Note de Cours de Gestion Du Changement Et Innovation 1ere Partie

Gestion du changement et innovation 1
Par SHANGA KAPINGA OSHANGA DENIS

Docteur en Psychologie et Sciences de l’éducation.
Intitulé du Cours : Gestion du changement et innovation.

Volume Horaire : 45 heures
Promotion : Deuxième Licence Gestion des Organisations de santé.
Dispensé par : Denis SHANGA KAPINGA OSHANGA
Grade : Professeur.
Contact : (+243) 820524362.
E – mail :
Objectif du cours :
Le cours de gestion du changement et innovation se veut pour objectif

primordial d’expliquer aux étudiants de L2 Gestion des organisations de
santé, la planification opérationnelle et la gestion des innovations à l’aide
d’un modèle de gestion de l‘innovation intégré.
Objectifs spécifiques :
A l'issu de ce cours, les étudiants devront être à capable de (d’) :
 Comprendre les concepts liés à la gestion du changement et innovation;
 Appréhender certains facteurs qui maximisent les chances de succès des

innovations;
 Evaluer dans la pratique les concepts de gestion de l‘innovation de les faire

évoluer et de mettre en œuvre des ajustements.
 Gérer l’ambidextrie à la jonction entre l’exploitation et l’exploration comme

principe de management.
Plan du cours :
Chapitre 1er Clarification des concepts.
Chapitre Il. Management des innovations.
Chapitre IIl. La notion d’Innovation dans le cas de la santé.
Chapitre lV. Le management de l’innovation dans le cas des activités des

santés.
Mode d’intervention : Le cours sera assuré de la manière suivante :

 Sous forme d’exposés théorique avec exemples
d’illustrations et.
Modes d’évaluation : L’évaluation sera faite sur base des éléments suivants :
 L’assistance aux cours et aux travaux pratiques ;

 Les travaux dirigés ;
 Les interrogations ;
 Les examens.
Ressource :
 Tableau noir
 Support de cours (Syllabus)
 Vidéo projecteur.
Chapitre I
CLARIFICATION DES CONCEPTS.
Plusieurs études se sont intéressées à l’innovation mais leurs résultats ne

sont pas toujours convergents : Les facteurs qui sont montrés importants dans
une étude se révèlent moins importants et parfois négligeables dans d’autres.
Ceci est généralement associé aux différentes perspectives qui varient
considérablement d’une étude à l’autre : La signification de l’innovation varie
selon les auteurs qui conçoivent, étudient et mesurent l’innovation de manières
différentes. Cette première section, a pour objet de clarifier dans un premier
paragraphe le concept innovation, en présentant les principales définitions. Le
deuxième paragraphe expose certaines classifications de la littérature de
l’innovation, et enfin, le troisième paragraphe sera consacré à l’objet de
l’innovation.
I. QUELQUES DEFINITIONS.
Les définitions de l’innovation n’ont pas cessé d’évoluer avec les
recherches effectuées sur ce sujet : Un premier volet de la littérature s’est
intéressé aux différences essentielles entre l’innovation et le changement
organisationnel et notamment à situer l’innovation comme un moyen d’adaptation
au changement, ou comme un moyen pour créer le changement. Un deuxième,
a donné des définitions de l’innovation axées sur la perception de nouveauté.
I.1. Innovation et changement organisationnel.

L’innovation est définie comme étant « la première utilisation d’une idée
par l’une des organisations ayant les mêmes objectifs ».1 L’innovation est donc
une co-action d’un groupe et se distingue de l’invention qui est un acte créatif des
individus. L’innovation se différencie2 également du changement, elle est définie
comme « l’adoption d’un changement qui est nouveau pour une organisation et
pour son environnement ».3 Le terme adoption implique donc que l’organisation
commence à appliquer l’idée après avoir pris son processus de conception en
route, l’innovation est traitée comme un instant spécifique dans le processus du
changement organisationnel.4
Par ailleurs, le changement organisationnel est défini comme « un
processus de transformation radicale ou marginale des structures et des
compétences qui ponctue le processus d’évolution des organisations ». 5
L’innovation, tout comme le changement peuvent être donc analysés comme

