CENTRE AFRICAN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

EXPOSE DE MANAGEMENT DU CHANGEMENT :

Thème : « Coaching et leadership dans le changement

organisationnel »

Membres du groupe : Professeur :

 BORO Aliou Badara Dr. TIOTE Lassana

 IDE GARBA Souleymane
 INOUSSA SOUNOU Rachid
 INKAD GADO Malick Ben
 GNINIBOU Guy Daniel

Année académique 2018 – 2019 MPCGF2 JOUR B

 PLAN DE L’EXPOSE

INTRODUCTION

I. LES CARACTERISTIQUES DU COACHING DANS LE CHANGEMENT

ORGANISATIONNEL
1. Les types de coaching dans le changement organisationnel
2. Le coaching dans le changement organisationnel
II. LES CARACTERISTIQUES DU LEADERSHIP DANS LE CHANGEMENT
ORGANISATIONNEL
1. Les qualités du leader
2. Les styles de leadership dans le changement organisationnel
3. Le leadership dans le changement organisationnel
III. LES RESSEMBLANCES ENTRE LE COACHING ET LE LEADERSHIP DANS LE
CHANGEMENTORGENISATIONNEL

CONCLUSION

1
 INTRODUCTION
La mondialisation des marchés, l'accroissement de la concurrence, et l'évolution rapide
des technologies provoquent des turbulences dans la vie des affaires. Il est maintenant devenu
indispensable pour les entreprises de savoir innover, et d'avoir la capacité de changer afin de
soutenir leur croissance et d'assurer leur continuité. Tantôt voulu, souvent imposé, le
changement organisationnel bouleverse les habitudes et les comportements des organisations
et des individus, et il impose l'adoption de nouvelles attitudes.

Le but de notre travail est d’étudier l’apport du coaching et du leadership dans le

changement organisationnel. Mais que sous-entend les termes « coaching » et « leadership » ?

Selon la Société Française de coaching : « Le coaching c’est l’accompagnement d’une

personne à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel et de
ses savoir-faire ». L’objectif du coaching est de développer l’ouverture d’esprit, la motivation,
le choix, la responsabilité, la confiance en soi et l’action.

Le leadership quant à lui se définit selon HOUSE comme étant « la capacité d'un
individu à influencer, à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et
au succès de l'organisation. ».

Dans le développement de notre travail, nous essaierons de présenter les

caractéristiques du coaching et duleadership dans le changement organisationnel, et leurs
points de ressemblances.

I /Caractéristiques du coaching dans le changement organisationnel

Le coaching est l’accompagnement d’une personne à partir de ses besoins

professionnels pour le développement de son potentiel et de ses savoir-faire. Partant de cette
définition, nous pouvons dire qu’il existe différents types de coaching selon la modalité
individuelle ou collective.

1. Les types de coaching dans le changement organisationnel

Le coaching se divise en trois catégories principales :

- Le coaching de résolution :
Centré sur la personne, c’est un coaching visant l’obstacle, la limitation. Cette forme
d’accompagnement est bien adaptée lorsqu’une personne doit clarifier et dépasser une
2
situation problématique récurrente qui fait obstacle à son développement : une situation de
conflit spécifique, un problème d’efficacité personnelle, de limitation (apparente), une usure
de la motivation, un blocage relationnel, une difficulté liée au stress, un manque de confiance
en soi, un mal-être passager, une peur de gagner, un découragement ou une démotivation
d’origine confuse, une difficulté à gérer une surcharge importante et épuisante.

- Le coaching d’adaptation :
Ce coaching consisteà développer les comportements ; les valeurs managériales et les
compétences. Ce coaching consiste à améliorer les compétences et les connaissances, à
fournir des cadres pour un équilibre effectif entre le travail et la vie personnelle, ainsi qu'à
développer des intelligences émotionnelles saines.

