Master en Management de l’Innovation & de la Technologie – M2

*Module Dynamique sociale de l’innovation et développement durable *

Management de la R&D une approche

méthodologique pour la gestion de l'entreprise

Effectuées par : Encadrant ENSAM

• LAHBABI Hind • Pr. DOUDACHE
• KABBOU Aya
• WARAD Nawar

Année Universitaire 2023/2024

Résumé : Ce rapport examine l’incidence d’une approche méthodologique solide dans le
management de la R&D au sein d’une organisation, visant à stimuler l'innovation continue,
renforcer la compétitivité et garantir la résilience à long terme. Cependant, certains défis
majeurs liés à plusieurs facteurs abordés peuvent poser des obstacles significatifs.

Mots-clés : Management de la R&D, Innovation, Compétitivité, Défis.

 TABLES DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................. 1

Méthodologie de travail........................................................................................................................... 2
Partie I : MANAGEMENT DE L’INNOVATION ET R&D DANS LES ENTREPRISES .................... 3
I. R&D et sa place dans la compétitivité de l’entreprise................................................................. 3
1. R&D dans une entreprise......................................................................................................... 3
2. Démarche de la R&D .............................................................................................................. 4
4. R&D intensive et le dilemme de la RSE ................................................................................. 5
II. Perspectives d’émergence d’une classe entrepreneuriale par la gouvernance de la R&D en
biotechnologie au Maroc ..................................................................................................................... 6
1. Gouvernance technologique au Maroc .................................................................................... 6
2. Contraintes de la gestion de la R&D ....................................................................................... 9
3. Principaux défis de la R&D au Maroc .................................................................................. 10
4. Instruments de financement de l’innovation ......................................................................... 11
Partie II : ETUDE DE CAS : ENTREPRSE MANAJEM..................................................................... 13
I. Gouvernance d'entreprise et responsabilité sociale ................................................................... 13
1. Structure de gouvernance chez Managem ............................................................................. 13
2. Initiatives RSE et engagements envers les parties prenantes ................................................ 14
3. Engagé pour la protection de l’environnement...................................................................... 15
II. Stratégie de gestion de la R&D chez Managem ........................................................................ 15
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................... 17
Bibliographie ......................................................................................................................................... 18
INTRODUCTION GENERALE
Dans le contexte d'une économie en constante mutation, la capacité d'innovation émerge
comme un impératif stratégique majeur pour les nations aspirant à maintenir et à renforcer leur
compétitivité sur la scène mondiale. Dans cette perspective, les investissements conséquents du
Maroc dans la recherche et développement (R&D), représentant 0,8% du PIB en 2017,
traduisent une volonté affirmée de s'adapter aux dynamiques économiques émergentes. Ces
engagements démontrent une prise de conscience lucide de l'importance de l'innovation en tant
que moteur essentiel de la croissance économique et de la pérennité des entreprises dans un
paysage économique mondial de plus en plus exigeant.

Par ailleurs, l’instauration de la fonction R&D exige une approche méthodologique

rigoureuse afin d’orienter et d’optimiser les processus de gestion au sein des entreprises. Dans
cette optique, l’émergence du concept management de la R&D dans les années 1920, selon la
définition de l’OCDE, se caractérise par « l’ensemble des travaux de création entrepris de façon
systématique en vue d’accroitre la somme des connaissances, y compris la connaissance de
l’homme, de la culture et de la société, ainsi que l’utilisation de cet homme de connaissance
pour de nouvelles application ».

Dans cette perspective, l’approche R&D, qui combine à la fois une expertise technique et
stratégique, agit comme un catalyseur pour l'innovation, favorise la distinction sur le marché,
optimise les processus internes, anticipe les tendances du marché et facilite des décisions
stratégiques éclairées, dans le but d’assurer la pérennité des organisations. A cet effet, on peut
donc se demander : Comment les entreprises peuvent-elles harmoniser leur stratégie de
gestion avec l'approche méthodologique de la R&D afin d'assurer leur compétitivité et leur
succès à long terme ?

Pour répondre à cette problématique, on s’intéressera dans une première partie au

management de l’innovation et de la R&D dans les entreprises et enfin la dernière partie
représentera l’étude de cas d’une entreprise qui s’inscrit parfaitement dans l’approche de la
recherche et développement.

1
Méthodologie de travail
Pour explorer le management de la R&D en tant qu’approche méthodologique pour la
gestion de l'entreprise, notre méthodologie de travail s'articule autour de différentes étapes.
Dans un premier temps, nous nous concentrons sur la recherche d'articles scientifiques, triant
et résumant les informations essentielles pour éclairer notre compréhension des pratiques de
gestion de la R&D. La rédaction du rapport s'ensuit, structurant nos idées conformément à un
plan provisoire, soumis à une validation rigoureuse pour assurer une base solide. Pour appuyer
plus notre recherche nous avons aussi fait une étude de cas concernant l’importance de la R&D
du groupe managem.