moyen de création ou d’adaptation à l’environnement selon que l’on s’inscrive
dans les courants volontaristes ou déterministes du changement. En effet, alors
que certains auteurs présente l’innovation comme un moyen d’adaptation des
organisations aux changements de leurs contextes, d’autres notent que
l’organisation innovatrice tend non seulement à s’adapter, mais peut créer aussi
de nouvelles conditions environnementales (en introduisant par exemple de
nouveaux produits) suite à des choix de gestion ou à des pressions
environnementales.
1
Becker S. et Whisler T.L. (1967), The innovative organization: A selective View of Current Theory and Research”,
The Journal of Business, Vol. 40, N°4, 462-469
2
Les différences au niveau du coût de la recherche et le degré de risque
3
Knight, K. (1967), “A descriptive Model of the Intra firm Innovation Process”, Journal of Business, Vol. 40,
Octobre, p.478
4
Kanter R.M (1983 :22) définit l’innovation comme « la génération, l’acceptation et l’implémentation d’idées, de
processus, de produits ou services nouveaux » Cette définition balaie toutes les phases du processus de l’innovation
de la proposition à l’implémentation, englobant une large variété d’innovations
5
Alice Guilhon (1998), “Le changement organisationnel est un apprentissage”, Revue Française de Gestion,
septembre-octobre, 98-107
I.2. La perception de nouveauté
La perception de nouveauté a marqué un ensemble de définitions de

l’innovation et a aidé à mieux délimiter le champ d’étude de ce concept. En effet,
la définition de Zaltman « toute idée, pratique ou artefact matériel qui sont perçus
comme nouveaux par l’unité d’adoption en question » 6
met l’accent sur
l’importance de la notion de perception de nouveauté : Tant que l’idée est perçue
comme nouvelle par les membres de l’organisation ou les personnes concernées,
cette idée est alors considérée comme une innovation, bien qu’elle puisse paraître
ancienne pour d’autres, ou comme une imitation.
En outre, la notion de perception de nouveauté a aidé à mieux cerner les

différences entre innovation et changement : Alors que l’innovation implique
toujours le changement, certains changements peuvent ne pas être perçus,
comme apportant de nouveaux éléments, par les membres de l’organisation, et
ne peuvent pas dans ces cas être considérés comme des innovations. Selon cette
optique, l’innovation est considérée comme étant la capacité de changer et de
s’adapter, une organisation qui s’adapte peut ne pas être innovante, alors qu’une
organisation innovante est nécessairement capable de s’adapter.
6
Zaltman Gerald, Duncan Robert et Holbeck Jonny (1984), Innovations and organisations, Robert E. Krieger
publishing company
2. Classification des approches
Compte tenu de la diversité des approches de l’innovation, les

classifications de la littérature ont été une source d’information importante pour
synthétiser les principales idées correspondantes. Plusieurs classifications ont
tenté alors d’organiser la littérature sur l’innovation, ci-après les principaux axes
développés par ces recherches et qui serviront pour positionner les choix
conceptuels de la présente étude en terme d’innovation.
2.1. Les inputs, les outputs et le processus de l’innovation

Cette première classification de Becker et Whisler (1967), note que les
théories de l’innovation insistent soit sur les inputs, soit sur les outputs, soit enfin
sur le processus de l’innovation. Les inputs, qui désignent des facteurs internes
ou endogènes, pouvant être subdivisés en deux catégories : Les facteurs
humains relatifs aux individus qui provoquent le changement et les facteurs
structurels, portant sur l’organisation.
Les outputs désignent les changements au niveau de l’organisation dus à

des facteurs qui prédisposent l’organisation au changement tels que l’évolution
technologique et les taux de croissance de la société. Le processus de
l’innovation est constitué principalement de quatre étapes : Le stimulus, la
conception, la proposition et l’adoption. Becker et Whisler (1967) ont noté que les
auteurs terminent généralement leurs analyses avec l’étape de l’adoption.
2.2. La diffusion de l’innovation, l’orientation innovation de

l’organisation et les théories du processus
Une deuxième classification de la littérature sur l’innovation, celle de Wolfe

(1994), organise la théorie en trois parties essentielles, la première approche tend
à modéliser la manière avec laquelle l’innovation est communiquée. L’unité
d’analyse est donc l’innovation. Les concepts fondamentaux développés par cette
approche sont principalement les facteurs qui influencent la diffusion et les stades
de du processus de diffusion. Les facteurs qui influencent la diffusion sont les
réseaux sociaux, la communication de l’innovation et les caractéristiques de ceux
qui encouragent l’innovation.
Les stades du processus de la diffusion sont principalement :
 La phase de prise de conscience de l’existence de l’innovation et le début
d’une certaine compréhension de son fonctionnement.
 La phase de persuasion, où l’adopte potentiel de l’innovation commence à
former une attitude favorable ou défavorable sur l’innovation.
 La prise de décision est le stade où certaines activités sont entreprises pour
adopter ou rejeter l’innovation.
 La mise en œuvre de l’innovation.
 La confirmation est le stade où on approuve une décision d’adoption déjà
prise.
Cette perspective d’étude a été fortement reprise dans le cadre des

