Ressources humaines & organisation

Chapitre 1 : le travail managérial aujourd’hui

Introduction : Qu’est-ce que le management ?

Manager : une personne responsable d’une organisation ou d’une sous-unité.

First-line manager : premier niveau de direction auquel les salariés non-cadres sont
subordonnés

2 types de managers :
- Orientés vers les tâches/les résultats
- Orientés vers les personnes

4 activités principales : planification, organisation, direction, contrôle des RH pour atteindre

les objectifs de l'organisation de manière efficace et efficiente.

Mythe & réalité

Selon Mintsberg, il existe 3 rôles distincts pour le manager :

Rôles interpersonnels :
- Figure emblématique : chef de l'unité et responsable de l'exécution de certaines tâches
cérémonielles (ex : inviter un employé nouvellement embauché à déjeuner)
- Leader : les managers sont responsables du travail et des performances de leurs
subordonnés.
- Liaison entre l'organisation et les personnes extérieures (clients, fournisseurs, etc.).
Exemple : Directeur des ventes

Rôles informationnels :
- Contrôleur : responsable de la recherche d'informations dans son environnement
- Diffuseur : diffuse l'information à l'intérieur de l'organisation.
- Porte-parole : diffuse l'information à l'extérieur de l'organisation (conférence avec des
investisseurs, conversation avec un fournisseur, etc.)
Exemple : Directeur du personnel

Rôles décisionnels :
- Entrepreneur
- Gestionnaire des perturbations
- Répartiteur de ressources
- Négociateur
Exemple : directeur de la production

La nature du travail managérial / on doit être :

- Fragmenté
- Réactif
- Interconnecté
- Bonne interaction verbale
- Supporter la pression
= Gestion des situations

Managers et management des ressources humaines

Dévolution (=transfert des tâches) qui conduit à des fonctions partagées (ex : embauche,
évaluation, formation, promotions, rémunération).

Pourquoi la dévolution se produit-elle ?

- Manager des ressources humaines au quotidien
- Assure le management des ressources humaines
- Plus rapide car le manager est sur le terrain et plus réactif
- Réduction des coûts

La dévolution est-elle une bonne ou une mauvaise chose ?

Bonne chose  permet aux spécialistes des RH d'abandonner les tâches opérationnelles et
d'avoir le temps d'être des managers stratégiques pour les PDG, les vice-présidents, etc.
Mauvaise chose  si la déconcentration va trop loin, la plupart des employés des RH ne
seront plus utiles.

Pourquoi la déconcentration ne fonctionne-t-elle pas parfois ?

- Inintéressé
- Incompétents
- Beaucoup de préjugés (arbitraires)
- Plus de stress
- Pas de temps
- Pas d'orientation stratégique
- Partage des attentes entre les managers et les RH

Comment faire pour que la dévolution fonctionne ?

- Soutien organisationnel : si toutes les parties prenantes, les RH, etc. sont d'accord sur le
fait que la déconcentration est un problème, elles peuvent toutes procéder à un
- Transfert des tâches
- Externaliser le problème (ex : pour le salaire)

CONCLUSION :
PRINCIPAUX DÉFIS DU TRAVAIL DE GESTION
- Rendre des comptes à de multiples parties prenantes
- Affronter des logiques contradictoires
- Rhétorique VS réalité
- Motiver VS licencier
- Générer VS absorber le stress
- Contrôler VS faciliter
- Moyens VS résultats (parfois vous n'avez pas les moyens d'atteindre les résultats)
Chapitre 2 : Supervision du Travail et Flexibilité
Introduction :
First line manager’s mission: report, monitor, improve, compliance = performance-oriented
supervision

Double tâche : structurer le travail & superviser le travail

Structurer le travail : qui fait quoi ?

