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INTRODUCTION

Dans le cadre d’approfondir nos connaissances, nous avons été soumis un travail pratique
portant sur le leadership. Les bons dirigeants sont fabriqués pas nés. Si vous avez le désir et la
volonté, vous pouvez devenir un leader efficace. Les bons leaders se développent à travers un
processus sans fin d'auto-apprentissage, d'éducation, de formation et d'expérience. Ce passage
illustre bel et bien que le leadership est un acquis.

Ce travail est inspiré de l’article de Dr Manoj Kumar Sharma etMlle Shilpa Jain
intitulé : « Gestion du leadership : principes, modèles et théories ».

Hormis l’introduction et la conclusion, ce présent travail est scindé en deux grandes parties à
savoir : le concept de leadership et les théories, modèles et gourous de la gestion et du
leadership.
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I. CONCEPT DE LEADERSHIP

1.1 Définition du leadership :

Le leadership est un processus par lequel une personne influence les autres pour atteindre un
objectif et dirige l'organisation d'une manière qui la rend plus cohésive et cohérente. Cette
définition est similaire à la définition de Northouse (2007). Le leadership est un processus par
lequel un individu influence un groupe d'individus pour atteindre un objectif commun.
Les leaders mènent ce processus en appliquant leur leadership connaissances et compétences.
C'est appelé Direction du processus (Jago, 1982). Cependant, nous savons que nous avons des
traits qui peuvent influencer nos actions. C'est appelé Leadership de caractère (Jago, 1982),
dans la mesure où il était autrefois courant de croire que les leaders étaient nés plutôt que
créés. Alors que le leadership s'apprend, les compétences et les connaissances traitées par le
leader peuvent être influencées par ses attributs ou ses traits ; tel que croyances, valeurs,
éthique, et personnage. Les connaissances et les compétences contribuent directement à la
traiter de leadership, tandis que les autres attributs confèrent au leader certaines
caractéristiques qui le rendent unique.
Les compétences, les connaissances et les qualités font de la Chef, qui est l'un des :

1.2 Quatre facteurs de leadership :

Il y a quatre facteurs majeurs dans le leadership (US Army, 1983) :

 Chef
Vous devez avoir une compréhension honnête de qui vous êtes, de ce que vous savez et de ce
que vous pouvez faire. Notez également que ce sont les suiveurs, et non le leader ou quelqu'un
d'autre, qui déterminent si le leader réussit. S'ils ne font pas confiance ou manquent de
confiance en leur chef, ils seront alors sans inspiration. Pour réussir, vous devez convaincre
vos partisans, et non vous-même ou vos supérieurs, que vous méritez d'être suivi.
 Abonnés
Différentes personnes ont besoin de différents styles de leadership. Par exemple, une nouvelle
recrue nécessite plus de supervision qu'un employé expérimenté. Une personne qui manque
de motivation a besoin d'une approche différente de celle qui a un haut degré de motivation.
Vous devez connaître votre peuple ! Le point de départ fondamental est d'avoir une bonne
compréhension de la nature humaine, comme les besoins, les émotions et la motivation. Vous
devez apprendre à connaître vos employés être, savoir, et fais les attributs.
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 Communications
Vous dirigez à double sens. Une grande partie est non verbale. Par exemple, lorsque vous
"donnez l'exemple", cela indique à vos collaborateurs que vous ne leur demanderez pas
d'accomplir quoi que ce soit que vous ne voudriez pas faire. Ce que vous communiquez et
comment vous communiquez construit ou nuit à la relation entre vous et vos employés.