recherches sur les incitations gouvernementales à l’adoption de certains
programmes (ISO, Internet...) ainsi que l’étude de l’évolution et la diffusion des
différentes technologies d’information et de communication
L’intérêt de la deuxième approche est porté aux possibilités d’innovation
d’une organisation, le climat organisationnel favorable à la créativité, les
incitations appropriées pour les innovateurs et les méthodes de convertir d’une
manière structurée des opportunités en innovations. L’unité d’analyse est
l’organisation. Cette approche s’intéresse principalement à la phase d’adoption
plutôt qu’à la phase de la mise en œuvre.
Les modèles des théories du processus sont une troisième approche
s’intéresse plutôt à l’étude de la nature du processus de l’innovation. L’unité
d’analyse est alors le processus de l’innovation et une importance particulière est
donnée aux deux phases de développement et de mise en œuvre de l’innovation.
2.3. Les perspectives individualistes, structuralistes et du processus

interactif
Cette dernière classification est celle de Slappender (1996), qui repère

trois perspectives différentes des études de l’innovation : La perspective
individualiste, la perspective structuraliste et la perspective du processus
interactif. Cette classification n’est pas très différente de celle de Wolfe, sauf au
niveau de la première perspective, où on donne une importance particulière à la
littérature analysant le rôle des individus dans les différents stades de l’innovation.
L’approche individualiste présume que les individus constituent la cause

majeure du changement et de l’innovation et se propose d’étudier surtout le
comportement innovateur des individus dans le cadre de leurs organisations. Ces
individus sont guidés généralement par leurs propres objectifs. Dans la
perspective structuraliste, l’organisation occupe la première place dans l’analyse
du processus de l’innovation. Les auteurs se proposent d’analyser l’importance
de l’organisation dans le processus de l’innovation en insistant sur ses relations
avec l’environnement. La perspective du processus interactif combine les
développements des deux premières, et stipule que l’innovation est le résultat de
l’interaction de facteurs structurels et d’actions individuelles. L’innovation est donc
considérée comme un processus interactif analysé en combinant les deux
perspectives individualiste et structuraliste ainsi que leurs interactions.
3. Objets de l’innovation
Après avoir brièvement exposé les différentes approches de l’innovation,

ce paragraphe tient à répondre à la question suivante : Sur quoi porte
l’innovation? Un premier groupe d’auteurs s’intéresse particulièrement à
l’innovation des produits, alors qu’un deuxième apporte une nouvelle perspective
de l’innovation en introduisant la notion de processus (le temps), sans différencier
entre les innovations techniques et managériales.
3.1. L’innovation des produits
L’innovation est « l’habilité d’une entreprise à créer délibérément un

nouveau produit, ce qui peut indirectement induire un changement du processus
de production et du mode de fonctionnement de l’organisation »7. Cette définition
voulant délimiter le concept d’innovation à la création de nouveaux produits ayant
un impact sur le processus de production et les structures organisationnelles, a
été critiquée pour son approche limitative concentrée sur le produit, alors que
l’orientation générale est de différencier entre les différentes catégories des
innovations.
Normann (1971) s’intéressant au développement des produits conclut
qu’un nouveau produit peut influencer l’entreprise de deux manières différentes :
soit en générant des ajustements progressifs dans l’organisation (variations) soit
en apportant des innovations radicales (réorientations). Pour le premier cas, les
7
Whipp et Clark(1986 :1) dans Andre Hatum (1999), op.cit
variations sont relatives à des modifications (plus ou moins légères) du produit
qui n’affectent pas la structure organisationnelle. Les réorientations impliquent
des changements radicaux au cours desquels des dimensions du produit sont soit
éliminées soit remplacées. Les nouveaux produits provoquent généralement des
changements au niveau des connaissances, des spécialisations et des structures
de pouvoir. Les réorientations sont plus complexes que les variations,
puisqu’elles font intervenir la perception de l’environnement et les changements
internes.
D’autres auteurs8 ont aussi insisté sur l’innovation des produits en la
définissant comme « le moyen central par lequel les organisations s’adaptent et
parfois même se transforment dans des environnements changeants ». Dans
cette optique l’innovation des produits est le principal instrument qui permet aux
entreprises de s’adapter aux nouvelles exigences du marché et aux changements
technologiques9.
Des développements théoriques conséquents se sont alors intéressés
aux problèmes de succès ou d’échec des nouveaux produits et notamment les
facteurs de succès 10 , les processus de conception et l’impact du succès des
nouveaux produits sur la performance de l’entreprise.
Les développements actuels sur les innovations de produits critiquent les
modèles de planification conventionnelle et leur inadéquation avec le niveau
actuel des turbulences dans l’environnement de l’entreprise, et insistent sur les
axes suivants11:
 L’importance de l’improvisation faisant appel à un travail d’équipe
et à plus d’intégration entre les fonctions de l’entreprise.
 Une attention particulière aux comportements humains est requise