Nous avons aussi organisé des réunions et des visioconférences, tout en maintenant une
communication fluide via des plateformes telles que WhatsApp, où nous partageons nos avis,
notre progression. Un effort quotidien est déployé, malgré quelques contraintes comme les
examens en approche ou des contraintes de temps. Notre expérience d'équipe antérieure et notre
collaboration efficace ont joué un rôle crucial pour maintenir un rythme de travail soutenu et
respecter les délais. Enfin, nous créons une présentation visuellement impactantee sur Canva
en nous appuyant sur les discours rédigés et les conclusions du rapport, mettant en évidence
l'importance du management de la R&D dans l'entreprise.

2
Partie I : MANAGEMENT DE L’INNOVATION ET R&D
DANS LES ENTREPRISES
Introduction
La gestion de la Recherche et Développement (R&D) constitue un pilier essentiel pour la
compétitivité des entreprises, transcendant la simple mise en place de programmes de
recherche. Cette partie explore en profondeur la place stratégique de la R&D dans l'efficacité,
l'innovation, et la résilience des entreprises. En se penchant sur les démarches, les axes
d'actions, et les dilemmes liés à la R&D, elle met en lumière les défis inhérents à la gouvernance
technologique au Maroc, notamment dans le domaine biotechnologique. Cette analyse met
également en évidence les contraintes de gestion, les défis spécifiques rencontrés par les
entreprises marocaines, et les instruments de financement de l'innovation.

I. R&D et sa place dans la compétitivité de l’entreprise

1. R&D dans une entreprise
La gestion de la R&D va bien au-delà de la simple mise en place de programmes de
recherche. Pour les entreprises, l'enjeu est de disposer des compétences nécessaires pour
concrétiser leurs projets de développement. Cependant, le temps nécessaire pour construire ces
compétences est bien plus long que le temps de réalisation des projets eux-mêmes, ce qui rend
difficile une R&D "juste à temps". Ainsi, la R&D s'attelle à bâtir un stock de connaissances et
de compétences accessibles aux projets, en surveillant l'évolution des technologies, des marchés
et de l'environnement concurrentiel.

Cependant, les compétences construites peuvent ne pas toujours répondre aux besoins
spécifiques des projets. Dans ces cas, l'entreprise doit être capable d'identifier et d'intégrer des
technologies externes utiles. Ce rôle nouveau et crucial pour la R&D nécessite souvent la
création de réseaux avec des organismes de recherche, des fournisseurs ou des concurrents.

La maintenance de ce stock de compétences implique également un apprentissage continu à

partir des projets en cours. Les options techniques envisagées mais abandonnées sont rarement
documentées, d'où la nécessité de dispositifs pour capitaliser ces connaissances.

Ce stock de compétences conditionne les stratégies possibles à court terme de l'entreprise,

tandis qu'une évolution stratégique requiert de nouvelles demandes en matière de technologies
disponibles, comme illustré par l'exemple de Kodak et la photographie numérique.

3
 En outre, les connaissances construites peuvent avoir des répercussions bien au-delà des
marchés actuels de l'entreprise, nécessitant la maîtrise de compétences complémentaires pour
accéder à de nouveaux marchés. Souvent, la valorisation de ces connaissances se fait via des
licences ou des partenariats avec d'autres acteurs mieux positionnés.

La gestion de la R&D implique des défis majeurs tels que la construction d'une capacité
collective d'absorption de connaissances externes, l'accumulation de compétences dans des
organisations orientées projet et l'intégration du management technologique dans la stratégie
pour assurer la résilience de l'entreprise.

2. Démarche de la R&D
La fonction R&D se révèle être un élément essentiel dans l'activité de l'entreprise, en amont
de la production. Certains secteurs d'activités, notamment l'industrie automobile et
pharmaceutique, dépendent fortement du département de recherche et développement. Ces
industries nécessitent des investissements importants dans le perfectionnement des procédés de
fabrication.

L'intervention du département de recherche et développement débute par la collecte

d'informations, englobant le déclenchement et la veille technologique, s'étendant des
départements technologiques à la recherche en laboratoire ou dans un centre de recherche,
jusqu'à la production du brevet.

Les étapes fondamentales dans une démarche propre à la recherche et développement se

résument comme suit :

❖ Veille technologique : recherche des sources d'informations pertinentes, analyse de ces

informations pour une utilisation optimale, et mise en place d'une procédure de mise à
jour permanente ;
❖ Développement de technologies spécifiques : une grande partie du programme de
recherche se réalise par des approches alternatives telles que l'exploration de
partenariats de recherche entre entreprises, l'acquisition de PME innovantes, ou l'achat
de brevets ;
❖ Protection des innovations par des brevets : les brevets offrent aux entreprises un
monopole d'exploitation sur leurs inventions pour une période légale déterminée.

4
 3. Axes d’actions de R&D

La recherche et développement (R&D) englobe l'ensemble des processus, partant de la

recherche fondamentale, qui ont des impacts significatifs sur l'activité et le développement
d'une entreprise.

