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TABLE DES MATIERES
V. LA PRISE DE DECISION
VI. L’ENTRETIEN
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PREAMBULE
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Chapitre 1
I - INTRODUCTION AU LEADERSHIP
Quelle que soit son origine, il n’est pas étonnant que le leadership ait suscité
tant d’intérêt. Des nations ont été fondées, d’éclatantes victoires remportées, de
grandes entreprises créées, grâce à la vision du leadership de quelques individus.
Vers les années 50, les spécialistes du leadership ont été confrontés à un
dilemme : l’approche fondée sur la personnalité, dont le but était d’identifier les qualités
des grands leaders. Par la suite la recherche s’orienta alors sur le comportement du
leader et l’on essaya de déterminer ce qu’il faut faire pour être un leader (chef efficace),
la bonne manière de diriger, l’influence du dirigeant sur les dirigés.
Nous sommes tous émerveillés des exploits des grands hommes. L’histoire
fourmille d’exemples de personnages qui ont eu un destin illustre ou, comme le dit
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II - LE CONCEPT DU LEADERSHIP
1 – DEFINITIONS :
- Diriger : c’est avoir une vision que l’on communique à autrui ; c’est
également posséder le pouvoir de la rendre réelle et de l’imposer.
- Gérer : c’est coordonner l’action des moyens humains et matériels pour
atteindre les objectifs fixés. C’est aussi diriger le travail des autres et être responsable
des résultats obtenus.
2 – LE PERSONNEL :
Quelle que soit l’efficacité de votre service ou de votre matériel, quelle que
soit votre compétence technique ou administrative, votre meilleur atout, en l’occurrence
le personnel, est souvent sous-exploité.
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Donc le leader doit prendre soin de son personnel, le soutenir et mettre en
place les moyens nécessaires pour accomplir la mission.
3 – LA MISSION :
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1- ENERGIE :
C’est la force physique et l’activité morale : le leadership s’accompagne
d’une somme considérable de travail, de sorte que le leader doit avoir une
énergie hors du commun.
C’est l’enthousiasme et le dynamisme : les leaders se sentent souvent
« capable de tout », leur enthousiasme se transforme en autorité ou en
influence.
C’est aussi aborder les tâches avec agressivité et résister jusqu’à ce que
l’action soit achevée.
En général, la passion pour son travail canalise l’énergie qui constitue le
moteur de l’organisation.
2- DETERMINATION :
C’est la volonté d’agir et de trancher ;
C’est la volonté d’accepter la responsabilité quand les choses vont bien ou
quand les choses vont mal ;
C’est la confiance en soi à prendre des décisions à temps et les
communiquer à son personnel.
3- INTEGRITE :
C’est l’honnêteté absolue ;
C’est avoir le sens de la justice.
C’est avoir le sens de la probité et observer rigoureusement les principes
de la morale.
4- LOYAUTE :
C’est obéir aux lois de l’honneur et de la droiture.
C’est la fidélité aux supérieurs, aux collègues et aux subordonnés ;
d’abord des leaders loyaux avant personnel loyal.
5- ENGAGEMENT :
C’est le dévouement total à son travail.
C’est se consacrer complètement au service avec abnégation.
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6- DESINTERESSEMENT :
C’est l’oubli et le sacrifice de son propre intérêt pour une cause noble.
Avant leur confort, les leaders doivent penser d’abord à accomplir leur
mission et prendre soin de leur personnel.
Les leaders les plus performants sont avant tout des modèles de ce qu’on
appelle le leadership fondé sur les principes. Nous devons tous obéir à des lois ou
principes directeurs qui s’appliquent, car notre efficacité se fonde sur notre alignement à
ces principes inviolables : lois naturelles de la dimension humaine, exactement aussi
réelles et permanentes que la loi de la gravité en physique. Ils font partie intégrante du
tissu de toute société civilisée et constituent les racines de toute organisation durable.
