Fiche 1 : Leadership : comment devenir un bon leader ?

Si le charisme est une qualité innée, il est toutefois primordial de savoir le mettre en valeur
de façon pertinente afin d'être un leader suivi. Définition, qualités, management... Ce qu'il
faut savoir du leadership.

Le leadership se construit sur 3 domaines : l’individu, la situation et le groupe

considéré. Ainsi, une personne exerçant son pouvoir au cours d'une assemblée de
collaborateurs n'aura peut-être pas la même capacité d'attraction face à un parterre de dirigeants.

Par ailleurs, un leader n'est pas nécessairement un manageur et vice versa, même si leadership
et management demeurent complémentaires.

I- Qu'est-ce que le leadership ?

Si le pouvoir du manager lui est conféré par sa hiérarchie à travers sa position dans l'entreprise,
déterminant intrinsèquement son autorité sur son équipe, le leader est, quant à lui, avant
tout reconnu par ses collaborateurs comme un meneur charismatique - presque un
"gourou" pour certains - parfois suivi aveuglément.

Le leader bouscule les habitudes, crée et n'a aucune peur d'innover ou de proposer des
solutions totalement disruptives. Outre son charisme naturel, c'est essentiellement dans ses
relations avec les autres qu'il assied son pouvoir de persuasion.

Ainsi, un certain leadership est essentiel en période de transformation dans l'entreprise, par
exemple. La gestion du changement se fera d'autant plus en douceur qu'elle sera menée par un
leader, reconnu, écouté et suivi de tous - ou presque.

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 II- Quel lien entre leadership et management ?

Intimement lié au management, le leadership diffère toutefois de ce dernier. S'il est

essentiel pour un leader de savoir mener et gérer ses troupes - même si cela n'est pas toujours
le cas, un manageur n'est pas nécessairement un leader.

En effet, le manager va faire en sorte d'atteindre les objectifs qui lui ont été fixés (ou qu'il aura
lui-même définis) en s'appuyant sur le potentiel (humain, budgétaire...) dont il dispose.
Le leader, quant à lui, ira plus loin en innovant si besoin - en surprenant et déroutant de prime
abord parfois - mais surtout en entraînant ses troupes dans le mouvement dans une adhésion
évidente et enthousiaste dudit chemin.

Si le manager reste généralement réaliste, le leader met tout en oeuvre afin d'aller au bout de
ses rêves, aussi incroyables soient-ils.

Par ailleurs, un bon leader est non seulement capable de repérer et faire émerger les
compétences de chacun et du groupe, mais également d'articuler tous ces savoir-faire, les
transformer le cas échéant, jongler avec afin de mener le groupe encore plus loin.

Ainsi, il lui est essentiel de posséder certaines qualités et compétences s'il entend être suivi !

III- Comment devenir un bon leader ?

Le leadership, lorsqu'il n'est pas "inné", peut toutefois s’acquérir dans une certaine mesure et se
travailler afin d'en exploiter toutes les possibilités, en restant dans un cercle vertueux, bien
évidemment - certains leaders peuvent s'avérer toxiques comme l'Histoire l'a montré à de
nombreuses reprises.

IV- Les qualités d'un leader suivi

Pour assurer un certain charisme indiscutable aux yeux d'autrui, certaines qualités sont
primordiales et caractérisent un bon leader. On retrouve ainsi, entre autres :

 la confiance en soi : essentielle pour pouvoir ensuite donner confiance à autrui et

transmettre sa vision et ses idées efficacement.

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 la vision : lointaine et à 360 degrés afin de faire émerger le meilleur de chacun dans un
objectif collectif.

 l'ouverture d'esprit : nul ne détient la vérité. Savoir se remettre en question et rester

curieux de toute nouvelle opportunité ou possibilité est essentiel pour réaliser un rêve.
Le leader sait que seul, il ne peut pas grand chose. L'union - et donc l'intelligence
collective - fait la force.

 l'exemplarité : il s'agit là d'un principe de base. Pour être écouté et suivi, il faut donner
l'exemple et mettre soi-même en application ce que l'on prêche.

 la cohérence avec ses valeurs et convictions : un bon leader ne pourra convaincre s'il
n'est pas lui-même profondément en accord avec le projet et les idées qu'ils défend.

 l'intelligence pluridisciplinaire : un bon leader sent instinctivement ce dont ses

collaborateurs sont capables, mais également leur personnalité et mode de
fonctionnement. Fort de tout cela, il est ainsi à même d' orchestrer son monde et le
mener à la meilleure réussite possible pour chacun et pour tous.

 l'empathie : partie intégrante d'une intelligence émotionnelle particulièrement

développée qui permet au meneur de tirer le meilleur de chacun en leur permettant de
s'épanouir totalement.

 la liberté : indépendance face à ses idées et décisions, intimement corrélée avec la

confiance en soi et le sens des responsabilités.

 la responsabilité : liée au point précédent, le leader, libre dans ses choix, doit assumer
ses décisions, prises de risque, etc. dans l'objectif toujours du meilleur pour ses troupes.

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 V- Les compétences clés à maîtriser pour être inspirant

Outre les qualités détaillées ci-dessous, un bon leader doit savoir :

 prendre des initiatives : c'est souvent en cela que le bon leader est admiré et respecté,
car il est déterminé, confiant et il ose.

 défendre et imposer ses idées dans la douceur et le respect : à quoi bon avoir de
bonnes idées si l'on n'est pas à même de les présenter, les expliquer - les vendre en
quelque sorte - mais dans le respect et la non-violence ? Savoir convaincre est ainsi un
atout majeur.

 communiquer efficacement : une compétence primordiale pour faire passer ses idées
et surtout recueillir l'adhésion de ses troupes. Le feedback en est un élément important,
car il permet au leader de rester à l'écoute de ses collaborateurs, entendre de nouvelles
possibilités et/ou opportunités, etc.

 repérer et faire s'exprimer les talents de chacun dans le collectif : l'un des piliers
du leadership qui consiste à déceler, faire émerger et orchestrer les talents individuels
et collectifs afin de mener tout le monde à la réussite.

 bousculer les habitudes dans l'intérêt de chacun et du groupe dans son entièreté
: disruption et innovation sont deux notions puissantes en matière de leadership. Elles
permettent de remettre constamment en question ses idées, son travail ainsi que tout le
groupe afin d'atteindre les sommets rêvés.

 motiver et reconnaître le travail de ses collaborateurs : condition sine qua non d'un
management efficace et positif. Un bon leader doit également manager ses troupes - et
jouer sur la motivation et le sens au travail - pour maintenir sa position de meneur suivi

4
 fiche 2 : Leadership visionnaire : pourquoi ? Comment ?

Comment donner une nouvelle dimension à votre profil de manager ? C'est en cultivant
votre "leadership visionnaire" que vous pourrez donner de l'épaisseur à vos missions et
tirer encore profit plus de vos capacités et celles de vos collaborateurs.

I- Qu'est-ce qu'un leader visionnaire ?

Le leadership est la capacité personnelle à entraîner ses collaborateurs par une adhésion
volontaire.

La vision est une manière de voir, de concevoir et de comprendre quelque chose (dictionnaire
Larousse).

Un leader visionnaire est par conséquent une personne capable à l’instant « t » d’anticiper, voir
l’avenir et toutes les routes par lesquelles lui et ses collaborateurs doivent passer pour parvenir
à atteindre leurs objectifs.