pour accroître le potentiel créatif des organisations.
8
Eisenhardt et Tabrizi (1995 : 84), dans A. Hatum (1999), op cit
9
L’exemple de Hewlett-Packard, qui s’est transformée d’une entreprise d’instruments, en une entreprise
d’ordinateurs moyennant l’innovation des produits, illustre ce courant de pensée.
10
Cooper Robert G. (1994), “New products: The factors that drive success”, International Marketing Review,
Vol.11, N°1, 60-76
11
Poolton Jenny, Ismail Hossam (2000), « New developments in innovation », Journal of managerial psychology,
Vol 15, Issue 8, 795-811
 Les méthodes traditionnelles de marketing sont de plus en plus

inadéquates (marketing de masse), les consommateurs veulent de
plus en plus de nouveaux produits qui sont conçus sur mesure en
se basant sur des méthodes qualitatives cherchant à répondre au
mieux à leurs besoins et à comprendre pleinement leurs
expériences de consommation.
3.2. Elargissement du champ de l’innovation
Les définitions précédentes 12 ont été critiquées pour leur approche

limitative concentrée sur le produit, et d’autres définitions se sont apparues pour
élargir le domaine de l’innovation. L’innovation est alors présentée comme «
l’implémentation d’une idée propre ou étrangère à l’organisation, concernant un
produit, un mécanisme, un système, un processus, une politique, un programme
ou un service qui sont nouveaux pour l’organisation au moment de l’adoption » 13.
Des recherches 14 considèrent que l’amélioration des technologies utilisées, des
méthodes de travail et de la qualité ainsi que le développement de nouvelles
possibilités de production, de commercialisation et d’emballage, l’orientation vers
un nouveau marché ou l’adoption d’une nouvelle organisation de travail peuvent
être considérés comme des innovations.
Plusieurs catégorisations des innovations sont alors apparues selon les

optiques des recherché (marketing, production, aspects organisationnels,
technologiques). Ce paragraphe se propose de clarifier les classifications qui sont
jugées adaptées aux choix conceptuels et méthodologiques de cette présente
recherche sur la généralisation du rôle de l’orientation marché dans la relation
entre l’innovation et la performance. D’abord, les différents champs de
l’innovation sont classés en deux catégories: L’innovation en amont et l’innovation
12
Normann (1971) ; Whipp et Clark (1986) ; Eisenhardt et Tabrizi (1995)
13
Damanpour et Evan (1984), op. cit , p.394
14
Szeto Elson (2000), « Innovation capacity: Working towards a mechanism for improving innovation within an
inter-organisational network”, The TQM Magazine, Vol 12, Issue 2, p.150
en aval 15. La première concerne l’incorporation plus ou moins importante d’une
technologie ou d’un processus nouveau de production. La deuxième est relative
à l’étendu avec lequel l’innovation procure au marché un profit en terme de
réponse à un ou des besoins clefs des clients16. Lorsque le degré de technologie
nouvelle incorporée dans l’innovation (produit ou processus) est minime et le
profit du consommateur (par unité monétaire) dû à cette innovation est faible, il
s’agit alors d’une innovation incrémentale. Par contre, les innovations radicales
sont plus profondes dans la mesure où elles incorporent des technologies
significativement nouvelles et procurent au client un profit important en répondant
mieux à des besoins clefs du marché17.
L’innovation radicale est différente également de l’innovation stratégique,
qui se définit comme étant l’innovation, qui entraîne la modification d’au moins un
des éléments suivants : le produit, les processus ou l’organisation du travail 18. Les
implications d’une innovation stratégique sont plus étendues que celles d’une
innovation radicale, et ce parce que l’innovation stratégique entraîne plus de
changements au niveau organisationnel. Avant d’entreprendre une innovation
stratégique, celle-ci doit être précédée par des innovations moins importantes,
des discussions sur les conséquences sur les autres parties de l’organisation et
le développement des capacités managériales. Cette distinction entre l’innovation
stratégique, radicale et incrémentale sert à nuancer les différents effets de
l’innovation sur la performance de l’entreprise.
Une autre distinction entre les innovations managériales qui touchent les
processus de gestion et les innovations techniques relatives au processus de
production, offre l’avantage de présenter d’une manière dichotomique deux
15
Cette catégorisation du champ de l’innovation est reprise dans l’étude des aspects spécifiques du rôle de
l’orientation marché dans le succès des innovations dans le cas des activités artistiques.
16
Clark K (1987), Investment in new technology and competitive advantage, The competitive challenge, Teece
D.J., Harper and Row
17
CHANDY Rajesh. K et Tellis Gerard J. (1998), “Organizing for radical product Innovation: The overlooked
role of willingness to cannibalize ”, Journal of marketing research, vol.25, (Novembre ), p476
18
Ces trois derniers éléments définissent alors ce qu’ont appelé whipp et Clark, le triangle des dimensions.
Partie 1, Chapitre1, Section2, Paragraphe 1, Sous paragraphe 3
composantes exclusives et complémentaires, cette présentation est jugée
adaptée à l’optique de recherches marketing en matière d’innovation19, et fondera
la démonstration de la complexité et la non linéarité du processus de
l’innovation20.
Enfin, la distinction entre les innovations absolues et les innovations
relatives est faite selon que la nouveauté soit par rapport au marché (les
consommateurs et les concurrents) ou par rapport à l’unité d’adoption (l’idée, le
produit ou le processus est nouveau pour l’unité d’adoption, mais il est déjà
adopté par certains concurrents)21. Ces notions sont à la base de la classification
des innovations dans le cas de l’activité artistique, le secteur choisi dans le cadre
de cette étude pour sa pertinence quant au rôle de l’orientation marché dans le
succès des innovations.
Bien que le champ de l’innovation est élargi, les approches se limitent soit
à une perspective analysée (perspective individualiste ou organisationnelle), soit
à un stade bien déterminé de l’innovation (telle que la création, l’adoption ou la
mise en œuvre), le risque avec ces différentes approches est d’avoir une analyse
ponctuelle et non une vision globale du processus de l’innovation. En outre, ces
analyses considèrent que l’innovation est un processus linéaire où chaque stade
succède l’autre au sens stricte du terme.
Figure 1 : Explication linéaire de l’innovation

