Module - Management d'équipe Projet

Management d'équipe Projet

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I. Prise de notes et questions sur le cours

À quoi sert la prise de notes partagées ?
● Améliorer le contenu du cours : corrections, additions, références...
● Approfondir le cours avec des ressources complémentaires

Comment fonctionne la prise de notes partagées ?

● Vous pouvez télécharger ce document et de réutiliser

Le questionnaire de fin de semaine est à réussir tout seul, rappelons que le Code de conduite du MOOC interdit de
donner aux autres les solutions !

Sommaire du document

I. Prise de notes et questions sur le cours

Introduction
Les grands rôles du chef de projet.
Les objectifs de la formation
Chapitre 1 : Être chef de projet en management transversal
1/ La position dans l’organisation
2/ Les formes de pouvoir selon Max Weber, sociologue des organisations
3/ Le management transversal
4/ Conclusion
Chapitre 2 : S’affirmer comme chef de projet
1/ Les styles de leadership
2/Le leadership transformationnel
Nous répondons ici à la 2e question : Les formes de motivations au projet, par récompense/intérêt ou vision
commune;
2A. Par les perspectives de récompenses et les intérêts personnels :
2B. Par le partage d’une vision commune, l’atteinte d’un résultat
3/ Développer son leadership
4/ Conclusion
5/ Réflexions et questions
Chapitre 3 : Animer l’équipe projet
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1/ Ambiance de travail
2/ Le rôle du “facilitateur”
3/ Poser les bonnes questions
4/ L’écoute active
5/ Conclusion
Chapitre 4 : Motiver à agir
4/ Quelques conseils pour animer l’équipe Projet
5/Réflexions et questions
Chapitre 5 : Etudes de cas
1 Dama est très satisfait du travail de l’une des personnes de son équipe
2/ l’équipe de Lucas traîne les pieds pour se rendre en réunion
3/ L’équipe de Fabio travaille sur des problèmes très complexes
4/ Sarah craint de ne pas être crédible face à sa toute première équipe projet.
II. Questions à se poser
III. Les lectures que vous recommandez

Introduction
Les grands rôles du chef de projet.
Les missions s’articulent autour de 4 grands axes :
● l’organisation (pour garantir le bon fonctionnement) :
○ Choisir les outils
○ Gérer la documentation du projet
○ Planifier les réunions
○ ...
● la gestion du projet (pour le suivi d’objectif chiffré) :
○ Suivre le triangle QCD
○ Définir et suivre le budget
○ Fixer les objectifs
● l’expertise technique (pas toujours, mais souvent un expert technique) :
○ Apporter son expertise métier
○ Anticiper les risques techniques
● le management humain (capital pour la réussite du projet):
○ Gérer le changement et les conflits éventuels
○ Animer les réunions
○ Communiquer auprès des parties prenantes

Réflexion
Parmi ces quatre domaines clés, quelle est la cause la plus fréquente d’échec des projets ?
Et lequel de ces éléments vous semble-t-il le plus difficile à maîtriser ? Sur quelle dimension devez-vous encore
travailler ?
Vous avez répondu le management humain à l’une ou l’autre de ces questions, et bien, vous êtes au bon endroit :
nous allons maintenant voir en détail comment manager efficacement une équipe projet.

Les objectifs de la formation

- Être crédible et reconnu dans le rôle de chef de projet
- Adapter votre style de management à la situation
- Faciliter les échanges pour obtenir efficacité et satisfaction de l’équipe
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- Motiver à passer à l’action

Cette formation se compose de cette vidéo d’introduction, puis de quatre chapitres de cours. Les voici, et une
cinquième vidéo vous sera proposée sous forme d’études de cas.

Chapitre 1 : Être chef de projet en management transversal

Comment peut-on manager une équipe projet dont nous ne sommes pas directement responsables hiérarchiquement ?

1/ La position dans l’organisation

Le Chef de projet a une position particulière et intermédiaire, il est entre la Direction Générale et l'équipe projet ce
qui peut poser des contraintes
La direction générale peut parfois :
● Mettre une pression d’autant plus forte que le projet est stratégique et le produit critique
pour l’entreprise
● Manquer de réalisme sur la faisabilité (délais trop courts, coûts très bas)

L’équipe projet : en général n’est pas affectée à 100% au projet.