1.3. Mise en situation

Toutes les situations sont différentes. Ce que vous faites dans une situation ne fonctionnera
pas toujours dans une autre. Vous devez utiliser votre jugement pour décider du meilleur plan
d'action et du style de leadership nécessaire pour chaque situation. Par exemple, vous devrez
peut-être confronter un employé pour un comportement inapproprié, mais si la confrontation
est trop tardive ou trop tôt, trop dure ou trop faible, les résultats peuvent s'avérer inefficaces.
A noter également que La situation a normalement un plus grand effet sur l'action d'un chef
que ses traits. En effet, si les traits peuvent avoir une stabilité impressionnante sur une période
de temps, ils ont peu de cohérence d'une situation à l'autre (Mischel, 1968). C'est pourquoi un
certain nombre d'érudits en leadership pensent que Théorie des processus de leadership est
plus précise que les Théories des traits de leadership.
Diverses forces affecteront ces quatre facteurs. Voici des exemples de forces :
 Votre relation avec vos aînés.
 La compétence de vos abonnés.
 Les leaders informels au sein de votre organisation.
 Comment votre organisation est organisée.
1.4. Théorie du leadership de Bass :
Selon la théorie du leadership de Bass, il existe trois façons fondamentales d'expliquer
comment les gens deviennent des leaders (Stogdill, 1989; Bass, 1990). Les deux premiers
expliquent le développement du leadership pour un petit nombre de personnes. Ces théories
sont :
Certains traits de personnalité peuvent conduire naturellement les gens à des rôles de
leadership. C'est la théorie des traits.
Une crise ou un événement important peut amener une personne à se montrer à la hauteur, ce
qui fait ressortir des qualités de leadership extraordinaires chez une personne ordinaire. C'est
la théorie des grands événements.
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Les gens peuvent choisir de devenir des leaders. Les gens peuvent acquérir des compétences
en leadership. C'est la théorie du leadership transformationnel ou processus. C'est la théorie la
plus largement acceptée aujourd'hui et la prémisse sur laquelle ce guide est basé.

1.5. Direction totale

Qu'est-ce qui donne envie à une personne de suivre un leader ? Les gens veulent être guidés
par des leaders qu'ils respectent et qui ont un sens clair de l'orientation. Pour gagner le respect,
ils doivent être éthiques. Le sens de l'orientation s'obtient en véhiculant une vision forte de
l'avenir.
Lorsque les gens décident s'ils vous respectent en tant que leader, ils ne pensent pas à vos
attributs, ils observent plutôt ce que vous faites. Ils utilisent cette observation pour dire si vous
êtes un leader honorable et digne de confiance ou une personne égoïste qui abuse de son
autorité pour bien paraître et obtenir une promotion. Les dirigeants égoïstes ne sont pas aussi
efficaces parce que leurs employés ne font que leur obéir, pas les suivre. Ils réussissent dans
de nombreux domaines car ils présentent une bonne image auprès de leurs aînés au détriment
de leurs travailleurs.

1.6. Principes de leadership :

1. Se connaître et chercher à s'améliorer-Pour vous connaître, vous devez comprendre

votre être, savoir, et fais, les attributs. Chercher à s'améliorer signifie continuellement
renforcer ses qualités. Cela peut être accompli par l'auto-apprentissage, des cours
formels, la réflexion et l'interaction avec les autres ;
2. Être compétent techniquement-En tant que leader, vous devez connaître votre métier
et avoir une solide familiarité avec les tâches de vos employés ;
3. Rechercher la responsabilité et assumer la responsabilité de vos actions-Recherchez
des moyens de guider votre organisation vers de nouveaux sommets. Et quand les
choses tournent mal, comme elles ont souvent tendance à le faire tôt ou tard, ne
blâmez pas les autres. Analysez la situation, prenez des mesures correctives et passez
au défi suivant ;
4. Prendre des décisions judicieuses et opportunes-Utiliser de bons outils de résolution de
problèmes, de prise de décision et de planification ;
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5. Donnez l'exemple-Soyez un bon modèle pour vos employés. Ils doivent non seulement
entendre ce qu'on attend d'eux, mais aussi voir. Nous devons devenir le changement
que nous voulons voir-Mahatma Ghandi ;
6. Connaissez vos collaborateurs et veillez à leur bien-être-Connaissez la nature humaine
et l'importance de prendre sincèrement soin de vos travailleurs ;
7. Tenez vos travailleurs informés-Sachez communiquer non seulement avec eux, mais
aussi avec les personnes âgées et les autres personnes clés ;
8. Développer le sens des responsabilités chez vos collaborateurs-Aidez-les à développer
de bons traits de caractère qui les aideront à s'acquitter de leurs responsabilités
professionnelles ;
9. Veiller à ce que les tâches soient comprises, supervisées et accomplies- La
communication est la clé de cette responsabilité.