II- Les aptitudes du leader visionnaire

Un leader visionnaire a plusieurs atouts et il les met en pratique quotidiennement.

 Le leader visionnaire apprend à se diriger soi-même. C’est-à-dire, qu’il apprend à

se connaitre et à gérer son temps. Un leader doit être une représentation
maternelle/paternelle. Il montre l’exemple. Si vous arrivez à l’heure aux réunions avec
un ordre du jour clair et précis, vous pouvez attendre la même chose de vos
collaborateurs. En commençant par vous diriger vous-même, vous pourrez ainsi guider
vos collaborateurs dans leur autonomie. C’est une forme d’auto-leadership, avoir de la
discipline sans pour autant devenir rigide.

 Un leader visionnaire fait preuve de prévoyance. Il a la capacité de vivre dans le

présent et de regarder vers l’avenir. Il sait prévenir les imprévus et garder le cap sur les

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 objectifs à atteindre. Il conserve en mémoire que tous les moyens mis en place sont des
graines semées et qu’il est nécessaire d’attendre leur pousse.

 Le leader visionnaire sort de sa zone de confort. Il recherche constamment de

nouvelles idées, à prendre des risques. Il a conscience que rester dans ce qu’il connait,
amènera peu de changement. Il va sur le terrain si la demande est forte et retourne à son
bureau lorsqu’il a apporté ce qu’il avait à apporter, rien de plus.

 Le leader visionnaire crée une culture d’apprentissage en développant les

compétences et les connaissances de ses collaborateurs. Pour qu’un leader ait le temps
de penser à l’avenir, il doit permettre à son équipe d’avancer à l’instant présent. Il laisse
la place à chacun d’eux (voir comment déléguer ? ). Il comprend que s’il veut rester au
sommet, il doit garder ses fondations solides et éviter de les écraser. Si une faille se
présente, les fondations risquent de s’écrouler et lorsque le sommet est haut, la chute
peut être brutale. Ainsi, la capacité d’un grand leader visionnaire est de commencer une
action qui peut continuer après lui et surtout sans lui.

III- Les principes d’un leader visionnaire

Il existe deux principes fondamentaux pour devenir un leader visionnaire. L’adhésion et la

libération.

 Le leader visionnaire doit déceler chez ses collaborateurs ce qui les anime. C’est le
principe de l’adhésion . Un collaborateur qui adhère à la vision de son manager se sent
impliqué dans sa mission. Il est motivé par son travail. Il est ainsi important de faire
adhérer pour mieux impliquer.

 Le leader visionnaire doit satisfaire les besoins primaires de ses collaborateurs pour
leur permettre de se réaliser (cf. Pyramide de Maslow ). C’est le principe de
libération . Il aide chacun d’eux à trouver sa voie si elle est encore méconnue en
fournissant un travail stimulant et en développant leur potentiel. Il permet de libérer leur
créativité au lieu de l’étouffer.

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 IV- Les étapes pour devenir un leader visionnaire

Votre leadership est déjà bien établi, voici quatre étapes indispensables afin de devenir un
visionnaire :

1. Définir clairement sa vision . La vision doit toujours être SMART (Simple, Mesurable,
Atteignable, Réaliste, Temporelle)

2. Partager sa vision à ses collaborateurs en toute transparence

3. Faire adhérer à cette vision pour que l’objectif puisse être commun. En atteignant vos
objectifs, vos collaborateurs atteindront les leurs et vice versa. Lorsqu’une cause est
identique, tout est plus facile.

4. Stimuler et être à l’écoute de son équipe . La vision peut évoluer au cours du temps
et les idées peuvent aussi venir de l’un de vos collaborateurs.

La plupart des employés souhaitent donner un sens au travail qu’ils fournissent. Ils veulent
savoir où ils vont et quels chemins ils doivent emprunter. Le leader visionnaire est présent pour
montrer ce chemin et diriger son équipe vers le sommet.

Le leader visionnaire mesure son succès au nombre de vies qu’il influence et au nombre de
personnes qu’il transforme.

V- Les outils du leader visionnaire

Le rôle du leader visionnaire est avant tout de rappeler quotidiennement le but de la vision.
L’utilisation du principe de mémorisation à long terme est un moyen efficace pour que ses
collaborateurs se souviennent de l’objectif final.

Le but est de mettre en place un rappel actif de l’énoncé de la vision :

 En réunion de travail hebdomadaire, rappeler les petits objectifs, les visions à court
terme.

 En réunion mensuelle, rappeler les visions à moyen terme

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  En réunion semestrielle, rappeler les visions à long terme

Rappeler régulièrement l’objectif à atteindre permet de garder un intérêt sur l’information

portée. La vision reste ainsi ancrée dans la mémoire de chacun des collaborateurs.

Un deuxième outil du leader visionnaire est de mettre en place des rituels dans son
quotidien. C’est un outil important qui aide à se diriger soi-même. Un rituel, c’est initier des
actions qui deviennent des habitudes. Il faut parfois plusieurs semaines, voire plusieurs mois
avant que ces actions ne se transforment en habitudes.

Par exemple, prendre le temps chaque vendredi après-midi pour répondre aux mails encore en
attente et de préparer la semaine qui va suivre.

Un troisième outil indispensable pour améliorer son efficacité et sa discipline est la

matrice d’Eisenhower . Cet outil permet de planifier sa semaine et d’établir une méthode dans
son quotidien.

La règle d’or est de faire ce que vous avez planifié de faire tout en conservant des moments de
libre afin de pallier aux imprévus.

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 Fiche 3: Comment préparer une réunion de travail en 6 étapes ?

La réussite d'une réunion de travail se construit dès sa préparation. En effet, un objectif

mal cerné, un choix de participants incomplet, une logistique défaillante... peut affecter
sérieusement l’efficacité du travail collectif. Découvrez les principales étapes pour
préparer une réunion ou vos séances de travail de groupe, avec efficacité. Une activité
préalable fortement conseillée !

Clarifier l'objectif, choisir le bon format, constituer l'équipe adéquate... voici les étapes à
prendre en compte pour organiser et préparer une réunion formelle.

I- Définir l'objectif de la réunion de travail

A ce stade, voici une question à vous poser : " Sur quoi la réunion doit-elle aboutir ?
Un plan d'actions ? Des décisions ?" Vous êtes ainsi en mesure de mieux évaluer les
ressources auxquelles faire appel pour travailler sur le sujet. Par exemple, l'analyse
d'un dysfonctionnement se mène avec des experts. Mais si l'objectif est de décider
immédiatement, le groupe devra intégrer un ou des décideurs. Ces personnes n'étant pas
forcément des spécialistes de la question.

Pour conduire une réunion de travail efficace, l'objectif sert de fil conducteur tout au
long des débats

1. Choisir le bon type de réunion

Réunion de résolution de problème , de créativité (générer des idées avec la méthode

du brainstorming), de service... ou simplement d'information, le type choisi découle
bien sûr de l'objectif fixé au départ . Vous n'abordez pas de la même façon une
rencontre dont le but est de communiquer auprès de vos équipes avec une autre dont la
finalité est de parvenir à une production collective. Le style d'animation a mettre en
oeuvre dépend également de la nature du sujet traité et de la raison d'être de la réunion
de travail. Dans certains cas, il peut s'agir d'une réunion à distance en visioconférence.