2 raisons principales pour mettre en place la spécialisation :
- La complexité des activités
- Nécessité d’aligner les compétences et les aptitudes

2 dimensions de la spécialisation :
- La spécialisation horizontale : la répartition de la tâche entre les individus pour
donner à chacun un petit nombre d’activités à réaliser  un niveau
Exemple : un jeune stagiaire récemment embauché se consacre à des tâches spécifiques

Avantages Désavantages
- Économies d’échelle : par la Trop grande spécialisation :
réalisation répétée d’une même - Problème de coordonation 
tâche démotivation
- Économie du temps consacré au - Saturation des ressources
passage d’une tâche à une autre
- Adoption de technologies pour
réaliser l’activité : moindre besoin de
formation & meilleure utilisation des
compétences individuelles

- La spécialisation verticale : séparation entre l’exécution des activités et la conception

 une hiérarchie
Exemple : un cadre supérieur a un nombre d’activités différentes

Avantages Désavantages
Avoir des travailleurs moins qualifiés  Trop grande spécialisation :
meilleure utilisation des travailleurs - Problème de coordination 
hautement qualifiés démotivation
- Absence d’innovation et de
créativité

Encadrement intermédiaire : il est chargé de contrôler et de coordonner les jeunes

ressources et d’effectuer différentes tâches opérationnelles, mais il est également évalué et
dirigé par le cadre supérieur.
La surveillance du travail : comment faire avancer les choses ?
Mintzberg, 6 types de supervision :
- La supervision directe : un seul responsable d’un groupe d’opérateurs, leur donne
des instructions directes, contrôle les réalisations (ex : service de livraison)
- L’ajustement mutuel : les managers et les employés s’accommodent (ex : dans les
start-ups)
- Standardisation par les process : utilisation de manuels de procédures, et de tout
élément décrivant la manière dont les différentes tâches doivent être effectuées (ex :
mcdo)
- Standardisation par les qualifications : basée sur la formation spécifique de la
personne qui effectue le travail (ex : un chirurgien)
- Standardisation par les normes
- Standardisation par les résultats : le résultat final à atteindre est plus important que
les instructions (ex : la direction peut fixer des objectifs de rentabilité, mais laisser à
chaque division le soin de décider comment atteindre le résultat)

⚠️des hybrides existent

Flexibilité managériale
Flexibilité qualitative/quantitative externe : numérique
Flexibilité qualitative interne : fonctionnelle
Flexibilité quantitative interne : temporelle, financière, technique

Flexibilité à court et long terme

PREDICTABILITE À COURT TERME : Capacité à effectuer des changements rapides en utilisant
des conceptions de postes et des politiques d'emploi qui permettent de recruter et de
former facilement le personnel ou de le licencier facilement selon les circonstances. 
FAIBLE ENGAGEMENT HRM

ADAPTABILITÉ À LONG TERME : Capacité d'innover rapidement et efficacement grâce à

l'utilisation de conceptions de postes et de politiques d'emploi qui encouragent les gens à
utiliser leur pouvoir discrétionnaire, à innover et à travailler de façon nouvelle dans l'intérêt
de l'organisation, selon les circonstances.  Fort engagement HRM

Another way to look at flexibility (Alis and al., 2006)

Manager la qualité du travail

= Un sentiment de bien-être au travail, perçu collectivement et individuellement, qui
comprend l'ambiance, la culture de l'entreprise, l'intérêt du travail, les conditions de travail,
le sentiment d'implication, le degré d'autonomie et de responsabilisation, l'égalité, le droit à
l'erreur, la reconnaissance et la valorisation du travail accompli.