4- S'intéresser au personnel :
S'intéresser à ses problèmes et déterminer ses exigences. Intervenir s'il y
a lieu.
Un personnel occupé par ses problèmes personnels ne peut pas se
concentrer sur le travail, et la mission souffrira.
Si le personnel sait qu'on prend soins de lui, le leader gagnera sa
confiance, son respect et sa loyauté.
5- Communiquer :
L'information doit circuler continuellement à travers l'organisation dans les
deux sens.
Un leader informé peut évaluer le progrès de son unité dans
l'accomplissement de la mission.
Un leader doit écouter son personnel et choisir les meilleures idées qui
peuvent améliorer l'exécution de la mission.
Il faut généraliser le feed-back et garder toutes les « fréquences »
ouvertes.
6- Eduquer et instruire :
Le personnel doit être correctement entraîné pour faire son travail.
L’instruction, l'entraînement et l'expérience personnelle dans l'unité sont
un complément indispensable à la formation de base assurée dans les
écoles.
7- Equiper :
Le leader doit s'assurer que son unité est correctement équipée.
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Il doit aussi identifier les besoins, assurer les fonds nécessaires pour
obtenir les équipements et le matériel indispensables à l'exécution de la
mission.
8-Motiver :
Le grand défi du leader est la motivation des subordonnés pour réaliser
des bonnes performances dans l'accomplissement de la mission.
Générer de l'enthousiasme à propos de la mission est le facteur le plus
important dans le leadership.
La reconnaissance publique des efforts motivera le personnel.
La motivation dépend de la compréhension et de l'alignement des besoins
du personnel sur les exigences de la mission.
La forme la plus durable de la motivation et la plus efficace est l'auto-
motivation. Donc, le leader doit créer un environnement qui favorise et
récompense l'auto-motivation.
9- Accepter « LA RESPONSABILITE » :
Le leader est responsable d'accomplir la mission, s'il échoue il supportera
les conséquences.
Le leader qui refuse la responsabilité pour éviter les échecs perd sa
crédibilité.
Le maintien de la discipline fait partie de la responsabilité du leader.
Il doit aussi récompenser le bon travail et punir ceux qui ont manqué à leur
devoir.
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CONCLUSION :
Le leadership est un ensemble de pratiques observables qui peuvent
s’apprendre. Ces pratiques peuvent se résumer en quelques traits et quelques
principes qu’il suffirait d’appliquer pour se rapprocher de la personnalité du leader.
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Chapitre 2
LA SITUATION DU LEADERSHIP
I - LA MISSION
C’est le but, la finalité et l’objectif suprême. C’est le niveau le plus élevé qui
indique la direction à prendre. C’est dégager les valeurs qui serviront de guide aux
actions individuelles et collectives.
Pour cela le responsable doit être capable de faire comprendre à son équipe
ce qui est attendu d’elle individuellement et collectivement. Il est donc important, pour
évaluer une mission donnée, de :
II - LE PERSONNEL
C’est l’élément moteur parce que c’est lui qui va exécuter la mission, c’est le
cœur de l’organisation. D’où l’intérêt d’être sensible au personnel. En effet, chaque
personne étant différente, des problèmes d’expression, de relation et de compréhension
surgissent. Le responsable doit prendre en considération ces éléments, faire une étude
et une synthèse qui lui permettraient de déterminer l’action appropriée à la situation.
III - LE LEADER
De la même manière, le chef doit savoir s’auto-évaluer, c’est-à-dire évaluer
ses compétences, connaître ses points forts et ses points faibles pour apporter les
corrections nécessaires en fonction du travail demandé et ainsi connaître l’impact qu’il
va avoir sur la mission à accomplir.
IV - L’ENVIRONNEMENT
D’une manière générale, l’évaluation de l’environnement dans lequel va
évoluer la mission est aussi important que les trois points, vus auparavant ci-dessus.