Conception/ idée/
Création/ Proposition Développement Diffusion Adoption Implémentation
Source: Andre Hatum (1999), “Litterature Review of innovation”
19
Han Jin K., Kim Namwood et Srivastava Rajendre K.(1998), “ Market orientation and organizational
performance : Is Innovation a Missing Link ”, Journal of marketing, vol.62, (Octobre), 30-45
20
Partie 1, Chapitre1, Section1, Paragraphe 4, Sous paragraphe 2
21
J. Gadrey, F. Gallouj (1994), « L’innovation dans l’assurance : Le cas de l’UAP », rapport pour la direction
de l’UAP , CLERSEIFRESI, Université de LilleI dans Gallouj Camal et Gallouj Faïz (1997), « L’innovation
dans les services et le modèle du cycle du produit inversé », Revue Française de Gestion, Mars Avril Mai, p95
29
Partie1, Chapitre 3
4. La notion de processus de l’innovation
Une nouvelle perspective est apparue pour introduire la notion de

processus, la définissant comme « un processus de conversion d’opportunités en
nouvelles idées, qui seront largement pratiquées »22 . Cette optique présente le
processus comme étant différentes phases inter reliées (génération d’idées,
initiation, mise en œuvre et évaluation) et met en avant les acteurs de l’innovation
« des personnes qui continuellement s’engagent dans des transactions avec
d’autres » en introduisant l’effet de l’environnement23.
L’apport de l’école du processus est de reconnaître l’importance de l’étude
de l’innovation comme étant un processus complexe et non linéaire qui tient
compte de différents stades et d’une manière simultanée (Walton, 1987 : Van de
Ven, 1986), et où les contextes internes et externes sont des variables à
considérer. (Annexe2 : Différences essentielles entre l’approche linéaire de
l’innovation et l’école du processus).
L’objectif de ce paragraphe est d’exposer la dynamique du processus de
l’innovation, puis de montrer la complexité, la non linéarité et l’inter relation entre
ces différentes phases, dans le but d’introduire la section suivante qui se basera
sur cette approche pour montrer la relation entre l’innovation et la performance.
22
Tidd et al (1997 : 24) dans Andre Hatum (1999),op.cit
23
Van de Ven, Andrew H. (1986), “Central Problems in the Management of Innovation,” Management Science,
32, mai, p. 591
4.1. Un processus complexe, non linéaire et dont les stades sont inter
reliés.
Le processus de l’innovation est généralement déclenché par un