1.7. Attributs du leadership :

Si vous êtes un leader digne de confiance, les personnes qui vous entourent finiront par vous
respecter. Pour être un tel leader, il y a un Cadre de leadership pour vous guider :
 SAVOIR FAIRE ;
 ÊTRE un professionnel. Exemples : être fidèle à l'organisation, effectuer un service
désintéressé, assumer sa responsabilité personnelle ;
 ÊTRE un professionnel qui possède de bon personnage traits. Exemples : Honnêteté,
compétence, franchise, engagement, intégrité, courage, droiture, imagination ;
 CONNAÎTRE les quatre facteurs du leadership - suiveur, leader, communication,
situation ;
 CONNAÎTRE toi-même. Exemples : forces et faiblesses de votre caractère,
connaissances et compétences ;
 CONNAÎTRE nature humaine. Exemples : les besoins humains, les émotions et la
façon dont les gens réagissent au stress ;
 CONNAÎTRE votre travail. Exemples : être compétent et être capable de former les
autres dans leurs tâches ;
 CONNAÎTRE ton organisation. Exemples : où demander de l'aide, son climat et sa
culture, qui sont les dirigeants non officiels ;
 FAIS apporter direction. Exemples : établissement d'objectifs, résolution de
problèmes, prise de décision, planification ;
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 FAIS mettre en place. Exemples: communicant, coordonner, superviser, évaluer ;

 FAIS motiver. Exemples : développer le moral et esprit de corps dans l'organisation,
former, coacher, conseiller.
1.8. Environnement

Chaque organisation a un environnement de travail particulier, qui dicte dans une large
mesure la manière dont ses dirigeants réagissent aux problèmes et aux opportunités. Ceci est
provoqué par son héritage de dirigeants passés et ses dirigeants actuels.

1.9. Objectifs, valeurs et concepts

Les dirigeants exercent une influence sur environnement via trois types d'actions :
 Les objectifs et les normes de performance qu'ils établissent ;
 Les valeurs qu'ils établissent pour l'organisation ;
 Les concepts d'entreprise et de personnes qu'ils établissent.
Les organisations qui réussissent ont des dirigeants qui établissent des normes élevées et Buts
sur l'ensemble du spectre, comme les stratégies, le leadership sur le marché, les plans, les
réunions et les présentations, la productivité, la qualité et la fiabilité.
Les valeurs reflètent la préoccupation de l'organisation pour ses employés, ses clients, ses
investisseurs, ses fournisseurs et la communauté environnante. Ces valeurs définissent la
manière dont les affaires seront menées.
Ces objectifs, ces valeurs et ces concepts constituent la stratégie de l'organisation personnalité
ou comment l'organisation est observée à la fois par les étrangers et les initiés. Cette
personnalité définit les rôles, les relations, les récompenses et les rites qui ont lieu.

1.10. Rôles et relations

Les rôles sont les postes qui sont définis par un ensemble d'attentes concernant le
comportement de tout titulaire de poste. Chaque rôle comporte un ensemble de tâches et de
responsabilités qui peuvent ou non être précisées. Les rôles ont un effet puissant sur le
comportement pour plusieurs raisons, notamment l'argent payé pour l'exécution du rôle, le
prestige attaché à un rôle et un sentiment d'accomplissement ou de défi.
Les relations sont déterminées par les tâches d'un rôle. Alors que certaines tâches sont
effectuées seul, la plupart sont effectuées en relation avec d'autres. Les tâches détermineront
avec qui le titulaire du rôle doit interagir, à quelle fréquence et dans quel but. Normalement
plus l'interaction est grande, plus le goût est grand. Cela conduit à son tour à des interactions
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plus fréquentes. Dans le comportement humain, il est difficile d'aimer quelqu'un avec qui
nous n'avons aucun contact, et nous avons tendance à rechercher ceux que nous aimons. Les
gens ont tendance à faire ce pour quoi ils sont récompensés, et l'amitié est une récompense
puissante. De nombreuses tâches et comportements associés à un rôle sont induits par ces
relations. Autrement dit, de nouvelles tâches et de nouveaux comportements sont attendus du
titulaire actuel du rôle parce qu'une relation solide a été développée dans le passé, soit par ce
titulaire du rôle, soit par un titulaire du rôle précédent.