Toute information qui concerne le milieu du déroulement du travail demandé doit être
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considéré avec sérieux (météo, climat, population, infrastructures, végétation, proximité
des agglomérations, lignes haute tension …etc.)
CONCLUSION
Tout chef au reçu de sa mission, se doit de faire un recensement et une
analyse de tous les éléments qui concernent cette mission. Cette analyse s’attellera sur
la mission proprement dit, sur le personnel qui va exécuter cette mission, sur lui-même,
du fait qu’il aura à superviser le déroulement de cette mission ainsi que sur
l’environnement où se déroulera cette mission.
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Chapitre 3
I - DEFINITIONS
1- LEADERSHIP :
Le leadership est l'art d'influencer un groupe de personnes pour accomplir
une mission et atteindre l’objectif visé. A chaque fois qu'on essaye d'influencer le
comportement d'une personne on s'engage dans un processus de leadership.
2- STYLE DE LEADERSHIP :
C'est la méthode appliquée quand vous essayez d'influencer le
comportement des autres.
4- COMPORTEMENT DU LEADER :
Le leader se distingue par le type de comportement qu'il adopte quand il est
appelé à influencer les autres individus. Certains chefs dirigent l'activité de leurs
subordonnés en se concentrant sur l'accomplissement de la tâche, ils développent ainsi
un comportement rationnel, instrumental, d'autres par contre adoptent des
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comportements qui ont traits aux relations et développent ainsi un comportement
relationnel, ou d'autres enfin qui choisissent une combinaison de ces types.
a- COMPORTEMENT INSTRUMENTAL
Dans ce cas le leader adopte un comportement qui a trait aux tâches
effectuées dans le but d'organiser et de définir le rôle des subordonnés en expliquant à
chacun quelles sont ses tâches et en définissant où, quand, comment les exécuter. Le
chef supervise aussi les activités.
b- COMPORTEMENT RELATIONNEL
C'est le comportement de relation entre le leader et les subordonnés. Dans
ce cas le chef écoute, fournit le support et l'encouragement, facilite l'interaction et
implique les subordonnés dans la prise de décision.
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II- NIVEAU DE DEVELOPPEMENT DU SUBORDONNE
a- LA COMPETENCE :
Cette première composante est fonction du savoir ou aptitude, elle est
acquise par l'éducation, l'entraînement, la formation et l'expérience, elle se développe
par les directives, et le soutien.
b- L’ENGAGEMENT :
C'est la combinaison de la confiance et de la motivation.
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III- LES STYLES DE LEADERSHIP
1- STYLE AUTORITAIRE :
2-STYLE REGULATEUR :
Ce style est utilisé pour des niveaux de développement faible à modéré.
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3- STYLE PARTICIPATIF
4-STYLE DE DELEGATION
Ce style est adopté vis-à-vis des subordonnés ayant un niveau de
développement élevé pour une mission définie. Les gens à ce niveau sont compétents
et motivés pour prendre des responsabilités.
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CONCLUSION
Le chef devra alors varier, ajuster son style pour répondre aux besoins, en
soutien et en directives, du subordonné.
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Chapitre 4
Les impératifs de la vie de nos jours sont devenus très nombreux surtout
avec la mondialisation et la compétitivité, qui en ne négligeant aucun domaine, nous
imposent une rigueur soutenue pour dépasser tous les problèmes rencontrés au cours
de nos activités professionnelles. D’un autre côté, les démarches habituelles de
résolution des problèmes se sont avérées peu rigoureuses et/ou inefficaces car elles
manquent de méthodologie ou de participation de l’équipe en charge.
Aussi, le but du présent cours est d’attirer l’attention sur une méthode, qui
sans être unique ni exclusive, va permettre d’aborder un problème posé avec
méthodologie, rigueur, logique et associant tous les acteurs concernés.
