L’EXERCICE DU POUVOIR DANS

L’ENTREPRISE

L’exercice du pouvoir et le style de direction sont des facteurs

majeurs de l’efficacité dans l’entreprise.
A/ LES MODES D’EXERCICE DU POUVOIR

B/ L’EMERGENCE D’UN NOUVEAU STYLE

C/ L’EVOLUTION DU POUVOIR DE DECISION

D/ LA REPARTITION DU POUVOIR
A/ LES MODES D’EXERCICE DU POUVOIR

Caractériser chacun des styles de direction 

 Le style charismatique : autoritaire, pouvoir centralisé, hiérarchie très

lourde
Avantages ? Inconvénients ?

 Le style bureaucratique : règles de fonctionnement écrites, rigidité et

inefficacité face aux changements
Avantages ? Inconvénients ?
 Le style coopératif : ex loi 1901 associations : flexibilité, adaptation aux
changements, démocratique, partage des responsabilités
Avantages ? Inconvénients ?

 Le style technocratique : fondé sur le savoir (savoir, c’est pouvoir)

Avantages ? Inconvénients ?
Quelles conclusions tirer des différents styles de direction et
d’exercice du pouvoir ?

 au long du cycle de vie de l’entreprise, les modes d’exercice

du pouvoir changent
 dans la réalité, plusieurs modes d’exercice du pouvoir se
combinent
 dépend de la personnalité des dirigeants

A éviter
Le cas France Telecom
B/ L’EMERGENCE D’UN NOUVEAU STYLE

Comment a évolué la manière d’exercer l’autorité dans l’entreprise ?

 style participatif : recherche une implication plus forte des

salariés

 le « chef » devient un manager, un animateur et le dirigeant

essaie de motiver et de montrer la voie
2 sortes de pouvoirs s’opposent :
 Le pouvoir des apporteurs de capitaux
 Le pouvoir des dirigeants 

Aujourd’hui, le pouvoir appartient aux propriétaires de

capitaux qui veulent maximiser leur profit et notamment aux
investisseurs institutionnels.

Leur puissance oblige les dirigeants à gérer l’entreprise dans le

seul but de donner de la valeur à l’action.
D/ LA REPARTITION DU POUVOIR

Quand dit-on qu’une organisation est centralisée ?

la direction a les pouvoirs de décisions

 
Quand dit-on qu’une organisation est décentralisée ?

 pouvoir délégué aux directeurs de fonction, aux chefs de

service…

 
Qu’est-ce qu’une délégation de pouvoir ?

 donner à un subordonné qui l’accepte une autonomie, il

devra rendre compte des résultats atteints
1/ LES FORMES DE LA DECENTRALISATION

 Qu’est-ce que la décentralisation verticale ou délégation ?

Transfert de pouvoir vers le bas de la hiérarchie

 Qu’est-ce que la décentralisation horizontale ?

Management participatif, participation des salariés

encouragée
 Qu’est-ce que la DPPO ?

Direction participative par objectifs, les objectifs à

atteindre sont centrés autour du projet d’entreprise et
sont négociés avec le personnel
 
 Qu’est-ce que la DPO ?

Direction par objectifs, les objectifs sont fixés sans

négociation

 
 Qu’est-ce que la gestion par exception ?

Les décisions importantes sont centralisées, les autres

décisions sont prises par des services de l’entreprise qui
sont autonomes (décentralisés)
2/ INTERETS ET LIMITES DE LA DECENTRALISATION

Que permettent la décentralisation du pouvoir de décision et la

délégation de pouvoir ?

 plus d’efficacité des décisions

 plus de motivation du personnel
 Quelles sont les limites de la décentralisation du pouvoir de
décision et de la délégation de pouvoir ?
 
 Moins de cohérence des décisions car moins de
coordination
 Circulation de l’information plus difficile

Le management 2.0
 100 ans de Management
Un survol des principaux auteurs ayant marqué durant le
siècle dernier la pensée managériale

Thèmes évoqués :

• Siècle d’évolution de la pensée managériale

• Management « scientifique », 1900-1920

• Triomphe de l’organisation, 1920-1950

• Management moderne : la Direction par Objectifs, 1950-1960

• Obsession de la planification, 1960-1973

• Montée du modèle japonais et le mouvement qualité, 1973-1980

• Leadership et recherche de l’excellence, 1980-1993

• Management par le réseau et la recherche de la création de valeur

 Siècle d’évolution de la pensée managériale

• 20ème siècle marqué par la succession de courants de pensée

(théories, concepts, méthodes, etc.) en management.

• Chaque courant cherche à apporter une réponse à l’efficacité de

l’organisation.

• Management d’aujourd’hui foisonne de concepts, techniques,

outils qui en relèvent pour permettre au quotidien le fonctionnement
effectif d’une organisation.