● Arbitrage entre la mission fonctionnelle et le projet :
allocation du temps, intérêts parfois contradictoires management hiérarchique
● freins, résistances aux changements.

La gestion de projets fait plutôt appel à une approche transversale et non hiérarchique (approche traditionnelle du
management).

● Les compétences sont cherchées dans chaque secteur de l’entreprise.

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Comparaison entre les deux types de management :
Le manager hiérarchique classique
- Gère une équipe, une fonction précise dans
l’entreprise au quotidien (exemple : le Directeur
logistique s’occupe de la logistique, le Directeur des
achats s’occupe des achats …)
- A une autorité directe sur ses collaborateurs
- Est spécialiste du domaine, il peut juger de la
pertinence des travaux de son équipe
- Travaille en incertitude faible (actions répétitives)
Ainsi, pour faire bouger les équipes, il faut utiliser différentes formes de pouvoir.
2/ Les formes de pouvoir selon Max Weber, sociologue des organisations
Max Weber a estimé cinq formes de pouvoir
Trois pouvoirs liés à la fonction
Le management hiérarchique
Le pouvoir légitime
avoir le statut de chef
Le pouvoir de la récompense
récompenser des personnes
Le pouvoir coercitif
exercer une contrainte
3/ Le management transversal
Difficultés
Ne pas être spécialiste de l’ensemble des domaines.
Mobiliser et motiver l’équipe sans pouvoir hiérarchique.
Gérer les résistances au changement, les conflits.
Concilier les intérêts différents, des cultures différentes
(commerciale et technique par ex.).
Le manager transversal en GDP
- Conduit une équipe issue des différents secteurs vers
la réalisation d’un objectif commun à court et à long
terme.
- N’a pas d’autorité directe (ou double autorité en
structure matricielle, partagée avec le manager
hiérarchique)
- Ne peut pas être spécialiste de tous les champs
abordés par le projet, d’où le besoin de se reposer sur
l’équipe
- Travaille en incertitude forte, sur des projets à long
terme (projets de changement)
Deux pouvoirs liés à la personne
Le management transversal
Le pouvoir de compétence (expert du domaine et de la
GdP)
Le pouvoir charismatique
(lié à la personnalité, qualité interpersonnelle et
communication)
Avantages
Faciliter la réalisation du projet et résolution de
problèmes, être plus efficace.
Impliquer, motiver les membres de l’équipe pour le
projet.
Permettre une circulation de l’information plus fluide.
Savoir mieux travailler ensemble.
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Passer de l’un à l’autre est possible grâce à la qualité du management humain.

4/ Conclusion
Nous avons vu qu’être chef de projet conduit à une position intermédiaire dans l’organisation : Selon vous, comment
arriver à trouver sa juste place, entre la direction et l’équipe projet ?

Sur les projets sur lesquels vous travaillez ou vous avez travaillé, le management était-il hiérarchique plutôt
hiérarchique ou plutôt transversal ? Quels en sont les avantages et les inconvénients ?

Le Sixième Pouvoir
Il existe un 6ème pouvoir, celui de l’intégrateur négatif : c’est le pouvoir bien involontaire de celui qui réunit tous les
avis contre lui. Et il arrive que des équipes, qui ne sont pas d’accord sur bien des sujets, s’entendent uniquement sur
un sujet : s’opposer au manager.

=>En tant que chef de projet, ne pas devenir l’intégrateur négatif !

Chapitre 2 : S’affirmer comme chef de projet

Qu’est-ce que c’est un leadership? dans l’encadrement d’une équipe
Définition : le leadership est la capacité à exercer une influence dans une équipe, à faire en sorte que
les individus réalisent des actions qu’ils n’auraient pas fait seuls sans son intervention.

Le chef de projet ayant du leadership est capable de :

● Donner du sens au travail d’un groupe, permet à l’équipe de partager une vision,
● Motiver par son attitude et la qualité de sa communication donnant ainsi une vision de la faisabilité du projet,
● Convaincre : Faire les arbitrages ou prendre des décisions acceptées et respectées par le groupe
● Représenter et défendre le groupe auprès des parties prenantes dont la Direction.

Le leadership est exercé différemment en fonction des attitudes révélées par les questions.

