Gestion d’entreprise

Définition:
L’entreprise est un agent économique, combinant des facteurs
production (capitaux, travail) en vu de produire des biens et
des services sur un marché pour satisfaire les besoins d’autres
agents économiques.
La gestion est un processus spécifique qui consiste en activités
de planification, d’organisation, de direction et de contrôle
dans le but d’atteindre des objectifs déjà définis, et ceci grâce
à l’emploi d’êtres humains et à la mise en œuvre d’autres
ressources.
Rôle de l’entreprise
Unité de
production

l’entreprise est un facteur de

progrès (innovation) et un Centre de
facteur de développement répartition système
des revenus
économique (création de
Entreprise
richesse et d’emploi).

Structure Centre de
sociale décision
Acteurs dans l’entreprise

Employés
Les actionnaires : Ce sont
les apporteurs de capitaux

Les dirigeants : C’est Dirigeants

l’ensemble des décideurs
au niveau de la société
Actionnaires
Les employés : C’est la
masse laborieuse dans une
entreprise
 classifications des entreprises
Selon des critères juridiques Selon des critères économiques
Entreprises privées Entreprise Nature de l’activité Objectif Taille
publiques

Entreprise Entreprise sociétaire Capital - Secteur primaire - Objectif - PME (moins

individuelle entièrement (Agricole) luctratif de 10 salariés-
détenu par - Secteur secondaire - Objectif entre 10 et 500)
l’Etat (Transformation de non lucratif - Grande
Mière 1ère en PF) entreprise (plus
Le fondateur est - Sociétés de L’Etat intervient - Secteur tertiaire que 500
à la fois le personnes dans la vie (commercial/service) salariés)
propriétaire et - Sociétés de économique ou - Secteur
l’entrepreneur capitaux (SA, Ste en bien organise quaternaire (service
commandites par les relations de l’information)
actions) économiques
- SARL
Comment diriger les entreprises ?

Le management n’est pas un art d’invention, mais d’exécution

 il s’agit de reprendre les méthodes ayant fait leurs preuves, nées
grâce à l’observation à et l’interrogation des entrepreneurs
expérimentés
 « Le management a sans doute été d’abord une réponse à des
contraintes de production, pour s’intéresser ensuite à l’impact du
marché et à l’essor des facteurs concurrentiels, jusqu’à la
dérégulation progressive des échanges économiques et au
passage progressif du pilotage par l’offre au pilotage par la
demande » (Lefèvre, 2002, p. 29)
A- Les principales théories du management
L’école classique

l’école des relations humaines

l’école néoclassique

La théorie de la contingence

L’école moderne

Les écoles de managements stratégique - MINTZBERG

 L’école classique
Frederick Winslow Taylor
(1856-1915)
• Organisation Scientifique du
Travail (formation et
Apports
l’entraînement des ouvriers)
• Décomposition des
mouvements en une série de
gestes chronométrés
• Mesure objective et
instrumentée du temps du
travail de l’ouvrier
• Rationalisation du travail
- travail monotone, répétitif et
routinier
Critiques
- L’Homme est considéré
comme auxiliaire des
machines
- motivation limitée au salaire
Henry Fayol (1841-1925)
• Accorder plus d’importance à
l’administration des entreprises
• Prévoir, Organiser,
commander, Coordonner et
contrôler
• Fonction de Commandement
• Connaitre bien son personnel
• Donner le bon exemple
• Se concentrer sur les priorités
• Unir son équipe directive
- L’organisation est isolé de son
environnement et n’a pas
d’influence sur lui
Max Weber (1864-1920)
• La rationalisation bureaucratique.
Une domination légale par des
règles écrites
• La domination par les directives
• Définir la répartition hiérarchique
• Cerner la compétence pour
chaque emploi, le contrat, la
rémunération fixe etc..
- Multiplication des règles
- Procédure complexe et lourde
- Pas d’initiatives
- Favorise l’irresponsabilité
 L’école des relations humaines
Elton Mayo (1880-1949)
• L’efficacité des organisations
dépend leurs capacités à répondre
aux besoins humains des
travailleurs
• La productivité de l’individu
dépend de son état morale et
psychologique et de son degré
d’adaptation au sein du groupe de
travail
• veiller au bien être des salariés
pour éviter les conflits sociaux
A.H.Maslow ( 1908-1970)
• Gérer la motivation et la
performance selon des priorités
de besoins humains
• Théorie des besoins hiérarchisés
ou pyramide des besoins :
Besoins physiologiques→ Besoins
de sécurité→ Besoins
d’appartenance→ Besoins
d’estime→ Besoins
d’accomplissements
Frederick Herzberg (né en 1923)
• Concept du Management participatif :
faire participer les salariés à des
missions complexes et minimiser le
contrôle sur leurs travail == Autonomie
et Enrichissement des taches
• facteurs de satisfaction
environnementaux (ambiance,
hygiène)
• facteurs de satisfaction intrinsèque
(besoin d’accomplir un travail
important, besoin de responsabilité et
d’initiative, de progression et
d’initiative)
 L’école néoclassique de management
Peter F.Drucker (né en 1909)
• Direction par objectif : Donner
des objectifs à atteindre pour les
subordonnées et non pas des
taches à accomplir
Octave Gélinier (1916-2004)
• Direction participatif par objectifs
: faire participer les subordonnées
à la définition des objectifs
Shigéo Shingo (né en 1907)
• Modèle japonais de management
: Organisation de la production à
travers la gestion du temps de
travail
• l’autocontrole
• Réduction du temps de
préparation
• Lean management
Théorie de la contingence

