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SOMMAIRE

Introduction
Partie 1 : Concepts
• Leadership :
- Définition
- Différence entre leadership et management
- Différents styles de leadership
- (Découvrir son style préféré) activité.
• Gestion d’équipe :
- Qu’est-ce qu’une une équipe ?
- Obstacles fréquents dans le fonctionnement d’une équipe
- Les essentiels à la gestion d’équipe

Partie 2 : leadership et gestion internationale

• Diversité culturelle (Multiculturalisme)
- Définition
- Causes
- Avantages
- Limites
Partie 3 : Réussir son leadership et sa gestion d’équipes à
l’international

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PARTIE 1 :
CONCEPTS

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 • LEADERSHIP

- Définition :

Le leadership, un terme emprunté à l'anglais, définit la capacité d'un individu à mener ou

conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira
alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer.

Un leader se distingue d'un gestionnaire ou d'un décideur, lequel a des capacités pour
l'administration, sans pour autant «mener» le groupe, l'organisation ou le pays à un autre stade
de son développement. Un bon gestionnaire peut être un leader, mais les deux qualités ne sont
pas automatiquement liées. Longtemps associé à la sphère politique, le leadership est une
qualité recherchée dans un grand nombre de domaines. Ainsi, on parlera aussi de leadership
dans le monde des affaires, celui de la culture ou de la science ou encore dans le domaine du
sport. On distinguera aussi leadership public de leadership privé, ce dernier étant orienté vers
l'entreprise. Un politicien n'est donc pas nécessairement un leader ; inversement, bien des
leaders ne sont pas des politiciens.

- Différence entre leadership et management

Le leader est à l’origine des projets tandis que le manager imite. Lui accepte le statut quo
tandis que le leader va challenger ce statut quo.

Enfin, Warren Bennis termine ainsi : « Le manager est le bon petit soldat ; le leader a sa
propre personnalité. Le manager fait les choses bien ; le leader fait la bonne chose. »

La principale différence entre le manager et le leader dépend surtout de l’origine de son statut.
Le manager le doit à la décision de sa hiérarchie, qui l’a désigné pour coacher et encadrer son
équipe.

Quant au leader, il prend naturellement cette place et est reconnu comme tel par les membres
de son équipe. Le leader donne un sens (orientation) mais aussi du sens (signification),
accompagne, coache, afin que ses collaborateurs puissent progresser. Il est leader grâce aux
relations qu’il noue.

- Différents styles de leadership 

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Le leadership autoritaire
Dans un contexte autoritaire, un chef donne des ordres à une équipe et sanctionne les
comportements déviants. Le leadership autoritaire ou “directif” repose sur un chef directif
dans sa passation d’ordres, lesquels ne peuvent pas être discutés par le reste du groupe. Le
statut du chef s’apparente au paternalisme où une seule figure fait office d’autorité.

Le leadership démocratique
Le leadership démocratique, en opposition avec le leadership autoritaire, encourage quant à
lui les salariés à faire des propositions et faire preuve de créativité. Dans ce schéma
participatif, l’animateur est acteur au même titre que tous les autres membres du groupe.
L’apprentissage et le management sont basés sur l’interaction entre tous les membres du
groupe et “le leader” occupe plus un poste d’animateur dans la réalisation des actions et la
structuration des idées que celui du chef qui décide purement et simplement des orientations.

Le leadership permissif
Le leadership permissif va plus loin que le leadership démocratique et est à l’opposé du
leadership autoritaire. Dans un contexte de leadership permissif ou encore du “laisser-faire”,
le leader ou le chef, laisse la liberté aux salariés de faire “ce qu’ils veulent”. Dans ce schéma
qui prône le “laisser-faire”, l’animateur du groupe est en retrait total face aux demandes des
autres membres qui ont la liberté de prendre leurs propres décisions. Le rôle du leader
“permissif” est alors de surveiller de loin les activités sans jamais intervenir dans le groupe.

- (Découvrir son style préféré) activité.  

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Le leader doit choisir et adapter son style de leadership en fonction de la maturité de son
équipe. Au-delà de la simple opposition entre management directif et management
participatif, la clé d’un leadership efficace résiderait ainsi dans l’interaction du manager avec
ses équipes.

Le leader doit adapter sa manière de manager en fonction des profils qui composent son
équipe et de leurs degrés de compétences individuels dans un domaine spécifique. Plus les
collaborateurs sont “juniors” dans leur degré de compétences, plus ils auront besoin d’un
encadrement fort et par conséquent d’un leadership relativement directif. À l’inverse, des
collaborateurs expérimentés, compétents et motivés seront relativement autonomes et
l’encadrement pourra être davantage participatif et axé sur la délégation de responsabilités du
manager vers ses équipes.

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 • GESTION D’EQUIPE

- Une équipe ? 
Le fonctionnement en équipe est certainement aussi ancien que l’humanité. C’est peut-être
pour cela qu’il semble répondre aussi bien aux défis que les entreprises et leurs managers ont
à relever aujourd’hui.

Pour autant n’est pas équipe qui veut. Le fait de regrouper plusieurs personnes ensemble
autour de la réalisation d’un ensemble de tâches ne constitue pas forcément une équipe.
L’équipe, lieu de solidarité et où s’expriment les talents, répond à un certain nombre de
caractéristiques. Celles-ci ont été décrites par des professionnels qui ont accompagné des
équipes à développer leur potentiel. Le sport et l’histoire des expéditions sont également des
mines d’inspiration pour qui s’intéresse au fonctionnement en équipe.

Nous sommes allés chercher quelques définitions de l’équipe :

« Un groupe d’individus, organisés ensemble, conduits par un leader et œuvrant à

l’intérieur d’un contexte pour un même objectif. » Olivier Devillard

« Une équipe n’est pas un simple regroupement de personnes correspondant à différents

intitulés de postes, c’est un rassemblement d’individus jouant chacun un rôle compris
des autres membres. Tous ces membres recherchent certains rôles et leur performance
est optimale dans les rôles qui leur paraissent les plus naturels. » Meredith Belbin

« Un petit groupe de personnes ayant des compétences complémentaires, engagées dans

un but commun, ayant défini des niveaux de performance à atteindre et une approche
de travail commune dont elles sont mutuellement responsables. » Jon Katzenbach et
Douglas Smith.

- Obstacles fréquents dans le fonctionnement d’une équipe :

1. Des instructions qui manquent de clarté

Afin de pouvoir collaborer efficacement, il est essentiel que les membres de votre équipe
sachent d’abord ce qu’ils doivent faire. S’ils n’ont reçu aucune instruction précise sur les

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tâches qu’ils doivent accomplir et sur ce que vous attendez d’eux, comment espérez-vous
qu’ils puissent se mettre au travail et fournir les résultats souhaités ?

Des instructions floues ou confuses entraînent une perte de temps car l’équipe essaie de
comprendre ce qu’elle doit faire par elle-même. Cela peut également engendrer des erreurs et
des malentendus si la demande n’est pas bien comprise ou mal interprétée. Au final, vos
collaborateurs auront perdu du temps à travailler sur quelque chose qu’on ne leur avait pas
demandé et vous aurez également perdu de l’argent.

Pour éviter cet obstacle

Avant le démarrage de chaque projet, réunissez votre équipe et définissez clairement les rôles
et les responsabilités de chacun. Assurez-vous que tous vos collaborateurs ont bien saisi les
objectifs du projet et les tâches qu’ils doivent réaliser. Rappelez-leur que vous êtes disponible
s’ils ont un doute ou une question.

2. Des collaborateurs au profil trop différents

Alice est perfectionniste. Elle n’apprécie pas de travailler avec Joanna qu’elle trouve trop
négligente. Quant à Fred, plutôt timide et réservé, il a du mal à supporter les directives et les
excès de colère de Damien.