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2. Sélectionner les participants

"Qui peut contribuer à l'atteinte de l'objectif ? Qui peut être un obstacle ?" En vous
posant ces questions, il est plus facile de savoir qui inviter. Vous obtiendrez ainsi une
équipe complète en phase avec les objectifs et le sujet. Définir un nombre de
participants optimal pour des échanges et une prise de décision efficace. Avec un temps
de parole maîtrisé, la réunion n'en sera que plus productive.

3. Définir le plan

Organisez le déroulement des échanges et des communications. Les différentes phases

de la réunion de travail et les sujets abordés, les ateliers le cas échéant... le tout consigné
dans un ordre du jour en plaçant les sujets prioritaires dans la première partie de
l'agenda.

Associez des temps de travail pour chaque phase. Vous éviterez ainsi les
débordements d'un sujet au détriment d'un autre. Stratège et tacticien dans les premières
étapes, vous êtes alors organisateur.

4. Planifier la réunion

S'assurer de la disponibilité de tous les participants pour le choix de la date et du créneau

horaire. Puis envoyer les invitations aux participants (ou convocations) pour une
confirmation officielle. Si possible, programmez la réunion sur une période qui facilite
la concentration et l'investissement total de tous.

5. Préparer les documents de travail et les autres points matériels

Recenser les documents nécessaires, les échantillons de produits, etc. Élaborer le

support de présentation . Le fameux PowerPoint sur lequel nous avons tous passé
des heures et des heures !! Définir les règles du jeu. Une tâche essentielle pour piloter
les échanges avec efficacité.

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Préparer la logistique (réservation de la salle de réunion, tableau blanc, Paper
board , rétroprojecteurs,. ). Il est toujours perturbant de perdre du temps le moment
venu en palliant à un manque d'organisation. Rédiger l'ordre du jour.

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 Fiche 4 : Matrice Eisenhower : productivité et gain de temps

En matière de gestion du temps et d'organisation, la matrice d'Eisenhower est un outil

incontournable et simple d'utilisation. Ses quadrants facilitent l'aide à la décision pour
prioriser ses tâches. Découvrez quels en sont les domaines d'application et comment
l'utiliser efficacement.

II- Présentation de la méthode

De nombreuses méthodes, avant d'être utilisées par les managers, étaient des outils de stratégie
militaire. C'est le cas de cette matrice imaginée par Dwight David Eisenhower.

Outre le fait d'avoir été le 34ème président des USA, Ike de son surnom, était un champion
toutes catégories en matière de productivité. Et ce, dans divers domaines. Son secret ? Un outil
- une matrice plus précisément - permettant de prioriser aisément et efficacement en fonction
de deux axes : Importance et Urgence. Ce qui permet de dessiner 4 quadrants distincts :

 Quadrant 1 : les tâches importantes et urgentes,

 Quadrant 2 : les tâches importantes, mais non urgentes,

 Quadrant 3 : les tâches non importantes, mais urgentes,

 Quadrant 4 : Les tâches non importantes et non urgentes.

Le cadran urgent+ / importance+ est bien sûr la priorité absolue en termes de traitement. Les
tâches qui ne sont ni urgentes ni importantes ne rentrent pas dans les objectifs prioritaires. Elles
peuvent même être abandonnées dans le cas où elles sont véritablement inutiles.

III- Domaines d'application

Cette classification très connue est applicable dans maints domaines, tant dans la vie
professionnelle que dans la vie privée :

 gestion du temps ,

 organisation de son travail,

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  priorisation,

 prise de décision ,

 délégation à un tiers ...

IV- Intérêts et limites

Cette méthode présente l'avantage de réfléchir sur la priorisation de ses actions et de

prendre un certain recul par rapport à ces dernières.

La simplicité affichée de prime abord est toutefois quelque peu un leurre. En effet, il est souvent
réducteur de classer les tâches à mener sous ces 2 axes. Par ailleurs, le côté subjectif de notre
jugement peut rapidement être un frein lorsque les tâches n'ont pas d'échéance précise ou bien
lorsqu'il s'agit de déterminer l'importance ou non d'une action à mener.

Ainsi, cette matrice est le point d'entrée d'une analyse dont l'objectif pour le manager est
notamment de définir les tâches à déléguer. Selon le temps disponible et le degré d'importance
de l'action à mener, il peut décider des parties qu'il peut confier à un ou plusieurs
collaborateurs. L'objectif étant de garder le contrôle de sa charge de travail et d'utiliser sa valeur
ajoutée à bon escient.

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 V- Comment utiliser la matrice d'Eisenhower ?

Les 2 axes - importance et urgence - permettent de définir 4 quadrants déterminant chacun le

caractère des éléments qu'il comporte en fonction de ces 2 critères.

L'importance en réfère aux tâches qui vous permettent d'avancer. Elle se base sur les
impacts de ces dernières sur d'autres éléments, mais également sur la valeur ajoutée que sa
réalisation apporte.

L'urgence fait référence aux tâches qui nécessitent votre attention immédiate et se base
sur le temps nécessaire à la réalisation de ces dernières ainsi que leurs échéances. Il est parfois
ardu de définir le caractère urgent ou non d'un élément, car il dépend fréquemment de facteurs
externes. Par ailleurs, il est très subjectif : le degré d'urgence variera d'une personne à l'autre en
fonction de son ressenti par rapport à la tâche en question, lié à son état de stress, ses
compétences, son expérience, son mode de fonctionnement, etc.

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Ainsi, pour remplir la matrice efficacement, il est essentiel de faire preuve d'objectivité et de
se baser sur des éléments factuels et concrets dans la mesure du possible.

A noter que l'importance prévaut sur l'urgence.

Quadrant 1 : tâches importantes et urgentes

Sont à lister ici :

 les tâches qui requièrent une attention et une action ultra rapides - voire immédiates,

 les éléments qui ont un impact sur vos objectifs ,

 les items qui ont des conséquences directes sur l'avancée d'un projet ,

 un problème à résoudre urgemment - conflit, crise, etc. -

 les appels/courriels importants et devant être traités rapidement ...

Certaines tâches se retrouvent ici, car non planifiées efficacement. Ce peut être le cas de la
réalisation d'un compte-rendu ou un rapport que vous n'avez cessée de reporter - qui aurait été
initialement placée au sein du quadrant 2 ou 3 selon les cas - et dont l'échéance et l'importance
ne vous laissent d'autre choix que d'en faire désormais une priorité, à positionner dans le
quadrant 1.

Quadrant 2 : tâches importantes, mais non urgentes

Cette partie concerne les tâches importantes, mais dont le degré d'urgence est inférieur à celles
positionnées dans le quadrant 1. Sont ainsi à inscrire ici :

 les missions n'ayant pas d'échéance proche, mais qui revêtent un certain degré
d'importance pour vous, votre équipe, votre entreprise, etc.

 les éléments à planifier sur les semaines à venir,

 les moments dédiés à la veille stratégique ,

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  l' élaboration d'un plan d'action , d'un projet,

 la formation , le coaching...