1.11. Culture et climat

Il existe deux forces distinctes qui dictent comment agir au sein d'une organisation : Culture et
climat.
Chaque organisation a sa propre culture distincte. C'est une combinaison des fondateurs, des
dirigeants passés, des dirigeants actuels, des crises, des événements, de l'histoire et de la taille
(Newstrom, Davis, 1993). Cela se traduit partîtes: les routines, les rituels et la « façon dont
nous faisons les choses ». Ces rites ont un impact sur le comportement individuel sur ce qu'il
faut pour être en règle (la norme) et orientent le comportement approprié pour chaque
circonstance.
Le climat est la sensation de l'organisation, les perceptions et attitudes individuelles et
partagées des membres de l'organisation (Ivancevich, Konopaske, Matteson, 2007). Alors que
la culture est la nature profondément enracinée de l'organisation qui est le résultat de
systèmes, de règles, de traditions et de coutumes formels et informels de longue date ; le
climat est un phénomène à court terme créé par les dirigeants actuels. Le climat représente les
croyances sur la "sensation de l'organisation" par ses membres. Cette perception individuelle
de la «sensation de l'organisation» provient de ce que les gens pensent des activités qui se
déroulent dans l'organisation. Ces activités influencent à la fois la motivation et la satisfaction
de l'individu et de l'équipe, telles que :
 Dans quelle mesure le leader clarifie-t-il les priorités et les objectifs de l'organisation ?
Qu'attend-on de nous ?
 Quel est le système de reconnaissance, de récompenses et de punitions dans
l'organisation ?
 Quelle est la compétence des dirigeants ?
 Les dirigeants sont-ils libres de prendre des décisions ?
 Que se passera-t-il si je fais une erreur ?
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Le climat organisationnel est directement lié au style de leadership et de gestion du leader,

basé sur les valeurs, les attributs, les compétences et les actions, ainsi que sur les priorités du
leader. Comparez cela au « climat éthique » - la perception de l'organisation sur les activités
qui ont un contenu éthique ou les aspects de l'environnement de travail qui constituent un
comportement éthique. Le climat éthique est la sensation de savoir si nous faisons les choses
correctement ; ou la sensation de savoir si nous nous comportons comme nous devrions nous
comporter. Le comportement (caractère) du leader est le facteur le plus important qui
influence le climat.

D'autre part, la culture est un phénomène complexe et de longue haleine. La culture représente
les attentes partagées et l'image de soi de l'organisation. Les valeurs matures qui créent la
tradition ou la façon dont nous faisons les choses ici ». Les choses se font différemment dans
chaque organisation. La vision collective et le folklore commun qui définissent l'institution
sont un reflet de la culture. Les dirigeants individuels ne peuvent pas facilement créer ou
changer la culture parce que la culture fait partie de l'organisation. La culture influence les
caractéristiques du climat par son effet sur les actions et les processus de pensée du leader.
Mais, tout ce que vous faites en tant que leader affectera le climat de l'organisation.

1.12. Le processus de grand leadership :

La voie vers un excellent leadership (Kouzes & Posner, 1987) qui est commune aux leaders
qui réussissent :
Défiez le processus-Tout d'abord, trouvez un processus qui, selon vous, a le plus besoin d'être
amélioré.
Inspirer une vision partagée
Ensuite, partagez votre vision avec des mots qui peuvent être compris par vos followers.
Permettre aux autres d'agir-Donnez-leur les outils et les méthodes pour résoudre le problème.
Modéliser le chemin-Lorsque le processus devient difficile, mettez la main à la pâte. Un
patron dit aux autres quoi faire ; un leader montre que cela peut être fait.
Encourage le cœur-Partagez la gloire avec le cœur de vos disciples, tout en gardant les
douleurs dans le vôtre.
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II. THEORIES, MODELES ET GOUROUS DE LA GESTION ET DU LEADERSHIP

