LEADERSHIP

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Top 50 des femmes d’affaires de la MENA: 4 Marocaines dans le classement (2022)

 Miriem Bensalah Chaqroun, un leader né

Comptée parmi les femmes marocaines les plus
influentes du 21ᵉ siècle, Miriem Bensalah
Chaqroun, c’est un parcours professionnel riche
de challenges. Dans les années 90, elle rejoint
l’entreprise familiale, le groupe Holmarcom,
après trois ans à la SMDC. Elle est également
vice-présidente et directrice générale des Eaux
minérales d’Oulmes, marques d’eau marocaine,
avec une capacité de distribution de 800
millions de bouteilles alimentant 90 000 points
de vente. Mme Chaqroun a été nommée par le
Secrétaire général des Nations Unies en tant
que membre de l’Alliance mondiale des
investisseurs pour le développement durable, et
elle siège à plusieurs conseils d’administration
nationaux et internationaux, dont l’Université Al
Akhawayn, le groupe Suez et le groupe
Renault-Nissan. 2
Salwa Idrissi Akhannouch, la championne de
l’industrie de luxe
Évoluant dans l’industrie du luxe, Salwa Idrissi
Akhannouch a fondé le Groupe AKSAL en 1994.
Aujourd’hui, l’entreprise compte plus de 1 000
employés et est l’unique franchise de 45 marques
leaders au Maroc, dont Emporio Armani, Fendi,
Gucci, Oysho, Ralph Lauren, Zara, Banana
Republic, Massimo Dutti, Pull & Bear, et Gap. En
2007, elle lance le Morocco Mall, qui a ouvert ses
portes en 2011. Le centre commercial couvre 10
hectares avec 70 000 mètres carrés d’espace
commercial. En 2011, Akhannouch a également créé
l’Académie de formation AKSAL pour les métiers du
commerce de détail et l’Initiative sociale AKSAL pour
soutenir des projets sociaux, culturels, éducatifs et
de santé.

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 Rita Maria Zniber, une philanthrope aux
commandes
 Président directrice générale de Diana Holding
depuis 2014, Rita Maria Zniber dirige plus de 7
500 personnes. L’entreprise marocaine de
produits alimentaires et de boissons possède
des entreprises dans l’agriculture, l’oléiculture,
l’aviculture, le commerce et la distribution. Fin
2021, Diana Holding et l’Université
Mohammed VI Polytechnique ont signé un
partenariat stratégique pour renforcer la
recherche, le développement et l’innovation
dans l’agriculture. Mme Zniber est également
la présidente fondatrice d’association d’utilité
publique à but non lucratif, la Fondation Rita
Zniber, qui se consacre aux enfants
abandonnés.

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Nezha Hayat, la boss lady du marché des
capitaux du Maroc
Présidente directrice générale de l’Autorité du
marché des capitaux du Maroc (AMMC), Nezha
Hayat est à la tête de l’institution depuis 2016. À
ce titre, elle est la responsable des marchés de
capitaux non bancaires du pays, tels que la
bourse et les sociétés de courtage. La Bourse
de Casablanca avait une capitalisation boursière
de plus de 74,2 milliards de dollars en janvier
2022. En tant que défenseur des droits des
femmes, elle est l’une des membres fondatrices
et présidente du Club des Femmes
Administrateurs d’entreprises au Maroc (CFA
Maroc), un organisme à but non lucratif qui
travaille à promouvoir la participation des
femmes aux conseils d’administration
d’entreprises publiques et privées. Madame
Hayat est également présidente du Comité
régional Afrique/Moyen-Orient de l’Organisation
internationale des commissions de valeurs. 5
6
Rôle de leader

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Définition
 Les termes leader et leadership ont été adopté en
français par Binet en 1990.
 Le leadership ou primauté est l'influence politique,
psychologique, sociale, etc. d'un individu sur un
groupe d'individus ou d'un groupe d'individus sur un
autre groupe. Le leader a des compétences
personnelles qui lui confèrent une différence et qui lui
permettent d'être écouté et suivi par un groupe de
personnes.
Source: Wikipedia

Alfred Edouard Louis Antoine Binet (Alfredo Binetti), (1857 -

1911) un pédagogue et psychologue français . Il est connu pour sa contribution
essentielle à la psychométrie . Il s’est intéressé à l’echelle métrique de
l’intelligence, chirologie, graphologie,,,
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Sens du leadership

 Pour persuader, être convaincant.