Quadrant 3 : tâches non importantes, mais urgentes

Figurent ici les éléments "perturbateurs" qui nécessitent une attention immédiate, mais qui n'ont
pas réellement d'impact sur notre travail, comme :

 le traitement de certains appels téléphoniques, mails, messages divers,

 la demande de collaborateurs/collègues/prestataires ayant besoin d'une information

urgente, d'un conseil, d'un coup de main,

 les tâches importantes pour d'autres, mais qui n'ont aucune importance pour
vous et l'avancée de votre travail,

 les éléments que vous pouvez déléguer à une tierce personne ...

Quadrant 4 : tâches ni importantes ni urgentes

Cette dernière case concerne tous les éléments parasites et inutiles que vous devez abandonner
pour plus d'efficacité :

 mauvaises habitudes improductives ,

 distractions vous empêchant d'avancer efficacement (surf sur internet, notifications

intempestives, etc.),

 hésitations chronophages et dévoreuse d'énergie positive,

 les ruminations sur ce quoi vous n'avez aucune prise..

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 fiche 5 : Développer son Leadership grâce au modèle GIVE

Tout le monde ne peut se targuer d'être un leader né. Encore moins un bon leader aux
yeux de son équipe. Qu'est-ce qui distingue un bon d'un mauvais leader ? Comment le
modèle GIVE peut-il vous aider à analyser et travailler la façon dont votre entourage vous
perçoit pour réussir votre leadership ?

Si la position de leader est enviée par bon nombre de personnes, il n'en demeure pas moins que
ce n'est pas une posture simple à tenir. Il est en effet parfois difficile de maintenir la motivation
de toute une équipe à son paroxysme tout en gardant le cap des objectifs fixés.

Aussi pour être un leader inspirant , il est nécessaire d'être conscient de l'image renvoyée à son
entourage professionnel, être authentique, partager sa vision tout en restant en adéquation avec
la stratégie et les valeurs de son entreprise.

Pour mener cette analyse de votre position en tant que leader et l'influence que vous avez sur
autrui, vous pouvez vous appuyer sur un modèle GIVE, un outil simple à utiliser qui met en
lumière 4 points essentiels susceptibles d'impacter votre carrière et votre leadership.

I- Présentation du modèle G.I.V.E.

Ce modèle initié par les Américains Dutton, Roberts & Bednar en 2010 est en fait un acronyme
composant le mot "give" - "donner" en Anglais - dont les lettres peuvent être adaptées selon le
poste tout en gardant toutefois cette notion d'apport à l'autre dans sa définition. Par exemple, en
matière de satisfaction/relation client, l'acronyme pourra signifier Greet - saluer/accueillir ;
Inform - informer ; Volonteer - s'engager ; Engage - s'impliquer .

Nous nous concentrerons ici sur sa définition initiale que nous observons dans un contexte de
leadership :

 G - "Growing self" - Gain : développement et amélioration personnelle continue,

acquisition de nouvelles compétences, etc.

 I - "Integrated self" - Identité : cohérence entre vie privée et vie professionnelle,

adéquation avec les valeurs personnelles, constance entre personnalité au travail et dans

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 la vie privée, alignement avec soi-même et non avec les stéréotypes et autres clichés
dictés par la société...

 V - "Virtuous self" - Vertu : modèle inspirant, mentor, bienveillance envers ses

collaborateurs, encouragement, écoute active ...

 E - "Esteemed self" - Estime : efforts et compétences reconnus par les pairs, respect
de la part de l'entourage professionnel en retour de son comportement, ses actions, son
style de management, etc.

 Quelle utilité pour GIVE ?

 L'objectif est de travailler sur soi-même de manière à avoir une bonne image de soi et
ainsi renvoyer une image positive à autrui. Pour les individus en manque de confiance,
ce peut être un moyen de briser le cercle vicieux de l'autodévalorisation.

 Pour le manager, ce modèle sert ainsi de base à une réflexion quant à sa posture. Il
garde les 4 composantes du modèle présentes à l'esprit afin que l'image qu'il renvoie
auprès de son équipe, ses pairs et son entourage professionnel en général reflète sa
motivation et sa personnalité de manière positive. Cela générera ainsi un miroir positif
qui alimentera sa confiance en lui-même et encouragera en retour un comportement
ouvert, bienveillant et authentique envers ses collaborateurs... Ces derniers renverront
alors à nouveau une image positive, etc. Le cercle vertueux est enclenché et tout cela
concourt à renforcer le leadership du manager.

 Il est important pour le manager de favoriser les échanges et donner l'exemple afin
de pouvoir bénéficier en retour de la confiance, du respect, de l'écoute, etc. de ses
collaborateurs. Un bon leader est une personne inspirante que l'on a envie d'écouter et
de suivre.

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 II- Comment utiliser le modèle ?

Pour chacune des 4 facettes du modèle, faites un état des lieux précis de la situation. Pour ce
faire, vous pouvez notamment utiliser la fenêtre de Johari , ou le SWOT personnel , des outils
simples à mettre en place et utiliser qui offrent l'avantage d'analyser non seulement son propre
point de vue, mais également celui de son entourage.

Fort de votre analyse, vous pourrez, par exemple, dessiner un plan personnel de formation et
mettre en place les actions adéquates nécessaires.

Gain

L'objectif est de rester dans l'optique que l' on peut toujours apprendre et s'améliorer . Ainsi,
la démarche pour cette composante du modèle est de :

 Dresser le bilan de ce que vous possédez actuellement comme compétences, aptitudes,

connaissances, etc.
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  Analyser quels pourraient être vos besoins, mais également quelles sont vos
éventuelles lacunes.

 Établir une liste des pistes d’amélioration, formation, coaching, etc. que vous
pourriez mettre en place pour combler ces besoins et lacunes.

Cet aspect du modèle peut sembler délicat pour des professionnels établis de longue date dont
le leadership n'est plus à prouver. Forts de leur expérience jalonnée de nombreuses réussites
professionnelles, il peut leur apparaître futile de changer quoi que ce soit dans leur façon d'être.

Sans toutefois opérer de profonds changements, il est toujours intéressant de s'intéresser aux
nouveaux styles de management, modes de communication, etc.

Identité

Ce volet a pour objectif d’analyser toutes les facettes de votre vie - professionnelle,
associative, personnelle, familiale, etc. - et de vous assurer qu'elles sont bien cohérentes et
pointent toutes vers le même but global.

En effet, si votre vie professionnelle n'est pas compatible avec votre vie familiale, il y a de forts
risques pour que l'une ou l'autre - voire les 2 - en pâtissent singulièrement.

Par ailleurs, agir dans votre vie professionnelle d'une manière allant à l'encontre de vos
convictions et valeurs profondes serait vous mettre à mal à plus ou moins court terme - stress,
angoisses, burnout voire pire. C'est également un facteur en totale contradiction avec une
posture de leader.

Il est ainsi profitable dans le cadre de cette analyse de vous assurer que vous êtes bien la même
personne au travail et dans votre vie privée. Si tel n'est pas le cas, étudiez quels changements -
même infimes - vous pourriez initier afin de trouver un alignement avec vous-mêmes dans les
différentes facettes de votre vie.

Vous gagnerez en authenticité, en confiance, en leadership si vous êtes totalement aligné avec
vous-même et cohérent, quelle que soit la facette sous laquelle vous êtes perçu - professionnelle,
personnelle, etc.