La loi sur le dialogue social définitivement adoptée par l’Assemblée nationale

Exemple : affaire Renault  négligence & suicide

2 Grands risques d’un mauvais environnement de travail

- Les RISQUES PSYCHOSOCIAUX (RPS) résultent d'une mauvaise conception,
organisation et gestion du travail, ainsi que d'un mauvais environnement social. Ils
peuvent entraîner des conséquences psychologiques, physiques et sociales négatives
telles que le stress lié au travail, l'épuisement professionnel ou la dépression.
-
Facteurs qui réduisent les RPS
 - TROUBLES MUSCULO-SQUETETIQUES DU TRAVAIL (TMST) 20% de la population
française souffre de TMST
Prévenir les TMST

Chapitre 3 : Compensation
Facteurs de contingence externes et internes d’une politique de rémunération :
• Exigences légales (lois du travail, conventions collectives) = salaire égal pour travail
égal, SMIC, heures sup
• Forces du marché (marché du travail, maîtrise des coûts)
• Objectifs de gestion (attraction, rétention, motivation  rémunération juste en
fonction de la contribution)
Quels enjeux d’une politique de rémunération ?
⁃ Compensation et le but de la motivation : respecter l’équité
⁃ Équité interne : salaire comparable pour des jobs similaires au sein d’une
organisation
⁃ Équité externe : salaire comparable pour des jobs similaires dans l’industrie
⁃ Équité individuelle : dépend de la performance individuelle
⁃ Équité collective : dépend de la performance collective

Importance de l'équité :
• Explication de la théorie de l'équité d'Adams, qui repose sur l'échange (éco et social),
la comparaison sociale et la dissonance cognitive
• Les employés comparent leurs entrées (inputs) et leurs résultats (outcomes) avec
ceux des autres = le résultat de la comparaison va déterminer la perception de l’équité ou de
l’iniquité
• La dissonance cognitive entre ce qui est perçu et ce qui est désiré résulte d’une
tension psychologique que l’employé va être motivé de résoudre (peut améliorer les
résultats ou non)

Respect de l'équité interne :

• Objectif de cohérence entre les emplois au sein de l'organisation
• Utilisation de l'évaluation et de la classification des emplois pour attribuer une valeur
relative à chaque poste
• Le but est de classer et comparer les emplois (déterminer les catégories d’emplois,
corriger les différences de salaires…)

Respect de l’équité externe

• Les informations sur les revenus des compagnies sont dans l’analyse benchmark
• Salary surveys
Structure de rémunération :
• Définition d'une structure de rémunération avec des plafonds et des planchers pour
chaque catégorie d'emplois
• Courbes de salaire pour distinguer les individus en fonction de leur performance

Respecter l’équité individuelle et collective

• Équité individuelle : impact sur la performance individuelle (augmentation de salaire,
primes individuelles, plans de commission, rémunération à la pièce)
• Équité collective : favoriser la coopération et le travail d'équipe plutôt que la
performance individuelle (mais risque de conflit du au free riding/social loafing
Plans de rémunération variable à court terme  prime d’équipe, partage des gains
(département, unité de travail), participation aux bénéfices (organisation)
Plans de rémunération variable à long terme  achat d’actions, options d’achat d’actions

Chapitre 4 : Gestion de la performance & Plan RH

Objectifs de la gestion de la performance :
- Job performance : la contribution d'un employé à travers les résultats ou les
comportements correspondant aux attentes de l'entreprise/la direction.
- Gestion de la performance au travail : un processus visant à atteindre les résultats et
les comportements souhaités d'un ou de plusieurs individus dans leur travail.
- Évaluation de la performance : Une méthode formelle pour évaluer la manière dont
un employé individuel se comporte par rapport aux objectifs et aux attentes établis
pour l'organisation.

Objectifs de la gestion de la performance pour l’organisation :

 Mise en œuvre des priorités stratégiques de haut en bas.
 Communication de la culture de l'organisation.
 Prise de décisions éclairées et cohérentes concernant la rémunération, la formation
et le développement, les promotions, etc.
 Veiller à ce que les décisions soient justes et conformes aux politiques de l'entreprise.
Objectifs de la gestion de la performance pour les managers :
 Assigner des tâches et des projets aux employés.
 Savoir où se situent les employés.
 Reconnaître les contributions des employés.
 Analyser et anticiper les besoins des employés.
 Créer un environnement favorable.

