LES PRINCIPES DE MANAGEMENT

Parcours Marketing Commerce

L2
RAMANANKONENANA Tamby Misaina
Semestre 3
 SYLLABUS
• I – LES BASES DU MANAGEMENT
1. Le contexte du management
2. Les fonctions du manager
3. Les rôles du manager
4. Les compétences du manager
5. Pourquoi étudier de management?
• II – LE MANAGEMENT D’UNE ENTREPRISE
1. L’assimilation des notions de stratégies, politiques et
objectifs
2. Configuration structurelle de Mintzberg
3. La prise de décision
• III - LES TROIS SAVOIRS DU CADRE et QUELQUES NOTIONS
CONNEXES
1. Les trois savoir du cadre
2. Notions connexes
• EXPOSES
 SYLLABUS
I. LE COURS
1. Volume horaire = 20h
2. Formation des groupes
a. Chef de groupe
b. Logo, slogan, …
c. 6 groupes dans une classe
II. EXPOSES SUR LE COMPORTEMENT D’UN
MANAGER
 EXPOSES
• Actualités à chaque début du cours par groupe
• Lecture d’ouvrage
• Travaux de groupe et exposés (3h)
‒ Thèmes 1: « comment un cadre doit-il se comporter face à ses
collaborateurs? »
‒ Thèmes 2: « Comment un cadre doit-il travailler devant les
autres »
‒ Thèmes 3: « Comment un cadre doit – il faire travailler les
autres? »
‒ Thèmes 4: « Etre efficace à plusieurs »
‒ Thèmes 5: « Un manager visionnaire »
‒ Thèmes 6: « Le manager malagasy et le fihavanana »
 SYLLABUS
• I – LES BASES DU MANAGEMENT
1. Le contexte du management
2. Les fonctions du manager
3. Les rôles du manager
4. Pourquoi étudier de management?
• II – LE MANAGEMENT D’UNE ENTREPRISE
1. L’assimilation des notions de stratégies, politiques et
objectifs
2. Configuration structurelle de Mintzberg
3. La prise de décision
• III - LES TROIS SAVOIRS DU CADRE et QUELQUES NOTIONS
CONNEXES
1. Les trois savoir du cadre
2. Notions connexes
EXPOSES
 Partie 1
Les bases du Management
1. Le contexte du management
2. Les fonctions du manager
3. Les rôles du manager
4. Pourquoi étudier de management?
 OBJECTIFS

• Dire qui sont les managers et où travaillent-ils

• Définir le management et l’organisation
• Décrire ce que font les managers
• Expliquer pourquoi il est important d’apprendre le
management
• Quels sont les concepts majeurs relatifs au
management
 1. LE CONTEXTE DU MANAGEMENT
▪Où travaille le manager?
➔ Dans une ORGANISATION

➢Une organisation est un ensemble de moyens

structurés en fonction d’objectifs, qui regroupe
notamment des personnes.

➢C’est la Coordination rationnelle des activités d’un

certain nombre de personnes en vue d’atteindre un
objectif, par une division de travail et par une hiérarchie
d’autorité et de responsabilité.

➢Les caractéristiques communes des organisations :

➔But, hommes, structure
1. LE CONTEXTE DU MANAGEMENT

▪ Qu’est ce que le MANAGEMENT?

➢Le management est une activité dont la finalité est de
conduire une organisation vers son but (réaliser des
profits, se développer, assurer un service public, …) par
la réalisation d’objectifs prédéfinis.

➢Le management implique la gestion des hommes, des

matériels, l’argent et d’autres ressources pour atteindre
les but souhaités, dans la meilleure des façons possibles.
1. LE CONTEXTE DU MANAGEMENT

• Qui sont les MANAGERS?

➔Ce sont les personnes membres d’une
organisation qui disent ce que l’on doit faire et
comment on doit le faire.
➔ Le manager est une personne qui coordonne et
supervise les activités des autres personnes pour que
les buts de l’organisation puissent être atteints.