Pour que la collaboration se mette en place au sein de votre équipe, vous devez vous assurer
que les profils et les personnalités de chacun des membres la constituant sont compatibles.
Sinon, vous risquez d’être confronté à une mauvaise ambiance, des tensions et des conflits qui
peuvent entraîner l’échec du projet.

Pour éviter cet obstacle

Il est indispensable de créer une équipe qui fonctionne. Pour cela, sélectionnez attentivement
chaque membre : leurs compétences, leurs expériences et leurs connaissances sont tout aussi
importantes que leur personnalité, leur façon d’être et leur envie d’apprendre et de
transmettre. Prenez également soin d’éviter les personnes toxiques qui ruineraient l’ambiance
et démoraliseraient les autres collaborateurs.

3. Le manque d’objectifs communs

La définition même de la collaboration est de mettre en commun les compétences et les

connaissances de vos collaborateurs afin d’atteindre un objectif commun. Sans cet objectif
commun, sans une vision à long terme, votre équipe n’a aucune raison de travailler ensemble.
Elle n’est qu’un groupe de personnes sans lien entre elles, excepté leur responsable. Vos
collaborateurs viennent donc travailler chaque jour afin de pouvoir gagner suffisamment
d’argent pour vivre et payer leurs factures. Ils ne sont pas investis dans le projet et la plupart
d’entre eux n’hésiteront pas à partir s’ils trouvent une meilleure opportunité ailleurs.

Pour éviter cet obstacle

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Construire un nouveau bâtiment en un an ; lancer une nouvelle voiture d’ici la fin de l’année ;
convertir 5000 prospects en deux mois, etc. Soyez clair sur l’objectif à atteindre et présentez-
le comme un challenge à relever par toute l’équipe. Grâce à cet objectif commun, vos
collaborateurs comprennent l’intérêt de réaliser leurs tâches quotidiennes et pourquoi il est
important de travailler tous ensemble. Ils sont alors plus impliqués dans le projet. Leur
motivation est boostée, ils deviennent plus productifs et la collaboration au sein de l’équipe se
développe davantage.

4. Un trop grand nombre d’outils

Aujourd’hui, il existe une multitude d’outils et d’applications qui permettent de faciliter le

travail, la communication et la collaboration au sein des équipes et d’améliorer la productivité
de chacun. Cependant, l’utilisation d’un trop grand nombre d’outils peut être nocive à une
bonne collaboration. Une application pour communiquer, un logiciel pour créer et modifier
les fichiers, un autre pour suivre l’évolution de vos projets, etc. Votre équipe s’emmêlent les
pinceaux et perd du temps à jongler entre les différentes applications.

Pour éviter cet obstacle

Favorisez l’utilisation d’un seul outil collaboratif qui combine plusieurs fonctionnalités,
comme le logiciel de gestion de projet ou les différentes applications disponibles. Par
exemple, un logiciel de gestion de projet tel que Planzone offre de multiples avantages :

 une meilleure communication au sein de l’équipe ;

 une plateforme unique de stockage et de partage de tous vos documents ;
 un outil qui facilite le travail à distance ;
 le suivi de l’échéancier de vos tâches et de la progression de vos projets ;

De plus, la plupart des fournisseurs de logiciel proposent un essai gratuit afin d’être certain de
choisir le logiciel le mieux adapté à votre équipe et à vos projets.

5. Une équipe qui ne se connaît pas

Votre équipe est fraîchement constituée suite à l’obtention récente d’un nouveau projet. La
majorité des membres ne se connaissent pas du tout et n’ont jamais travaillé ensemble. Très
accaparé par le démarrage fulgurant du projet, ils ne prennent pas le temps d’apprendre à se
connaître. Résultat : l’ambiance au travail est timide, voire presque froide et l’esprit d’équipe
manque cruellement. Difficile dans ces conditions de mettre en place une collaboration
efficace.

Pour éviter cet obstacle

En tant que chef de projet, c’est à vous de créer une cohésion d’équipe. Incitez les membres
de votre équipe à mieux se connaître en les réunissant régulièrement en dehors du contexte du
travail. Par exemple, organisez au minimum un déjeuner à l’extérieur une fois par semaine.
Ensuite, les idées et les occasions ne manquent pas pour réunir vos collaborateurs : cours de
cuisine ou cours de sport, escape games, dégustation de vins, afterwork dans des bars à thème,
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etc. Un bon moyen d’apprendre à se connaître et à se faire confiance dans une ambiance
décontractée.

 
- Les essentiels à la gestion d’équipe :

1. Jouer la transparence
Afin de participer à la réussite de votre équipe, rien de mieux que de faciliter l’accès à
l’ensemble des informations dont elle a besoin pour atteindre ses objectifs. En tenant votre
équipe informée en temps réel, chacun de ses membres peut suivre en détail l’avancement des
tâches de ses coéquipiers.

2. Mettre en place de bonnes habitudes de communication

En moyenne, les travailleurs de la connaissance consacrent 60 % de leur temps au « work
about work », c’est-à-dire à la recherche d’informations, à la quête d’approbations ou à la
mise à jour permanente de l’état d’avancement des projets. Le « work about work » pollue
les performances de votre équipe et l’éloigne de ses principaux objectifs.

3. Savoir donner et recevoir des conseils

Être capable de donner son avis, mais également d’accepter celui des autres est une
compétence essentielle à la gestion d’équipe. En tant que manager, il vous sera nécessaire de
maîtriser l’art de la critique constructive dans l’intérêt de votre équipe, mais également dans
celui des objectifs à atteindre. Par ailleurs, se soumettre à l’avis des autres et savoir accepter
la critique est un excellent moyen d’améliorer ses compétences de manager.
4. Parier sur le travail d’équipe
La collaboration est ce qui permet à une équipe de devenir encore meilleure. Cependant, cette
manière de fonctionner ne va pas toujours de soi. Être capable de créer un espace de
collaboration au sein d’un groupe est une compétence très importante en matière de gestion.
5. Donner l’exemple
En tant que chef d’équipe, vos actions et vos paroles ont un effet considérable sur le reste de
votre équipe. Pour instaurer un climat de confiance, montrez l’exemple du mieux que vous
pouvez et adoptez le comportement que vous souhaiteriez voir au sein de votre équipe. Cela
implique de prendre part aux travaux en cours, d’approfondir les choses si nécessaire et de
faire preuve de souplesse, selon les besoins de l’équipe.
Donner aux membres de l’équipe la possibilité de prendre part au processus de prise de
décision
Vous informer des compétences que les membres de votre équipe souhaiteraient développer,
puis déléguer des tâches dans ce sens

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Clarifier les attentes en matière de gestion du temps de travail, c’est-à-dire les créneaux
auxquels les membres de votre équipe doivent être en ligne et disponibles. Répondre
également à ces attentes
Modéliser les pratiques de communication et de collaboration que vous souhaiteriez appliquer
au sein de votre équipe.

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 PARTIE 2 :

LEADERSHIP ET
GESTION
INTERNATIONALE

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 DIVERSITÉ CULTURELLE

Dans cette section, nous allons parler de la diversité culturelle au sein d'une entreprise tout en
définissant ce qu'est la diversité, qu'apporte-t-elle à l'entreprise et pourquoi les organisations
adoptent la diversité sur leur lieu de travail.

DÉFINITION

La diversité culturelle se définit comme la représentation, dans un système social donné, d'individus
issus de groupes d'appartenance culturelle différente. Pour Nicklas, chaque culture possède un système
complet de règles qui définissent les relations des êtres humains entre eux. Ces règles sont nécessaires
pour établir la mesure de la conformité comportementale dont une culture a besoin pour son
fonctionnement.
Mais Cornet et Warland nous donnent une autre définition de la diversité.
La "gestion de la diversité" est définie comme la mise en œuvre d'une politique de gestion des
ressources humaines qui :
- s'inscrit dans le cadre des principes d'égalité des chances et de traitement de tous les travailleurs et de
la lutte contre toute forme de discrimination ;
- vise à offrir à chacun des opportunités d'emploi et de carrière en adéquation avec ses compétences et
ses aspirations ;
- permet à l'entreprise d'améliorer ses processus internes (efficience) et ses performances (efficacité)
en permettant à la main-d'œuvre disponible dans son bassin d'emploi de tirer parti de ses atouts.