 Pour être convaincant, être crédible

 Pour être crédible, être sincère

(Edward Murrow, in Kouzes, J. et al. 2004)

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Le TOP des caractères d’un leader

Il a un haut niveau d’intégrité

Il a beaucoup d’énergie
Il gère les priorités
Il a du courage
Il travail dur avec engagement et implication
Il va de l’avant avec une motivation créatrice
Se focalise sur les objectifs
Très enthousiaste
Garde les pieds sur terre, réaliste
Il aide les autres à se développer

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11
Managers VS Leaders

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13
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Le leadership
Savoir ce qu’on veut
Planifier systématiquement les actions pour
atteindre les objectifs

connaissances à acquérir

Aider les
autres

Tâches à accomplir

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 Si on ne sait pas où on
va, comment s’attendre à
ce que les autres nous
suivent
Une
direction On doit avoir une vision
en vue claire

C’est notre direction, on

doit savoir le pourquoi,
quand, comment

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17
Apprendre à devenir un bon leader

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 Qu’est ce que je fais pour
garder le contrôle sur mon
activité?
 Est ce que j’obtiens les
résultats que j’espère?
 Est ce que je me trouve des L’équipe est à l’image de
excuses pour expliquer mes son leader
échecs, ou est ce que je
deviens plus fort? Si nous travaillons
sérieusement, notre équipe
 Quels résultats est ce que fera de même
j’obtiendrais si mes associés
étaient aussi performants que
Si nous nous améliorons,
moi?
notre équipe s’améliore
 Y’a- t-il des choses que je sais également
et qu’eux ignorent?
 Quel serait l’impact sur mon
activité si je livrais plus
d’informations-clés à mon
équipe?

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 Comment entretenir l’esprit d’équipe, équipe
soudée?
 Suis-je ouvert aux nouvelles idées?
 Les choses doivent –elles vraiment être faites
à ma façon ou pas du tout?

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Différentes stratégies de développement d’un
leadership pratique

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Stratégie 1: Ne perdez pas de vue votre
but ultime et, consacrez votre énergie à
la poursuite de vos objectifs à court
terme
 Soyez prêts à trouver une nouvelle idée
 Tâchez de voir plus loin que vos besoins, afin
d’agir
 Surmontez l’incertitude au moyen d’une
structure
 Créez des engagements distrayants
 Faites quelque chose!

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Actions
 Quelle est votre vision personnelle de
leadership?
 Quelles qualités et quels comportements seront
utiles pour bien diriger votre équipe en contexte
difficile?
 Quels objectifs d’excellence votre équipe doit-elle
chercher à atteindre?
 Quelles sont les mesures que vous pouvez
prendre afin de donner aux membres de votre
équipe le sentiment d’être sur une lancée et
d’aller d’avant?
 Comment évaluez-vous votre progression?
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Stratégie 2 : Donnez l’exemple au moyen
de symboles et de comportements
observables et mémorables

 Tenez le bon discours

 Ayez recours à des symboles marquants
 Restez en vue : permettez aux gens de
vous voir diriger

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Actions
 Si vous considérez ce que votre équipe doit
faire pour atteindre l’excellence, quelles sont
les priorités ?
 Comment ces priorités peuvent-elles être
mises en évidence ?
 Avez-vous tenu le «bon discours» pour
mobiliser toutes les énergies de l’équipe ?
 Quel est votre «plan de visibilité» ?
 Que faites-vous pour assurer que votre
exemple est observable en tant que leader ?
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Stratégie 3 : Insufflez l’optimisme et
l’assurance, tout en demeurant réaliste
 Cultivez l’optimisme en vous-même
 Répandez l’esprit d’optimisme
 Créez chez votre équipe une “base
d’optimisme ”
 Sachez comment recadrer une situation
difficile
 Garder les deux pieds sur terre
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 Habituellement, comment réagissez-vous
lorsque vous êtes confronté à une situation
difficile, à une défaite potentielle ?
 Quel monologue intérieur tenez-vous ?
 Que faites-vous pour insuffler l’optimisme à
votre équipe ?
 Les gens se sentent-ils à l’aise de vous
communiquer de mauvaises nouvelles ou des
points de vue différents?

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Stratégie 4 : Prenez soin de vous : faites fi
du sentiment de culpabilité

 Veillez sur vous-même et sur votre

équipe
 Trouvez des exutoires pour vos
propres sentiments
 Laissez aller la culpabilité tout en tirant
des leçons de ses erreurs

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Actions
 Prenez du recul et faites le point sur votre
santé. Que pouvez-vous faire pour préserver
votre résistance physique, mentale et
psychologique en tant que leader ?
 Face à un changement auquel vous êtes
présentement confronté, que pouvez-vous
faire pour garder une bonne perception des
choses et éviter la “ fièvre des sommets ” ?
 Évaluez votre bien-être émotionnel et votre
résistance au stress.
 Identifiez une personne, une démarche ou
une activité qui vous permet d’évacuer le
stress.
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Stratégie 5 : Renforcez le message de
l’équipe
 Établir une identité commune
 Entretenir des liens de communication
 Garder tout le monde informé, engagé et
en réflexion par rapport à des solutions
 Mettez à profit les talents de tous
 Régler les problèmes de performance de
manière constructive

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Actions
 Qu’avez-vous fait pour promouvoir un sentiment
d’identité commune au sein de l’équipe ?

 Les valeurs de votre équipe sont-elles explicites et

comprises de tous ?