Quelques questions ?
1. Le plus important pour réussir est de vous concentrer :
1a. sur les personnes de l’équipe projet
1b. sur le résultat à atteindre
2. Vous trouvez que le groupe projet est motivé :
2A. par les récompenses et l’intérêt personnel
2B. par le partage d’une vision commune

En fonction des réponses apportées à ces questions, le style de leadership sera différent.

1/ Les styles de leadership

Pour répondre à la question 1 : Le plus important pour réussir est de se concentrer sur les
personnes 1a) ou sur les résultats (1b) ?
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Deux sociologues des organisations : Black et Mouton ont travaillé sur les styles de leadership et ont
mis en évidence deux axes clés : l’importance accordée aux personnes (1a) et aux résultats (1b). Ils en
ont déduit 5 styles différents :

- Le style “country club” (social) : cherche à développer l’autonomie, loyauté et esprit

d’équipe pour plus de motivation. Le CdP favorise une bonne communication.

- A l’opposé, il y a “le style autocratique” ou “autoritaire” : il se concentre sur les résultats au

détriment des personnes. Il commande, prend les décisions et impose le travail à faire.

- Le style “laisser-faire” (attitude démissionnaire) : c’est le style à éviter car il n’est appuyé ni
sur les personnes ni sur les résultats : il ne dirige pas le travail, évite les conflits, s’appuie sur
des routines (“faites comme d’habitude”). C’est à l’opposé de ce que l’on a vu sur la GDP.

- Au milieu se trouve le “style compromis” : il cherche un équilibre entre l’intérêt pour les
personnes et pour le résultat. Il prend en compte les personnes et le résultat.

- Le style “catalyseur” : s’appuie sur la confiance et le respect mutuel, tout en ayant une
exigence élevée pour les résultats.

Pour Black et Mouton, c’est le style catalyseur qui est le plus favorable à l’avancement des projets.
C’est celui qui est le plus motivant et efficace.

D’autres chercheurs ont mis en évidence qu’en fonction des circonstances, les styles peuvent être
adaptés.

Par exemple, Le style autocratique peut être appliqué en cas d’urgence et dans le cadre d’une équipe qui est une
équipe débutante.

2/Le leadership transformationnel

Nous répondons ici à la 2e question : Les formes de motivations au projet, par récompense/intérêt
ou vision commune;

Si vous considérez que le groupe projet est motivé par :

2A. Par les perspectives de récompenses et les intérêts personnels :

Leadership Transactionnel :
● Motive par des récompenses qui répondent à l’intérêt personnel.
● Échanges, négociation.
● Objectifs clairs, le sujet de l’échange négocié
● Chaîne de commandement directe. (ex primes sur objectifs : le manager hiérarchique offre une
récompense).

2B. Par le partage d’une vision commune, l’atteinte d’un résultat

Leadership Transformationnel
● Motive par sa vision, son enthousiasme.
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● Est une source d’inspiration en faisant appel à des idéaux plus élevés (innovation permanente ou la volonté
d’une performance élevée).
● Provoque le changement par la qualité de ses relations humaines, par sa capacité d’influence et son
charisme, sa personnalité.

Le premier chercheur à avoir proposé la distinction entre leadership transactionnel et transformationnel est James
McGregor Burns. Ses travaux ont été repris par Bernard Bass.

Celui-ci a défini quatre composantes du leadership transformationnel.

Leadership transformationnel :

● Charisme : Capacité du leader à déclencher des comportements d’identification et d’imitation,

communication claire, capacité à convaincre, une vraie personnalité (on veut ressembler au chef de projet)

● Motivation inspirante : Le leader emploie des qualités émotionnelles pour influencer les personnes

● Stimulation intellectuelle : Prise de conscience des problèmes et capacité à les résoudre adoptant de
nouvelles approches innovantes (sortir du cadre), être stimulés intellectuellement : innover, sortir du cadre

● Considération individualisée : le leader montre à chacun une attention particulière individualisée aux personnes.
Le leadership transformationnel sera à l’écoute des besoins de chacun des critères de motivation, ⇒ IL MOTIVE LE
GROUPE A ALLER AU-DELÀ DE SES ESPÉRANCES => de réaliser ce qui semblait impossible au
départ.

Un exemple de leader transformationnel : Rémi Bachelet : les Mooc peuvent permettre d’apporter un enseignement
de qualité, gratuit, accessible à un grand nombre de personnes et il a su motiver depuis le début une équipe de
bénévoles à le suivre dans cette aventure.

