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organisations et du travail
CAFERUIS, 2010-2011
PHILIPPE HIRLET (IRTSL, chercheur
associé au Grée/LLSS, Univ Nancy2)
Plan de l’intervention
• Introduction à la sociologie des organisations (la gouvernance associative,
les métiers de service, la relation de service)
Codes de pratiques
Gestion Animation
des hommes et Traduction des équipes et
des matériels des projets
Codes éthiques
Proximité-Compréhension
Attitude d’autorité
Compétence-Expérience
Posture professionnelle
Schéma des tensions à gérer dans l'exercice des fonctions de cadre
Fonction 2 : gestion
des ressources
humaines
MANAGEMENT
DIRIGISTE
Distance
Conformité vis-à-vis de Prescription
la commande sociale Contrôle Transformation
Hétéronomie des personnes
professionnelle
Fonction 4 : définition du
positionnement
Orientations des
stratégique de l’équipe de
acteurs de la
direction
« gouvernance »
Fonction 3 :
organisation,
administration, TRADUCTION
Missions Moyens
gestion MEDIATION
Orientations des
salariés
Défense des cultures
institutionnelles et
Transformation professionnelles
Proximité
des conditions de
Animation
vie
Autonomie
professionnelle
MANAGEMENT
PARTICIPATIF Fonction 5 : Ligne de séparation entre
Fonction 1 : prise gestion des management dirigiste et
en charge des rapports à management participatif
l’environnement
usagers
Habitus de management dirigiste
• Nous caractérisons trois zones distinctes.
La première, en haut et à droite, caractérise cette manière
d’exercer les fonctions d’encadrement plutôt dans l’habitus
du management dirigiste:
Distance avec les usagers, avec les salariés, marquée par
l’orientation vers la transformation des personnalités des
usagers, par la prescription et le contrôle des personnels, par
la prise en compte des injonctions de la gouvernance.
Dans cette logique le cadre est souvent vu comme « conforme »
aux attentes des directions.
Habitus de management participatif
• La seconde, en bas et à gauche, caractérise cette manière
d’exercer plutôt dans le management participatif:
• proximité avec les usagers et avec les personnels, marquée
par l’orientation vers la transformation des conditions de vie
des usagers, par l’animation des équipes et le respect de leur
relative autonomie professionnelle, par la prise en compte
des orientations de travail des personnels;
• le cadre est plus souvent en adéquation avec les attentes des
personnels à son égard, et est plus en décalage avec les
orientations de son employeur, posture qu’il doit bien
entendu assumer dans ces conséquences.
Habitus de management par la
traduction
• La troisième, au milieu, caractérise cette manière (assez
fréquente aujourd’hui) d’exercer les fonctions d’encadrement
plutôt dans l’habitus de la
traduction/médiation/interprétation:
• verticale et horizontale, ascendante et descendante,
• médiation entre le haut et le bas de la hiérarchie, c’est-à-dire
prise en compte de la pertinence des différentes polarités qui
dans les positions précédentes étaient pensées comme
inconciliables.
L’hétéronomie du travail
• renforcement du caractère hétéronome du travail (travail
pensé dans des nomenclatures ou des protocoles, par des
technostructures externes à l’organisation).
La thèse de l’auteur :
- l’objectif est d’éclairer le lien entre la structure d’une organisation et son
fonctionnement interne,
- La structure est liée à l’environnement,
- Il insiste sur le concept d’ajustement pour expliquer le rapport des
organisations à leur environnement et sur celui de cohérence pour
expliquer leur fonctionnement interne.
H. Mintzberg (suite)
Les cinq caractéristiques principales
Sommet
stratégique
Ligne
hiérarchique
Centre opérationnel
Mintzberg (suite)
Cinq mécanismes de coordination