CAUSES : POURQUOI LA DIVERSITÉ

Avec la mondialisation des échanges et des investissements, les entreprises s’internationalisent de plus
en plus, que ce soit par des implantations à l’étranger ou par le commerce avec des entreprises de pays
différent. Ces changements entraînent des relations complexes avec de nouveaux clients, fournisseurs,
salariés et autres interlocuteurs de cultures différentes. D’autre part, la pénurie actuelle des cadres
incite certaines entreprises à chercher des contacts hors du marché strictement national de l’emploi.
Ces nouvelles tendances contribuent à accentuer davantage la diversité culturelle dans l’entreprise.
Cornet et Warland nous font comprendre d’une autre manière pourquoi la diversité culturelle dans
l’entreprise. La gestion de la diversité vise à aider les acteurs de l’entreprise à se positionner en regard
des défis que pose :

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• d’une part, la diversité croissante des caractéristiques, des besoins et des attentes chez les usagers et
clients ;
• d’autre part, la diversité croissante dans la main d’œuvre en lien avec les évolutions du marché du
travail (présence croissante des femmes dans l’emploi , plus grande mixité des métiers,
internationalisation et diversité culturelle plus grande de la main d’œuvre, revendications d’accès à
l’emploi des personnes handicapées, allongement de la durée des études et de la carrière
professionnelle, défis liés à la gestion des âges et des générations). La gestion de la diversité répond à
des préoccupations sociales et économiques. La conjonction de ces préoccupations sociales et
économiques est essentielle pour la réussite d’une politique de gestion de la diversité.

Analyse SWOT sur la diversité culturelle

STRENGHS

 S’impose comme un élément central du management.

 Peut constituer une réponse à ces insuffisances, si elle est bien mise en valeur.
 Peut en particulier assouplir certains principes d’organisation, tels que la coordination
hiérarchique ou l’unité de commandement qui constitue (très souvent) un frein dans le
cas de changements fréquents et rapides.
 Permet également d’améliorer la manière de fonctionner de l’entreprise, en favorisant
des systèmes d’apprentissages appropriés.
 Instauré comme critère d’efficacité, la pluralité et l’hétérogénéité, contribuent
fortement à changer les mentalités et à créer des conditions nouvelles dans la manière
de gérer les équipes et d’organiser le travail des salariés.
 Bénéfices de la diversité ne se limitent pas à un domaine spécifique. Ils peuvent être
recherchés dans des domaines aussi différents que la politique commerciale de la
firme, le management des Ressources humaines ou la gestion du changement.
 Différences entre cultures sont considérées comme un moyen d’élargir la base de
connaissance d’un groupe, en lui permettant d’accéder à d’autres croyances, valeurs,
normes de conduite.
 Permet de réduire les risques d’enfermement liés aux faux sentiments de sécurité que
procure un mode de pensée unique
 Constitue par conséquent une aide précieuse dans la résolution de situations délicates,
en stimulant l’innovation et la créativité des acteurs.
 Offre aux responsables un ensemble plus large de solutions (alternatives) pour
résoudre des problèmes complexes, explorant des voies nouvelles.

WEAKNESSESSES

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  Peut affecter négativement les processus organisationnels et la performance des
entreprises.
 Peut faire perdre à l’organisation une partie de sa cohérence et sa cohésion interne.
 Peut créer des conflits de rationalités au sein des groupes de travail, à travers le poids
accordé à certaines minorités et développement de revendications à forte dominante
identitaire.
 Peut ralentir le processus de réalisation, en suscitant des incompréhensions.
 Peut en effet limiter les flux de communication (entre les membres), en raison de la
difficulté à comprendre une langue étrangère.
 Échanges interculturels fréquents peuvent poser de réels problèmes d’organisation, en
raison de la difficulté à comprendre le système de référence de personnes de
nationalités différentes.
 Peut en effet limiter les gains liés à la standardisation des tâches en introduisant dans
l’organisation des sous cultures susceptibles de renforcer les différences au sein des
équipes de travail et donc les comparaisons interculturelles.

OPPORTUNITIES

 Apporte un éclairage nouveau et ciblé sur les préférences des consommateurs, en

fonction du pays et des évolutions de la société.
 Prise en compte des facteurs culturels d’un pays permet donc d’avoir une meilleure
connaissance du marché visé, de mieux se faire comprendre, mais aussi d’adapter sa
politique commerciale (nom de la marque, produit, communication) en fonction des
valeurs et attentes de la culture du pays.
 Permet à une entreprise multiculturelle d’avoir une meilleure connaissance et
compréhension de ses marchés, en ayant une pratique des habitudes et usages des
populations concernées.
 Permet également à l’entreprise de présenter un visage local à la clientèle, en ce
positionnement de manière ciblée sur ses différents marchés.
 peut permettre de se démarquer de ses concurrents, en créant en amont de la relation
un climat de confiance avec ses futurs clients et partenaires.
 Peut constituer pour les entreprises internationales une source d’avantages
concurrentiels.
 Ressource stratégique sur laquelle l’entreprise peut bâtir des avantages concurrentiels
distinctifs et améliorer sa compétitivité.
 Peut en particulier permettre d’attirer les cadres les plus talentueux, en leur offrant des
perspectives intéressantes d’évolution de carrière. Sur de nombreux marchés, la
concurrence à l’embauche de personnel de talent intense.

THREATS

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 Peut freiner la productivité et l’efficacité des entreprises.
 Risque d’assister au départ de personnes clés de l’organisation (anciennes ou
récemment recrutés), selon l’évolution des positions de chacun au sein de la structure
et l’intensité des conflits interpersonnels.
 Peut perturber le processus d’organisation et de fonctionnement de l’entreprise (perte
de temps) et augmenter les coûts de coordination et de contrôle.

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 FONCTION DES EQUIPES MULTICULTURELLES  :

La relation entre le manager et le groupe d'individus, qu'll' soit centralisée ou pas constitue la
base d'une gestion d'équipe. Afin que cette relation ait une identité propre, elle doit prendre en
compte certaines outils, éléments et procédures. Ce management, du type interventionniste ou
non, permet de concentrer les actions de l’équipe sur le respect de la politique générale de
l’entreprise.
Nul ne peut nier que le fonctionnement d’un groupe est conditionné par le mode de
management de son leader, par le système de communication mise en place, ainsi les
techniques d’accompagnement individuelles ou collectives, etc. Mais on sait que le modèle de
management est associé à la mise en place des moyens et des outils dont peut disposer le
leader du groupe. Dans ce contexte, il est toujours utile de pouvoir évaluer, dès le départ, les
conditions de programmation des objectifs et missions du groupe ainsi que la panification du
suivi des opérations.

1. Le mode de fonctionnement de l’équipe:

Les modes de fonctionnement different selon le type d'activité de l'entreprise.

 Le fonctionnement en mode autogestion ou autonome le groupe, définit son cadre

de travail et les objectifs à atteindre au mieux des capacités de chacun. L’animateur a
pour mission d’entraîner l’équipe, d’apporter son aide, et souvent d’assurer une
formation sur site de ses différents collègues. Le responsable n’a pas un rôle
hiérarchique bien marqué et est considéré par la hiérarchie comme l’interlocuteur
représentatif du groupe.