- Sur le plan de la production :

La R&D améliore l'efficacité en innovant les procédés, mais peut créer des contraintes en
innovant les produits. Ces innovations peuvent conduire à un quasi-monopole et une
compétitivité hors-prix, générant des profits supérieurs.

- Sur le plan financier :

La R&D représente un investissement avec des résultats aléatoires, mais le succès de

l'innovation peut augmenter les recettes de l'entreprise. La R&D permet de différencier l'offre,
créant plus de valeur pour le client et favorisant la compétitivité économique.

- Sur le plan stratégique :

La R&D permet à l'entreprise de se différencier des concurrents, de développer sa spécificité

et d'adopter une stratégie à long terme. La compétitivité structurelle, basée sur la différenciation
des produits, devient cruciale, notamment dans les secteurs à haute technologie.

En outre, l'innovation est considérée comme un facteur clé de compétitivité, influençant les
performances commerciales des entreprises. Elle permet d'améliorer la qualité des produits,
d'accroître l'intelligence et de développer des compétences, renforçant ainsi la position
concurrentielle sur le marché.

4. R&D intensive et le dilemme de la RSE

L'accroissement de l'intensité de la recherche et développement (R&D) peut créer un conflit
potentiel avec les engagements envers la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), étant
donné que ces deux domaines nécessitent des investissements substantiels. Cependant, il est
essentiel de noter que la compétition pour les ressources n'élimine pas forcément les synergies
possibles entre la R&D et la RSE, introduisant ainsi une dualité complexe.

Conformément à cela, la résolution de ce dilemme requiert une focalisation précise sur des
dimensions spécifiques de la RSE, suggérant ainsi l'idée de spécialisation en RSE. Cette
approche découle de plusieurs raisons :

5
 Premièrement, l'intensification de la R&D peut constamment stimuler la spécialisation en
RSE en raison de la forte dépendance des activités d'innovation à la trajectoire et à la nature
cumulative. Cette dépendance crée des mécanismes d'auto-renforcement qui limitent le champ
d'action organisationnel, favorisant ainsi la probabilité de spécialisation en RSE.

Deuxièmement, les activités de R&D exigent des investissements importants dans les
immobilisations et la formation, tandis que la RSE nécessite des investissements nettement
moindres. Cette dynamique crée une situation où les investissements accumulés dans la R&D
influent davantage sur la RSE que l'inverse, contribuant à restreindre le champ d'application de
la RSE.

Troisièmement, en exploitant la dimension comportementale de la Knowledge-Based View

(KBV), les entreprises à forte intensité de R&D adoptent souvent une portée plus étroite en
matière de RSE. Cela s'explique par les obstacles cognitifs et contractuels entravant le transfert
de connaissances entre les domaines, rendant le transfert coûteux et limité. Par conséquent, les
synergies entre la R&D et la RSE se limitent à un domaine spécifique.

En récapitulant, pour créer des synergies entre la R&D et la RSE, les entreprises doivent
cibler spécifiquement un domaine, étant donné que l'intégration de plusieurs domaines de la
RSE à la R&D dépasserait la capacité de coordination managériale. Cette démarche vise à
équilibrer les avantages potentiels avec les coûts de coordination, ce qui conduit à formuler
l'hypothèse suivante : Il existe une association positive entre l'intensité de la R&D et la
spécialisation en RSE. Cette hypothèse repose sur la compréhension préalable de
l'interdépendance entre les décisions organisationnelles en matière de R&D et de RSE,
soulignant l'importance de la spécialisation en RSE dans le contexte de l'intensification de la
R&D.

II. Perspectives d’émergence d’une classe entrepreneuriale par la

gouvernance de la R&D en biotechnologie au Maroc
1. Gouvernance technologique au Maroc
La gouvernance technologique est le pilotage de l'évolution des technologies, étroitement lié
à l'évolution humaine. Depuis les débuts de la civilisation, la technologie s'est développée,
créant des systèmes techniques grâce à des innovations et des mutations dans la production.
Aujourd'hui, notre système technique repose sur l'information, les matériaux divers, la
biotechnologie et les énergies multiples.

6
 Ce processus est discontinu, façonné par de nouvelles technologies et façons de s'organiser.
La gouvernance technologique détermine les limites et les avancées potentielles des systèmes
techniques. Comprendre ces mouvements est crucial pour orienter l'innovation technologique.

Dans ce contexte, la gouvernance est l'ensemble des efforts pour diriger, guider ou contrôler
des aspects spécifiques d'un système ou d'une économie. Pour que la gouvernance
technologique fonctionne, elle doit s'adapter aux changements technologiques et favoriser une
augmentation des brevets tout en réduisant les cycles de vie des produits et des technologies.

Elle se base sur une veille technologique, un apprentissage constant et une diffusion des
nouvelles technologies pour améliorer les performances économiques et sociales des
organisations. Dans les pays en développement, l'innovation se mesure différemment, mais pour
établir une gouvernance technologique efficace, il est essentiel d'accélérer le processus
d'innovation et de favoriser une culture propice à l'entrepreneuriat et aux nouvelles idées.