• Point de départ : Les écoles classique ont négligés la relation de

l’entreprise à son environnement et sont limités à l’organisation
interne de l’entreprise.
Il faut considérer l’entreprise comme un système ouvert à son
environnement et dépendant de son entourage == par l’obligation
de s’adapter ou bien par la possibilité d’influencer et modifier
l’environnement entourant
Prise en compte des variables non observables à l’intérieur de
l’organisation (variables explicatives) et réagir positivement.
L’école moderne de management

 Des nouveaux concepts de gestion nées à partir des années 1980 ,

Améliorer le rapport cout/service est l’objectif ultime
 Remise en cause de la bureaucratie : Agir avec l’environnement
(approche systémique) et agir avec la situation (approche situationnelle)
 Décentralisation des politiques de gestion et optimisation organisationnelle
 Administration plus dynamique : incitation au recherche des résultats
 Modernisation de l’administration publique : le manager publique est un
acteur de performance économique (années 2000) == Le citoyen usager
deviens un client
La crise de management et les critiques de H.Mintzberg

La crise financière est à la base une crise de management → Remise

en cause de l’école moderne et de l’ancien système
 désengagement des salariés et le développement d’une
souffrance au travail
 l’agent est caractérisé par une rationalité extrême
 les collaborateurs sont considérés comme une ressource (une fin)
 la standardisation des qualifications et du savoir
 la standardisation des normes
 l’éloignement de l’entreprise de la société civile
 Rémunération selon la performance et performance mal définis
 la complexité du rôle du manager qui doit être spécialiste de son
produit
 Les écoles de managements stratégique - MINTZBERG

1. L'école de la conception ou de la créativité : Processus de conception (analyse

SWOT-modèle LCAG…)
2. L'école de la planification : processus formel (théorie des systèmes)
3. L'école du positionnement : processus analytique (avantage concurrentiel , théorie
des jeux, chaine de valeur)
4. L'école entrepreneuriale : processus visionnaire_ Economie (techniques de
Leadership, stratégies entrepreneuriale)
5. L'école cognitive : Processus mental_ Psychologie (modèles de cerveau, fenêtre de
Johari)
6. L'école de l'apprentissage : Processus émergent (gestion de la connaissance, théorie
d’apprentissage)
7. L'école du pouvoir ou de puissance: Processus de négociation (sciences politiques,
analyse de champ de pouvoir, théorie de noyau dur..)
8. L'école culturelle : Processus collectif (Anthropologie , intelligence culturelle, modèle
sociale..)
9. L'école environnementale : processus réactif (théorie de contingence, école
environnementale..)
10. L'école de la configuration : Processus de transformation (théorie des chaos,
Innovation disruptive..)
B- La démarche prévisionnelle

1. Evolution de la démarche prévisionnelle

2. Planification stratégique et démarche prospective

3. Le processus de planification
 Evolution de la démarche prévisionnelle

La démarche prévisionnelle est un processus qui permet d’identifier les

opportunités et les menaces futurs que peuvent rencontrer l’entreprise et
d’élaborer une planification stratégique prévisionnelle.
En se basant sur les faits et les résultats historiques ainsi que le contexte et
l’environnement de l’entreprise
Le gestionnaire doit faire les différentes prévisions pour les différentes
utilisations de ces ressources, c’est ce qu’on appelle la planification, il
doit distribuer les tâches, ce qui correspond à l’organisation, assurer le
suivi via la direction et s’assurer de la bonne application des directives à
l’aide du contrôle.
Evolution de la démarche prévisionnelle

 Etapes de la démarche prévisionnelle :

1. L’analyse stratégique
2. Le plan de financement
3. L’évaluation du chiffre d’affaire
4. L’évaluation des charges
5. Le compte de résultat prévisionnel
6. L’évolution de la trésorerie
 Evolution de la démarche prévisionnelle
L’analyse stratégique

Segmentation des activités et des produits de l’entreprise ayant une stratégie unique = Domaines d’activité
stratégique (DAS). Puis analyser les DAS les critères suivants :

