C2 : le manager et l’activité managériale

I. Les figures du manager

Définition du Manager à travers sa sphère de responsabilité :

➜ Responsable du travail et de la performance des autres, que ce soit bon ou mauvais réalisé par
ses équipes
➜ Détenteur de l’autorité formelle procurée par la position hiérarchique ⇒ quand il dit un ordre, si le
salarié refuse → faute grave donc il exerce un pouvoir de décision / évaluation / sanction. → la
contrepartie de cela est qu’il est responsable cad qu’il peut être sanctionné sur le travail des autres, ce
qui n’est pas le cas du salarié non managers : il prend la responsabilité du travail des autres
positivement et négativement.
➜ Mobilise un ensemble de compétences mais pas un « métier » (se retrouve dans les modèles
fonctionnels de l’orga) → tensions avec les « métiers » et experts → pour que le manager prenne sa
place et exerce son pouvoir il va devoir être plus ou moins en conflit avec les métiers.

Exemple : quand l'hôpital se dote d’un directeur, et qu'il met en place des managers de diff services, ils
vont directement être confrontés à l'hostilité des chirurgiens, infirmières… Leur priorité est le patient et
les managers sont ceux qui doivent s’assurer du budget etc. Plus les métiers sont solides, plus ils sont
forts, plus il est difficile d’exercer sa fonction managériale = centres principaux de résistance au
management. Il faut donc trouver un équilibre entre manager et métier. Tension forte quand le manager
provient du métier en question : exemple on demande à une infirmière qui fait des soins de devenir
cadre. Si l’infirmière devient manager, les équipes vont lui demander de se positionner comme infirmière
et elle va vivre la tension entre son métier et son rôle de manager.

Conclusion : le manager doit établir son autorité au-delà des prescriptions de l'organisation.

Les multiples rôles du manager

●Fayol : planificateur réfléchi

Le manager a d'abord pour responsabilité de prévoir l’avenir, il conçoit le prescrit cad les règles formelles
et la stratégie de l'organisation.

●Barnard : leader fédérateur (chef d’orchestre) et porteur de valeurs → animateur qui est leader, motive,
donne une dimension qui donne du sens pour les autres, image du chef d’orchestre, développe les
valeurs

●Mintzberg : homme de pouvoir, de communication, intuition et jugement. Réaction en temps réel. →

identifie un certain nombre de role mais s'attache à contredire fayol (manager = super héros, rationnel,
organisationnel, juste dans ses jugements) là ou Mintzberg dit que les manager sont plutôt des
pompiers.
Un manager d’après :
Fayol = acteur rationnel Mintzberg = acteur politique
(au milieu de jeu de pvrs)

Un manager doit : 10 rôles regroupés dans 3 catégories :

1- Prévoir - Anime réseau interne et externe d’acteurs
2- Organiser - Représentant de l’entreprise vis-à-vis de
3- Commander l’extérieur
4- Coordonner
 5- Contrôler - Répartit les ressources et arbitre les différends
= Vision mécanique (tensions entre différents acteurs)

II. Pluralité des rôles des managers leaders

Le modèle de Robert Quinn : modèle qui montre 8 rôles, définis en fonction de champ de tension. Le
métier de manager s’inscrit dans un système de valeurs concurrentes (completing values, partie gauche
du schéma), ce qui définit une orga sont les contradiction dans le sens de la performance.
Problème : il devrait aller dans pleins de sens différents en même temps = il faut trouver les bon équilibres.

Il y a une tension qui se fait entre le croisement des 2 flèches (tensions entre contrôle & flexibilité et
interne & externe), qui produit 4 zones qui correspondent à des types d’orientation :

★ Interne (approche fayolienne) : optimisation des process

→ monitorer et coordonner
★ Human relations modèle : rationalisateur et leader
vis-à-vis des relations humaines
★ Externe : le manager doit s'adresser au partie prenantes
externe
★ Rational goal model : incarne direction et business model

Dans ce cas là, on a une mise en tension des différents rôles, il

faudrait qu’il soit présent dans tous les rôles alors que pour
Mintzberg il faudrait avoir une accumulation des profils. Chaque
manager va intercepter chacun de ses rôles et essayer de les
faire coordonner ensemble.

« Competing values » : état normal d’une organisation = tension

contradictoires entre différentes expressions de la performance.

Manager polymorphe qui endosse de multiples rôles tour à tour et fait preuve de complexité
comportementale ».
« le manager efficace est celui qui a la capacité cognitive et comportementale de reconnaître les
paradoxes et les contradictions et de réagir à la complexité de ses environnements » (Quinn, 1995)

III. Le manager - leader

Un responsable … :
⇢… dont la position d’autorité (pouvoir hiérarchique) est instituée par l’organisation
⇢… du travail et des performances de ses collaborateurs
⇢… dans les 3 dimensions :
■Responsibility : engagement, souci de bien faire, capacité de débordement, initiative, improvisation,
choix de s’écarter du prescrit « lorsque la situation l’exige » ⇒ arbitrages, compromis.
■Liability : assumer les conséquences de ces (in)actions ⇒ responsabilité juridique (Loi)
■Accountability : rendre des comptes, transparence ⇒ donner des explications que l’on vous demande.
➥ Le manager doit assumer ces 3 fonctions.
Un leader producteur de sens :
 Producteur de « discours organisationnel » (Grant, Hardy 2004) = réponse à la question « qu’est-ce qui
est attendu de moi ? ». permet à chacun de poser une question simple qui peut donner lieu à des
réponses compliquées → si la réponse à cette question n’est pas clair il y a un défaut de management →
il fait que chacun sache ce qu’il est attendu d’eux dans leur travail, permet de donner un jugement ( c’est
bien ou c’est pas bien, donne une note )
- Cadrage, sensemaking, storytelling…