1.1. Mal gouvernance de la R&D au Maroc

La gouvernance défaillante de l'innovation au Maroc se traduit par un décalage entre nos

actions, nos décisions et les besoins actuels dans un contexte de mondialisation. Les acteurs
restent souvent focalisés sur leurs intérêts propres, entravant ainsi la diffusion des avancées
technologiques et la croissance industrielle. Ce problème se manifeste surtout dans la faiblesse
du système national d'innovation (SNI) et une mauvaise coordination de la R&D. Cette
inefficacité ne découle pas tant du manque de ressources financières ou de compétences, mais
plutôt des lacunes dans les interactions entre les acteurs du système d'innovation et d'une
coordination défaillante, influencées par des aspects culturels, des réseaux mal gérés et des
procédures administratives inefficaces (Hamidi et Benabdeljalil, 2013).

Les politiques d'industrialisation n'ont pas soutenu le développement de la R&D et de

l'entrepreneuriat axé sur l'innovation au Maroc. Les stratégies industrielles adoptées telles que
la révolution verte, l'industrie de substitution aux importations ou l'industrie d'exportation n'ont
pas réussi. Ceci est en partie dû à une gouvernance technologique défaillante. Ces échecs
découlent notamment de la confusion entre l'industrialisation et l'achat de technologies "clés en
main" provenant de pays développés.

Les grands projets technologiques récents au Maroc, tels que le Train à Grande Vitesse
Tanger-Casablanca (TGV), l'usine Renault à Tanger (Dacia) et la centrale solaire à Ouarzazate
(NOUR), soulignent un problème majeur : le pays n'a pas réussi à assimiler et à tirer profit des

7
technologies importées pour renforcer sa propre R&D. Par exemple, le Maroc importe toutes
les rames du TGV et les pièces intégrant des technologies avancées, au lieu de développer
localement ces compétences technologiques.

Cette lacune dans la gouvernance de la R&D est évidente lorsque comparée à des pays
émergents capables d'assimiler les technologies importées et de développer une classe
entrepreneuriale innovante. Le Maroc doit désormais créer et développer des technologies
permettant de connecter les différents secteurs où il possède un avantage comparatif,
notamment dans l'industrie agroalimentaire, pour tirer parti de ses atouts tels que la main-
d'œuvre, les terres agricoles et les réserves halieutiques.

1.2. Stock existant des compétences marocaines mal exploités

Le Maroc se distingue par un fort taux de mobilité des étudiants expatriés, surpassant même
les nouveaux pays industrialisés des années 90. Cette tendance internationale souligne le
potentiel marocain en matière de transfert de connaissances scientifiques depuis des pays
développés tels que la France, le Canada, les États-Unis, entre autres. Bien que le nombre
d'étudiants marocains se rendant en France ait diminué au fil des années, le Maroc demeure l'un
des principaux contributeurs d'étudiants à l'étranger, offrant ainsi un avantage pour l'acquisition
future de connaissances et compétences, ainsi que pour un éventuel transfert de compétences
par les chercheurs marocains expatriés.

La poursuite de l'envoi d'étudiants à l'étranger devrait permettre au Maroc de tirer parti et de

promouvoir le transfert de compétences et de connaissances des nationaux ayant étudié dans
des pays développés. Cela rejoint l'exemple de pays émergents comme Taiwan, l'Inde et la
Chine, où les entrepreneurs transnationaux, ayant étudié et travaillé aux États-Unis avant de
retourner dans leur pays, ont grandement contribué à diffuser le savoir, à créer de nouvelles
opportunités et à renforcer les réseaux de production technologique à l'échelle mondiale.

Pour accéder à la compétitivité internationale, le Maroc a besoin d'expertise moderne et

actualisée. Les expatriés marocains spécialisés dans les sciences, la technologie et l'économie
pourraient jouer un rôle essentiel en apportant leur soutien aux industries locales, aux
universités et aux centres de recherche, renforçant ainsi une potentielle gouvernance
technologique, notamment dans le domaine de la biotechnologie.

1.3. Absence de l’entreprenariat schumpétérien au Maroc

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 La composition de la classe entrepreneuriale au Maroc inclut politiciens, hauts
fonctionnaires, commerçants, artisans, Marocains résidant à l’étranger, grands agriculteurs,
diplômés universitaires, et émerge une nouvelle classe d'entrepreneurs innovateurs, notamment
les directeurs des laboratoires de recherche en biotechnologie. L'absence de tradition
industrielle chez les entrepreneurs marocains n'est pas décisive, car ils s'adaptent rapidement
aux mécanismes des marchés locaux ou internationaux. Cependant, les freins au développement
de cet entrepreneuriat sont principalement d'ordre administratif, législatif, financier et
technologique. Les activités rentières et spéculatives dominent l'économie marocaine par
rapport au secteur productif, principalement en raison de l'évitement des risques liés à des
variables hors des champs habituels d'intervention des entrepreneurs.