problème. Il est donc assimilé à un processus cyclique 24 de résolution d’un
problème. La génération de l’innovation résout le problème de départ mais peut
déboucher sur de nouveaux problèmes qui déclencheront de nouveaux
processus d’innovation. La complexité du processus et sa dépendance des
contextes internes et externes ont fait varier le nombre d’étapes selon l’approche
de l’étude et selon le secteur étudié. Certaines recherches distinguent entre les
phases et les étapes du processus de l’innovation. Quatre phases principales
caractérisent le processus de l’innovation : La génération d’idées qui comportent
les deux étapes de recherche et de développement, la phase d’adoption qui
comporte les deux étapes de diffusion (dissémination) et d’acceptation, la phase
de mise en œuvre, et enfin la dernière phase comportant l’évaluation et
l’ajustement25.
Le commencement du processus est caractérisé par une multitude de
possibilités matérialisée par un rapport d’options présentées par un groupe
chargé de la conception, suivi par la discussion du rapport avec les unités
intéressées pour sélectionner un choix final. Certaines discussions avec le groupe
24
Zhuang Lee, Williamson David et Carter Mike (1999), «Innovate or liquidate- are all organisations
convinced ? A two-phased study into the innovation process», Management Decision , Vol 37, Issue1, 57-71
33
Le cas de l’adoption de l’informatisation qui débouche sur de nouveaux problèmes de communication
interne et de dépendance technologique
25
Vrakking Willem J. (1995), “The implementation game”, Journal of Organisational Change Management, Vol.8,
N°3, 31-46
de référence permettent de porter certaines rectifications et recommandations
pour arrêter la décision finale d’adopter l’option. Un plan détaillé de mise en
œuvre arrête les décisions nécessaires à cette étape. Un questionnaire sert à
évaluer continuellement la bonne marche de la mise en œuvre et les ajustements
nécessaires sont apportés pour corriger des éventuelles défaillances. Cette
présentation est schématique, et ces étapes se déroulent généralement d’une
manière non ordonnée et dynamique : Toute étape peut mettre en cause les
étapes précédentes et implique un ensemble de choix au niveau des étapes
suivantes, et le tout est influencé par les changements de l’environnement et les
modes d’organisation dans l’unité d’adoption.
4.2. Influence des contextes internes et externes