Question : Est-ce que toutes les personnes dans

l’organisation sont des managers?
1. LE CONTEXTE DU MANAGEMENT

➢ « Management is the process of getting things done

effectively and efficiently, with and through people »

‒ Efficacité : les taches sont effectuées correctement et les

objectifs sont atteints.

‒ Efficience : Les objectifs ont été atteint mais avec le minimum

de moyens possibles pour les atteindre.
1. LE CONTEXTE DU MANAGEMENT

➢Pourquoi le management?
➔Le management est à la fois une science et une
profession.

➢ Le management est une science parce que:

• Une connaissance précise
• Relation de cause à effet
• Application universelle
• Vérifiable et les effets sont prévisibles
2. LES FONCTIONS DU MANAGER

➢Les processus de management sont communément

appelés les fonctions du manager

➢QUE FONT LES MANAGERS?

(Approche par les fonctions)
➔ PODC
- Planification
- Organisation
- Direction
- Contrôle
 2. LES FONCTIONS DU MANAGER

• PLANIFIER
«Failing to plan is planning to fail »
‒ Définir les buts de l’organisation et les moyens pour y
parvenir.
‒ Tracer le chemin à suivre

➔Que fait-on dans cette étape?

‒ Etablir les objectifs
‒ Définir les stratégies par rapport à ces objectifs
‒ Développer les plans pour coordonner les activités
 2. LES FONCTIONS DU MANAGER

• ORGANISER
‒ Arranger et structurer le travail pour atteindre les objectifs.
‒ Diviser le travail par une hiérarchie d’autorité et de
responsabilité.

➔ Qu’est ce qu’on fait dans cette étape?

‒ Définir les tâches à accomplir
‒ Trouver les personnes responsables de ces tâches
‒ Voir si certaines tâches peuvent-être regroupées
‒ Trouver les personnes qui effectuent les comptes rendus pour
telles personnes
‒ Déléguer le pouvoir
 2. LES FONCTIONS DU MANAGER

• DIRIGER
– Assumer un commandement
– Piloter les activités des autres personnes

➔ Qu’est ce qu’on fait dans cette étape?

– Motiver les subordonnés
– Aider à la gestion des conflits de groupes
– Trouver les meilleurs moyens de communication selon
les comportements des subordonnés
 2. LES FONCTIONS DU MANAGER

• CONTROLER
‒ Superviser, vérifier par rapport à ce que l’on a planifié, et
effectuer des actions correctives.

➔ Qu’est ce qu’on fait dans cette étape?

‒ Superviser et évaluer la performance
‒ Comparer les résultats actuels par rapport à ce que l’on
a prévu
‒ Corriger les actions.
2. LES FONCTIONS DU MANAGER
‒ En résumé
 3. LES ROLES DU MANAGER

