moyen supportant les modèles
opérationnels des entreprises : Agir dans l’intérêt du client.

En étant agiles, les Directions Achats pourront plus facilement œuvrer

pour améliorer la maîtrise des coûts, l’innovation, le time-to-market, la
qualité ou encore le contrôle des risques.

C’est dans cette quête que les fonctions Achats doivent se comporter en Business
Partners. Motrice, la Direction des Achats est un acteur majeur dans cette stratégie, qui
peut demander un changement d’état d’esprit et culturel très important.

4
Comment être agile ?
L’état d’esprit agile du département Achats comme élément
incontournable à la mise en place d’une organisation Achats agile.

La Direction L’agilité permet de voir ses fournisseurs comme

des partenaires avec lesquels il est possible de co-
Achats agile se construire, et co-développer. L’agilité provoque une
démarque par réelle rupture au sein des Directions Achats :
sa capacité à Le marché ne passe plus par une liste restreinte
collaborer avec de fournisseurs, connus et exploités, mais par
son écosystème un écosystème d’entreprises et d’organisations
dynamiques où de nouvelles solutions souvent
externe et collaboratives vont voir le jour. On rentre donc dans
interne. un univers de partenaires qui, associés, génèrent de
la valeur.

En interne, l’agilité augmente l’autonomie donnée

aux collaborateurs qui pourront voir plus large et
évoluer au sein d’une organisation qui dépasse les
frontières du département Achats. La collaboration et
la diversité des individus permettent d’introduire une
culture de l’expérimentation et du droit à l’erreur qui
sont des prérequis à l’agilité.

5
Être agile : La proximité comme levier de succès
bonnes Pour qu’une fonction Achats soit agile, son ADN ne
peut être que budgétaire. La méthodologie de mise en
pratiques place d’une fonction Achats agile varie en fonction des
organisations, des secteurs. Les retours d’expérience
auprès de nos clients ont permis de définir qu’il est
possible de réussir la transformation agile des fonctions
Achats en suivant quelques bonnes pratiques :

1 Mettre en place
des communautés
regroupant les acteurs-
2 Définir des objectifs
simples, des délais
courts et des revues
3 Mettre en
place des outils
permettant de faire
clefs de l’entreprise régulières afin de gagner vivre la communauté,
(DSI, Juriste, Acheteur, la confiance interne et de partager le savoir-
Directions Métier) externe en générant faire et progressivement
qui œuvrent pour rapidement des résultats : d’inculquer la culture du
un même objectif et o Identifier les quick wins changement en passant,
simplifient les relations (gains rapides) par exemple, par des
entre eux, favorisant le chatbot, des enquêtes de
décloisonnement. o Mettre en place un satisfaction en ligne.
Une étude démontre que processus d’idéation
la taille optimale d’une et d’exploitation de
équipe se situe entre ces idées (tant interne
5 et 9 personnes. Ces qu’externe)
communautés doivent : o Être moteur et arriver
o Avoir le sponsoring à convaincre les autres
approprié qui définit la directions en mettant
trajectoire et valide la en avant les objectifs
matrice RACI partagés

o Être composés o Partager les

d’effectifs restreints et
adaptables
compétences
4 Mettre en place des
modules de formation
qui permettront à la
oSimplifier les processus communauté de monter en
de prise de décisions compétence et de partager
les bonnes pratiques
oIdentifier des
ambassadeurs

6
5 Se servir de
la proximité
géographique comme
8 Accompagner le
développement
fournisseurs en
levier d’innovation investissant sur un tissu
local d’innovation et sur
réseau de startup

En complément de

6 Capter le ressenti
utilisateur et
se rapprocher du 9 Favoriser le sourcing
sortant en incitant
ces bonnes pratiques,
l’acquisition d’une
suite logicielle
prescripteur, par les acheteurs à participer Source-to-Pay est
exemple, en détachant à des salons, visiter des un moyen pour
un acheteur auprès des usines, aller au contact les entreprises
équipes techniques pour d’entreprises et partager d’automatiser les
détecter et rapidement les bonnes pratiques. flux, de donner
comprendre rapidement de la visibilité sur
le besoin l’engagement, de
simplifier les échanges
et les processus.

7 Procéder à des
benchmarks
réguliers du marché

7
 Bénéfices d’une plateforme
Cloud Source-to-pay
Un outil agile à disposition de
l’écosystème des fonctions Achats

“
Comme Ardent Partners
l’a écrit dans son rapport
CPO Rising :
« Les équipes Achats qui
connectent leurs outils,
leurs ressources et leurs
expertises pour répondre
aux besoins changeants
de leurs entreprises
réussissent mieux que
les autres. L’agilité est le
dénominateur commun
des organisations Achats
performantes. »
La fonction Achats est agile quand elle est réactive
et qu’elle s’adapte. Les technologies d’aujourd’hui
permettent de regrouper dans une plateforme unique les
solutions qui répondent à ses problématiques métier.
La plateforme centralise et Elle favorise l’interaction
trace l’ensemble des flux automatisée et immédiate
transactionnels d’Achats, entre acheteurs,
d’approvisionnement et demandeurs, approbateurs,
de traitement des factures approvisionneurs,
mais aussi tous les flux comptables, contrôleurs
liés au sourcing, à la de gestion, juristes et
gestion des contrats et des fournisseurs.
fournisseurs : Les échanges et les actions
o Elle permet la sont tracés et l’utilisateur
consultation, est tenu informé en temps
contractualisation, réel par des notifications
l’approbation, l’émission de
commande, la réception et
la réconciliation de factures
et bons à payer