3/ Développer son leadership

Quelques conseils : en se basant sur l’analyse de Bernard Bass

Charisme 1. Parlez un peu plus fort, soyez concis.

2. Ayez une posture droite, soignez votre apparence.
3. Souriez, faites preuve d’enthousiasme.
(Ex : Certains présidents... Obama, Macron)

Motivation 4. Partagez une vision motivante de l’avenir.

inspirante 5. Soyez aussi exigeant envers vous-même qu’envers votre équipe.
6. Faites réussir les autres.
(Ex : Coach de football...ZIDANE, KLOPP, GUARDIOLA)

Stimulation 7. Cherchez des solutions plutôt que des coupables.

intellectuelle 8. Posez des questions au lieu de donner les solutions.
9. Innovez, sortez du cadre.
(Ex : Série télévisée Dr House)

Considération 10. Écoutez le dit et le non-dit

individualisée 11. Acceptez l’erreur.
12. Observez les progrès, faites des remarques, complimentez.
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4/ Conclusion
● Le plus important pour réussir est-il de se concentrer sur les personnes ou sur les résultats.?
⇒ les 5 styles de leadership différents.
● Vous considérez que le groupe projet est motivé par les perspectives de récompenses et les intérêts
personnels ?
⇒ leadership transactionnel
● Vous considérez que le groupe projet est motivé par le partage d’une vision commune ?
⇒ leadership transformationnel et ses 4 axes : Charisme / Motivation inspirante / Stimulation intellectuelle /
Considération individualisée

5/ Réflexions et questions
Observez les leaders qui vous entourent. Ce ne sont pas forcément des personnes qui sont en position hiérarchique.
Les leaders, ce sont ceux que l’on va suivre spontanément de par leur personnalité, leur charisme.
Quels sont les leaders qui vous entourent et quel est leur style ?

Nous avons vu quelques conseils pour améliorer votre leadership, engagez-vous à mener 3 actions pour progresser
vers le style transformationnel.

Chapitre 3 : Animer l’équipe projet

Voici les grands principes pour animer une réunion d’équipe :

1/ Ambiance de travail
1. Travailler avec un respect mutuel, de l’écoute et de l’humour
(bonne ambiance -> mais réunion de travail malgré tout)

2. Être positif, enthousiaste, souligner les bénéfices, les résultats, les progrès

3. Chercher des solutions gagnant/gagnant

afin que tous soient moteurs dans la mise en œuvre du projet

4. Anticiper les objections, préparer les réponses adaptées à l’avance

pour éviter d’en venir à des situations de blocage ou de conflits.
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2/ Le rôle du “facilitateur”
Synonyme : animateur, guide, décideur, simplificateur, organisateur, porte-parole
1. Simplifier, aller à l’essentiel
L’idée est de passer à l’action le plus vite possible
(ex : méthode AGILE, une solution transitoire--répondre à 30-50% de la question).

2. Poser des (bonnes) questions au lieu de donner des solutions

Le chef de projet doit faire avancer les réflexions en s’appuyant sur l’équipe d’experts.

3. Rester objectif, utiliser les faits de l’argumentation

preuves, chiffres, exemples concrets.

4. Accepter de ne pas avoir toutes les bonnes réponses et le faire accepter au groupe projet
La réponse doit être construite en équipe.

5. Être attentif à chacun, s’assurer que tous participent, distribuer la parole

doit faire preuve d’empathie et trouver un moyen pour que chacun puisse s’exprimer (recueillir certains avis
en dehors de la réunion, ou en proposant cet avis à la discussion lors de la réunion).

6. Rester maître des réunions : fixer des objectifs, les “règles du jeu”, gérer les digressions,
ne doit pas monopoliser la parole trop longtemps, distribution de la parole...