Le processus de l’innovation fait intervenir donc plusieurs personnes voire
même plusieurs équipes, ce qui implique différents membres et niveaux de
l’organisation. Dans une perspective d’étude qui situe l’entreprise dans le temps
et dans l’espace26, le processus de l’innovation est considérablement influencé
par les processus et la structure de l’entreprise et notamment la taille de
l’entreprise, sa culture, les valeurs internes et les sources de pouvoir.
L’interrelation entre l’innovation technique et les changements organisationnels a
été étudiée pour éclairer la dynamique non linéaire du processus de l’innovation
: Certaines entreprises sont guidées plutôt par l’innovation technique et la
décision d’adoption est prise à différents niveaux de l’organisation, ce qui est
nécessairement suivi par des changements dans les autres domaines
organisationnels27. Il est clair ainsi que différents évènements et décisions suivent
l’expérimentation ou l’adoption d’une innovation.
En ce qui concerne l’influence du contexte externe, le processus de
l’innovation n’est pas un changement isolé, mais plutôt une partie d’un système
26
Cette dimension historique a été dégagée dans les recherches de Whipp et Clark (1986) sur l’entreprise Rover
qui a été étudiée dans le contexte de l’industrie britannique
27
Clark (1995), le cas d’une multinationale, ayant une grande taille (Pirelli General en Angleterre) a été pris
comme exemple dans l’étude
plus large, qui est la politique au niveau national et au niveau sectoriel 28 . Les
politiques gouvernementales, l’éducation, les valeurs de la société, les relations
industrielles, l’organisation du secteur, les innovations radicales dans le secteur,
les connections et les pénétrations majeures29 sont des facteurs qui interviennent
dans le processus de l’innovation. Les institutions gouvernementales et non
gouvernementales telles que les universités, les laboratoires de recherche, les
firmes multinationales sont indispensables pour le développement technologique
au niveau national et sectoriel. Ces institutions contribuent largement à une sorte
de background technologique pour l’organisation, et justifient les différences au
niveau des capacités et des stratégies d’innovation entre les entreprises
appartenant à des environnements différents au niveau technologique 30.
La capacité de l’innovation de l’organisation dépend de la continuité et du
lien entre l’externe et l’interne, les connaissances qui sont accumulées de
l’extérieur sont stockées comme une partie de la base des connaissances de
l’organisation et utilisées par ceux qui sont impliqués dans le développement de
nouveaux produits 31 . Certains problèmes de mise en œuvre des innovations
peuvent mener dans certains cas à l’échec du processus de l’innovation, les
résultats des études empiriques sur ces cas montrent l’importance de la
participation des membres de l’organisation concernés par la mise en œuvre dans
les activités de conception et d’adoption ‘‘Ceci constitue la première étape dans
la mise en œuvre’’32, cette méthode garantie l’intégration des connaissances d’un
plus grand nombre des membres de l’organisation et l’adhésion de tous les
concernés par l’innovation, ce qui minimise les résistances potentielles dans la
phase de mise en œuvre. Ces développements montrent également le caractère
28
Walton (1987) dans Andre Hatum (1999), op.cit
29
Whipp et Clark (1986), op. cit
30
Cooper Charles (1994), Technology and innovation in the international economy, United Nations University
Press, p.20
31
Szeto Elson (2000), op.cit, p.150
32
Ces développements sont très détaillés dans l’article de Vrakking Willem J. (1995), “The implementation
game”, Journal of Organisational Change Management, Vol 8, N°3, 31-46
dynamique 33 du processus de l’innovation, et introduisent la section suivante
présentant la notion de succès du processus de l’innovation.
4.3. Un processus itératif d’apprentissage
L’étude des relations entre les différentes étapes du processus d’une part
et l’influence du contexte interne et externe sur ces étapes montre que l’innovation
est un processus complexe, non linéaire et dont les stades sont inter-reliés : Les
idées d’innovation se développent, se réinventent, et se jettent, plusieurs
personnes interviennent et en même temps, il y a un chevauchement avec
d’autres activités accomplies par ces mêmes personnes. En outre, les forces du
contexte extérieur tels que l’état, le marché, les facteurs régionaux et
internationaux, interviennent aussi dans le processus et sont eux même en
changement permanent. Il ne s’agit donc pas d’une voie progressive de
développement de l’innovation, mais plutôt un processus itératif34 formé de flux
continus d’informations et des bases de connaissances donnant lieu à des stades
qui se chevauchent pour arriver à une forme et une identité finale du processus
de l’innovation .
L’innovation est l’introduction d’une nouveauté pour l’organisation, et
apprendre de nouvelles choses peut stimuler l’innovation. L’innovation et
33
Divry Christine , Debuisson Sophie et Torre André (1998), « Compétences et formes d’apprentissage : Pour une
approche dynamique de l’innovation », Revue Française de Gestion, Mars Avril Mai, 115-127
34
Pérez-Bustamante Guillermo (1999), « Knowledge management in agile innovative organisations », Journal
of Knowledge Management, Vol 3, Issue 1, 6-17
l’apprentissage sont donc deux concepts étroitement liés. Une organisation
apprenante est celle qui facilite l’apprentissage de ses membres et se transforme
continuellement. L’apprentissage permet donc de maintenir et d’améliorer les
compétences, la productivité et la capacité d’innovation dans un environnement
technologique et des circonstances de marché incertains 35 . En tant qu’une
composante de l’apprentissage organisationnel, l’innovation est un processus
d’acquisition, de traitement, de stockage et de récupération qui peut être étudié à
partir de cinq perspectives : la création des connaissances en général,
l’apprentissage recherches et développement, l’apprentissage au niveau de la
production, l’apprentissage commercial et l’apprentissage pour survivre.
L’innovation en tant que processus itératif d’apprentissage, fait intervenir
des activités de recherches internes et externes à l’organisation, et fait appel aux
réservoirs de connaissances scientifiques, technologiques et commerciales. Les
liens entre ces activités de création des connaissances et les espaces
organisationnels (conception, production, distribution) sont activés tout au long
des différentes phases de la chaîne centrale (idée, invention, développement,
innovation) de l’innovation. Le processus peut être déclenché à n’importe quelle
étape de la chaîne centrale, et peut avant de parvenir au marché avec succès,
reprendre certaines étapes antérieures en incorporant soit des avancées dans les
recherches scientifiques ou commerciales soit des informations sur le marché soit
encore en apprenant un certain savoir-faire développé lors de la production.
4.4. Traits essentiels et limites du concept Innovation
35
Beckett Ronald C. (2004), “Stimulating and evolving knowledge oriented improvement processe in a business
enterprise”, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol 15, N°4, p. 325
Après avoir présenté les différentes définitions, il paraît clairement qu’il n’y
a pas un concept unique de l’innovation, la signification diffère selon les auteurs.
Seulement, certains traits communs peuvent aider à comprendre ce qu’est
l’innovation.
L’innovation implique généralement l’idée de la perception de nouveauté
par l’organisation qui entreprend ce processus : Les membres de l’organisation
dans laquelle l’innovation sera appliquée doivent percevoir que le produit, le
service ou encore le processus qui sera adopté, soit nouveau pour eux. Ce qui
veut dire que l’innovation pourra être une copie ou une adoption de quelque chose
qui existe déjà, l’essentiel est qu’elle soit perçue comme nouvelle par l’unité
d’adoption.
Sur quoi peut porter l’innovation ? Bien que cet objet a été limité dans
certaines études au produit (Whipp et Clark, 1996 ;Eisenhardt et Tabrizzi, 1995 ;
Brown et Eisenhardt,1997), son domaine a été élargie pour englober les produits,
les services ou les processus (Thompson, 1965), les idées, les pratiques ou les
artefacts (Zaltman et al, 1973).
Il est à noter enfin que les frontières de la définition de l’innovation ne sont
pas toujours bien tracées, et il est probable que ce manque de précision
conceptuelle soit à l’origine de ce que Downs et Mohr (1976) ont appelé «
instabilité » des résultats. Il convient donc de bien définir le terme innovation au
début de toute recherche. Pour ce qui suit, l’innovation signifie toute idée, produit
ou processus perçu comme nouveau pour l’unité d’adoption. Elle est supposée
être un processus complexe et non linéaire influencé par le contexte interne et
externe de l’unité d’adoption. L’objectif du chapitre suivant est d’étudier la relation
entre l’innovation et la performance en insistant sur les facteurs qui influencent la
performance du processus de l’innovation.
Chapitre II
Management des innovations.