• Les rôles du manager selon MINTZBERG sont au

nombre de 10 et peuvent être classés en 3
catégories
➢Les rôles interpersonnels

‒ Cadre symbole

‒ Leader

‒ Agent de liaison
 3. LES ROLES DU MANAGER

➢Les rôles liés à l’information

‒ Observateur actif

‒ Diffuseur d’information

‒ Porte parole
 3. LES ROLES DU MANAGER

➢Les rôles liés à la décision

‒ Entrepreneur

‒ Régulateur

‒ Répartiteur de ressource

‒ Négociateur
 4. LES COMPETENCES DU MANAGER
1 – Compétences techniques
- C’est la capacité à maîtriser une tâche spécifique ou une
connaissance spécifique dans le domaine
- Elle est réservée aux opérationnels
2 – Compétences en relations humaines
- C’est la capacité à travailler en groupe et demande une forte
aisance relationnelle.
- Savoir tirer le meilleur de chacun
3 – Compétences en tant que concepteur
- Etre un visionnaire, un stratège et un innovateur
- Avoir une bonne capacité d’analyse de comprendre des
situations complexes
4. LES COMPETENCES DU MANAGER
4. LES COMPETENCES DU MANAGER
5. POURQUOI ETUDIER LE MANAGEMENT
1 - Le management est universel
• Toutes les organisations ont besoin du management
• Nous devons constamment rechercher les moyens pour
améliorer la façon dont comment ces organisations sont
dirigées
5. POURQUOI ETUDIER LE MANAGEMENT
2 – Réalités du travail
- Après les études nous serions des futurs managers
ou en relation avec des managers.
- Nous pourrions facilement devenir des managers
en appliquant les bases acquises ici à l’université.
5. POURQUOI ETUDIER LE MANAGEMENT
3 – Les récompenses et défis du manager
- Le manager est en contact avec différents types de
personnes.
- Il a le pouvoir d’influencer, d’encourager et d’aider
les autres.
- Le succès du manager dépend de la performance
des autres en s’adaptant à leurs personnalités.
5. POURQUOI ETUDIER LE MANAGEMENT
3 – Les récompenses et défis du manager
 Remarques
❖ Entre le Manager et le Leader ?
« Qui dit manager en entreprise ne dit pas forcément leader. Par contre, qui dit
bien manager, mobiliser, motiver, unir et durer dans le temps, dit forcément
qualités, valeurs partagées, donc pour une part, un comportement de leader. Il
faut pour être un bon manager, faire immerger l’intelligence collective, unir les
individualités en équipe, associer des compétences diverses pour atteindre un
objectif commun car en effet, le manager est un chef d'orchestre, cependant, ce
dernier n'a pas nécessairement besoin d’être charismatique, éloquent et séducteur
pour réussir, alors que ces critères sont indispensables, aux leaders politiques par
exemple. »
• Quelles sont les ressemblances entre un manager et un
Leader?
• Quelles sont les différences entre un manager et un leader?
 Remarques
❖ Entre la gestion et le Management ?
‒ Les gestionnaires orientent leurs activités vers les tâches, les managers orientent les
leurs vers les résultats.
‒ Les gestionnaires se contentent de résoudre les problèmes, les managers s’évertuent à
découvrir les vrais problèmes pour leur apporter, ensuite, des solutions originales
‒ Les gestionnaires se plaisent à «donner des ordres», les leaders se contentent de
«montrer la voie».
‒ Les gestionnaires passent le plus clair de leur temps à «commander les autres», les
managers ont, en revanche, pour devise : «diriger les autres, se commander soi-
même».
‒ Les activités des gestionnaires sont centrées sur la maîtrise des travaux courants et
visent avant tout l’efficience, celles des managers sont centrées sur la vision et visent
l’efficacité
• Quels sont les critères pour différencier la gestion du management ?
 Questions
• Est-ce l’enseignant est un manager? Argumenter en
terme de rôles, fonctions, compétences
managériales
• Qu’est ce qu’un bon manager?
• Pourquoi Principes de management ?
• Donner la différence entre gestion et management
? Leader et manager ?
 SYLLABUS
• I – LES BASES DU MANAGEMENT
1. Le contexte du management
2. Les fonctions du manager
3. Les rôles du manager
4. Pourquoi étudier de management?
• II – LE MANAGEMENT D’UNE ENTREPRISE
1. L’assimilation des notions de stratégies, politiques et
objectifs
2. Configuration structurelle de Mintzberg
3. La prise de décision
• III - LES TROIS SAVOIRS DU CADRE et QUELQUES NOTIONS
CONNEXES
1. Les trois savoir du cadre
2. Notions connexes
EXPOSES
 Partie 2
Le management d’une
entreprise
1. L’assimilation des notions de stratégies,
politiques et objectifs
2. Configuration structurelle de Mintzberg
3. La prise de décision
 1. NOTIONS DE BASES SUR LE
MANAGEMENT D’ENTREPRISE
A. LA STRATÉGIE
‒ C’est l’activité de conception, de formulation et de mise
en œuvre des moyens et ressources en vue d’atteindre
un objectif ;
‒ Elle engage l’entreprise sur le long terme tout en
assurant sa survie ;
‒ Les décisions stratégiques relèvent de la fonction de
Directeur général ;
‒ La stratégie exprime l’action et les étapes
correspondantes.