Un soutien « au service de »
Le manager doit aider ses collaborateurs à assumer leurs responsabilités, il est au services de ses
équipes = “servant leadership” : faire du « bon travail », prévenir les empêchements (Y. Clot , F.
Daniellou). Donner la possibilité d’exprimer la part d’expertise incluse dans la culture et les pratiques
professionnelles.
- Garantir et organiser la « mise en discussion » des enjeux, des pratiques et des problèmes de sûreté
dans le cours de l’activité (logique d’enquête) mais aussi dans la construction d’une expérience
commune (apprentissage) à froid.
- Peut etre référent technique si il connait le métier
- Ces mises en discussion contribuent à produire des règles locales et temporaires acceptées par tous.

IV. Les différents styles du leadership

La théorie de contingence : il faut adapter le style de leadership aux équipes.

- Plus le travail est simple et moins les gens sont qualifiés, plus il faudra tendre
vers un leadership directif .
- Plus le travail est complexe et plus les gens sont qualifiés, plus il faudra tendre
vers du leadership participatif .

V. Conditions d’exercice de la responsabilité managériale

Conditions :
●Légitimité aux yeux des collaborateurs
●Présence sur le terrain
●Ne pas être « empêché » : ne pas être absorbé par des tâches trop administratives.

A travers le Schéma, il montre pq les

managers sont toujours en surcharge de
travail et débordé (manque de temps).

Tiraillé entre 2 choses qui s’ajuste mal :

- Un accroissement et complexification de la
charge de travail : du fait que les orga
sont de + en + plates
- Aucune aide d’une quelconque science du
management : le temps qu’un manager
résolve un problème est à peu près le même qu’en 1960. Il faut rentrer dans la compréhension des
problèmes. Il n’y a pas d’aide de la science ( ressources reste stable) et les managers ne délèguent pas
leurs tâches, car il n’aime pas en général. Cela se traduit par un manque de temps.

L’action l’emporte sur la réflexion car manque de temps …

VI. L’activité managériale

➤ Développer les performances de l’organisation

➤ Aider les acteurs à articuler les tensions contradictoires auxquelles ils

sont soumis

➤ Donner des repères pour l’exercice de leur professionnalisme et réaliser leur potentiel:
↳ Construction identité pro
↳ Moyens de la participation et de l’engagement dans le travail

➤ Fournir des cadres d’interprétation qui donnent du sens aux activités réalisées
↳ Communication / animation
↳ Cohérence du discours organisationnel

➤ Responsabiliser les individus et les collectifs :

↳ Rendre visible la contribution personnelle au résultat collectif

VII. Leadership distribué et contesté

Le leadership n’est plus uniquement un rôle tenu par une personne (manager...) mais un processus, une
fonction, un ensemble de pratiques qui est distribué entre des leaders formels ou informels (Harris &
Spillan, 2008). Le leadership est réparti dans l’organisation. Nous avons l’image concentré sur une
personne mais les fonctions du leadership sont bcp + distribués, certaines sont même prise en charge
par des système d’info pour l'expertise de certaine chose

Va dans le sens d'un leadership « au service de » et d’un management subsidiaire → initiative revient à
ceux qui se trouve sur le terrain

Va dans le sens de la « déférence à l’expertise » présente dans la littérature HRO et résilience (Weick et
Sutcliffe, 2001). ⇒ on écoute le terrain plutôt que de se référer à des règles.

Mais des conditions de plus en plus problématiques telles que :

➺ Éloignement croissant entre centres de décision (Top Management + actionnaires) et managers
intermédiaires
= perte de sens de la stratégie de l’entreprise. Ils peuvent se trouver à des milliers de km du centre de
décision.
Exemple : le manager dit à ces équipes “si vous faites du bon boulot on reste ouvert”. Les équipes font
donc des efforts et du bon boulot. Mais la direction monde de l’entreprise dit “ on ferme quand même
l’entreprise”
Cela décrédibilise le manager. Le manager au niveau local ne peut même plus s’engager dans certaines
décisions.

➺ Contestation du leadership par des « machines de gestion » et l’inflation des outils =>
empêchement du management. → ils vont consommer beaucoup de temps de reporting → instrument et
outils aux service de l’homme alors que l’homme est au service de la’ machine (il l’alimente), il doit
 s'ajuster au rythme ainsi qu’à la logique de la machine (logique de production) , alors que dans la logique
de gestion, cela renvoie à des grands systèmes que les manager doivent utiliser et non diriger

➺ On ne souffre pas d’un excès de management (manager ecraserais l’équipe) mais plutôt d’un
déficit de management → les gens sont en demande de soutien de + de manager