Note de Cours de Gestion Du Changement Et Innovation 1ere Partie

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Note de Cours de Gestion Du Changement Et Innovation 1ere Partie

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion du changement et innovation 1

Par SHANGA KAPINGA OSHANGA DENIS

Intitulé du Cours : Gestion du changement et innovation.

Le cours de gestion du changement et innovation se veut pour objectif

A l'issu de ce cours, les étudiants devront être à capable de (d’) :

 Comprendre les concepts liés à la gestion du changement et innovation;

 Appréhender certains facteurs qui maximisent les chances de succès des

 Evaluer dans la pratique les concepts de gestion de l‘innovation de les faire

 Gérer l’ambidextrie à la jonction entre l’exploitation et l’exploration comme

Chapitre 1er Clarification des concepts.

Chapitre Il. Management des innovations.

Chapitre IIl. La notion d’Innovation dans le cas de la santé.

Chapitre lV. Le management de l’innovation dans le cas des activités des

Mode d’intervention : Le cours sera assuré de la manière suivante :

 L’assistance aux cours et aux travaux pratiques ;

CLARIFICATION DES CONCEPTS.

Plusieurs études se sont intéressées à l’innovation mais leurs résultats ne

I.1. Innovation et changement organisationnel.

L’innovation, tout comme le changement peuvent être donc analysés comme

La perception de nouveauté a marqué un ensemble de définitions de

En outre, la notion de perception de nouveauté a aidé à mieux cerner les

2. Classification des approches

Compte tenu de la diversité des approches de l’innovation, les

2.1. Les inputs, les outputs et le processus de l’innovation

Les outputs désignent les changements au niveau de l’organisation dus à

2.2. La diffusion de l’innovation, l’orientation innovation de

Une deuxième classification de la littérature sur l’innovation, celle de Wolfe

Cette perspective d’étude a été fortement reprise dans le cadre des

2.3. Les perspectives individualistes, structuralistes et du processus

Cette dernière classification est celle de Slappender (1996), qui repère

L’approche individualiste présume que les individus constituent la cause

Après avoir brièvement exposé les différentes approches de l’innovation,

3.1. L’innovation des produits

L’innovation est « l’habilité d’une entreprise à créer délibérément un

 Une attention particulière aux comportements humains est requise

 Les méthodes traditionnelles de marketing sont de plus en plus

3.2. Elargissement du champ de l’innovation

Les définitions précédentes 12 ont été critiquées pour leur approche

Plusieurs catégorisations des innovations sont alors apparues selon les

Figure 1 : Explication linéaire de l’innovation

Création/ Proposition Développement Diffusion Adoption Implémentation

Source: Andre Hatum (1999), “Litterature Review of innovation”

Une nouvelle perspective est apparue pour introduire la notion de

Le processus de l’innovation est généralement déclenché par un

4.2. Influence des contextes internes et externes

4.3. Un processus itératif d’apprentissage

4.4. Traits essentiels et limites du concept Innovation

Management des innovations.

Vous aimerez peut-être aussi