La Confédération Générale des Entreprises du Maroc (CGEM), le patronat marocain, n'a pas
significativement contribué au développement de l'entrepreneuriat innovateur. Les
préoccupations de la CGEM portent principalement sur des sujets fiscaux, sans aborder
concrètement la gouvernance des innovations technologiques du pays. L'État doit jouer un rôle
déterminant dans le développement technologique du pays dans un contexte de mondialisation.

Le Maroc manque d'esprit entrepreneurial, de ressources financières et techniques. Même

lorsqu'ils sont mobilisés, les dysfonctionnements institutionnels persistent, faute d'une véritable
démocratie. Les statistiques de l'Office Marocain de la Propriété Intellectuelle (OMPI) montrent
une évolution modeste des dépôts de brevets d'invention pour les entreprises marocaines, alors
que les universités et les centres de recherche témoignent d'une dynamique croissante. Cette
situation soulève la nécessité d'une nouvelle approche pour l'entrepreneuriat universitaire au
Maroc, avec la transformation des chercheurs en entrepreneurs schumpetériens, en particulier
dans le domaine de la biotechnologie. Cette conversion pourrait stimuler l'essor de cette
industrie émergente, sur le modèle de l'Inde et de la Chine, en exploitant l'intellect et les
compétences des chercheurs marocains dans l'application des techniques de biotechnologie.

2. Contraintes de la gestion de la R&D

Dans les défis traditionnels de la gestion de la R&D, nous avons évoqué la nature aléatoire,
ambiguë et à long terme des résultats de la recherche, ainsi que les difficultés de gestion des
travailleurs du savoir et l'allocation d'attention. Passons à présent à quelques questions clés du
management intégré de la technologie, notamment la construction d'une capacité collective
d'absorption de connaissances externes, l'accumulation de compétences dans des structures

9
orientées projets et l'intégration du management technologique dans la stratégie pour renforcer
la résilience de l'entreprise.

Pour offrir des solutions complètes incluant diverses fonctionnalités et services, les
entreprises doivent associer des compétences qu'elles ne peuvent toutes posséder. Elles doivent
donc développer la capacité de repérer les technologies et les connaissances utiles, de les
intégrer à leur offre via un développement interne, un transfert de technologie ou une
collaboration avec des partenaires experts. Cette capacité nécessite une expertise interne pour
évaluer les solutions externes pertinentes et une équipe d'intégration attentive aux technologies
disponibles, mobilisant l'expertise locale sans se limiter aux initiatives internes de recherche.

La complexité augmente lorsqu'il s'agit non seulement de trouver un partenaire possédant

déjà la technologie pour compléter l'offre de l'entreprise, mais aussi de collaborer avec un
partenaire capable de développer efficacement cette technologie. Impliquer un partenaire
externe aux objectifs et intérêts différents dans une recherche en amont aux résultats incertains
nécessite de définir à l'avance les engagements financiers, la propriété des résultats et les délais,
concernant un objet encore inexistant et partiellement spécifié.

L'organisation en projets a amélioré l'efficacité du développement, mais parfois au détriment

de la capitalisation des connaissances. Des dispositifs spécifiques sont nécessaires pour
recueillir les connaissances générées sans perturber les projets, comme la présence d'acteurs
dédiés, des projets spéciaux pour capitaliser ces connaissances.

Les compétences externes peuvent dépasser les marchés traditionnels de l'entreprise.

Cependant, leur valorisation nécessite souvent des développements complémentaires. Les
modes de valorisation peuvent varier, de l'incubation au capital-risque, en passant par la création
de joint-ventures ou d'autres modalités.

3. Principaux défis de la R&D au Maroc

Pour les entreprises marocaines, la fonction de la recherche et de l'innovation est encore
perçue comme un concept relativement nouveau. Cette marginalisation de l'activité découle de
divers obstacles et contraintes, parmi lesquels on peut citer :

✓ Une inadéquation importante entre les centres de recherche et les universités au Maroc,
accentuée pour les PME, cruciales dans le tissu socio-économique mondial ;
✓ L’absence d'un cadre juridique capable de mobiliser et d'encourager les porteurs de
projets, en particulier les chercheurs universitaires ;

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 ✓ L'enseignement supérieur au Maroc présente un faible développement de la recherche
et une connexion limitée avec le milieu socioprofessionnel, se traduisant par un nombre
restreint de brevets, de projets et d'investissements dédiés à la recherche et à l'innovation
pour les entreprises du pays ;
✓ Les centres de recherche et d'innovation présentent une implication limitée dans le
soutien à la R&D, avec un déficit d'encouragement envers les jeunes entreprises
novatrices ;
✓ Les investissements en recherche et innovation ont un rendement limité en raison du
manque de ressources financières et d'un soutien insuffisant pour stimuler les projets
créatifs ;
✓ Pratiquement aucune incitation financière attrayante n'est présente pour récompenser la
conception ou la réalisation de projets innovants et productifs ;
✓ L'implication du secteur privé dans le financement et la création de centres de formation
et d'encadrement pour la R&D est limitée ;
✓ Un écart entre la production et l'innovation, illustré par des dépôts de brevets d'origine
marocaine inférieurs à 10 % ;
✓ Les PME, qui constituent plus de 90 % du tissu économique national, rencontrent des
difficultés d'intégration dans la R&D, avec une culture de l'innovation quasi inexistante
;
✓ Les enseignants-chercheurs des universités publiques marocaines perçoivent des
rémunérations nettement inférieures par rapport au secteur privé et à d'autres pays
arabes.