7. Être positif, enthousiaste, souligner les bénéfices, les résultats, les progrès

3/ Poser les bonnes questions

On pense souvent que, pour obtenir des actions des personnes, il faut leur dire ce qu’elles ont à faire. Pourtant, il est
bien plus efficace de leur poser des questions, de leur permettre de réfléchir, et d’aboutir ou à la même conclusion
que vous, ou à une autre conclusion, construite en équipe, qui sera bien plus pertinente. Et moi, en tant que
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participante à un projet, si je donne des idées et si je me sens écoutée, j’aurai bien plus envie, ensuite, de les mettre
en action.
Il est possible en face-à-face, ou en réunion, de commencer par les questions informatives dont l’objectif est de bien
comprendre la situation. On peut s’appuyer sur des faits concrets mais également questionner la personne sur ses
opinions en tant qu’expert. Cela permet de désamorcer des résistances qui se seraient exprimées plus tard.
Ensuite, les questions motivantes. Elles sont tournées vers le futur, ciblées sur le problème à résoudre. Et enfin, on
peut questionner pour mettre en action.

1. Questions informatives : pour comprendre la situation

a. Basées sur les faits (les chiffres, actes) : “Comment s’est passé…?”
b. Basées sur les opinions (expert, sentiment) : ”Que pensez-vous de …?”
2. Questions motivantes : pour donner de l’engagement
a. Scénario que peut proposer le collaborateur : “Si vous étiez …, si vous deviez…?”
b. Tournées vers le futur : “Comment améliorer…?”
c. Ciblées sur le problème à résoudre : “Quelle est la meilleure piste…?”
3. Question de mise en action
a. Aller à l’action : “Que faut-il faire pour …?”
b. Bienfaits de l’action “Qu’est-ce que cela apporterait si …?”

Il est à noter que toutes ces questions sont des “questions ouvertes”

4/ L’écoute active
L’écoute active est une des composantes de la considération individualisée. Cette écoute active se voit : dans
l’attitude bienveillante, le regard et le sourire. Elle s’entend en ponctuant l’écoute pour montrer que l’on suit le
discours en disant « oui », « tout à fait ». Et c’est particulièrement important au téléphone, car c’est le seul indice qui
montre que l’on écoute. Et à la fin, la reformulation permet de montrer que l’on a bien compris et d’enchaîner
sur une autre question pour faire avancer la réflexion.

5/ Conclusion
En synthèse, l’animation de l’équipe projet passe par l’atmosphère de travail favorable, la facilitation, et l’animation
en posant les bonnes questions. Voilà quelques conseils vous permettant d’améliorer vos pratiques personnelles.
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Lors de votre dernière réunion de travail, pensez-vous que l’animateur a facilité la décision, la réflexion du groupe ?
Quels éléments pourrait-il améliorer pour obtenir plus d’engagement des participants ?

Vous rencontrez peut-être ou vous avez déjà rencontré des difficultés pour faire avancer un travail. Votre réaction a-t-
elle été de vouloir convaincre en présentant votre point de vue ou plutôt de poser des questions pour permettre de
faire évoluer le point de vue du groupe ?

Préparez trois questions utiles dans cette situation : une question informative pour bien clarifier la situation, une
question motivante invitant à proposer des changements et une question de mise en action.

Chapitre 4 : Motiver à agir

Motivation => Enthousiasme, volonté, persévérance, effort, courage
La motivation arrive quand on a un écart entre l’état actuel de la personne et l’état qu’elle désire.
Cet écart va créer une tension psychologique, une frustration qui va la pousser à l’action. Cette tension
psychologique qui pousse l’individu à l’action est la Motivation.

3 approches pour générer de la motivation :

1. Par la stimulation
=> approche externe (environnement)
approche taylorienne : paiement aux pièces

2. Par les besoins (liés à l’individu)

=> processus interne de satisfaction
c’est la fameuse pyramide de Maslow :

Selon Abraham Selon Clayton

Croissan
Réalisat ce
ion

Estime
Sociabilité
Appartenance

Sécurité
Existence
Besoins
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Selon Maslow, les niveaux inférieurs doivent être remplis pour passer aux niveaux supérieurs. Les managers vont
travailler sur les niveaux d’appartenance et d’estime.

- besoins physiologiques : manger, dormir

- sécurité
- appartenance : esprit de groupe (influence du CdP)
- estime : fierté de faire partie d’un groupe de projet (influence du CdP)
- réalisation de soi : réaliser un travail d’importance, progresser en termes de statut et de carrière,
d’apprendre (influence du CdP)

Si Maslow dit qu’il fallait d’abord travailler sur les niveaux inférieurs puis sur les niveaux supérieurs, Clayton Alderfer
a démontré que ces niveaux peuvent être regroupés en 3 catégories et qu’il est possible de travailler en même temps
sur les 3 catégories pour améliorer la motivation.