 Que faites-vous pour garder le contact avec les

membres de votre équipe ?

 Comment évaluez-vous la qualité de la communication

entre les membres de l’équipe ?

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 Y a-t-il des occasions où l’équipe est
capable de se rassembler pour discuter
franchement ensemble ?

 Est-ce que tous les membres de l’équipe

saisissent clairement les défis auxquels
cette dernière est confrontée ?

 Chacun est-il conscient de son rôle dans

la réussite de l’équipe ?

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 Comment évaluez-vous votre capacité de
régler efficacement les problèmes de
performance individuelle ?
 Y a-t-il des questions que vous devriez
régler, mais que vous évitez de traiter ?
 Y a-t-il des personnes au sein de votre
équipe qui sont actuellement isolées ou
prises comme boucs émissaires ? Si
c’est le cas, que pouvez-vous faire pour
les rallier à l’équipe afin qu’elles puissent
s’investir pleinement ?
33
Stratégie 6 : Minimisez les différences de
statut social et insistez sur le respect et la
courtoisie
 Insistez sur le respect mutuel et
la courtoisie

34
Actions
 Existe-t-il des procédures ou des politiques qui
favorisent la fragmentation? Si oui, sont-elles
vraiment nécessaires ?
 Comment peut-on les réduire?
 Si vous demandiez aux membres de votre équipe
d’évaluer votre leadership, vous décriraient-ils
comme “ au dessus de la tâche ”, un « observateur »
ou « sur la ligne de feu » avec eux ?
 Y a-t-il des barrières psychologiques ou physiques
entre vous et votre équipe ? La culture de l’équipe
renforce-t-elle le respect mutuel et la courtoisie.

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Stratégie 7 : Sachez maîtriser les conflits

 Désamorcez la colère au fur et à mesure

 Ralliez les dissidents

 Évitez les épreuves de force inutiles

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 Actions
 Quelles sont les règles à observer par rapport aux
conflits inhérents à votre équipe ?

 Les membres de l’équipe communiquent-ils

franchement leurs opinions ?

 Existe-t-il des sujets tabous qui affectent le

fonctionnement de l’équipe mais qui ne sont jamais
abordés?

 Comment agissez-vous habituellement avec les

mécontents, les dissidents ? Les amenez-vous à
participer de façon productive ou les repoussez-vous ?
37
Stratégie 8 : Trouvez des raisons de
célébrer

 Trouvez des raisons de célébrer

38
Actions
 Célébrez-vous les principales réussites de
votre équipes ?

 Trouvez-vous des occasions de célébrer les

petites réussites lorsqu’elles se produisent ?

 Que pouvez-vous faire pour favoriser une

atmosphère détendue malgré le contexte
difficile?

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Stratégie 9 : Soyez prêt à prendre le
Grand Risque

 Ne jamais prendre de risque

inutilement et ne pas hésiter lorsque le
risque se justifie

40
Actions
 Réfléchissez à un risque que vous
pouvez prendre pour améliorer
l’efficacité de votre équipe. Quels sont
les résultats que vous anticipez ?

 Y a-t-il un risque que vous pouvez

prendre pour améliorer votre propre
efficacité en tant que leader ?

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Stratégie 10 : N’abandonnez jamais, il y a
toujours un autre pas à faire

 En situation difficile, favorisez une

créativité à toute épreuve

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Actions
 Pour vous, les problèmes se présentent-ils toujours
comme de mauvaises surprises ou vous attendez-vous
à ce qu’ils surgissent ?

 Comment réagissez-vous habituellement quand les

choses vont mal ?

 Quel est votre seuil de tolérance aux événements

potentiellement frustrants ?

 Faites-vous participer tous les membres de l’équipe à

la recherche de solutions créatives ?
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Les dix pratiques des leaders
mobilisateurs
(Kouzes, J. et Posner, B. « Les dix pratiques des leaders mobilisateurs »
Traduit et adapté par Lalanne, J.Actualisation, 2004)

A. AMÉLIORER SANS CESSE LES PROCESSUS

 1. Rechercher les défis.
 2. Expérimenter de nouvelles méthodes.

B. INSPIRER UNE VISION À PARTAGER

 3. Projeter un avenir engageant.
 4. Mobiliser ses collaborateurs.

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C. INCITER LES AUTRES À COLLABORER
 5. Favoriser la collaboration.
 6. Appuyer ses collaborateurs.

D. TRACER LA VOIE
 7. Être un exemple.
 8. Planifier de petites réussites.

E. ENCOURAGER
 9. Reconnaître les contributions individuelles.
 10. Fêter les réalisations d’équipe.

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 « Il n’est jamais trop tard pour
être ce qu’on aurait pu être »
(George Eliot, 1819-1880)

George Eliot, nom de plume de Marian Evans, de Mary Anne Evans, ou encore de Mary Ann
Evans, est une romancière, nouvelliste, poète, journaliste, épistolière, directrice de publication,
critique ...

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