 Le fonctionnement en mode indépendant l’équipe forme ici une entité parfaitement

structurée avec une hiérarchie bien en place qui assure l’interface avec le reste de
l’entreprise. Modèle fermé, elle intègre parfaitement les données et les compétences
qui vont lui permettre de bien fonctionner, d’atteindre les objectifs fixés et remplir
l’ensemble des missions qui lui sont proposées par la hiérarchie. Les différentes
fonctions qui la composent l’aident à organiser sa démarche vis-à-vis de son
fonctionnement extérieur. Ce
mode de fonctionnement nécessite de bien apprécier les besoin de l’équipe en
compétences.
En effet, une des difficultés rencontrées lorsqu’on développe ce type d’équipe réside dans la
recherche de compétences externes en cas de nécessité. Plusieurs contraintes s’opposent à ce
fonctionnement du groupe:
La non-intégration au reste de l’entreprise : entraîne un décalage dans la perception des
besoins réels de l’équipe.
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 Les difficultés d’appels à la main-d’œuvre des autres services de l’entreprise :créent un
dysfonctionnement potentiel permanent, par la maîtrisée en vase clos des savoir-faire. Cette
maîtrise nécessite un fonctionnement qui crée rapidement des difficultés dans la réalisation
des tâches lorsqu’une partie de la main-d’œuvre supplémentaire est fournie par le reste de
l’entreprise.
L’intégration de la sous-traitance dans l’équipe : c’est la sous-traitance externe qui va
effectuer au sein de l’équipe une mission de courte ou moyenne durée, susceptible d’apporter
à l’équipe un plus dans la gestion de son planning d’intervention.
La communication externe de l’équipe : les modes de communications mis en place
entraînent souvent un transfert de l’information difficile avec le reste de l’entreprise si l’on
tient compte de l’intérêt de celle-ci par rapport au reste du groupe.

2. Fonctionnement d'un groupe:

Un gestionnaire ne cesse de penser aux activités visant une interaction efficace au sein de
son groupe, telles que:

 Activités reliées aux tâches dévolues à deux types de fonctions doivent être
remplies par un gestionnaire s’il a besoin d’un groupe pour réaliser sa mission. Le
premier type concerne les tâches (ce qui doit être effectué).
 Le soutien (relations des groupes) le second groupe d’activité touche le soutien, il
est le processus par lequel le groupe agit et réagit (les joueurs doivent
communiquer, coordonner leurs activités, s’encourager et jouer harmonieusement.
 Type de personnalité si seulement deux types d’activités entraient en ligne de
compte, il serait assez facile de diriger un groupe. Cependant, une troisième
catégorie touche la personnalité de l’individu. Ces types d’activités sont reliés
principalement à des buts individuels ou personnels. Dans certains cas, elles ne
détruisent pas l’efficacité de l’ensemble. Pourtant, dans d’autres situations, elles
peuvent être nuisibles à son bon fonctionnement.

Figure 1 Activités reliées à la tâche, au soutien et à l’individu

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 TÂCHE SOUTIEN

INDIVIDU

Source : Pierre-G. Bergeron, La Gestion Dynamique p.63

Tel que montre la figure 1 les tâches s’appuient réciproquement. Il est possible que les
relations entre membres soient d’une part orientées vers les tâches et, d’autre part vers le
soutien.

a. Activités reliées à la tâche activités et objectifs visés : comme on a pu le voir ci-dessus,

toutes ces activités sont reliées étroitement à l’atteinte des objectifs d’une section. Elles sont
orientées vers l’obtention de résultats.

b. Activités reliées au rôle de soutien de groupe: activités visant l’harmonie du groupe: ces
activités touchent l’élément social et tous les facteurs humains qui renforcent les liens entre
les membres d’un groupe pour en faire une entité plus efficace, plus intéressante et davantage
productive. Lorsque ces tâches sont effectuées adéquatement, la longévité du groupe est
assurée.

c. Activités reliées aux taches individuelles: attitudes contribuant à paralyser le

fonctionnement du groupe : ces activités ont lieu pour satisfaire des besoins personnels,
souvent aux dépens des intérêts du groupe.

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 Les deux premières activités rendent un groupe efficace contrairement aux activités reliées
aux tâches individuelles qui, elles peuvent en paralyser le fonctionnement et même rendre
difficile l’atteinte des objectifs. Les activités reliées aux tâches individuelles sont l’agression,
la domination, le comportement bizarre ou le désistement d’un membre. Ces comportements
montrent qu’il existe une insatisfaction chez certaines personnes du groupe.
Pour sa part, Chevrier (2000) a construit deux modèles de fonctionnement d'une équipe à
caractère multiculturel : le modèle hiérarchique et le modèle diplomatique.

Pour l'auteur, le modèle hiérarchique repose sur une gestion autoritaire des ressources.

Caractéristiques du modèle hiérarchique :

Caractéristiques
Logique des métiers • Conflits de représentations et de
 Services cloisonnés méthodes
 Représentations professionnelles • Prolifération des stéréotypes
conflictuelles
 Rivalités entre professions Autorité hiérarchique
métiers • Centralisation des informations et
des décisions
Climat tendu de collaboration • Réunion des informations
 Courtoisie de surface descendantes
 Reproche mutuel d'arrogance

Source : Chevrier, S. 2000. Le management des équipes interculturelles, p.2 II

Le modèle diplomatique pour sa part, est orienté vers le compromis. Le tableau montre ses
différentes facettes.

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 Caractéristiques du modèle diplomatique:

Caractéristiques

Structure formelle égalitaire : Relations formelles de l'amitié :

• Égalité des partenaires : une entreprise, • Contexte favorable au développement des

une voix
• Rapports de force implicites : ressources
économiques et humaines, parts de
marché
• Leader partenaire agissant comme un
ambassadeur
• Relations d’interdépendance lâchent
relations interpersonnelles
• Connaissance des personnes comme base
d'ajustement mutuel
• Limite : suppose la stabilité des membres
de l'équipe

Négociations généralisées : Rôle de chef indien du gestionnaire de

 Prémisse : conviction projets :
partagée par tous
 Conduite : dialogue et retenue • Tirer parti de la transgression des
 Calculs d'intérêts : structures d'autorité
appréciation de l'équilibre • forger sa légitimité sur le consensus
des prestations obtenu
 réciproques • inspirer plutôt qu'imposer
 Déploiement de tactiques : • se conduire comme une instance
arguments rationnels, modératrice
détermination personnelle,
consultations informelles
préalables, pression
financière Limites :
compromis décevants,
fragilité des accords
arrachés

Source : Chevrier, S. 2000. Le management des équipes interculturelles, p.211.

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 Toutefois, le modèle de fonctionnement qui influence davantage notre cheminement de
recherche est celui qui oppose les facteurs de cohésion aux facteurs de mécontentements et
que nous exposons dans le tableau suivant.

Facteurs de cohésien et de mécontentement:

Cohésion Mécontentement

 Individu Individu
Aptitudes interculturelles : ouverture d'esprit,  Stéréotypes et préjugés : méfiance,
respect mutuel, tolérance, égalitarisme, jugement de valeur,
sensibilité. ethnocentrisme, etc.

 Dynamique de fonctionnement Dynamique de fonctionnement

 Synergie culturelle  Domination
 Compromis, diplomatie  Autoritarisme
Structure organisationnelle aplatie.  Structure organisationnelle pyramidale.

 Communication Communication
 Connaissance des autres cultures Incompréhension
 Connaissance des langues  Malentendu Confusion.
Informations disponibles et partagées. 

Culture d'entreprise
 Partage Culture d'entreprise
 Adaptée aux diverses cultures.  Conflit avec les autres cultures
 Acculturation.
Gestionnaire de projet
 Leadership partagé Gestionnaire de projet
 Bon communicateur et modérateur  Autorité
 Chef indien Flexibilité.  Expéditif
  Rigidité
 Manque de support.