Toutes les contraintes énumérées créent deux obstacles majeurs. Le premier réside dans la
complexité de diriger la recherche et l'innovation en fonction des besoins socio-économiques,
entraînant des résultats de recherche moins pertinents. Le deuxième se manifeste par la
difficulté des entreprises marocaines à comprendre pleinement l'importance de la recherche et
de l'innovation pour renforcer leur position concurrentielle, les empêchant d'investir davantage
dans cette activité cruciale.

4. Instruments de financement de l’innovation

➢ Fonds de Soutien de l’Innovation :

Le Maroc a créé le Centre Marocain de l'Innovation (CMI) en juillet 2011 pour gérer les
produits de financement du Fonds de la Stratégie Industrielle (FSI). Le CMI, entité privée,

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administre des programmes tels que INTILAK, TATWIR, et PTR, visant à soutenir l'innovation,
valoriser la R&D, et promouvoir la propriété intellectuelle. Ces programmes ciblent les start-
ups, les projets d'innovation, et le développement technologique, offrant des financements
adaptés aux besoins spécifiques de chaque phase de projet.

➢ Programme de Soutien à la R&D technologique :

Ce programme vise à financer les projets de R&D dans le domaine des technologies
avancées, impliquant des entreprises partenaires de laboratoires publics ou de consortiums. Il
couvre jusqu'à 50 % des coûts totaux du projet, avec une limite de 2 millions de dirhams TTC.

➢ Programme IMTIAZ :

Ce programme offre un soutien financier pouvant atteindre 20 % du coût total du projet, avec
une limite de 5 millions de dirhams, dans le but d'appuyer chaque année 80 entreprises
innovantes à fort potentiel de croissance.

➢ Réseau Maroc Incubation et Essaimage :

Établi en 2002, le RMIE est administré par le Centre National pour la Recherche Scientifique
et Technique (CNRST), regroupant des acteurs publics et privés afin de stimuler la création
d'entreprises innovantes à partir des résultats de la recherche. Son objectif est de favoriser la
création d'entreprises, l'innovation et le transfert de savoir entre l'université et l'entreprise, en
offrant un soutien financier plafonné à 230 000 dirhams aux porteurs de projets innovants.

➢ Programme INNOV’ACT :

Lancé dans le cadre du Programme d'Urgence 2009-2012, le programme Innov’act, porté

par l'association R&D Maroc, vise à soutenir financièrement et logistiquement des projets
d'innovation et de R&D initiés par des PME en collaboration avec des laboratoires de recherche
publics ou des centres techniques. L'objectif est d'améliorer la compétitivité des entreprises,
offrant un financement plafonné à 200 000, 400 000 et 700 000 dirhams pour les TPE, les PME
et les groupements d'entreprises respectivement, dans le but de favoriser la culture de
l'innovation et la mobilisation des talents selon la stratégie "Maroc Innovation".

Conclusion
La gestion de la R&D émerge comme un défi crucial pour les entreprises, impactant leur
positionnement sur le marché mondial. La gouvernance technologique au Maroc, malgré des
compétences potentielles inexploitées et des instruments de financement dédiés, requiert une

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réorientation pour favoriser l'émergence d'une classe entrepreneuriale innovante, notamment
dans le secteur biotechnologique. Face à des contraintes structurelles, la mise en œuvre d'une
gouvernance plus efficace de la R&D, associée à une valorisation accrue des compétences
existantes et à un soutien financier adéquat, peut catalyser l'innovation et renforcer la
compétitivité du Maroc sur la scène internationale.

Partie II : ETUDE DE CAS : ENTREPRSE MANAJEM

Introduction
Managem, un groupe minier africain opérant depuis 1928, s'est développé en diversifiant ses
actifs miniers dans 9 pays. Avec un engagement fort en recherche et développement, il couvre
des métaux précieux, de base et spéciaux. Axé sur la durabilité, le groupe affiche une
responsabilité sociale et environnementale à travers des chartes dédiées. Cette vocation est
portée par une charte dédiée à la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) et à la sécurité,
adaptées à l'envergure de ses opérations, aussi bien à l'échelle nationale que continentale.

Son objectif est de répondre aux besoins mondiaux croissants en matières premières
stratégiques, tout en maintenant un engagement durable et respectueux. Grâce à ses valeurs
fortes, Managem se positionne comme un acteur clé, assurant un impact positif à l'échelle
nationale et continentale.