- Le coaching d’anticipation :
Ce coaching crée et développe de nouveaux de métiers, anticipe les besoins des cibles
professionnel.Voir à moyen/long terme et non rester concentrée sur les avancements que le
coaché fait d’une semaine à l’autre. Cela le rassure car il voit mieuxlà où il va, et cela lui
permets de moins se mettre la pression.

2. Coaching dans le changement organisationnel

- Le coaching individuel :
Le coaching individuel va donner la possibilité à ceux qui la pratiquent d’obtenir une
plus-value dans l’exercice de leur fonction : celle d’avoir une nouvelle perception d’eux-
mêmes et des autres ainsi qu’une prise de conscience accrue de tous les événements qui se
présentent.
Cette croissance de l’individu va améliorer le contact à tous les niveaux de l’entreprise,
encourager la créativité et le changement, faire émerger de nouveaux talents.
Il s’agit d’un développement personnel du coaché : repérage, mise en lumière et réalisation de
ses ressources propres, dans ses dimensions physiques, effectives, intellectuelles, sociales et
spirituelles.

Au niveau du coaching pour l’individu quatre objectifs peuvent être dégagés :

 La gestion du stress,
 Une plus grande affirmation de soi,

3
  Un sentiment de sécurité intérieure ;
 Une clarification des valeurs professionnelles.

Il est important pour le coaché de ne pas reproduire les mêmes erreurs, tant sur le plan de sa
stratégie de carrière que celui du management.
Il va se repositionner face à ses besoins actuels, et rétablir sa confiance en lui et aussi éviter de
reproduire certaines erreurs « automatiques » dont il voulait se défaire pour ce nouveau
tournant de son existence.

- Le coaching d’équipe ou collectif :

Le coaching d'équipe est une forme de coaching qui vise à prendre en compte l'ensemble
d'un groupe et pas uniquement des personnes individuelles. L’équipe en question peut être un
groupe permanent (comité de direction, unité, département) ou un groupe temporaire avec une
durée de vie limitée. Ce coaching améliore la performance d’un ensemble de cadres ou
d’experts d’un même niveau dans l’entreprise autour d’objectifs de développementcommuns.
Il crée et renforce les liens entre pairs enclins à plus de coopération. C’est le moyen le plus
efficace pour faire des managers, des experts en management, d’aller vers du management
participatif voire d’installer une véritable culture de managers coach et de construire des
communautés managériales.Il s’appuie sur les mêmes modalités que le coaching individuel et
permet, enplus, l’utilisationcréative du groupe.

Ces objectifs centrés sur l’organisation peuvent également porter sur l’augmentation de la
flexibilité, l’amélioration de l’image de marque d’un service ou de de l’entreprise, la gestion
d’un conflit institutionnel, l’élaboration et la mise en place d’un projet.

II/Caractéristiques du leadership dans le changement organisationnel

1. Les qualités d’un leader

Les qualités d’un leader sont nombreuses, néanmoins les sept suivantes sont les plus
apparentes et, semble-t-il, les plus faciles à identifier et à observer :

- Le leader est avant tout un visionnaire : C’est un homme ou une femme qui sait tracer
une vision et garder le cap pour sa réalisation.

4
 - Le leader est un homme de pouvoir : Que ce pouvoir prenne une forme charismatique
ou formellement administrative, le leader joue un rôle décisif dans une organisation.
- Le leader est un excellent communicateur : Le fait d’être un orateur accompli permet
au leader de capter l’attention de son auditoire et de le convaincre facilement.
- Le leader est crédible dans la mesure où ses collaborateurs/sympathisants le croient
systématiquement même s’il n’a pas toujours raison.
- Le leader est doté d’une forte personnalité. Il arrive à influencer facilement les
autres. Il n’est pas, non plus, un homme de consensus.
- Le leader est courageux par définition. L’histoire abonde de ces personnes
légendaires qui n’ont peur d’aucun danger et qui ne reculent devant rien.
- Le leader sait là où se positionner. Il saisit l’occasion pour se trouver au bon moment
et au bon endroit.