2.1 Gouvernance d'entreprise

La gouvernance d'entreprise est fascinante, extrêmement dynamique et très ambitieuse. Il s'est

développé en tant que concept en réponse aux scandales d'entreprise de plus en plus graves de
la fin des années 1900 et reste fortement préoccupé par ces domaines de risque d'entreprise.
Les idées entourant la gouvernance d'entreprise sont de plus en plus utiles pour les petites
organisations ainsi que les plus grandes. La gouvernance d'entreprise offre également des
perspectives intéressantes pour le leadership, l'autorité, l'ego, la création de richesses, la
cupidité, le risque, la responsabilité, l'éthique, la moralité, etc., et comment ces questions
concilient ou entrent en conflit avec les dynamiques organisationnelles et de marché, et les
besoins de la société, qualité de vie, santé économique, etc.

2.2 Le contrat psychologique

Le contrat psychologique est un aspect de plus en plus pertinent des relations sur le lieu de
travail et du comportement humain au sens large. Les descriptions et les définitions du contrat
psychologique sont apparues pour la première fois dans les années 1960, notamment dans les
travaux des théoriciens de l'organisation et du comportement Chris Argyris et Edgar Schein.
De nombreux autres experts ont apporté des idées sur le sujet depuis lors, et continuent de le
faire, soit en se concentrant spécifiquement sur le contrat psychologique, soit en l'abordant
sous un angle particulier, qui sont nombreux. Le contrat psychologique est un concept
profond et varié et est ouvert à un large éventail d'interprétations et d'études théoriques.

2.3 Hiérarchie des besoins de Maslow

Chacun de nous est motivé par des besoins. Nos besoins les plus élémentaires sont innés,
ayant évolué au cours de dizaines de milliers d'années. La hiérarchie des besoins d'Abraham
Maslow aide à expliquer comment ces besoins nous motivent tous. La hiérarchie des besoins
de Maslow stipule que nous devons satisfaire chaque besoin à tour de rôle, en commençant
par le premier, qui traite des besoins les plus évidents pour la survie elle-même. Ce n'est que
lorsque les besoins d'ordre inférieur de bien-être physique et émotionnel sont satisfaits que
nous nous préoccupons des besoins d'ordre supérieur d'influence et de développement
personnel.
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2.4 Amour et spiritualité dans la gestion et les affaires

L'amour dans les affaires et au travail signifie prendre des décisions et se conduire d'une
manière qui se soucie des gens et du monde dans lequel nous vivons. Alors pourquoi l'amour
(ou la spiritualité) est-il un concept si négligé dans les affaires ? Il n'en a pas toujours été
ainsi.

2.5 Changement organisationnel, formation et apprentissage

Principes modernes pour la gestion du changement organisationnel et la formation et le

développement efficaces des employés. Ces principes s'adressent aux organisations avant-
gardistes émotionnellement matures, qui valorisent l'intégrité au-dessus des résultats et les
personnes au-dessus du profit. Cela ne veut pas dire que les résultats et les bénéfices n'ont pas
d'importance, bien sûr qu'ils le font. Le fait est que lorsque vous accordez de l'importance à
l'intégrité et aux personnes, les résultats et les profits viennent tout naturellement.
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CONCLUSION
Le leadership et la gestion doivent aller de pair. Ce n'est pas la même chose. Mais ils sont
nécessairement liés, et complémentaires. Tout effort pour séparer les deux est susceptible de
causer plus de problèmes qu'il n'en résout. Pourtant, beaucoup d'encre a été dépensée pour
délimiter les différences. Le travail du gestionnaire est de planifier, d'organiser et de
coordonner. Le travail du leader est d'inspirer et de motiver. Dans son livre de 1989 "On
Becoming a Leader", Warren Bennis a dressé une liste des différences : (a) Le gestionnaire
administre; le chef innove. (b) Le gestionnaire est une copie; le chef est un original.