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Vertu

Un manager leader doit être capable de se mettre en retrait pour soutenir, encourager,
reconnaître, valoriser les différents talents de ses collaborateurs. Car un leader inspirant est
avant tout une personne qui a conscience qu'il doit en partie sa réussite à son équipe.

Il est ainsi ici également question d'intégrité, d’écoute active , de bienveillance. Plus vous
écouterez pleinement votre entourage, plus vous serez, à votre tour, écouté. Implémenter une
roue vertueuse est un moyen efficace de mener toute votre équipe vers la réussite et ainsi
développer votre leadership.

En tant que manager, vous veillerez ainsi à vous focaliser sur les comportements vertueux et
positifs, en donnant, bien évidemment, l'exemple !

Estime

Le dernier pan du modèle est l'estime que votre entourage professionnel a envers vous. Deux
axes de questionnement ici ( la fenêtre de Johari peut vous être d'une grande utilité ici) :

 Comment les membres de votre équipe vous perçoivent-ils ?

 Quelle perception de vous ont vos pairs, vos supérieurs hiérarchiques ?

L'analyse s'articule ensuite sur ce que vous faites au quotidien pour inspirer respect et estime.
C'est sur ces éléments de réponse, ces action menées, que vous travaillerez afin d'améliorer ce
point. Le respect, la confiance et l'estime se gagnent au quotidien et peuvent rapidement se
perdre. Il est ainsi essentiel de les travailler quotidiennement, que ce soit dans vos relations avec
vos collaborateurs, mais également toute votre sphère professionnelle et bien entendu privée...

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 Fiche 7 : La fenêtre de Johari pour une meilleure connaissance de soi

La fenêtre de Johari est un outil intéressant pour nous renseigner sur notre façon de
communiquer avec autrui et l'image que nous renvoyons ce faisant. Un feedback
constructif et simple à recueillir. C'est un outil d'introspection simple à utiliser et efficace
! Apprenez à mieux vous connaître au travers de votre perception des choses, mais
également de celle des personnes que vous côtoyez.

En matière de connaissance de soi, il est un élément souvent négligé : la vision des autres quant
à nous-mêmes. Or cette perception extérieure peut s'avérer être un élément important pour une
analyse éclairée de soi dans l'optique d'une amélioration continue de nos compétences, savoir-
faire, soft-skills , etc.

Par ailleurs, cette analyse constructive constitue une alliée de taille lorsqu'il s'agit de
communication interpersonnelle. Plus les informations entre un individu et son entourage sont
échangées de manière fluide et transparente, plus la relation est solide. Confiance, efficacité,
motivation, cohésion seront alors au rendez-vous.

I- Qu'est-ce que la fenêtre de Johari ?

Créée par Joseph Luft et Harry Ingham, psychologues américains, en 1955 - d'où son nom (Jo
pour Joseph Luft, hari pour Harry Ingham) - et inspirée de la Programmation Neuro-
Linguistique, la fenêtre de Johari est une matrice qui permet d'analyser la façon dont nous
donnons et recevons l'information ou comment nous communiquons dans le cadre de nos
relations interpersonnelles.

1- Comment est constitué cet outil ?

Les émotions, expériences, visions, compétences, envies, motivation, etc. chez ou quant à un
individu par rapport à un autre ou par rapport à un groupe sont analysées selon 2 angles majeurs
:

 ce dont la personne a connaissance quant à elle-même (zones publique et cachée),

22
  ce qu'elle ignore (zones aveugle et inconnue).

Ces 2 angles sont croisés avec une dimension externe incarnée par autrui : ce que les autres
savent de la personne (zones publique et aveugle) et ce qu'ils ignorent (zones cachée et
inconnue). Le tout est ainsi représenté au travers des 4 cadrans/zones de la fenêtre et s'articule
ainsi :

 Zone publique : elle représente ce dont la personne a connaissance sur elle-même et

partage avec autrui (identité, poste occupé, apparence, parcours professionnel, etc.).

 Zone cachée : elle désigne l'ensemble des informations connues de l'individu, mais
cachées à autrui (ambitions, secrets quelconques, situation familiale, salaire, maladie,
etc.). On l'appelle également communément "façade".

 Zone aveugle : elle matérialise ce que la personne ignore, mais que les autres
connaissent quant à elle (rancœurs, admiration, perception qu'ont les autres de la
personne, vos manies, tics de langage, etc.).

 Zone inconnue : elle regroupe ce dont l'individu n'a pas connaissance quant à lui-même
et que les autres ignorent également (talents cachés, limites inconscientes, projections
futures, etc.).

2- Quels sont les objectifs de cet outil ?

Très utilisée en marketing, cette matrice peut très aisément s'appliquer en développement
personnel ou en management avec les objectifs suivants :

 Acquérir une meilleure connaissance de soi : interroger les autres quant à leur
perception de nos forces et faiblesses peut nous aider à avancer et/ou faire les bons
choix. Le but est de réduire au maximum la zone aveugle de la fenêtre comme on
cherche à éviter les angles morts.

 Gagner en authenticité : décaler sa vision de soi en prenant un certain recul quant à

ses émotions permet d'y voir plus clair et de rectifier sa trajectoire personnelle.

23
  Adapter son mode de management : corriger un comportement, une attitude,
améliorer sa communication, etc.

 Recueillir le feedback de ses collaborateurs : quant à son mode de management,

notamment, mais également pour responsabiliser son équipe, avancer de manière
constructive vers les objectifs fixés.

 Encourager les échanges constructifs en équipe qui favorisent la cohésion et la

dynamique de groupe, boostent l' intelligence collective , etc.

L'objectif ultime étant de réduire les 3 fenêtres cachée-aveugle-inconnue au profit de la zone

publique. Tout en sachant que tout changement dans l'une des zones a des répercussions dans
les 3 autres.

II- Que contient la fenêtre de JOHARI ?

Une telle remise en question ouvre la fenêtre des possibles et réserve parfois des surprises... Un
risque à prendre lorsque l'on ne se sent plus à sa place dans son métier et que l'on désire changer
de voie, ou bien lorsque l'on veut se lancer, mais que l'on a besoin d'un œil extérieur pour se

24
rassurer quant à certaines compétences, qualités ou encore lorsque, manager courageux et
humble, on souhaite le meilleur pour soi et ses collaborateurs.

Rappelons que l'objectif est de développer sa zone publique tout en diminuant les 3
autres au maximum.

Zone publique

Elle incarne toutes les informations - tangibles ou non - que vous partagez pleinement avec
autrui.

Il s'agit de votre identité, votre parcours professionnel, votre apparence physique telle que vous
la présentez officiellement, vos compétences (via un CV, un profil sur les réseaux sociaux, par
exemple), mais également ce que vous partagez de manière moins formelle avec vos différents
interlocuteurs (discussions avec vos collègues/collaborateurs lors de pauses, sessions de
teambuilding, soirées, etc.).

Une zone publique étendue dénote une personnalité ouverte, fiable, émotionnellement
intelligente, capable de communiquer de manière fluide et intelligente.

La bonne posture : pour que cette zone prenne le pas sur les 3 autres, vous devrez exposer
davantage votre personnalité, échanger davantage sur ce qui vous anime, vos motivations et
vous positionner dans une démarche d’amélioration continue à travers une demande de
feedbacks réguliers de la part des personnes que vous côtoyez.