2. Les styles de leadership dans le changement organisationnel

Il existe de nombreuses théories sur le leadership mais nous retenu celles de deux auteurs
qui nous paraissent les plus pertinents :

- Le modèle de Kurt Lewin 

Kurt Lewin est un psychologue américain d’origine allemande spécialisé dans la

psychologie sociale et le comportementalisme, et qui a été un acteur majeur de l’école des
relations humaines. Ses premières expériences ont porté sur des groupes d’enfants dans un
club d’activités dirigés. Le but de ces expériences était d’étudier le comportement de ces
enfants en matière de style de leadership, de climat social (atmosphère) et de dynamique de
groupe. Ces expériences ont permis à Lewin de voir comment les groupes réagissent aux trois
modes (ou styles) classiques de commandement (ou leadership) et d’analyser la réaction du
groupe une fois que le leader le quitte. Cela est illustré dans le tableau suivant :

5
 Styles
Observations
Autoritaire Démocratique Laisser-faire
Comportement du
Distance Proximité Distance
leader vis-à-vis de son
Dépendance Autonomie Dépendance
groupe

Relation et réaction du Agressive, basée sur la Chaleureuse, basée sur la Peu d'implication
groupe méfiance et la rébellion confiance émotionnelle

Productivité Elevée Moyenne Faible

Qualité de la
Mauvaise Bonne Mauvaise
production

Donne des ordres et Participe aux activités, Participe rarement

Méthode de travail du
des instructions sans encourage et fait des aux activités du
leader
implications suggestions groupe

Source : adaptation de J.-C. Scheid, Les grands auteurs en organisation, DUNOD, 1990, p.
190 et s.

En analysant et en observant les modes de commandement, Lewin pense qu’il n’y a que
trois styles de leadership et considère le style démocratique comme étant le plus efficace et
celui qui correspond idéalement à toutes les situations.

- La grille de Blake et Mouton

Blake et Mouton restent très connus par les « deux dimensions du management », à savoir :
l’intérêt pour la production (tâche) et l’intérêt pour l’élément humain (relationnel). L’exercice
de l’autorité par un manager dépend essentiellement de la manière suivant laquelle ce dernier
associe ces deux dimensions. Autrement dit, chacune des deux dimensions est évaluée de 1 à
9 selon l’intensité de l’intérêt porté par le leader ou le manager.

Toujours d’actualité, nous constatons que la grille de Blake et Mouton contient 81 styles et
permet donc d’avoir une visualisation plus claire et complète que la présentation de K. Lewin.
Si 1 représente le niveau minimal d’intérêt, 5 le niveau intermédiaire ou moyen et 9 l’intérêt

6
maximal, alors les autres points sur l’échelle 2, 4, 6 et 8 indiquent essentiellement les degrés
d’implication.

Cette grille fait ressortir essentiellement cinq styles dominants qui sont eux-mêmes influencés
par une ou plusieurs conditions : l’organisation, la conjoncture, les systèmes de valeurs, la
personnalité ou le hasard. Ainsi, nous pouvons décrire les cinq principaux styles de Blake et
Mouton de la façon suivante :

 Le style laxiste « laisser-faire » (1.1) : le leadership est très appauvri, c’est-à-dire que
le strict minimum est fait tant pour diriger les tâches matérielles que pour satisfaire les
attentes des employés. L’organisation ne fournit que ce strict minimum pour pouvoir
survivre.
 Le style autoritaire « centré sur la tâche (9.1) : c’est le leadership classique à la
taylorienne fondé sur l’autorité et l’obéissance. L’organisation ne s’intéresse qu’aux
seuls résultats quantitatifs relevant de la gestion des tâches de production. L’attention
est particulièrement moins orientée vers les attentes du personnel et leurs besoins et
sollicitations sont toujours relégués au second plan.
 Le style intermédiaire (5.5) : cette situation correspond au leadership institutionnel.
En établissant un équilibre entre la satisfaction des besoins des salariés et les
nécessités opérationnelles de la production, l’organisation finit par obtenir des
résultats corrects que l’on peut associer à l’énigme de « rester dans la bonne
moyenne ! » qui caractérise le conformisme et le statu quo.
 Le style participatif « social » (1.9) : souvent qualifié de « Country-club
Management », ce style permet de favoriser essentiellement la bonne entente entre le
personnel. Certes, l’ambiance est conviviale, le climat social est favorable, voire
joyeux, le rythme de travail est très confortable, la solidarité et la sociabilité atteignent
leur paroxysme, mais les tâches de production sont très négligées.
 Le style démocratique « intégrateur » (9.9) : ce style caractérise les organisations
haute performance qui sont orientées recherche de « l’excellence ». L’importance
élevée accordée aussi bien à la production qu’aux individus reflète l’objectif avoué
d’atteindre des résultats très satisfaisants tant du point de vue qualitatif que quantitatif,
et ce, par l’implication, l’engagement et la dynamique des équipes de travail.