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https://core.ac.uk/download/77516931.pdf

RÔLE DES ÉQUIPES MULTICULTURELLES :

Les équipes multiculturelles jouent un rôle prépondérant au sein des entreprises. Les équipes
multiculturelles ont une influence évidente sur la concurrence, dans un monde aussi
compétitif et multiculturel, leur présence fournit un point d’avance sur les concurrents qui
n’en ont pas, qui en ont moins ou qui ne savent pas aussi bien manier les avantages et les
risques des groupes multiculturels au sein de leur entreprise.
Elles attirent 26 des clients de diverses cultures : le fait d’être générateur des clients donne à
l’équipe un rôle important dans une société économique axée sur le client (Joseph Aoun).
Elles visent à rassurer les clients, fournisseurs et partenaires sur la force relationnelle de
l’entreprise dans un monde connu pour son métissage de plus en plus croissant en ayant cette
capacité l’équipe multiculturelle devient malgré elle une motrice. Elles sont intimement liées
au développement de l’entreprise. Mais elle comprend également des risques qui ont un
impact sur l’entreprise, telles que l’inadaptation culturelle éventuelle.
Ainsi tout comme elles peuvent aussi avoir un impact positif sur l’entreprise, elles peuvent
aussi avoir un impact négatif : l’inadaptation culturelle suscite la démotivation et donc une
attitude moins favorable vis-à-vis des clients, qui laisse le champ libre aux concurrents pour
faire mieux. En sachant tirer profit des avantages qu’elles offrent et atténuer sur les risques
qu’elles comportent, une entreprise permet aux équipes multiculturelles de jouer leur rôle
efficacement et de faire face à la compétition. La présence d’équipes multiculturelles dans
l’entreprise n’est donc pas sans effet sur la gestion de celle-ci. On peut même dire qu’elle
engendre l’anxiété au sein de l’entreprise parce qu’elle risque de bouleverser les habitudes. Il
s’agit là sans doute d’un des aspects les plus importants à soulever.
Pourquoi des équipes multiculturelles ?
Pour répondre à une clientèle de plus en plus diversifiée culturellement ; Pour s’adapter au
changement démographique ; Pour profiter de l’effervescence de la mondialisation ; Pour
faire face à l’universalité de la compétitivité ; Pour répondre à la complexité du monde :
nécessité d’expertises pluridisciplinaires, pour apporter pistes de solutions variées ce qu’on
peut le référer à l’innovation

23
 VARIETE ET DYNAMISME DES ÉQUIPES
MULTICULTURELLES

L'approche de l'Identité Sociale est fortement développée dans les recherches sur les groupes
et les relations intergroupes. Certains auteurs vont même jusqu'à dire que les dynamiques de
groupes ne peuvent être comprises sans cette approche. La théorie de l'Identité Sociale
cherche à évaluer dans quelle mesure les individus s'identifient en termes d'appartenance au
groupe social. Cette catégorisation fait apparaitre des endo-groupes (in-group) qui sont
favorisés aux dépens des exo-groupes (out-group) dont on se méfie, et que l'on tend à juger et
stéréotyper. Dans le contexte des équipes multiculturelles, cette catégorisation sociale peut
prendre forme rapidement et persister. En effet, «la nationalité est une caractéristique
essentielle déterminant le statut au sein des équipes transnationales». Dès la formation de
l'équipe, la diversité culturelle a tendance à être le marqueur commun à tous les membres de
l'équipe. C'est donc la culture qui devient souvent significative, et dans ce cas, la
catégorisation sociale est bien basée sur la nationalité. Les endos-groupes ou les exo-groupes
sont donc construits sur l'appartenance ou la non appartenance à une nationalité.

Type 1 : les équipes 'polarisées'

Dans le cadre d'une équipe multiculturelle, la présence d'un groupe dominant plus ou moins
homogène (soit par la nationalité ou la sphère culturelle3) peut conduire à la création d'un
exo-groupe comprenant ceux qui, parce qu'ils sont suffisamment différents, ne sont pas
acceptés dans le groupe dominant. L'exo-groupe ne doit pas forcément être culturellement
homogène pour se former - c'est le fait d'être rejeté par le groupe dominant qui unit ses
membres. L'influence ayant tendance à être concentrée sur un seul groupe dominant, nous
appellerons ce type d'équipe les 'équipes multiculturelles mono-polonisées'. On observe en
effet, que lorsque l'interaction se produit dans leur propre pays, les 'locaux' ressentent souvent
moins la nécessité de s'impliquer dans l'interaction ou de mobiliser leurs connaissances
culturelles. Il arrive parfois qu'au sein d'un groupe de travail multiculturel, deux nationalités
ou deux sphères culturelles se partagent ou se disputent le pouvoir. Ceci peut aboutir à la
formation de deux sous-groupes forts et dans ces cas, nous avons plutôt affaire à des 'équipes
multiculturelles bipolaires', comme dans le cadre de projets transnationaux, de mise en place
de joint-ventures ou de fussions. Ces situations tendent à renforcer les barrières naturelles qui
se créent lors du processus de catégorisation. Lorsque deux nationalités ou sphères culturelles
apparaissent dans un même groupe, la catégorisation basée sur un marqueur culturel conduit à
la création de sous-groupes, ce qui favorise le développement de stéréotypes et par là-même
l'apparition de conflits.
Bien que les difficultés de conflits et de compréhension rencontrées dans les équipes neutres
se retrouvent également dans les équipes polarisées, il faut noter que la création d'une culture
commune ne fonctionne pas forcément de façon efficace avec les équipes polarisées. Par
ailleurs, les équipes polarisées rencontrent d'autres défis particuliers liés à la création de sous-
groupes. La catégorisation sociale peut ainsi provoquer une 'dépersonnalisation' de l'individu.
24
Cela signifie que l'individu peut ignorer ses propres traits personnels et absorber les
caractéristiques 'idéales' du groupe dominant. L'individu s'approprie les valeurs de ce sous-
groupe et tend à s'oublier soi-même. La dépersonnalisation peut également aboutir à un
sentiment de méfiance car les membres de l'équipe ont tendance à juger les autres sur leur
appartenance à un groupe (développement de stéréotypes). On observe souvent une rétention
d'informations ou des comportements agressifs vis-à-vis des autres membres montrent
d'ailleurs que les équipes faiblement hétérogènes (ou à tendance 'polarisées') font souvent face
à davantage de conflits que celles qui sont plus fortement hétérogènes (ou neutres). Même si
des normes sont établies par l'entreprise, il est souvent difficile d'atteindre une culture
commune à cause d'une cassure entre sous-groupes. Par exemple, dans le cas danois exposé
plus haut, la culture d'entreprise ou les règles communes élaborées par l'équipe n'ont pas
empêché la formation de sous-groupes ni l'apparition de conflits. Aussi, les équipes
multiculturelles polarisées doivent être gérées de façon adaptée.
Dans le cas des équipes multiculturelles mono-polarisées, l'adaptation peut aussi permettre de
faire face aux difficultés d'interaction et ainsi faciliter l'intégration des expatriés. Pour adapter
son comportement à la culture environnante dominante, l'expatrié (en minorité) doit posséder
une certaine connaissance préalable de la culture locale.
Type 2 : les équipes 'neutres'
En revanche, dans les situations où il n'y a pas de nationalité dominante, la catégorisation
sociale basée sur la nationalité peut certes se produire mais elle ne va pas aboutir à la création
de sous-groupes reposant précisément sur la culture. Bien que le groupe puisse faire face à des
problèmes d'ordre culturel (incompréhensions etc.), l'effet de catégorisation sociale basée sur
la culture est moindre, voire nul. Nous appellerons ces équipes, les 'équipes multiculturelles
neutres'. Ainsi, nous avons mis en évidence l'existence de deux grands types d'équipes
multiculturelles :
1) celles qui sont 'polarisées (monopolistique/bipolaire) et dans lesquelles il existe un groupe
dominant ;
2) celles qui sont culturellement 'neutres' et qui ne conduisent pas à la formation de sous-
groupes. Il convient maintenant d'expliquer plus précisément les défis liés au fonctionnement
de ces deux types d'équipes multiculturelles.
Dans les équipes multiculturelles dites 'neutres', il n'existe donc pas de regroupements
démographiques ou de valeurs possibles. Bien que les membres de ces équipes puissent
réaliser des catégorisations sociales, nous n'observons pas forcément la formation de sous-
groupes. Les interlocuteurs auront donc plutôt tendance à baser leurs interactions sur les
membres du groupe et non sur leur appartenance à un groupe social.
Les sources de conflits sont profondes et souvent inconscientes, et donc plus difficiles à
identifier et à résoudre. De nombreux travaux empiriques ont montré comment les conflits
peuvent être liés à des problèmes de compréhension et de malentendus