Zone cachée

Elle représente tout ce que vous ne montrez pas aux autres de vous, mais dont vous êtes
pleinement conscient. On pourrait l'appeler votre façade. Elle incarne ce que vous cachez à
vos interlocuteurs de vous (petits travers, peurs, fragilités, secrets, vos ressentis, etc. ) afin de
contrôler votre image et offrir une attitude, un comportement, etc. que vous pensez conforme
aux attentes d'autrui.

Cette zone peut être relativement étendue par crainte des jugements, timidité, manque de
confiance en vous, etc.

25
Les individus ayant une zone cachée relativement imposante paraissent faux, méfiants et
induisent ainsi une sensation de malaise au sein d'une équipe. Il peut être difficile de travailler
avec eux, car ils participent peu aux échanges et osent rarement exposer leur avis et/ou montrer
leurs compétences ouvertement.

Tips : pour réduire cette zone, partagez et ouvrez-vous davantage aux autres tout en gardant
une certaine intimité bien évidemment. Soyez vrai. Alignez l'image que vous renvoyez à autrui
avec votre personnalité profonde.

Zone aveugle

Elle matérialise tout ce que les personnes que vous côtoyez connaissent de vous, mais que
vous ignorez : ce que les autres pensent/disent de vous (rumeurs, sentiments/impressions
diverses, etc).

Les personnes ayant une zone aveugle dominante sont perçues comme fières, très critiques
envers leurs collègues, donneuses de leçons, parfois agressives, ne se remettant que très
rarement en question. Ces individus étant essentiellement tournés vers eux-mêmes, il est
difficile de travailler avec eux dans un climat sain et bienveillant.

Remède : pour diminuer cette zone, vous pouvez demander à votre entourage -
professionnel bien sûr, mais aussi personnel - un feedback constructif quant à votre mode de
management, vos méthodes, votre manière de communiquer, vos manies, etc., et menez une
analyse approfondie de vous-même. Corrigez vos erreurs.

Zone inconnue

Cette zone concentre tout ce que vous ignorez sur vous-même et que les autres ignorent
également. Il peut s'agir de la carrière que vous allez faire, de votre capacité - ou non - à gérer
une équipe pour la toute première fois, parfois vos capacités, vos talents, vos forces/faiblesses,
etc.

Les collaborateurs ayant un profil avec une zone inconnue prédominante apparaissent comme
complexes, énigmatiques aux yeux des autres et ont du mal à communiquer. Ils peuvent se

26
révéler être des leaders inspirants ou bien au contraire des saboteurs de premier ordre une fois
leur carapace brisée.

Pour réduire cette zone : partez à la découverte ! Sortez de votre zone de confort. Soyeux
curieux, tournés vers l'extérieur. Déposez votre carapace, ouvrez-vous aux autres, échangez !

III- Comment utiliser la fenêtre de Johari en management ?

L'exploration des 4 zones du modèle est avant tout un levier qui doit permettre, in fine, de
favoriser les partages d'informations et échanges au sein de l'équipe.

Cette démarche est intéressante pour le manager qui pourra ainsi l'utiliser afin d' instaurer une
communication fluide au sein de son équipe, développer la cohésion et dynamiser le
groupe en favorisant échanges et feedbacks constructifs.

Attention toutefois, il peut s’avérer tout à fait contre-productif - voire nuisible - d'imposer à vos
collaborateurs une remise en question brutale et/ou le dévoilement d'informations personnelles
pouvant avoir des répercussions négatives par la suite au travail. Il est donc essentiel de
procéder par étapes, de manière bienveillante en respectant le rythme et l'intimité de chacun.

Par ailleurs, lorsqu' un nouveau collaborateur intègre l'équipe , il est normal que la zone
publique soit relativement réduite. Elle s'étendra grâce à vous, manager, qui, via un mode de
management ouvert, une communication interpersonnelle fluide et des échanges constructifs,
favoriserez l'intégration de ce nouveau membre.

27
 Fiche 8 : Leadership : situation, groupe et caractéristiques du leader

Un point peu traité concernant le leadership dans les écrits est l'influence de la situation,
du groupe en question et des caractéristiques de l'individu sur sa capacité de
leadership. Pour bien comprendre, rien de mieux qu'un petit récit...

I- Leader... mais pas tout toujours !

C'est l'histoire de Bertrand, dirigeant d'une PME d'une cinquantaine de personnes.

Il a monté son affaire seul, à la force du poignet, bravant tous les obstacles que l'on a pu dresser
devant lui. Et ils furent nombreux ! Ses employés sont fiers de lui et de son parcours.

Plusieurs fois par an, il a à cœur de réunir ses collaborateurs pour leur donner un nouveau
souffle. C'est un moment important pour lui. Un moment privilégié qui lui permet de prendre
le pouls de ses équipes. Lors de ces réunions, il est écouté religieusement. Ses salariés boivent
littéralement ses paroles. Il a cette capacité d'entraîner ses troupes dans de nouvelles
directions sans être confronté à une levée de boucliers.

Pourtant il s'agit de quelqu'un de très dirigiste. La gestion du changement n'est pour lui
qu'une simple formalité . "C'est qu'il a un sacré charisme", comme le dit Bernadette, la
responsable RH. Bien sûr, tout n'est pas toujours rose... Certaines personnes ont parfois plus de
mal que d'autres avec ce tempérament... Malgré cela, il reste très respecté et écouté.

Eh oui ! Bertrand est l'exemple type que l'on peut se faire d'un leader !

Il est également très impliqué dans l'association professionnelle à laquelle appartient son
entreprise. Il participe à de nombreuses commissions et se montre très actif.

D'ailleurs, le président actuel de l'association va partir en retraite. C'est pour Bertrand

l’occasion de briguer ce poste qu'il convoite en secret depuis des années... Après avoir su
actionner les bons leviers, quelques mois plus tard, l'en voici enfin président...

Fort de son style habituel et sûr de son leadership naturel , notre chef d'entreprise anime les
réunions de l'association professionnelle avec la même verve qu'avec ses employés. Mais voilà
: cela se passe mal... Les autres membres de l'association le trouvent arrogant, trop sûr de

28
lui, pas assez à l’écoute ... C'est qu'il fait face cette fois à un parterre de dirigeants... comme
lui !

En prise avec ce groupe, il n'est plus le leader comme il peut l’être aux yeux de ses
employés .

Le temps passe, Bertrand s'accroche dans son poste au sein de l'association professionnelle. Et
puis vient la crise... Les mauvais résultats plombent les comptes des membres . Bertrand
profite de la situation. Il redouble de dynamisme et malgré un ton toujours aussi directif, il
essaie de mettre les adhérents en mouvement en proposant plusieurs initiatives pour mutualiser
certaines charges. Et voilà la mayonnaise en train de prendre ! Les plus réticents à son style
deviennent plus attentifs et reconnaissent ses qualités : " un peu autoritaire, mais quel
charisme !", "une véritable force de proposition !", "il ne baisse jamais les bras !"...

Que s’est-il passé ?

Le leadership se construit sur 3 axes :

 - L'individu : il s'agit des caractéristiques inhérentes à la personne en question

29
  - La situation : c'est le moment présent où l'individu est en situation de management

 - Le groupe considéré : cela représente le groupe sous influence

Le leadership est dépendant de ces trois variables.