7
 Source : https://www.manager-go.com/management/grille-de-blake-et-mouton.htm

3. Le leadership dans le changement organisationnel

Le leadership et le changement sont deux concepts très souvent associés, voire tenus pour
quasi équivalents. Si l’on retient la définition désormais classique de Drucker (1997) suivant
lequel un leader est « un individu que les gens sont prêts à suivre », on voit d’emblée la
relation intrinsèque qui existe. Le leadership se mesure par la capacité d’influence et de
changement sur un groupe et une organisation.

Afin d’examiner la relation qui existe entre le leadership et le changement, nous nous
appuierons sur la typologie simplifiée tirée d’Autissier et al. (2010), en reprenant deux
modèles majeurs que l’on peut juger comme opposés sur un plan théorique : celui du leader
planificateur et celui du leader facilitateur.

- Le modèle du leader planificateur du changement :

Cette première vision est la plus classique. Elle est issue directement de la représentation
élaborée au XIXe siècle du modèle bureaucratique décrit par Max Weber. Elle a constitué les

8
prémices de ce que sera l’organisation scientifique du travail conçu par Taylor et Ford, puis
affinée par Fayol.

Ce qui domine cette vision, c’est l’idée que le changement organisationnel est maîtrisable et
peut être assimilé à une technique au même titre que la nature. Il y a une forme de
cartésianisme qui explique pourquoi l’entreprise moderne a été au départ une création
occidentale. Gérer une organisation revient à appliquer des principes scientifiques. Le
changement doit être mené selon un plan conçu préalablement avec rigueur.

Une deuxième caractéristique est la dimension militaire de l’organisation. Aussi n’est-il pas
surprenant que le leader de l’organisation présente de nombreuses similitudes avec le leader
militaire. Il élabore des plans. Le changement est très proche d’un modèle balistique, dans
lequel il est question d’atteindre une cible, dans une séquence de temps discontinu. Le
changement se conduit dans un espace-temps bien délimité, d’où son caractère exceptionnel
souvent associé à un moment de rupture (on retrouve ici le parallélisme avec le chef militaire
dont l’action est rythmée par des opérations).

- Le modèle du leader facilitateur du changement :

Une grande partie de cette vision prend racine dans ce qu’il est convenu d’appeler les théories
de l’apprentissage organisationnel et de l’organisation apprenante (Argyris et Schon, 1978 ;
Yeung, Ulrich et Von Glinow, 1999 ; March, 1991 ; Senge, 1990). Pour ces auteurs, il n’est
pas question de piloter et programmer le changement organisationnel tenu pour complexe,
mais tout au plus de le faciliter, de l’accompagner en agissant sur les conditions initiales qui le
rendent possible (notion difficile à traduire de change readiness). Ces conditions vont
renvoyer à plusieurs dimensions allant des valeurs de l’organisation et des caractéristiques
structurelles (agilité et souplesse organisationnelle) en passant par les compétences
individuelles et collectives jusqu’aux formes mêmes des processus structurant les croyances.