25
Des solutions existent pourtant pour tenter de dépasser ces difficultés. Ainsi la création
d'équipes hybrides peut être une solution utile dans ce contexte. La notion d'équipe hybride
consiste en un ensemble émergent et simplifié de règles, d'actions, de perceptions et d'attentes
en termes de capacité de travail, que les membres d'une même équipe développent, partagent
et mettent en application après concertations mutuelles» . Tandis que la culture d'équipe
hybride émerge souvent de l'interaction et des échanges entre les membres d'une équipe,
certaines organisations préfèrent choisir de gérer la diversité en utilisant des outils plus
formalisés.

Pour conclure, l'approche de l'Identité Sociale permet de bien prendre conscience que toutes
les équipes multiculturelles ne peuvent pas être gérées de la même façon - ceci implique
naturellement des solutions variées et adaptées. La mise en place d'une culture d'entreprise et
de groupes hybrides peut s'avérer pertinente pour les équipes multiculturelles neutres, mais
elle l'est moins pour les équipes multiculturelles polarisées. L'adaptation peut être une
alternative intéressante pour des expatriés qui souhaitent s'intégrer, mais n'a pas de véritable
intérêt dans une équipe bipolaire ou neutre. Enfin, la synergie culturelle peut être mobilisée
dans toutes les situations culturelles mais elle exige néanmoins des dispositions spéciales de
la part des membres de l'équipe. Par ailleurs, il faut bien noter que le contexte de l'entreprise
ou de l'interaction ne doit pas être ignoré. Ainsi, la mise en pratique de normes communes
pour gérer des équipes multiculturelles dans une entreprise innovante n'est pas pertinente
puisque ces règles peuvent conduire à neutraliser la force créative liée à la diversité. Le lieu
même de l'interaction doit également être pris en compte puisqu'elle a une influence évidente
sur le comportement des membres (locaux ou non locaux) des équipes. La façon
d'appréhender les équipes multiculturelles doit donc non seulement prendre en compte le
contexte de l'entreprise mais aussi le type de diversité qui existe dans le groupe. Enfin, il
apparaît évident aujourd'hui que la connaissance culturelle, la sensibilité, la flexibilité et la
volonté même de s'engager dans la relation à l'autre sont des compétences critiques pour le
bon fonctionnement d'une équipe multiculturelle.

26
 MISE EN PLACE D’UNE COOPÉRATION
INTERCULTURELLE  :

Nous sommes aujourd’hui de plus en plus amenés à découvrir d’autres cultures, identités,
croyances, face à des interactions quotidiennes dans notre vie. Au sein de l’entreprise ceci ne
fait pas l’exception, la composition des équipes évolue et s'enrichit avec des profils issus de
régions, de pays ou de continents différents.
Le manager a tout intérêt à repenser et à ajuster son fonctionnement en tenant compte de
trois facteurs :

 Les facteurs sociétaux : c’est à dire la culture individuelle, liée aux origines, à la
personnalité ou encore à la religion des individus composant l’équipe.
 Les facteurs entrepreneuriaux : Il s’agit ici de la culture de l’entreprise, mais aussi
celle de la profession et du secteur d’activité.
 Les facteurs environnementaux : correspondant à la situation géographique de
l’équipe.

Ne pas tenir compte de cette diversité culturelle finirait par générer des tensions et des
incompréhensions, voire même d’exclure certains collaborateurs du reste du groupe. Un
scénario peu enviable qui abimerait sérieusement la cohésion de l’équipe et donc sa
performance. La mission du manager est donc de fédérer son équipe autour d’une identité
propre et suffisamment neutre, culturellement parlant, pour que chaque membre s’y
retrouve et y adhère. Pour y parvenir, le manager devra réunir certains ingrédients
indispensables, il doit avoir l’esprit ouvert, être neutre, avoir le sens de la cohésion-la
curiosité-l’empathie-l’écoute etc…En plus de ça, le manager doit prendre des mesures pour
en profiter le mieux de la diversité. Il faut qu’il analyse ses propres pratiques de management
en faisant de l’animation des équipes, le contrôle et la coordination des équipes, motivation et
mobilisation des équipes, information et communication, résolution des conflits,
développement et progression des équipes). Comprendre ses fondements culturels va
permettre au manager de relativiser ses propres jugements et comportements lors de relations
avec les acteurs de cultures différentes, afin de prendre ses distances avec son système de
valeurs. Ce travail doit donner les moyens au responsable d’établir une relation entre sa
culture d’origine et d’autres cultures. Il doit ouvrir la voie à une logique de médiation
interculturelle essentielle pour réussir à comprendre des groupes culturels différents et éviter
les situations de blocages.

Prévoir les points de blocage en situation interculturelle une fois les fondements culturels sont
précisés, le manager international doit faire face à la formation d’équipes diversifiées,
anticiper et localiser les points de blocage en situation interculturelle. Ceci nécessite dans un
premier temps une prise en compte des différences entre cultures, en permettant à chaque
culture de s’exprimer et de se faire connaître. Identifier et prévoir les points de blocage en
situation interculturelle peut permettre au manager d’éviter certaines erreurs de
comportements et de répondre plus précisément à la nature des problèmes rencontrés.
27
 PARTIE 3 :

RÉUSSIR SON
LEADERSHIP ET SA
GESTION D’ÉQUIPES
À L’INTERNATIONAL

28
 PROFIL D’UN BON GESTIONNAIRE D’UNE EQUIPE
MULTICULTURELLE EFFICACE

Diriger une équipe, qu'elle soit homogène ou multiculturelle, demande aux gestionnaires
d'avoir certaines compétences. D’après Hirtzmann (1998), un bon gestionnaire d’une équipe
multiculturelle devrait avoir « la vigueur d'un coureur olympique, l'agilité mentale d'un
Einstein, l'art de dialoguer d’un professeur de langue, l'impartialité d'un juge, le tact d'un
diplomate et la persévérance d'un bâtisseur de pyramide ». En résumé, les gestionnaires
doivent posséder certaines compétences pour diriger efficacement des équipes
multiculturelles. Des enquêtes menées auprès de certains managers montrent les différentes
compétences dont les managers ont besoin. Ils sont présentés dans le tableau suivant.
Compétences traditionnelles
Compétences de communication
 Savoir informer, savoir persuader.
 Savoir fixer des objectifs, des priorités.
Compétences d’équipe
 Savoir créer un esprit d'équipe durable (Team Building)
 Savoir motiver.
Compétences d’adaptation
 Souplesse, créativité vis-à-vis du changement
 Capacité de supporter le stress
 Patience, persistance.
Compétences cognitives
 Savoir demeurer informé, savoir écouter, Savoir planifier, savoir anticiper
 Capacité d'analyser avec rigueur
 Capacité de solutionner des problèmes
Compétences de leadership
 Donner l'exemple, être positif
 Communiquer une vision, la faire partager
 Faire confiance.