• Formulation :
Environnement → Stratégie → Objectifs
 1. NOTIONS DE BASES SUR LE
MANAGEMENT D’ENTREPRISE
B. LA POLITIQUE
‒ C’est l’ensemble des principes directeurs, des règles et
normes qui oriente en permanence l’action de l’entreprise.
‒ Policy ≠ Politic (anglicisme)
‒ Policy = L’art de gérer la cité
‒ La politique exprime les idées, et les façons dont on procède
pour mener une action.
Ex:
- A l’époque de la colonisation les Français ont adopté la politique de la tâche
d’huile (petit à petit). Alors que les leurs stratégies était de dominer le pouvoir
central des hauts plateaux avant de se lancer vers les périphéries.
Remarque :
- Pour chaque direction dans une entreprise, il devrait y avoir une politique
correspondante.
 1. NOTIONS DE BASES SUR LE
MANAGEMENT D’ENTREPRISE
C. L’ OBJECTIF – BUT – FINALITE
➢ Trois (3) notions similaires
‒ L'objectif est l’expression d’une action orientée vers un
résultat. (accessible)
‒ Le But : Enoncé qui définit l’orientation à long terme
d’une action déterminée.
‒ La Finalité : C’est l’expression d’un idéal. Il s’agit des
fondements, des valeurs que l’on veut promouvoir.
(inaccessible)

➔Les finalités orientent les buts, lesquels orientent les

objectifs
 1. NOTIONS DE BASES SUR LE
MANAGEMENT D’ENTREPRISE
➢ Qu’est ce qu’un bon objectif? SMART:
‒ Spécifié (est-il bien défini ?)
‒ Mesurable (y a-t-il un indicateur lié ?)
‒ Acceptable (d’un point de vue légal, moral, sécurité, ...)
‒ Réaliste (il est possible de l’atteindre)
‒ Temporel (situé dans le temps)

➢ Différences:
‒ Un but n’est ni mesurable, ni défini dans le temps.
‒ ex 1 : objectif "Augmenter les ventes de 10% l'an
prochain." tandis qu'un but : "Améliorer le chiffre
d'affaires".
‒ Dans 2 mois, les non-conformités internes seront
passées de 3,5% à 2,5% du CA
 2. CONFIGURATION STRUCTURELLE
DE MINTZBERG
1- le "sommet stratégique" : les acteurs qui sont
en charge de la définition de la mission de
l'organisation et des modalités stratégiques de
mise en œuvre. Dans le cas de l'entreprise, ce
sommet s'identifie à la direction générale,
l'équipe de direction ;

2 - la "ligne hiérarchique" : l'ensemble des

responsables qui relaient les décisions et
instructions du sommet et font ainsi le lien avec
les acteurs qui exécutent les différentes tâches en
s'appuyant sur l'autorité que leur confère leur
position. On parle communément de l'ensemble
des cadres, des cadres supérieurs jusqu'aux
agents de maîtrise dans le cas d'une entreprise ;
 2. CONFIGURATION STRUCTURELLE
DE MINTZBERG
3- le "centre opérationnel" : il regroupe les acteurs
chargés d'accomplir le travail proprement dit, c'est-à-
dire les exécutants ;

4- la "technostructure" : ce sont des acteurs qui ne

sont pas en position hiérarchique mais dont la mission
consiste à normaliser le travail des autres, à proposer
des modes efficients d'exécution des tâches, à en
assurer la programmation, etc. ;

5- les "support et logistique" : l'ensemble des acteurs

qui assurent des fonctions d'accompagnement au
bénéfice du centre opérationnel ou d'autres catégories
d'acteurs. Par exemple, des services de logistique, de
courrier, d'informatique, etc.
 2. CONFIGURATION STRUCTURELLE
DE MINTZBERG
- Schéma:
 3.LA PRISE DE DECISION
A. ANALYSE DE LA DECISION
• La matrice d’Eisenhower