Fondamentalement, le changement organisationnel pour ce courant va s’opérer via la

modification des cadres mentaux et des routines organisationnels (Cyert et March, 1970 ;
Levitt et March, 1988) qui se transforment au fur et à mesure que les acteurs acquièrent de
l’expérience et progressent dans leurs perceptions. Dans le langage de Peter Senge (1990),
cela va jusqu’à une véritable « métanoia », c’est-à-dire un changement des cadres de
perception au niveau 3, et donc une remise en cause systématique des habitudes de pensée à

9
un niveau profond pour accéder à l’intelligence dite créative. Il est aisé de voir ici la
conception sous-jacente qui émerge du rôle du leader dont la mission principale va être de
préparer, de faciliter et rendre possible, dans une certaine mesure, les changements de son
organisation en installant des mécanismes d’apprentissage individuels et collectifs dont
l’application commence évidemment par le leader lui-même. La dimension d’équipe est
prépondérante ici et l’exercice du management ne peut se penser qu’au travers du jeu
d’équipe (3e discipline selon Senge, 1990). Le leader constitue à la fois le reflet mais aussi
une composante clé du processus de changement, de sa construction, de son déploiement et de
sa communication. In fine, on voit que cette vision rejoint certains principes de la première
puisque le déploiement de l’organisation apprenante est conçu comme un changement piloté.

III/Relation entre le coaching et le leadership dans le changement organisationnel

Le Coaching et le leadership sont des termes essentiels dans le changement

organisationnel. Ces deux termes se ressemblent sur certains points que nous allons présenter
dans un tableau :

POINTS DE RESSEMBLANCES
Utilisation de la stratégie, de la motivation
Missions afin d’atteindre les objectifs de performance
et réussir des challenges aux enjeux variés
Recherche d’optimisation des ressources
Contexte d’exercice limitées en vue d’atteindre les meilleurs
résultats possibles
Nécessité d’atteindre les résultats avec une
Contraintes
relative stabilité des personnes en places
Possibilité de mesurer clairement et de
Mesures de performances
manière tangible les résultats attendus.

10
 CONCLUSION

« Le changement en organisation ne peut donc être le résultat d’un décret, d’une série de
nouvelles règles ; il doit associer les acteurs dans la représentation qu’ils se font de leur
intérêt » selon Michel Crozier et Erhard Friedberg

Le changement passe donc d’abord par le dirigeant, certes, mais son rôle de leader
l’invite à impliquer ses collaborateurs dans le processus, à travailler de concert avec eux pour
trouver des solutions et des façons de véritablement intégrer le changement.

BIBLIOGRAPHIE

1. « Toutes les théories du management : Les idées essentielles des auteurs les plus
souvent cités Ed. 3 », Carol Kennedy, 2003 ;
2. « Réinventer le leadership », Frimousse Soufyane, 2017, Chapitre 52 : ce que le
changement doit au leadership.
3. « La conduite du changement avec Adaptive Leadership : 50 outils et tactiques pour
diagnostiquer et mobiliser », Muriel Allemand, 2015.
4. « Management et leadership », Dejoux Cécile, 2014, Chapitre 6, II. Quels sont les
styles de leader recherchés aujourd’hui ;
5. « Les 7 clés du leadership », Philippe Wattier, 2011.
6. « Réussir le changement : Mobiliser et soutenir le personnel », Yves-Chantal Gagnon,
2011.
7. « La bible du coaching aujourd'hui : Tout sur le coaching et son évolution Ed. 2 »,
Lefrançois David, 2013.
8. « Coacher vos collaborateurs : Le rôle de coach des managers », Noyé Didier, 2002.
9. « Méthode de coaching d'organisation : Pour piloter le changement - Libérer
l'énergie collective Ed. 1 », Devillard Olivier, 2018.
10. « Pratiques de la conduite du changement : Comment passer du discours à l'action »,
2003
11. « Le guide du Coaching Ed. 4 », Whitmore John, 2012, 22) les qualités du leadership.
12. « Tous leader », Jean-Marie Peretti, 2011

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