- Existence
- Sociabilité
- Croissance

3. Par les critères :

C’est une approche consistant à Identifier le critère de motivation

=> critère (sens donné à l’engagement. pour quoi ? au lieu de pourquoi ?) + contexte

(Pour quoi la personne travaille-t-elle? pour en obtenir quels bénéfices ? )

Pour la motiver il faut Adapter le contexte pour qu’elle puisse effectivement réaliser le critère.
- penser non pas en termes de causes (pourquoi ?) mais de buts (pour quoi ?) sur la base des critères
adoptés par l’individu.
=> Motivation = Critères + contexte (Motiver en donnant un contexte de travail et des missions correspondant aux
valeurs)

C’est au manager de prendre en compte ces différents critères et d’agir pour chaque individu à créer le
contexte favorable.

Liste d’exemple de critères :

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4/ Quelques conseils pour animer l’équipe Projet

1. Définissez l’état désiré :
- du projet
- de la personne
2. Créez suffisamment de tension pour générer la motivation

1. Identifiez où se situe la personne dans la pyramide de Maslow

2. Répondez au besoin identifié
3. Prêtez attention aux trois dimensions : existence, sociabilité et croissance.

Facilitez le travail en groupe 1. Refusez la complexité. Simplifiez

2. Posez des questions au lieu de donner des solutions.
3. Assurez que tous puissent s’exprimer librement

Améliorez la satisfaction 4. Favorisez l’esprit d’équipe

5. Maintenez les bonnes conditions de travail
6. Visez l’efficacité, l’utilité, les solutions gagnant-gagnant

Motivez à agir 7. Responsabilisez les personnes, demandez les solutions

8. Prêtez attention aux trois dimensions: existence,sociabilité,
croissance.
9. Identifiez les critères individuels et créez le contexte approprié
10. Récompensez !

5/Réflexions et questions
Facilitez le travail du groupe
Lors de la dernière réunion de travail à laquelle vous avez assisté, l’animateur a-t-il été facilitateur?
Quels éléments peut-il améliorer pour obtenir plus d’engagement des participants?

Motivez à agir
Reprenez la liste des critères
Quels sont ceux qui vous motivent personnellement?
En quoi votre contexte actuel répond-il ou non à ces critères?

Chapitre 5 : Etudes de cas

Voilà 4 études de cas pour passer de la théorie à la pratique :

1 Dama est très satisfait du travail de l’une des personnes de son équipe
Elle est restée tard hier, pour préparer la réunion d’aujourd’hui mais en tant que manager transversal, Dama n’a pas
de pouvoir de récompense alors que faire pour maintenir la motivation de cette personne ?

Que feriez-vous à la place de Dama ?

Une des clés du leadership est la considération individualisée. Voilà ce qu’il faut pour maintenir la motivation de ce
collaborateur. D’abord voir l’effort. On considère souvent qu’il est normal de bien faire son travail et donc on ne le
remarque pas. Avoir de la considération individualisée, c’est voir qu’une personne s’est dépassée, qu’elle a fait un
effort supplémentaire, qu’elle a fait des progrès. Et pour récompenser la personne, on peut passer par des
remerciements, plutôt en tête-à-tête, pour ne pas la mettre en porte à faux face aux autres membres de l’équipe. Dire
en public, regardez comme untel a bien fait, c’est implicitement, dire que les autres ne font pas aussi bien… Et cela
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peut mettre mal à l’aise les uns et les autres. Il est aussi intéressant de confier des missions à plus forte valeur
ajoutée. Bref, de faire preuve de considération individualisée.

2/ l’équipe de Lucas traîne les pieds pour se rendre en réunion

Elle démarre toujours avec 10 minutes de retard. Certains participants ne viennent pas sans s’excuser au préalable
ce qui fait que des points à l’ordre du jour ne peuvent pas être traités, en leur absence.

Que feriez-vous à la place de Lucas ?

D’abord, identifier la cause pour apprendre pourquoi son équipe n’est plus motivée.
S’agit-il des réunions en tant que telles ou s’agit-il plus largement de la motivation pour le projet qui est en berne ?