Objectifs de la gestion de la performance pour les employés :

 Connaître les attentes du manager et les critères d'évaluation de la performance.
 Savoir où ils se situent en termes de performance : points forts, domaines à
améliorer.
 Exprimer leur opinion et demander des ressources pour les aider à mieux performer,
y compris des besoins en développement.

Définir les attentes de performance :

Fixation d'objectifs :
 SMART = Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Pertinents et limités dans le temps.
 Alignés sur la stratégie organisationnelle et bénéfiques pour l'entreprise.
 Les gens travaillent plus dur avec des objectifs qu'avec des objectifs, surtout si les
objectifs sont spécifiques et difficiles et s'il existe des retours d'information.
 Atteindre un objectif est une récompense en soi.
 Les objectifs significatifs influencent directement la motivation par l'intention.
 Les récompenses influencent indirectement la motivation en modifiant le niveau des
objectifs.

Définition des attentes en matière de performance :

2 erreurs communes
 Carence : non-spécification de certaines attentes utilisées pour évaluer la
performance
 Contamination : fixation d'objectifs de performance non pertinents ou nécessaires
pour le travail
Évaluation/Soutien de la performance des employés :
 L'évaluation de la performance est traditionnellement effectuée annuellement et
remplit un double rôle de jugement et de développement.
 Faits concrets et observables.
 Occasion pour les employés de prendre conscience de leurs forces et de leurs
domaines d'amélioration.
 Fortement liée à la performance de l'équipe et aux décisions administratives
(augmentations de salaire, primes individuelles ou promotions).

Outils et techniques d'évaluation de la performance :

 BARS (échelle d’évaluation comportementale ancrée).
 BOS (échelle de comportements observables).
 Échelle de notation.
 MBO (Management par Objectifs).
 Évaluation multisource ou feedback à 360 degrés.

Arguments contre l'évaluation de la performance :

 Conflit d'intérêts entre jugement et développement.
 Orientée vers le passé : se concentre davantage sur le jugement que sur le
développement.
 Trop peu fréquente : écart annuel par rapport aux entretiens fréquents.
 Manque de précision des évaluations (biais subjectifs, biais d'évaluation).
 Trop axée sur la contribution individuelle.
 Trop rituelle et formelle.
 Manque de marge de manœuvre pour les managers.

Biais d'évaluation :
 Effet Halo : One criterion influence the evaluation of the overall performance
 Effet de contraste : two employees with different profiles are evaluated one after the
other
 Effet de similitude : Overrating an employee due to characteristics similar to the rater
 Effet de tendance centrale : Evaluations reflect the team average
 Erreur de tendance à l'extrême : Too generous and/or too strict
 Effet de dernière impression : Evaluating an employee on the basis of recent
behavior

Pourquoi ne pas abandonner l'évaluation formelle de la performance ?

 Les employés ont besoin d'être évalués ; la performance doit être mesurée et
évaluée.
 Sans classements ou mesures numériques, il peut être difficile de lier les
récompenses financières à la performance de manière standardisée.
 Elle protège l'organisation contre les poursuites judiciaires des employés qui ont été
licenciés, rétrogradés ou refusés pour une augmentation de salaire.
Justice organisationnelle (Greenberg 1987/90) :
 Justice distributive : Les jugements des employés sur l'équité des résultats et la
distribution des ressources entre les parties.
 Justice procédurale : Les évaluations des employés sur la manière dont les décisions
sont prises, la justice des processus de prise de décision qui déterminent la
distribution des résultats.
 Justice interactionnelle : Les perceptions des employés sur le traitement
interpersonnel qu'ils reçoivent, y compris la justice informationnelle (la véracité et
l'adéquation des explications fournies) et la justice interpersonnelle (la perception
d'être traité avec dignité et respect).

Idées fausses :
 Être équitable n'est pas seulement une question de bon sens ; cela implique de gérer
les écarts de rôles et les biais d'attribution.