Elle regroupe l’ensemble
des données référentielles :
o Base fournisseurs, base
contrats, catalogues de
biens et services
L’ergonomie de la solution,
en SaaS, permet une
utilisation grâce à une
simple connexion internet
sécurisée. Sans contraintes
de localisation, l’utilisateur
dispose des données et des
éléments dont il a besoin

8
La facilité du paramétrage
de la solution Cloud
to Source, proposée
par Determine est un
vecteur de flexibilité pour
l’entreprise qui peut faire
évoluer son application en
fonction de ses besoins.
L’applicatif n’est donc plus
un frein au changement :
o La mise à jour des
référentiels et des règles
et processus de gestion
s’effectue en quelques clics

L’innovation est au cœur

des priorités des solutions.
Plusieurs fois par an, la
plateforme Determine
rend disponibles de
nouvelles fonctionnalités
qui permettent de créer
de la valeur au sein des
organisations :
o Activation de nouvelles
fonctionnalités

9
Retour sur expérience
L’implémentation de la Plateforme Cloud Source-to-Pay Determine
dans une organisation projet ayant une approche agile
Le succès de la mise en place de la Plateforme Source-to-Pay repose sur l’approche
agile du projet d’implémentation proposée à ses clients :
Avant
le projet
L’appropriation et la
visibilité sont clefs.
o Il faut informer très tôt les
équipes pour les impliquer
dans le changement.
L’équipe mobilisée est
multi-métiers favorisant
la prise de décision et
l’adhésion des utilisateurs.
Le projet est construit
autour d’une équipe
motivée qui sera la vitrine
de la transformation.
o La phase de préparation
du projet nécessite que
des objectifs communs
à l’ensemble des parties-
Avis de l’expert Segeco
Le projet de mise en place
de la Plateforme Source to
Pay permet d’atteindre ses
objectifs.
o Les objectifs qui ont été
fixés doivent être suivis,
partagés et ajustés en
fonction de l’avancement du
projet.
o Pour gagner en efficacité
et éviter un effet tunnel,
nous proposons d’avoir
une approche itérative
dans la prise de décision.
Cette approche repose sur
10
prenantes soient fixés
et que leur mesure soit
partagée.
o Soyez proactif ! Anticipez
le plus possible les défis et
les risques de votre projet
qui sera adapté à votre
organisation. Cela limitera
l’échec et la frustration.
Après
le projet
La pérennité repose sur
la mise en place de plans
d’amélioration continue.
o La mise en production
de la solution ne fige pas
votre organisation dans
le temps. La simplicité de
des cycles courts et une
succession d’itérations pour
assurer l’adoption utilisateur et
une concrétisation rapide.
o En réponse à la cible définie
par les métiers, la solution
assurera la flexibilité entre
le besoin et le cadre d’une
solution sans développement
spécifique. Les équipes
pourront se concentrer sur
l’essentiel. Ce facteur de
réussite du projet permet
d’automatiser les flux dans
son écosystème et facilite
la solution vous permet
d’être autonome sur la mise
à jour de vos référentiels
et les règles de gestion.
Sa flexibilité vous permet
d’adapter la solution
aux évolutions de votre
entreprise.
o Implémentée, la solution
vous permet de capter
l’innovation technologique
afin de la transformer en
innovation métier en très
peu de temps : les cycles de
montée de version sont très
rapides et nécessitent un
accompagnement métier
plutôt que technique.
l’accès à l’innovation permises
par les montées de version.
o L’adhésion des clients
internes et externes trouve
ses fondements dans un
changement culturel des
parties-prenantes qui sera
contextualisé en fonction
des besoins et adapté à
l’organisation. Par exemple,
l’expérience de Segeco
préconise d’identifier des
ambassadeurs dans les
différentes directions métier.
Conclusion

Une fonction Achats devient agile

en suivant une approche d’atteinte
d’objectifs clairs, soutenue par la
direction, composée d’un effectif
hétérogène restreint qui a le pouvoir de
décision et qui sait embarquer les autres
métiers. En étant agile, elle anticipe,
elle est proactive, flexible et dispose des
outils qui répondent à ses besoins.

L’agilité est un levier qui permet aux

fonctions Achats d’agir dans l’intérêt de
ses clients, de capter l’innovation et de
se positionner dans un écosystème qui
génère de la valeur.

Véritables Business Partners ayant un

rôle transverse, les directions Achats
détiennent les clefs pour être des
moteurs de l’agilité au sein de leur
organisation.

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