=> Les réunions : des réunions qui démarrent en retard, dont on ne peut pas traiter l’ordre du jour à cause de
l’absence de certains, bref, où l’on perd son temps… Ce n’est pas bon pour la motivation. Lucas doit fixer les règles
du jeu : les modalités de participation aux réunions, la nécessité de prévenir de son absence… Il pourra aussi
favoriser une ambiance de travail positive pour que les personnes aient envie de venir. Et c’est à Lucas de recentrer
les débats pour assurer l’atteinte des objectifs fixés à l’ordre du jour.

=> La motivation pour le projet : Lucas peut davantage communiquer sur la vision, les bénéfices attendus par le
projet, et apporter une considération individuelle à chacun pour pouvoir bien identifier les critères de motivation.

3/ L’équipe de Fabio travaille sur des problèmes très complexes

Les solutions trouvées sont toujours partielles, et ne permettent pas de répondre aux objectifs attendus. Voilà
maintenant un mois que l’équipe est bloquée et n’avance plus.

Que feriez-vous à la place de Fabio ?

Le premier conseil est de simplifier, revenir à l’objectif essentiel et de choisir une solution qui permet d’y répondre
rapidement, même partiellement, et d’agir vite : mieux vaut résoudre 50 % du problème tout de suite, que de
parler indéfiniment d’un idéal à 100 % impossible à atteindre. La complexité survient lorsque l’on imagine tout ce qui
pourrait arriver, que l’on émet des suppositions ou que l’on cherche à gérer toutes les exceptions. Fabio peut
recentrer la réflexion sur les faits concrets, des situations réelles et non hypothétiques. Et enfin, si on ne trouve
pas de solution traditionnelle au problème c’est qu’il faut peut-être imaginer une solution toute autre, innover et
sortir du cadre. Voilà un beau défi pour motiver une équipe.

4/ Sarah craint de ne pas être crédible face à sa toute première équipe projet.
=> Travailler le leadership : développer son charisme, la confiance en soi, à la fois dans l’attitude et dans le
discours. Pouvoir inspirer cette équipe par sa vision et son enthousiasme, stimuler la créativité de l’équipe en
posant des questions et en lançant des défis, et enfin faire preuve de considération pour chacune des personnes afin
de connaître les leviers de motivation, reconnaître les expertises. Bref, faire avancer le projet.

Avant de terminer cette formation, vous pouvez identifier le personnage dont vous vous sentez le plus proche et
quels conseils pourraient vous être utiles. Quelles actions pouvez-vous mettre en œuvre dès maintenant, pour
progresser dans le management de votre équipe projet ?
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II. Questions à se poser

● Votre pratique de ces mêmes outils correspond-elle à la définition proposée dans ce chapitre ?

● Estimez-vous que votre formation scolaire/universitaire vous a préparé(e) à l’usage de ces outils
professionnels ?

● …

III. Les lectures que vous recommandez

● Management et Leadership par Cécile DEJOUX Ed. Dunod

Proposition de Noelle Dorso

" Diriger sans imposer" de Filip Vandendriessche Ed. Eyrolles 2007
Les 5 clés du management transversal Ed. Dunod (CSP)

Bonjour,
Concernant les styles de leadership :
- le laisser-faire => C'est le cas typique du chef qui est dépassé par son équipe : Il ne dirige rien, laisse vivre son
équipe comme elle l'entend et se contente d'accomplir les rituels de la gestion d'équipe (réunion d'avancement ou
rétrospective, ...)
- l'autocratique => C'est le chef qui dirige absolument tout en prenant toutes les décisions sans consulter qui que ce
soit. Un exemple : le chef d'une équipe de pompier lors d'une intervention. Le chef dirige et est très directif. Un tel
chef peut étouffer ses équipes en dirigeant de cette façon s'il ne prend pas la précaution de débriefer à la fin de
l'intervention pour désamorcer les frustrations.
- Le style country-club => pour l'illustrer on peut prendre l'image d'un coach d'une équipe de foot
- Le style compromis => c'est un négociateur. Son but est l'harmonie dans son équipe
- Le catalyseur => C'est le style "délégatif" : Son but est bien le résultat mais contrairement à l'autocratique, il
s'appuie vraiment sur son charisme et la confiance pour obtenir son résultat.

Est ce que ça vous aide? Oui merci

Oui Merci. c’est bon à savoir ...