I- GENERALITES
Il est fréquent, même à nos jours encore, de voir aussi bien des dirigeants
que des exécutants, aborder des problèmes sans aucune démarche logique permettant
leur résolution. En effet, il n’est pas rare de voir un responsable :
- Identifier le problème
- Rechercher les causes
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Mettre en œuvre la solution retenue sans suivre son application et sans
évaluer les résultats.
Ces démarches sont à éviter au profit d’une méthode générale, qui sans être
unique ou réservée à un type de problème seulement, prônerait la recherche de la
solution selon une logique universelle favorisant le changement. Cette méthode, c’est la
méthode de résolution des problèmes.
1- Poser le problème
2- Rechercher les causes
3- Choisir la solution :
2- POSER LE PROBLEME
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La réponse à ces questions se fera après avoir collecté, quantifier, et vérifier
les données des feuilles de relevés, des tableaux des graphiques … etc. et après s’être
fixé les objectifs visés. Elle déterminera également, l’importance relative du problème et
les actions prioritaires à entreprendre.
4- CHOISIR LA SOLUTION
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L’utilisation de tableaux pour résumer les causes et les solutions peut être
d’une grande aide.
Il s’agira là d’éliminer toutes les solutions qui ne répondent pas aux critères
retenues, pour ne retenir que celles qui répondent le mieux. Toutefois, il serait bon de
savoir qu’il n’existe pas de solution qui puisse résoudre un problème à 100%.
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CONCLUSION
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Chapitre 5
LA PRISE DE DECISION
Prendre une décision, c’est trancher, ou, en termes pratiques, parvenir à une
conclusion et faire quelque chose. Nous définirons la prise de décision comme le choix,
à partir de quelques critères, d’un mode de comportement entre deux ou plusieurs
comportements possibles. Pour prendre une décision, il faut qu’il existe deux ou
plusieurs possibilités. S’il n’y a pas le choix, ou si le choix ne porte que sur une seule
possibilité, il n’y a pas de décision.
A1O1
A1
A1O2
A3O1
A3O3
A4 A4O1
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II- LES TYPES DE PRISE DE DECISION
Dans toute situation donnée, la décision résulte des efforts réalisés par une
personne ou par un groupe. La démarche est souvent individuelle quand la décision est
relativement facile à prendre, quand le groupe n’a que peu de connaissance sur le
domaine concerné ou quand le problème a une nature urgente. Cependant, la décision
du groupe aide les membres du groupe à se développer et leur donne l’occasion
d’exprimer leur opinion à propos d’affaires qui ont des répercussions sur leur travail.
L’idée que la décision doit être prise par le chef seul est conforme à l’image
populaire du chef. Traditionnellement, l’acte de décision était réservé aux supérieurs
hiérarchiques et aux élites en tout genre. L’idéologie dominante nous faisait croire que
seule une minorité était capable de faire des choix judicieux, parce qu’elle était
compétente ou intelligente.
Dès 1948, une recherche réalisée par COCH et FRENCH suggérait qu’une
prise de décision par un groupe aboutissait à des résultats supérieurs à ceux des
méthodes individuelles, en ce qui concerne la productivité et le moral. De nombreuses
études plus récentes ont conforté la thèse d’après laquelle la participation conduit
d’habitude à un plus grand volume de travail et à une meilleure qualité de celui-ci.
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la possibilité d’émettre son opinion à propos de ce qui doit être fait pour solutionner la
question.
2- Recommandations :
Présenter son point de vue de façon aussi claire que possible en
développant surtout des arguments logiques.
Eviter d’imposer son point de vue, mais affirmer ce que l’on croit.
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Accepter que chacun à tour de rôle fasse la même démarche et présenter
son point de vue en ayant le temps de l’argumenter.
Nécessité que chacun écoute attentivement les arguments de chacun et
fasse effort pour les comprendre, même s’il est en désaccord.
Ne réagir qu’après avoir compris, sinon faire répéter ce que l’on n’a pas
compris.
Ne pas se rallier à une position pour la seule raison d’éviter un conflit et de
sauvegarder un climat harmonieux.
