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Exemple : quand l'hôpital se dote d’un directeur, et qu'il met en place des managers de diff services, ils
vont directement être confrontés à l'hostilité des chirurgiens, infirmières… Leur priorité est le patient et
les managers sont ceux qui doivent s’assurer du budget etc. Plus les métiers sont solides, plus ils sont
forts, plus il est difficile d’exercer sa fonction managériale = centres principaux de résistance au
management. Il faut donc trouver un équilibre entre manager et métier. Tension forte quand le manager
provient du métier en question : exemple on demande à une infirmière qui fait des soins de devenir
cadre. Si l’infirmière devient manager, les équipes vont lui demander de se positionner comme infirmière
et elle va vivre la tension entre son métier et son rôle de manager.
Conclusion : le manager doit établir son autorité au-delà des prescriptions de l'organisation.
●Barnard : leader fédérateur (chef d’orchestre) et porteur de valeurs → animateur qui est leader, motive,
donne une dimension qui donne du sens pour les autres, image du chef d’orchestre, développe les
valeurs
Le modèle de Robert Quinn : modèle qui montre 8 rôles, définis en fonction de champ de tension. Le
métier de manager s’inscrit dans un système de valeurs concurrentes (completing values, partie gauche
du schéma), ce qui définit une orga sont les contradiction dans le sens de la performance.
Problème : il devrait aller dans pleins de sens différents en même temps = il faut trouver les bon équilibres.
Il y a une tension qui se fait entre le croisement des 2 flèches (tensions entre contrôle & flexibilité et
interne & externe), qui produit 4 zones qui correspondent à des types d’orientation :
Manager polymorphe qui endosse de multiples rôles tour à tour et fait preuve de complexité
comportementale ».
« le manager efficace est celui qui a la capacité cognitive et comportementale de reconnaître les
paradoxes et les contradictions et de réagir à la complexité de ses environnements » (Quinn, 1995)
Un responsable … :
⇢… dont la position d’autorité (pouvoir hiérarchique) est instituée par l’organisation
⇢… du travail et des performances de ses collaborateurs
⇢… dans les 3 dimensions :
■Responsibility : engagement, souci de bien faire, capacité de débordement, initiative, improvisation,
choix de s’écarter du prescrit « lorsque la situation l’exige » ⇒ arbitrages, compromis.
■Liability : assumer les conséquences de ces (in)actions ⇒ responsabilité juridique (Loi)
■Accountability : rendre des comptes, transparence ⇒ donner des explications que l’on vous demande.
➥ Le manager doit assumer ces 3 fonctions.
Un leader producteur de sens :
Producteur de « discours organisationnel » (Grant, Hardy 2004) = réponse à la question « qu’est-ce qui
est attendu de moi ? ». permet à chacun de poser une question simple qui peut donner lieu à des
réponses compliquées → si la réponse à cette question n’est pas clair il y a un défaut de management →
il fait que chacun sache ce qu’il est attendu d’eux dans leur travail, permet de donner un jugement ( c’est
bien ou c’est pas bien, donne une note )
- Cadrage, sensemaking, storytelling…
Un soutien « au service de »
Le manager doit aider ses collaborateurs à assumer leurs responsabilités, il est au services de ses
équipes = “servant leadership” : faire du « bon travail », prévenir les empêchements (Y. Clot , F.
Daniellou). Donner la possibilité d’exprimer la part d’expertise incluse dans la culture et les pratiques
professionnelles.
- Garantir et organiser la « mise en discussion » des enjeux, des pratiques et des problèmes de sûreté
dans le cours de l’activité (logique d’enquête) mais aussi dans la construction d’une expérience
commune (apprentissage) à froid.
- Peut etre référent technique si il connait le métier
- Ces mises en discussion contribuent à produire des règles locales et temporaires acceptées par tous.
Conditions :
●Légitimité aux yeux des collaborateurs
●Présence sur le terrain
●Ne pas être « empêché » : ne pas être absorbé par des tâches trop administratives.
➤ Donner des repères pour l’exercice de leur professionnalisme et réaliser leur potentiel:
↳ Construction identité pro
↳ Moyens de la participation et de l’engagement dans le travail
➤ Fournir des cadres d’interprétation qui donnent du sens aux activités réalisées
↳ Communication / animation
↳ Cohérence du discours organisationnel
Le leadership n’est plus uniquement un rôle tenu par une personne (manager...) mais un processus, une
fonction, un ensemble de pratiques qui est distribué entre des leaders formels ou informels (Harris &
Spillan, 2008). Le leadership est réparti dans l’organisation. Nous avons l’image concentré sur une
personne mais les fonctions du leadership sont bcp + distribués, certaines sont même prise en charge
par des système d’info pour l'expertise de certaine chose
Va dans le sens d'un leadership « au service de » et d’un management subsidiaire → initiative revient à
ceux qui se trouve sur le terrain
Va dans le sens de la « déférence à l’expertise » présente dans la littérature HRO et résilience (Weick et
Sutcliffe, 2001). ⇒ on écoute le terrain plutôt que de se référer à des règles.
➺ Contestation du leadership par des « machines de gestion » et l’inflation des outils =>
empêchement du management. → ils vont consommer beaucoup de temps de reporting → instrument et
outils aux service de l’homme alors que l’homme est au service de la’ machine (il l’alimente), il doit
s'ajuster au rythme ainsi qu’à la logique de la machine (logique de production) , alors que dans la logique
de gestion, cela renvoie à des grands systèmes que les manager doivent utiliser et non diriger
➺ On ne souffre pas d’un excès de management (manager ecraserais l’équipe) mais plutôt d’un
déficit de management → les gens sont en demande de soutien de + de manager