Source : Barry, Z. 1987. «What is takes to be a good perfect manager », In Project Management
Journal

La culture est un élément clé des équipes multiculturelles. Diriger une telle équipe requiert
non seulement les compétences traditionnelles des managers, mais également celles liées au
contact et à la présence multiculturelle, comme le montre l'étude de Barry (1987). Au-delà de
la coordination de la diversité, c'est le besoin de communication mais aussi d'information qui
retient toute l'attention du manager. L'information est la source du pouvoir et est détenue à
tous les niveaux hiérarchiques. Elle est facilement déformée parce qu'elle a été transmise
29
oralement ou parce que son sens a été déformé par la traduction dans une autre langue.
Certaines informations peuvent être explicites ou implicites, facilitant les interprétations
trompeuses. A ce titre, diriger une équipe multiculturelle est une tâche importante mais
difficile en raison de sa composition.
Le profil idéal d'un manager capable de diriger une équipe multiculturelle est extrêmement
rare. De nombreuses entreprises sont aux prises avec des équipes multiculturelles mal gérées.
Cette mauvaise gestion est le résultat de mauvais choix de gestion. Certains critères ne sont
pas pris en compte lors du choix d'un gérant. Un manager qui dirige une équipe
multiculturelle doit posséder certaines qualités et compétences.

Un gestionnaire doit avoir des qualités d'animation et, surtout, doit être capable d'agir en tant
que chef d'équipe. Les compétences d'assimilation culturelle et de tolérance sont très
importantes. Les managers doivent faire face à de nouvelles situations, à de nouvelles visions,
mais aussi à des idées novatrices exemptes de jugements et de préjugés. Maîtriser la langue
dominante de l'équipe est un atout pour une meilleure communication, ne serait-ce qu'avec les
membres de l'équipe majoritaire, mais cela ne discrimine pas, il faut être capable de contrôler
ses émotions. Définir les rôles et les responsabilités du manager dans son ensemble face à des
équipes multiculturelles est une tâche difficile, plusieurs modèles ont été développés pour
définir le profil d'un chef de projet efficace. Le tableau suivant récapitule les profils des
managers.
Profil d’un bon gestionnaire
Compétences professionnelles
 Formation professionnelle
 Compétences linguistiques
 Capacité d'adapter ses connaissances professionnelles et techniques aux conditions
du moment.
Compétences multiculturelles
 Respect : attitude envers les autres qui le font se sentir apprécié, personne attentive
et préoccupée des autres
 Écoute : personne qui sait écouter les autres et perçoit leurs besoins et leurs
sentiments
 Empathie et sollicitude : personne capable de percevoir les besoins
Aptitudes managériales
 Qualités organisationnelles : savoir planifier et gérer les ressources afin de mener à
bien le projet
 Solution de problèmes : savoir analyser et résoudre les problèmes émergeants, des
enjeux nouveaux et inattendus
 Prise de décision : vivacité et rapidité des décisions, clarté dans la répartition des
responsabilités
 Communication : sens des rapports humains, talent oratoire
Affirmation/conscience de soi
 Confiance : exprime et fait preuve de confiance en soi concernant ses objectifs et

30
 son jugement
 Franchise : personne franche et ouverte aux autres.
 Ouverture d'esprit, absence d’ethnocentrisme
 Faculté d'adaptation aux nouvelles situations.

Source : Pelletier, Marie. 1994. Les principaux conflits et les modes de résolution de conflit en
contexte de gestion de projets Internationaux (Adapté de Bénadou, 1988).

Diriger une équipe multiculturelle est beaucoup plus difficile que diriger une équipe
homogène. Avec l’essor concurrentiel de l’économie mondiale cela demande une intégration
culturelle et internationale au sein des entreprises. Les gestionnaires se doivent d’utiliser
toutes les ressources pour gérer efficacement la diversité culturelle. Adler (1994) propose
donc trois outils de gestion. Le premier outil, selon les auteurs, est de dresser le profil des
différentes cultures qui existent au sein de l'équipe. Cette étape s'appelle la description
culturelle. Un deuxième moyen est d'interpréter le comportement de chaque membre à partir
des différentes cultures évoquées ci-dessus. C'est l'étape de l'interprétation. Finalement, un
troisième levier appelé « la création culturelle » consiste à reconnaître la valeur de l'apport de
chacun à l'équipe.

31
 PROFIL D’UN BON LEADER D’UNE EQUIPE
MULTICULTURELLE EFFICACE :

Le but d’un leader est de faire que les personnes de son équipe réussissent à travailler
ensemble pour atteindre un objectif défini.
Or, les équipes multiculturelles sont par nature plus à mmême d’engendrer des
incompréhensions, des divergences de vues sur la manière de faire… au risque d’aboutir à de
la démotivation au final, voire des conflits et donc de l’inefficience.
À l’inverse, quand ces équipes fonctionnent bien, elles sont grâce à leur diversité plus à
mmême de délivrer des résultats innovants.

Savoir naviguer entre plusieurs cultures est une compétence d’avenir. Les entreprises
s’internationalisent de plus en plus et il n’existe pas de grands enjeux qui ne sont pas globaux.
Pour être efficace dans des environnements multiculturels, il faut être doté d’une solide
intelligence culturelle.

Gérer une équipe multiculturelle présente des défis trèss spécifiques, qui nécessitent un
certain ajustement de la part du manager, que ce soit pour garantir le bien-être de ses talents
internationaux ou pour assurer les performances opérationnelles.
Le leader doit donc :

Faire preuve d’intelligence émotionnelle

Si cette qualité humaine est nécessaire quel que soit le contexte managérial, elle est d’autant
plus indispensable lorsque l’on dirige une équipe internationale. En effet, le manager doit
faire preuve d’ouverture d’esprit et d’une grande sensibilité pour appréhender les
différences culturelles sans préjugés et avec humilité. L’écoute active et une forte empathie
sont aussi essentielles pour mieux comprendre les besoins et aspirations de chacun. 
 
Personnaliser son management

Le manager de proximité interculturel doit également faire preuve d’une grande adaptabilité
dans son management. Il ne doit pas se restreindre à un style managérial unique, ni imposer sa
culture à son équipe, mais plutôt individualiser son leadership en fonction des profils.  
Ce sera donc un management situationnel, un « management de la diversité », qui s’adapte à
la culture, mais aussi à l’âge, aux compétences et aux personnalités de chacun.
Cela implique donc de connaître et de respecter la culture managériale et les habitudes de
chacun. 
En effet, en fonction des pays, les pratiques et les codes en entreprise varient beaucoup. En
Asie par exemple, et notamment en Chine, au Japon et en Inde, il y a un grand respect des
différents niveaux hiérarchiques et les échanges sont très codifiés. Au contraire, dans les pays
nordiques ainsi qu’aux États-Unis et au Canada, les relations seront généralement moins
formelles et le rapport à l’autorité est très différent. 
 
32
Créer un lien de confiance

Tout bon manager doit réussir à gagner la confiance de ses équipes. C’est en effet une
condition sine qua non à l’engagement et à la motivation des collaborateurs au quotidien. Cela
est d’autant plus vrai quand il s’agit de manager une équipe multiculturelle.
Pour créer un lien de proximité et un climat de confiance en management interculturel, il
faudra notamment faire preuve d’exemplarité à travers son comportement au quotidien
(ponctualité, rigueur, écoute, respect, leadership naturel, bonne humeur, efficacité
opérationnelle…). La bienveillance et l’écoute active sont aussi des qualités indispensables
pour rompre la distance hiérarchique et pour gagner le respect et fédérer ses collaborateurs
internationaux. 
D’autre part, en tant que manager interculturel, il peut s’avérer très bénéfique de se montrer
curieux et de faire preuve d’intérêt envers la culture de chacun, là encore, sans émettre d’idées
reçues. 
Enfin, des feedbacks valorisants et constructifs seront aussi incontournables pour créer un lien
de confiance. 
 