Avoir le courage de s’affronter, c’est-à-dire :
- Accepter qu’il y ait des divergences ;
- S’efforcer d’analyser ces divergences ;
- Accepter d’évoluer si les arguments présentés sont convaincants et
portent sur des raisons fondamentales ;
- Trouver des arguments plus forts si l’on n’est pas convaincu, de façon à
ce que, de part et d’autre, il y ait progression. Pour cela éviter tout
jugement de valeur qui ferait raisonner en terme de vainqueur et de
vaincu.
Les affrontements nés des divergences, sont sources de créativité car il
n’y a pas qu’évolution quantitative ajoutant les positions en présence,
mais évolution qualitative par le dépassement de départ de chaque partie
en présence.
Eviter les formules toutes faites pour résoudre les conflits et accélérer la
prise de décision :
- Le vote : dégageant la loi de la majorité ;
- Le hasard : pile ou face ;
- Le compromis : céder chacun sur les points de divergence ;
- La lassitude : être d’accord pour avancer plus vite.
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CONCLUSION
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CHAPITRE 6
L’ENTRETIEN
De par leur statut, leur rôle, leur personnalité ou leur expérience, certaines
personnes sont confrontées dans la vie quotidienne à des demandes d'aide et de
conseil. La qualité primordiale de la personne qui aide et conseille est ici de rester
ouverte, détendue, bienveillante, d'essayer de se mettre à la place de l'autre pour
l'amener à clarifier les faits, les sentiments, les relations… .
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Il faut qu’il accepte de consacrer du temps à cette individualisation de
situation.
Il faut qu’il fasse preuve d’une disponibilité d’esprit pour se mettre à la
place de son interlocuteur et l’accepte dans sa réalité.
Il faut qu’il ne cède pas à la tentation de le juger.
Il faut s’engager personnellement et de façon authentique.
Cet enseignement, c’est la base même de la confiance qui doit s’instaurer
au cours de tels entretiens. Cependant certaines autres attitudes doivent
être observées :
Il ne doit pas décider à sa place mais au contraire, l’amener à formuler sa
détermination à trouver une solution au problème qu’il pose.
Il lui faut garder le secret des confidences dont il est l’objet
Etre centré sur le vécu du sujet et ne pas se limiter aux faits qu’il expose.
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a- Avant de commencer la séance :
2- Arranger le local.
b- Durant la séance :
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Chapitre 7
TECHNIQUE DE FEED-BACK
I- GENERALITES
1– DEFINITION
Exemples :
2 – BUT
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a- Systématique : L’exemple type sont les agents de transmission dans l’armée qui
sont obligés de fournir deux éléments, un sur la qualité de la réception et un sur le
contenu du message, en disant : « je vous reçois 5 sur 5 ».
b- L’interrogation : en pédagogie, l’enseignant pose des questions aux élèves pour
vérifier s’ils ont compris correctement son cours.
c- Les questions : lors d’une conférence, il est souvent demandé aux auditeurs
d’interroger l’orateur pour compléter leurs informations ou demander des
précisions.
d- Spontané : dans un groupe où le climat est permissif, chacun peut poser des
questions clarificatrices ou apporter des informations complémentaires pour
nourrir le débat.
e- Signes non verbaux : ils peuvent se manifester par un silence réprobateur, des
mimiques, un sourire ou un air rêveur. Ce sont autant d’indications pour connaître
la manière dont on est perçu.
II- CRITERES
Objectif
Constructif
Compréhensible
Organisé
Flexible
1 – Règles de base :
Limitez les critiques ;
Soyez spécifique sur les points à traiter ;
Commencez par les critiques positives et terminez par les négatives
2 – Règles supplémentaires
Rester neutre
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Eviter de défendre votre feed-back
Eviter les commentaires du genre : Jamais, Toujours.
Faire un résumé pour insister sur les points clés
CONCLUSION
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