Reprenons l'exemple de Bertrand :

30
  1 - Dans le premier cas, Bertrand possède une forte aura au sein de son entreprise .
La situation est normale, les employés sont sous influence, son pouvoir de leader est
élevé .

 2 - Dans le deuxième cas , la situation ne présente rien de particulier. Bertrand est

dans un rôle de président de l'association professionnelle . Le groupe est constitué
de chefs d'entreprise... comme lui . Son leadership est faible.

 3 - Le dernier cas est caractérisé par une évolution de la situation qui modifie la
perception du groupe de dirigeants. Bertrand remonte sa capacité d'influence de par
son engagement et sa réussite au sein de l'association. La situation de crise que
rencontrent les membres de l'association modifie la perception et le poids du Bertrand
au sein de ses pairs. Son leadership s'installe.

À travers cet exemple, il apparaît clairement que l'on n’est pas leader dans l'absolu . En
effet, d'autres paramètres viennent modifier ce jeu de pouvoir... Si le charisme est une qualité
innée, il faut toutefois savoir le mettre en valeur de façon adéquate pour en faire une véritable
force de frappe... et non le subir comme un défaut que bon nombre confondraient avec de
l'arrogance...

L’écoute, atout gagnant du leadership

Goethe observait déjà, au XVIIIème siècle, que : « Parler est un besoin. Écouter est un art
». Il y a, en effet, une grande différence entre entendre - le simple fait de recevoir une

31
communication - et écouter, qui exige de mobiliser son esprit pour assimiler entièrement
le message délivré. Ecouter demande de la concentration.

II- Bien écouter, une compétence distinctive des leaders

Les leaders ont cette capacité d’écouter attentivement. Ils peuvent ainsi comprendre et saisir
toutes les données d’un problème ou la complexité d’une entreprise et des rapports humains qui
s’y nouent. Mark Zuckerberg, le P-DG de Facebook, par exemple, est réputé pour sa qualité
d’écoute. Certains considèrent même que son succès, en tant qu’entrepreneur, repose
uniquement sur cette force. De grandes entreprises, comme General Electric, considèrent «
l’écoute humble » comme l’un des traits de caractère clé exigés de leurs responsables.

Alors, qu’il s’agisse de vos équipiers, de vos clients, de vos fournisseurs ou de vos
banquiers sachez les écouter attentivement et avec empathie. Ne confondez toutefois pas
l’empathie avec la sympathie. La sympathie est une forme d’approbation, un sentiment, une
émotion, une dépendance. L’empathie est une volonté profonde de comprendre, non
d’approuver.

Surtout, lorsque vous êtes en communication avec quelqu’un, oubliez votre autobiographie :
moi, à ta place ; moi, à ton âge ; moi, dans le temps ; etc… Elle n’intéresse personne.

Gardez présent à l’esprit que c’est celui qui écoute qui s’enrichit. Ce que vous exprimez, vous,
vous le savez, mais ce que vous entendez, vous l’ignorez probablement. Attendez donc que
votre interlocuteur ait fini de parler avant de l’interrompre. Il va peut-être vous apprendre
quelque chose.

Car écouter, c’est mobiliser son esprit, se concentrer pour véritablement assimiler ce que
l’autre dit, en tirer les leçons, bonnes ou mauvaises. Mal écouter, c’est accepter de laisser
s’altérer sa capacité de jugement.

III- Savoir écouter, le socle d’une relation confiante

L’écoute est une qualité qui se cultive. Elle n’est pas innée. Chacun de nous a la fâcheuse
tendance de vouloir à tout prix convaincre son entourage de la pertinence de son raisonnement,
et pourtant…

32
Prendre le temps d’écouter et d’aller à la rencontre de l’autre permet d'instaurer une
véritable relation de confiance. C’est ainsi que procèdent les grands leaders. Ils cherchent à
découvrir les aspirations et les besoins de leurs interlocuteurs. Ils ne font pas comme la plupart
des gens qui, au lieu d’écouter, mobilisent leur esprit à préparer leur réponse, tandis que l’autre
parle. Lorsque vous portez véritablement votre attention sur les autres, un lien se crée, qui les
amène à vous faire davantage confiance et donc, inévitablement, à plus partager avec vous. Ils
sont alors une mine d’amélioration, tant pour vous-même que pour votre entreprise. C’est ainsi
que se construit le leadership.

C’est vrai aussi en réunion. Chacun veut s’exprimer, interrompant les autres, leur coupant la
parole avec aplomb. Il n’en sort rien de positif, les participants n’entendant alors pratiquement
plus les arguments échangés. C’est le rôle du leader d’exiger que chacun parle à son tour, tandis
que les autres écoutent, afin qu’en conclusion, puissent se bâtir des plans concrets. La capacité
d’écoute démontre ainsi qu’elle est l’une des qualités qu’il faut cultiver pour être plus
efficace.

IV- Regarder et paraphraser pour mieux écouter

L’écoute est donc une qualité essentielle des entrepreneurs et des managers, tant dans leur
vie professionnelle que dans leur vie privée.

Il est donc également important - c’est le résultat de la concentration - de regarder en même

temps qu’on écoute. Vous observerez les gestes, le langage corporel de votre
interlocuteur. Vous pourrez ainsi vérifier qu’il est ou non en harmonie avec le contenu et le
ton de son discours.

L’écoute active n’est pas uniquement l’expression d’une empathie car il faut, à la fois, être
capable de marquer l’attention que l’on porte à son interlocuteur et mémoriser ce qu’il
vous dit afin de pouvoir projeter cet échange dans l’avenir. Il existe, pour cela, une
technique : la paraphrase.

La paraphrase est le seul moyen de capturer l’essentiel de ce que votre interlocuteur vous
dit et d’être capable de le communiquer par la suite. Mais il convient de le faire avec ses
propres mots. Si vous savez paraphraser intelligemment, vous saurez vous approprier son

33
propos et vous conduirez votre interlocuteur à approuver votre restitution, scellant ainsi un pacte
de compréhension mutuelle.

Votre vis-à-vis se sentira conforté et en parfaite harmonie avec vous, alors même que vous
n’aurez pas pris position sur le fond. Comment bien manier cette technique de la paraphrase ?
Il y a trois clés :

 Usez de votre propre langage. Chacun parle avec ses mots et construit ses phrases
selon sa personnalité. Quand vous restituez l’essence de ce que vous avez compris,
faites-le à votre façon pour simplement assurer votre interlocuteur de votre
compréhension.

 Synthétisez. La valeur de votre restitution repose aussi sur votre capacité à synthétiser
l’argument de votre interlocuteur. Vous voulez marquer que vous avez compris. Une
longue approbation lui ferait perdre le fil.