• Les décisions prises doivent-être analysées suivant leurs

urgences et leurs importances
 3.LA PRISE DE DECISION
B. L’HISTOIRE DES CAILLOUX
• Un jour un vieux professeur fut engagé pour donner une formation sur : « la planification
efficace de son temps ». Le vieux prof leur dit : « nous allons réaliser une expérience » .
Il prit un grand pot, qu’il posa délicatement en face de lui. Ensuite il prit une douzaine de cailloux
qu’il mit dans le grand pot.
Lorsque le pot fut rempli jusqu’au bord, il demanda : « est-ce que le pot est plein ? »
Tous répondirent : « oui ».
« vraiment ? ».
Alors il prit un récipient rempli de graviers. et versa ce gravier sur les gros cailloux puis remua le
pot. Les graviers s’infiltrèrent entre les gros cailloux jusqu’au fond du pot.
Le vieux prof demanda encore : « est-ce que le pot est plein ? » .
L’un des élèves répondit : « probablement pas ! »
« Bien » dit le vieux prof.
Il prit alors un bac de sable qu’il versa dans le pot. Le sable alla remplir les espaces entre les gros
cailloux et le gravier.
Encore une fois il demanda : « est-ce que le pot est plein ? » Cette fois, sans hésiter, les élèves
répondirent « Non ! ».
« Bien ! » dit le vieux prof.
Il prit alors un pichet d’eau et remplit le pot jusqu’à ras bord.

• Le vieux prof demanda finalement :