I. Gouvernance d'entreprise et responsabilité sociale

1. Structure de gouvernance chez Managem
Managem, une société anonyme de droit marocain, est une filiale de la Société Nationale
d’Investissement (SNI) et a été cotée en bourse depuis juillet 2000. En 2016, aucune
modification significative n'a été apportée à la structure de l'actionnariat de Managem. Mais à
la fin de cette année-là, la répartition du capital de Managem décline comme suit :

Figure n°1 : Managem - Rapport Annuel 2016.

Source : https://www.managemgroup.com/files/2019-09/Managem%20-
%20Rapport%20Annuel%202016.pdf

13
 La structure de gouvernance de Managem repose sur un Conseil d’Administration composé
de 7 administrateurs, chargé de veiller à l’intérêt social de l'entreprise. Ce conseil définit les
orientations stratégiques et supervise leur mise en œuvre. Le Président Directeur Général,
également membre du Conseil, représente la société dans ses relations externes et organise les
travaux conformément à la loi. Des comités spécialisés ont été instaurés pour assurer une
gestion efficace, opérant dans le cadre des pouvoirs délégués par le Conseil d'Administration.
Ces comités examinent les questions soumises par le conseil et rendent compte de leurs
activités, avis, et recommandations lors des séances. En 2016, le Comité de Direction a subi
une réorganisation majeure, avec la nomination de M. Imad TOUMI en tant que Président
Directeur Général. Deux nouvelles entités, liées à l'« Exploration » et au « Marketing &
commercial », ont été intégrées au Comité de Direction, représentant l'ensemble des activités
du groupe pour une gestion efficiente. À la fin de 2016, le Comité de Direction comptait 7
membres, incluant le Président Directeur Général.

2. Initiatives RSE et engagements envers les parties prenantes

Le Groupe Managem a élaboré une stratégie de Responsabilité Sociétale d'Entreprise (RSE)
adaptable aux changements économiques et sociaux, alignée sur les attentes des parties
prenantes et les valeurs de son actionnaire principal, AL MADA. Cette stratégie, ancrée dans
des thèmes interdépendants, met l'accent sur la durabilité environnementale et sociale. Le
déploiement de la stratégie repose sur une organisation diversifiée et engagée, opérant dans un
environnement de travail sécurisé. La composante clé de la stratégie RSE se concentre sur
l'environnement pour assurer la pérennité des activités. Managem a établi des relations de
confiance en contribuant au développement socio-économique des communautés riveraines.
Les engagements de Managem respectent les normes ISO 26000, les principes du Pacte
Mondial (ONU) et les standards de l'ICMM.

Le Groupe Managem privilégie des relations étroites avec ses parties prenantes, favorisant
un dialogue constant. Les échanges englobent le capital humain, les communautés locales, les
partenaires commerciaux et les investisseurs. Le dialogue, axé sur des thèmes tels que la santé,
la sécurité et la durabilité, reflète l'engagement envers la responsabilité sociétale. Les relations
sont maintenues à travers divers canaux de communication, dont des comités spécifiques et des
correspondants RSE. Le site web actualisé régulièrement offre une plateforme centrale pour
informer et répondre aux préoccupations des parties prenantes.

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 3. Engagé pour la protection de l’environnement
Managem s'engage à réduire en permanence l'impact environnemental de ses activités en
prolongeant sa chaîne de valeur et en valorisant ses rejets. Pour cela, 12 filiales de Managem,
tant au Maroc qu'à l'international, ont certifié leur système de gestion environnementale selon
la norme ISO 14001. Ces filiales font l'objet d'audits annuels par un cabinet international,
assurant ainsi la conformité de leurs pratiques de gestion environnementale avec les normes
établies par la norme ISO 14001.

Figure n°2 : Managem Rapport Financier Annuel 2020.

Source : https://www.managemgroup.com/files/2021-04/Managem_RFA_2020-
Final%20def.pdf

En effet, Managem met en œuvre une stratégie environnementale pour contrôler l'empreinte
environnementale de ses activités, comprenant la prévention des risques de pollution et la
promotion du recyclage des déchets. Une organisation dédiée, supervisée par un comité de
pilotage de l'environnement, assure la mise en œuvre au sein du groupe. L'analyse systémique
des impacts environnementaux est intégrée dès la conception des projets, avec des études
conformes aux normes réglementaires. La préservation de la ressource en eau demeure une
priorité, avec des politiques locales visant à rationaliser son usage. Engagé dans la lutte contre
les changements climatiques, Managem optimise sa consommation énergétique, favorise les
énergies renouvelables, et généralise le bilan carbone à l'ensemble de ses activités par la
certification de ses systèmes de management d’efficacité énergétique par la norme ISO 50001.