 Vos mots doivent montrer votre curiosité. Vous écoutez, vous ne jugez pas. Vous
ne voulez pas prendre position, du moins pas à ce stade. Vous montrez, dans votre
paraphrase de ce que vient de dire votre interlocuteur, que vous avez hâte d’en savoir
plus. Ce peut-être : je vous entends bien… je comprends…

L’écoute active, celle qui permet d’aller au bout de ce que veut exprimer votre interlocuteur,
présente de nombreux avantages. Vous allez parfaitement comprendre l’état de ses réflexions
et de ses intentions. Vous lui donnerez le sentiment, justifié, que vous vous êtes intéressé à ce
qu’il dit et que vous l’avez compris. Si, par hasard, le propos était revendicatif au départ, une
grande partie de son agressivité aura disparu au fil de votre conversation. Dans ce cas, vous
aurez amorcé la négociation à votre avantage, d’autant plus que vous ne vous serez pas
seulement donné la peine d’écouter attentivement et de comprendre, mais par la paraphrase,
vous aurez manifesté cette compréhension à votre interlocuteur, sans lui avoir, pour autant, fait
part, encore, de votre point de vue ou de vos arguments.

La paraphrase, bien travaillée, est donc un art particulièrement utile dans l’échange avec ceux
qui vous entourent, que ce soit sur le plan personnel ou professionnel. Travaillez-le, vous vous
en féliciterez chaque jour.

34
La capacité d’écoute, la patience qu’elle exige, la maîtrise de soi dont il faut faire preuve
pour écouter sans interrompre est la marque des leaders parce qu’ils n’ont pas peur
d’entendre la vérité et qu’ils savent dominer leurs impulsions et prendre de la hauteur
avant de répondre. Ils restent, en toutes circonstances, les maîtres du jeu.

Ils savent que si nous avons été faits avec deux oreilles et une bouche, n’est-ce pas pour écouter
deux fois plus qu’on ne parle ?

35
 Fiche 9 :: Leader vs Manager : quelles différences ?

Leader ou manager... quelles sont les différences ? Mais aussi comment le leadership peut-
il se mettre au service du manager et lui apporter ce supplément d'âme pour entrainer ses
équipes vers la performance ?

I- Leader et manager : les définitions

Le Larousse donne les définitions suivantes des termes :

Leader : " Personne qui, à l'intérieur d'un groupe, prend la plupart des initiatives, mène les
autres membres du groupe, détient le commandement."

Manager : " Spécialiste du management, Ensemble des techniques de direction, d'organisation

et de gestion de l'entreprise."

Manager est un métier : le manager est recruté en tant que tel par l’entreprise, pour accomplir
son rôle de direction, d’organisation et de gestion conformément à ses compétences
professionnelles. Le leader s’impose naturellement, il est désigné par ses pairs en tant que
meneur, eu égard à ses qualités humaines et son aura.

1- Les différences à la loupe

#1 Inné vs Acquis

 Du leader émane une autorité naturelle. C’est son charisme qui attire à lui les faveurs
de ses collaborateurs, qui le considèrent comme un mentor. Les idées du leader et sa
manière de les exprimer favorisent une écoute et une adhésion immédiate et sans limite.
L’entourage est emporté, le leader fait figure de pilier de confiance sur lequel se reposer,
peu importe sa position hiérarchique dans l’entreprise.

 Le manager, à la différence du leader, acquiert son autorité au gré d’efforts perpétuels

– formation continue et expérience sur le terrain. Son rôle clé dans l’entreprise lui
impose de prendre une place d’autorité, qu’il doit absolument gagner pour remplir ses
missions. Contrairement au leader, le manager peut avoir des difficultés à remporter
36
 l’adhésion des collaborateurs. En revanche, le manager dispose de compétences
techniques notoires dans son domaine d’activité, et d’une vision stratégique sur les
actions à mener.

#2 Elu vs Imposé

 Le leader est choisi instinctivement par les collaborateurs pour ses « soft skills ». De
fait, un cercle vertueux s’instaure : parce qu’ils l’ont élu, les collaborateurs ont tendance
à se fier au leader sans contester, et sur le long terme. A la moindre erreur de parcours
en revanche, la position de leader est remise en cause.

 Le manager est imposé aux collaborateurs par la direction qui l’a recruté. Dans ce
contexte, l’entrée du manager en fonction doit être menée avec subtilité. Il doit
construire pas à pas une relation de confiance jusqu’à avoir apprivoisé son équipe. Le
manager s’appuie sur ses « hard skills » pour assoir sa crédibilité.

#3 Spirituel vs Opérationnel

 Le leader fait office de guide spirituel, à l’instar d’un coach. Il n’est pas là pour donner
des instructions, mais pour conseiller et suggérer des pistes. En pratique, le leadership
se matérialise par des échanges informels et stimulants, dont émergent peu à peu des
initiatives.

 Le manager pour sa part est recruté et rémunéré pour diriger. Concrètement, le

management consiste à fixer des objectifs, attribuer les tâches et veiller à leur bonne
exécution. Le manager coordonne l’équipe de manière opérationnelle, sur la base

II- le bon manager est-il nécessairement un leader ?

Ne s’improvise pas leader qui veut. Les personnalités introverties et/ou antipathiques
prétendront difficilement à ce statut, quels que soient leurs efforts. Pourtant ces mêmes
personnalités ne sont pas exclues des fonctions de management. Le manager n’est pas

37
nécessairement un leader. Mais les qualités de leadership contribuent à la réussite
professionnelle du manager… Le manager qui n’est pas un leader a 2 alternatives :

 Il déploie des efforts supérieurs pour affirmer son autorité et être suffisamment crédible
auprès de son équipe. Des séances de coaching contribuent à gagner en confiance en
soi, et à acquérir les clés pour solidifier sa position.

 Le manager peut s’adjoindre l’autorité naturelle d’un leader identifié comme tel au sein
de son équipe. Le manager remplit son rôle de direction : il dessine la stratégie, distribue
les missions et vérifie les résultats. En parallèle, un collaborateur de l’équipe est moteur
informel de la motivation.

En tout état de cause, le manager qui n’a pas l’aura d’un leader ne doit pas oublier qu’il dispose
des compétences métier, il est légitime dans son rôle et doit s’appuyer sur cette conviction pour
s’imposer. Sans pour autant se transformer en manager trop autoritaire et directif, au prétexte
de son manque de charisme pour efficacement diriger… Il s’agit de trouver le juste équilibre,
l’exercice aussi ardu soit-il aboutit à des résultats.

A noter qu’à l’inverse, le leader n’est pas nécessairement manager. Soit par manque de
compétences opérationnelles, soit par manque de volonté : le leadership, à la différence du
management, n’impose pas de responsabilités. Or tout collaborateur n’est pas volontaire à
assumer des responsabilités. En pratique néanmoins, le leader est souvent tenté d’exploiter ses
qualités humaines en tant que manager…

Pour un manager, être reconnu comme un leader par son équipe est le saint Graal du
management.

Tout est alors plus facile. Plus question d'utiliser son pouvoir hiérarchique pour faire avancer
ses collaborateurs ! Le manager leader use de sa capacité d'influence pour mettre tout son
petit monde en mouvement. Cette qualité est aujourd'hui indispensable dans un
environnement turbulent tel que nous le connaissons.

Savoir diriger, c'est obtenir d'adhésion de son équipe à sa vision, donner du sens aux actions de
tous, tout en étant à l'écoute des besoins de chacun. Le leader apporte ce grand plus qui fait
la différence , qui crée une véritable âme dans un service.

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Il convient néanmoins de ne pas tomber dans un "excès de leadership" . Les tâches du chef
ne sont pas qu’entrainement et motivation. Il doit aussi savoir gérer au sens brut du terme.
Objectivité et rigueur sont de mise. Une fois encore, tout est question d'équilibre...

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