• Littérature managériale fortement marquée par des écrits

américains.
 Management « scientifique », 1900-1920
• Henry Ford, premier industriel à avoir appliqué le taylorisme sur le
modèle Ford T  Réalisation de gains de productivité avec une main
d’œuvre non qualifiée

Principes du taylorisme appliqués à l’atelier :

• Division du travail en tâches élémentaires

• Spécialisation
• Séparation entre conception et exécution
• Affectation de l’ouvrier à un poste de travail
• Travail à la chaîne

Apport du taylorisme : Etude des gestes et du temps requis

 Transformer l’homme en mécanisme
spécialisé
Avantage Inconvénient
Réalisation Aliénation de l’homme
d’économie d’échelles au travail
 (suite)

• A partir de son expérience sur le terrain, Fayol définit des règles

touchant l’organisation dans sa totalité  Les principes d’administration

• Premier à définir la fonction administrative  PODCC (Planifier,

organiser, diriger, coordonner, contrôler)

• Motivation de l’homme par l’argent – tout comme Taylor : il suffit de

rémunérer les individus équitablement pour les inciter à travailler

• Taylor et Fayol ont bien su lire les données de leur environnement

notamment les valeurs de la société : autorité, obéissance, distinction
entre les classes sociales

• Limites : Conception de l’organisation comme une machine

Appréhension des problèmes selon un modèle linéaire

 Triomphe de l’organisation, 1920-1950

Expansion de l’industrie et contexte de guerre

Courant des Mayo : Influence des conditions de travail

relations humaines sur le moral des individus
(chercheurs en
Découverte du phénomène de groupe
psychologie des
organisations)
Maslow : Hiérarchie des besoins
individuels

McGregor : Théorie X et Théorie Y

• Remise en cause du modèle taylorien
• Influence des conditions de travail sur la psychologie des
travailleurs

• Environnement pas encore prêt à accepter de pareils nouveaux

concepts
 (suite)
Courant des néo-
classiques Sloan : Décentralisation de la prise de
(praticiens en décision
organisation)
General Motors, terrain d’application des
principes de :

• Décentralisation coordonnée
• Autonomie des divisions

• Distinction entre gestion courante et

gestion stratégique l’entreprise

• Atteindre l’efficacité en tirant profit des avantages de la

décentralisation

• Prendre en compte les goûts diversifiés des clients

Répondre mieux aux nouvelles conditions de production

 Management moderne : la Direction par Objectifs,
1950-1960

Période de l’après-guerre et prémisses de la société de

consommation  Début des trente années
glorieuses
• Modèle de l’Etat-Providence : l’Etat investit toutes les sphères
économiques au motif de mieux allouer les ressources nationales 
Naissance des entreprises publiques à caractères industriel et commercial

Mode de gestion plus administratif que managérial  Des

entreprises fonctionnant comme des bureaucraties

≠ Apport de Drucker (faisant partie du courant néo-classique) : La

direction par objectifs (DPO)

• Responsabilisation des individus

• Motivation par la fixation d’objectifs
 Obsession de la planification, 1960-1973
Abondance des ressources, ouverture des frontières au niveau
européen et pénétration de l’outil informatique dans le monde des
affaires

Souci de pilotage des organisations

• Besoin de recherche, traitement et stockage de l’information

• Invention d’une batterie d’outils quantitatifs servant à l’anticipation,

l’analyse du marché, placement des capitaux, positionnement sur le marché,
etc.

Pénétration de la pensée stratégique dans le schéma

organisationnel

• Révision du modèle de leadership : la théorie des 5 M – Men, Money,

Machines, Methods, Markets

• Accentuation sur la participation dans le processus de gestion :

DPPO proposée par Gélinier
 Montée du modèle japonais, mouvement qualité, 1973-
1980
Première crise économique, développement des innovations technologiques,
émergence de différents modèles performants particulièrement celui du
Japon

• Reverse ingeneering : importer la technologie, la démonter, la copier en

vue de la dépasser

• Qualité :

Management de la qualité totale : « ensemble de principes et de

méthodes organisés en stratégie globale, visant à mobiliser l’entreprise
pour obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre coût »
(Nemoto, PDG de Toyota)

 Juste-à-temps : méthode de production à flux tendus qui consiste à

acheter ou à produire la quantité juste nécessaire au moment où on en a
besoin

 Cercles de qualité : structure permanente ou temporaire chargée de

résoudre des problèmes au quotidien
 Leadership et recherche de l’excellence, 1980-1993

Mouvance de l’environnement Difficultés de planification et de prévision

• Fin de l’Etat-Providence

• Approche culturaliste de l’organisation : Culture organisationnelle

déterminant la performance (Peters & Waterman ; Ouchi)

Il s’agit d’un ensemble de croyances et de valeurs fondamentales partagées

par tous les membres de l’organisation

La culture est fortement déterminée par le profil du dirigeant (leader)

• Benchmarking : démarche consistant à identifier les meilleures

pratiques pour une activité, un processus ou une fonction et à les utiliser
comme cibles de progrès

• Logique de compétences : Chaque organisation construit un ensemble de

connaissances et de savoir qui lui sont propres et qui lui donnent un
avantage concurrentiel
 Management par le réseau et la recherche de la création de
valeur
Complexité des problèmes, foisonnement des T.I.C,
compétitivité accrue

Logique de création de valeur

• Primauté de la satisfaction du client devenant de plus en plus exigeant

• Quête permanente d’innovation et de qualité

• Veille stratégique : scruter en permanence l’environnement pour en

capter toutes sortes d’informations (économiques, commerciales,
technologiques...)

• Temps, source de compétitivité

• Gouvernance des entreprises : Intégration des actionnaires dans la vie

de l’entreprise

• Valorisation du capital humain : La réussite de l’entreprise passe

par la mobilisation des compétences individuelles et collectives
 (suite)

Conséquence : Nouveau design organisationnel

• Aplatissement des niveaux hiérarchiques : la structure devient de

plus en plus légère et en réseau

• Modèle de gestion axé sur la mise en valeur des compétences, le

coaching, l’apprentissage en collectif de travail

Conclusion :

A chaque nouvelles données de l’environnement, de nouveaux concepts

théories, méthodes émergent en vue de l’adaptabilité de l’entreprise