II. Stratégie de gestion de la R&D chez Managem

La Recherche & Développement (R&D) occupe une place essentielle pour Managem, visant
à se démarquer sur le marché par la qualité des produits, l'optimisation des ressources et la

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protection de l'environnement. Le centre de Recherche REMINEX, spécialisé depuis plus de
30 ans dans les sciences et technologies minières, possède une expertise en infrastructures,
technologies et ressources avancées. Certifié ISO 9001, ISO 14001 et ISO 45001, il
accompagne les activités du Groupe sur toute la chaîne de valeur, de l'extraction à
l'environnement. REMINEX, certifié ISO 17025 depuis 1997, développe des solutions
innovantes, notamment dans le traitement des minerais, l'hydrométallurgie et la création de
nouveaux produits.

Dans le domaine de la gestion des digues, Managem a élaboré des directives strictes pour
assurer une attention élevée depuis la phase de conception jusqu'à la fermeture. En 2022,
REMINEX a lancé le monitoring digital des digues, utilisant l'analyse des mouvements des sols
par satellite pour prévenir les risques d'instabilité. Cette approche vise à fiabiliser l'information
sur l'état de stabilité des ouvrages, minimiser les arrêts non planifiés, améliorer la qualité, le
design et la durée de vie des digues, prévenir les risques de rupture, mettre en place une gestion
prédictive, et répondre aux normes GSTIM 2020.

En plus de ça, Managem innove en valorisant ses déchets miniers à travers des travaux de
recherche, transformant ces déchets en matières premières alternatives et en énergie propre,
notamment grâce à l'unité de grillage de la pyrrhotine. Ce processus permet la production
d'acide sulfurique et d'oxyde de fer, tout en générant de l'électricité verte. En parallèle, la R&D
de Managem s'élargit au-delà de l'optimisation des procédés miniers, explorant de nouveaux
horizons tels que le recyclage et l'agriculture pour ouvrir des opportunités sur d'autres marchés.

Conclusion
En conclusion, le rôle prépondérant du management de la Recherche et Développement
(R&D) chez Managem s'illustre comme le pilier central de son succès durable. En s'engageant
résolument dans l'innovation continue, la valorisation des déchets, et la création de solutions
écologiques, l'entreprise forge une voie exemplaire. Le centre REMINEX, certifié ISO, incarne
cette approche stratégique en contribuant non seulement à l'efficacité opérationnelle, mais aussi
à la préservation de l'environnement. Ainsi, intégrer une gestion proactive de la R&D devient
le catalyseur indispensable pour une entreprise qui aspire à l'excellence, à l'impact social positif,
et à la durabilité à long terme.

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CONCLUSION GENERALE
La gestion de l'innovation et de la R&D est un aspect crucial pour toute entreprise cherchant
à maintenir sa compétitivité, à stimuler la croissance et à assurer sa durabilité à long terme. Les
parties examinées mettent en lumière les défis, les stratégies et les initiatives clés associés à la
gouvernance de la R&D dans les entreprises, en mettant en évidence des cas spécifiques comme
celui de Managem.

La R&D ne se limite pas à la simple recherche scientifique ; elle englobe la construction d'un
ensemble de compétences, la collaboration avec des partenaires externes, la valorisation des
connaissances, et la création de nouvelles opportunités de marché. Ces parties soulignent
également l'importance de la gouvernance technologique dans l'évolution des entreprises,
mettant en évidence comment cette gouvernance peut façonner les limites et les progrès
potentiels des systèmes techniques.

La gouvernance technologique et la gestion de la R&D peuvent être confrontées à des défis

majeurs tels que la coordination entre les acteurs, la gestion des connaissances, et la nécessité
d'une vision stratégique claire pour assurer la résilience de l'entreprise. Ces défis sont
particulièrement évidents dans des contextes spécifiques comme celui du Maroc, où les lacunes
dans la coordination de la R&D ont entravé le développement technologique et entrepreneurial.

Cependant, des initiatives telles que celles de Managem illustrent comment une entreprise
peut intégrer efficacement la R&D dans sa stratégie, sa gouvernance d'entreprise et sa
responsabilité sociale pour obtenir un succès durable. L'engagement envers l'innovation
continue, la valorisation des déchets, et la recherche de solutions écologiques sont autant de
preuves tangibles de l'impact positif qu'une gestion proactive de la R&D peut avoir sur une
entreprise.

En somme, ces parties mettent en évidence l'importance cruciale de la R&D et de la

gouvernance technologique pour une entreprise moderne. Une gestion stratégique de
l'innovation, de la R&D et une gouvernance efficace des technologies peuvent non seulement
stimuler la compétitivité mais également jouer un rôle significatif dans la contribution à la
société et à l'environnement.

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Bibliographie
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gouvernance de la R&D en biotechnologie au Maroc. Consulté le 11 Décembre, 2023,
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Consulté le 8 Décembre , 2023
- BEN DAHMANE EL IDRISSI, M. (2022). La R&D sectorielle au Maroc : quel apport
à l’innovation ? Consulté le 8 Décembre, 2023
- ED-DAOU, M. (2019). Recherches & développement au Maroc : entre opportunités
compétitives des entreprises et contraintes financières de l’État. Consulté le 8
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rentable pour sortir de la crise COVID-19. Cas du Maroc. Consulté le 8 Décembre ,
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29_0.pdf

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