Attrait du domaine Position concurrentielle Analyse interne

• Quelle est la rentabilité du
capital investi?
Facteurs de rentabilités :
taux de croissance des
ventes; stabilité de la
technologie; pouvoir de
négociation des clients et
des fournisseurs
• Quels sont les facteurs clés
de succès (FCS) et les
facteurs stratégiques de
risque (FSR)
• FCS : niche technologique,
réseau de distribution
efficace
• FSR : menaces d’entrée de
concurrents potentiels; Pdts
de substitution
• Analyse des processus de
production (chaine
technologique)
• Position à l’égard des
fournisseurs et des réseaux de
distribution (chaine logistique)
• Adéquation des moyens de
l’entreprise
Evolution de la démarche prévisionnelle
L’analyse stratégique
Classement des DAS selon la matrice portefeuille d’activité ou matrice BCG :
 Evolution de la démarche prévisionnelle
L’analyse stratégique
L’analyse Andrews générale ou SWOT :
Le modèle SWOT est une technique d’analyse des situations externes et internes de
l’entreprise. La première révélant les menaces et les opportunités dans l’environnement,
la seconde montrant les forces et les faiblesses dans l’entreprise.
1. Evolution de la démarche prévisionnelle
Le plan de financement

L’objectif du plan financier est de recenser les besoins financiers qui découleront des
investissements liés à vos choix stratégiques et des difficultés identifiées, rechercher les
ressources susceptibles de couvrir ces besoins et mettre en place les modes de
financement les plus opportuns.

Un plan financier prévisionnel doit inclure principalement :

 Un compte de résultat : mesure la richesse crée pendant une année
 Un bilan : détermine le patrimoine de l’entreprise à l’issue de chaque année
 Un tableau de financement : Précise les modalités de financement des
investissements
 Un plan de trésorerie : affiche le montant de la trésorerie chaque fin de mois
 Evolution de la démarche prévisionnelle
Le plan de financement
Compte de résultat
Le compte de résultat est un état financier qui présente l’ensemble des produits et des
charges d’une société durant un exercice comptable. Il dégage le résultat net de
l’entreprise au cours de l’exercice; soit bénéficiaire si les entrées sont supérieurs aux
dépenses , ou déficitaire si les dépenses sont supérieures aux recettes.
Le compte de résultat sépare quatre résultats :
Résultat d’exploitation = produits d’exploitation – charges d’exploitation
Résultat financier = produits financiers – charges financières
Résultat exceptionnel = produits exceptionnel – charges exceptionnelles
Résultat net comptable = (résultat d’exploitation + résultat financier + résultat
exceptionnel) – ( impôt sur les bénéficies + participation)
Ensuite distingue deux variables parallèlement :
La valeur ajoutée : indicateur de performance qui présente la création de richesse d’une
entreprise. VA = CA (Chiffre d’Affaire) – Couts intermédiaires (matière 1ère , service
nécessaires à la production)
La marge commerciale : cout de revient des produits vendus (CA – cout d’achat des
pdts vendus)
Evolution de la démarche prévisionnelle
Le plan de financement
Exemple de compte de résultat
Evolution de la démarche prévisionnelle
Le plan de financement
Exemple de compte de résultat synthétique
Evolution de la démarche
prévisionnelle
Le plan de financement
Le bilan
Le bilan fournit l'information sur la
situation financière de l'entreprise et
particulièrement sur les ressources
économiques qu'elle contrôle ainsi
que sur les obligations et les effets
des transactions, événements et
circonstances susceptibles de
modifier les ressources et les
obligations.
Les ressources économiques,
obtenues ou contrôlées,
correspondent aux actifs alors que
les obligations correspondent aux
passifs qui, avec les capitaux
propres constituent la structure
financière de l'entreprise.
Les éléments inclus dans le bilan
sont par conséquent les actifs, les
passifs et les capitaux propres.
Evolution de la démarche prévisionnelle
Le plan de financement
Le tableau de financement

Le tableau de financement est

un outil de diagnostic financier
qui permet d’expliquer la
variation du patrimoine d’une
société entre deux exercices
comptables. Il repose sur la
capacité de celle-ci à
s’autofinancer et sur son
investissement.
 Evolution de la démarche
prévisionnelle
Le plan de financement
Le plan de trésorerie
L'état des flux de trésorerie renseigne sur la
manière avec laquelle l'entreprise a obtenu et
dépensé des liquidités à travers ses activités
d'exploitation, de financement et
d'investissement.
L'état des flux de trésorerie permet aux
utilisateurs d'évaluer la capacité de l'entreprise
à honorer ses engagements, sa capacité à
distribuer des dividendes et à couvrir ses
besoins de financement interne. Il lui permet
aussi d'évaluer les origines des écarts entre le
résultat net et les flux de trésorerie s'y
rapportant ainsi que les effets des transactions
d'investissement et de financement de la
période sur la position financière de
l'entreprise.