Mettre à profit les forces de son équipe internationale

Malgré les défis interculturels, il y a de réels avantages à gérer une équipe internationale. En
effet, chaque collaborateur arrive avec une vision, des connaissances et des compétences qui
lui sont propres. La diversité des parcours, des habitudes culturelles et des expériences
professionnelles internationales peuvent réellement être mises au service de l’innovation de
l’entreprise. 
Ainsi, il ne faudra pas hésiter à solliciter l’intelligence collective et à intégrer son équipe
multiculturelle dans les prises des décisions stratégiques. Le regard neuf de chacun, la
diversité des points de vue, ainsi que les connaissances des habitudes de consommation d’une
audience internationale peuvent permettre à l’entreprise de grandement gagner en
compétitivité. Il pourra donc être stratégique de tirer profit des forces et du potentiel de cette
équipe hétéroclite.
 
Bien communiquer 

Si une bonne communication est le pilier de tout bon management, cela est d’autant plus
vrai lorsque l’on manage une équipe de collaborateurs issus des quatre coins du monde et de
langues différentes. 
Bien communiquer avec vos salariés du monde entier sera donc essentiel pour éviter les
malentendus et confusions éventuelles, qui peuvent impacter drastiquement les performances
opérationnelles. 
D’autre part, il est généralement recommandé de privilégier une communication orale plutôt
qu’écrite. Le manager pourra ainsi déceler en amont les éventuelles incompréhensions et
s’assurer qu’il a bien été compris. 
Quel que soit le mode de communication, il faudra avant tout dialoguer de manière très
explicite, avec des directives claires et précises. 
Il faudra aussi réaliser régulièrement des entretiens individuels, pour se tenir à l’écoute des
besoins et des éventuelles difficultés rencontrées par le salarié. 
 
33
Assurer une bonne cohésion d’équipe

Enfin, le manager doit veiller à garantir une bonne cohésion entre les différents
collaborateurs internationaux et un solide esprit d’équipe. En effet, les challenges
interculturels peuvent souvent être source de tension et d’incompréhensions qui peuvent
impacter le climat social et l’efficacité de l’équipe. 
Le manager joue donc aussi un important rôle de médiateur. Il devra veiller à mettre tout le
monde sur le même pied d’égalité, et à instaurer des valeurs communes et de bonnes pratiques
au sein de l’équipe.
Un management interculturel en entreprise peut aussi être propice à la mise en place
d’activités de team building pour renforcer l’esprit d’équipe, resserrer les liens et valoriser la
culture de chaque collaborateur.

34
 Exemple  : L’Oréal

L’Oréal s’engage au quotidien pour promouvoir les valeurs fondamentales de diversité et

d’inclusion, au sein de l’entreprise et au-delà de ses frontières.

Récompensé en Juillet 2019, pour son action en faveur de la parité, L’Oréal figure juste une
année après dans le top 10 de l’indice Diversité et Inclusion 2020 de Refinitiv. En effet, le
groupe français occupe en 2020 la sixième place, son meilleur rang puisqu’il se positionnait à
la douzième place en 2019 et à la huitième place en 2018.
Pour atteindre ses objectifs, L’Oréal a fait le choix de l’inclusion. Inclure c’est comprendre,
accepter et encourager les différences. Partout dans le monde, le groupe construit et
développe des environnements de travail ou chacun, quels que soit son origine ethnique, son
origine sociale, sa religion, son genre, son orientation sexuelle, son âge ou son handicap, se
sent valorisé. En créant une atmosphère propice au développement et à l’épanouissement de
tous les collaborateurs.
« L’Oréal s’engage en faveur de la diversité et de l’inclusion depuis 15 ans et ce, à tous les niveaux
de notre organisation. La place octroyée à L’Oréal dans ce classement reconnu mondialement pour
son objectivité nous encourage et nous incite à accélérer nos progrès dans ce domaine essentiel à
notre entreprise. Nous sommes en effet convaincus que la diversité et l’inclusion sont indispensables
à notre réussite et représentent un moteur à notre esprit d’innovation »,

explique dans un communiqué Jean-Claude Le Grand, le directeur général des relations

humaines de L’Oréal.
L’indice Refinitiv évalue la diversité sous l’angle de l’égalité professionnelle, de la diversité
culturelle au sein des équipes et des comités de direction. Le classement établit les cent
meilleures entreprises au monde parmi les 9 000 sociétés internationales évaluées. Cela se fait
grâce à une série d’indicateurs variés liés à la diversité et à l’inclusion, regroupés au sein de
quatre piliers principaux : la diversité, l’inclusion, le développement des collaborateurs et les
controverses dans les médias.
De plus, la nationalité est l’un des critères jugés les plus discriminants d’après des études
menées en France. Pas pour le groupe L’Oréal, qui avec son ambiance internationale est
considérée par le magazine américain Fortune comme seule entreprise française dans sa
"short List" européenne des "10 great companies to work for".

Cette belle place est conséquence de la réalité profondément internationale de L'Oréal (45
nationalités sont représentées au sein du groupe). Concrètement l’entreprise s’est agilement
servit de cette diversité pour en faire un atout concurrentiel.

35
« Notre culture d'entreprise encourage et valorise la diversité des personnes.
Nous ne demandons pas aux individus de transiger avec leur personnalité pour se couler
dans un moule. Je crois fermement que le développement des talents de chacun et la
volonté de travailler en équipe avec une vision commune sont les clés du succès de
L'Oréal. » Sir Lindsay Owen-Jones
En guise de conclusion, des équipes diversifiées permettent plus de créativité et une
meilleure compréhension des consommateurs afin de développer des produits qui répondent à
leurs attentes. Ainsi, dans sa quête d’excellence et de performance, L’Oréal entend continuer
à s’enrichir de collaborateurs ouverts et rejette toute idée et toute pratique de discrimination
entre les personnes.

36
 SOURCES

https://perspective.usherbrooke.ca/bilan/servlet/BMDictionnaire?iddictionnaire=1619

https://reward-process.com/piloter-performance-commerciale/difference-leadership-management/

https://www.digitalrecruiters.com/en/blog/quels-sont-les-differents-styles-de-leadership

https://advanseez.fr/posts/qu-est-ce-qu-une-equipe

https://www.planzone.fr/blog/barrieres-sabotent-collaboration-equipe#:~:text=Le%20manque
%20d'objectifs%20communs,aucune%20raison%20de%20travailler%20ensemble.

https://asana.com/fr/resources/team-management-skills

37
Table des matières
• LEADERSHIP....................................................................................................................................4
• GESTION D’EQUIPE........................................................................................................................7
1. Des instructions qui manquent de clarté.................................................................................7
2. Des collaborateurs au profil trop différents...........................................................................8
3. Le manque d’objectifs communs.............................................................................................8
4. Un trop grand nombre d’outils................................................................................................9
5. Une équipe qui ne se connaît pas.............................................................................................9
DIVERSITÉ CULTURELLE..............................................................................................................13
FONCTION DES EQUIPES MULTICULTURELLES :..................................................................17
RÔLE DES ÉQUIPES MULTICULTURELLES :............................................................................23
VARIETE ET DYNAMISME DES ÉQUIPES MULTICULTURELLES.........................................24
MISE EN PLACE D’UNE COOPÉRATION INTERCULTURELLE :............................................27
PROFIL D’UN BON GESTIONNAIRE D’UNE EQUIPE MULTICULTURELLE EFFICACE...29
PROFIL D’UN BON LEADER D’UNE EQUIPE MULTICULTURELLE EFFICACE :..............32
Exemple : L’Oréal...............................................................................................................................35
L’Oréal s’engage au quotidien pour promouvoir les valeurs fondamentales de diversité et d’inclusion,
au sein de l’entreprise et au-delà de ses frontières................................................................................35
SOURCES...........................................................................................................................................37

38