« Quelle grande vérité nous démontre cette expérience ? »
Un des élèves, songeant au sujet du cours, répondit : « cela démontre que, même lorsqu’on croit
que notre agenda est complètement rempli, si on veut vraiment, on peut y ajouter plus de
rendez-vous, plus de chose à faire ».
« Non, dit le vieux prof, ce n’est pas cela ! la grande vérité que nous montre cette expérience est
la suivante : si on ne met pas les gros cailloux en premier dans le pot, on ne pourra jamais les
faire entrer tous. »
 3.LA PRISE DE DECISION
C. LES NIVEAUX DE DÉCISION DANS L’ENTREPRISE:
1- Les décisions stratégiques :
- Prise par la direction générale et concernant les orientations
générales de l’entreprise ;
- Engagement sur le long terme et irréversible et risques importants
- Ex : Abandon ou création d’activités, fusion, internationalisation, …
2- Les décisions tactiques :
- Prise par le personnel d’encadrement (cadres) ;
- Ayant une portée à moyen terme et à risques moyens ;
- Ex : Campagne publicitaire, Acquisition d’un matériel de
production, …
3- Les décisions opérationnelles :
- Prise par les employés et ayant une portée à court terme ;
- Décision très réversible et à faible risque ;
- Ex : Achat des fournitures de bureau, Réparation de matériels, ;
 Questions
• Vous venez d’être nommé responsable des ventes
en détails auprès d’une entreprise, formuler un
objectif ;
• Donner un exemple de décision stratégique,
décision tactique et décision opérationnelle ;
• Décomposer une organisation de votre choix selon
les cinq configurations structurelles de Mintzberg.
 SYLLABUS
• I – LES BASES DU MANAGEMENT
1. Le contexte du management
2. Les fonctions du manager
3. Les rôles du manager
4. Pourquoi étudier de management?
• II – LE MANAGEMENT D’UNE ENTREPRISE
1. L’assimilation des notions de stratégies, politiques et
objectifs
2. Configuration structurelle de Mintzberg
3. La prise de décision
• III - LES TROIS SAVOIRS DU CADRE et QUELQUES NOTIONS
CONNEXES
1. Les trois savoir du cadre
2. Notions connexes
EXPOSES
 Partie 3
Les trois savoirs du cadre et
quelques notions connexes
1. Le Savoir (la connaissance)
2. Le savoir-faire (la pratique)
3. Le savoir-être (Les attitudes et
comportements)
 1. Les trois savoirs du cadre
A. LE SAVOIR
‒ Ensemble de connaissance reproductibles, acquises en
formation initiale et continue (ou par l’expérience) ;
‒ C’est le savoir théorique ;
‒ Ce sont les connaissances générales : Elles
correspondent à des concepts, des savoirs disciplinaires,
des théoriques qui existent indépendamment des
contextes de travail (ex : les étapes d’élaboration d’une
stratégie, connaissance des dispositions légales, …)
‒ Ce sont les connaissances professionnelles : Elles
s’acquièrent principalement par l’expérience (ex :
connaissance de la politique de recrutement de
l’entreprise, connaissance des procédures de
recrutement de l’entreprise, …)
 1. Les trois savoirs du cadre
B. LE SAVOIR-FAIRE
‒ Le savoir-faire peut être défini comme étant des
connaissances pratiques alliées à l’expérience dans
l’exercice d’un champ d’activité professionnel ;
‒ Il s’acquière exclusivement dans et par le travail (par
l’apprentissage en situation)
‒ Ex : Analyser les besoins de la société, convaincre un
client, gérer une équipe de travail, évaluer les
performances et les compétences individuelles et
collectives
 1. Les trois savoirs du cadre
C. LE SAVOIR-ETRE
‒ Le savoir-être peut être défini comme un comportement
favorisant l’intégration et la réussite de l’individu dans
l’organisation ;
‒ Ce sont des comportements que l’on acquière tout au
long de notre parcours professionnel et extra
professionnel (activités associatives, culturelles, vie
familiale, pratique d’un sport, voyages, …) et qui sont en
adéquation avec le profil du poste à pourvoir ;
‒ AFNOR : « le savoir-être est un terme communément
employé pour définir un savoir-faire relationnel, c’est-à-
dire, des comportements et attitudes attendus dans une
situation donnée »
 1. Les trois savoirs du cadre
La Compétence ?
 2. Notions connexes
A. L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE
➢ Contexte :
‒ Lorsque les émotions prennent le pouvoir, elles conduisent à
des actes irréfléchis
‒ L’intelligence théorique n’est pas directement liée à la vie
émotionnelle et un QI élevé ne met pas à l’abri des passions et
des pulsions.
‒ Des habitudes de pensées qui stimulent notre propre
productivité permettent de mener une vie plus satisfaisante et
efficace. En revanche, les conflits intérieurs sabotent les
facultés de concentration et la pensée claire.
 2. Notions connexes
➢ Définition
‒ Une forme d’intelligence qui suppose la capacité à contrôler
ses sentiments et émotions et ceux des autres, à faire la
distinction entre eux et à utiliser cette information pour
orienter ses pensées et ses gestes
‒ Elle est mesurée par le QE (Quotient émotionnel)
➢ Remarques
‒ Il ne faut pas confondre diplôme et savoir-faire
‒ Une personne diplômée n’est pas nécessairement efficace au
travail
2. Notions connexes
 2. Notions connexes
B. L’INTELLIGENCE SOCIALE
➢ Définition
- La faculté de bien s’entendre avec les autres tout en s’assurant
de leur collaboration
‒ Elle associe les qualités telles que la sensibilité aux besoins et
aux intérêts des autres, la générosité et la considération.
‒ Elle nous aide à comprendre les émotions et les attitudes des
autres envers soi.
‒ L’empathie est une des plus grandes vertu de l’intelligence
sociale et émotionnelle.
‒ Sa mesure se fait par le Quotient d’intelligence sociale (QS)
 2. Notions connexes
ENTRE INTELLIGENCE EMOTIONNELLE ET SOCIALE
‒ Relation entre les deux notions ?
Alors que l’intelligence émotionnelle consiste à pouvoir
déchiffrer nos propres sentiments et émotions, à mettre en
évidence notre capacité de les reconnaître, de les exprimer et de
percevoir ce que ressentent les autres, l’intelligence sociale est
plutôt l’association de qualités telles que la sensibilité aux
besoins et aux intérêts d’autrui, la générosité pour nous tourner
vers eux et la considération pour les respecter.
➢ Compétences ?
‒ Se connaître (compétence personnelle)
‒ Contrôler son comportement (compétence personnelle)
‒ Connaître l’environnement humain (compétence sociale)
‒ Être capable de gérer les relations humaines (compétence sociale)
2. Notions connexes
2. Notions connexes
 LES TROIS SAVOIRS DU CADRE
C. SYNERGIE

– Rechercher la synergie

– Axer le recrutement plus sur le talent que sur la compétence

uniquement ou le profil psycho
– Elever les individus issus des minorités à des postes de
responsabilités
– Fixer des objectifs diversifiés et exiger qu’on vous rende des
comptes.