Chapitre 2 :

le manager et l’activité
managériale

Semestre 1
2008-2009
 Les figures du manager

n Définition du manager à travers sa sphère de

responsabilité :
q Manager = responsable du travail et de la performance des
autres
q Manager = détenteur de l’autorité procurée par la position
hiérarchique => exerce un pouvoir de décision / évaluation
/ sanction.
q Manager = ensemble de compétences mais pas un
« métier » => tensions avec les « métiers » et experts
n Les rôles multiples rôles du manager
q Fayol : planificateur réfléchi
q Barnard : leader fédérateur (chef d’orchestre) et porteur
de valeurs
q Mintzberg : homme de pouvoir, de communication,
intuition et jugement. Réaction en temps réel.
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 Les figures du manager

Fayol = acteur rationnel Mintzberg = acteur politique

1. Prévoir - Anime réseau interne et

2. Organiser externe
3. Commander - Représentant de
4. coordonner l’entreprise
5. contrôler - Répartit les ressources
et arbitre les différends

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 Pluralité des rôles des managers leaders

« competing values » :
Etat normal d’une organisation =
tension contradictoires entre
différentes expressions de la
performance

Manager polymorphe qui endosse

de multiples rôles tour à tour et fait
preuve de « complexité
comportementale » « le manager
efficace est celui qui a la capacité
cognitive et comportementale de
reconnaitre les paradoxes et les
contradictions et de réagir à la
complexité de ses
environnements » (Quinn, 1995)

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Journé
 Le manager – leader

Un responsable
n Responsable dont la position d’autorité (pouvoir hiérarchique) est instituée par l’organisation
n Responsable du travail et des performances de ses collaborateurs
n Responsable dans les trois dimensions :
q Responsibility : engagement, souci de bien faire, capacité de débordement, initiative, improvisation, choix de
s’écarter du prescrit « lorsque la situation l’exige » => arbitrages, compromis.
q Liability : assumer les conséquences de ces (in)actions
q Accountability : rendre des comptes, transparence

Un Leader producteur de sens :

n Producteur de « discours organisationnel » (Grant, Hardy 2004) = réponse à la question « qu’est-ce qui est
attendu de moi ? ».
q Cadrage, sensemaking, storytelling…

Un soutien « Au service de »
q Le manager doit aider ses collaborateurs à assumer leurs responsabilités : faire du « bon travail », prévenir
les empêchements (Y. Clot , F. Daniellou). Donner la possibilité d’exprimer la part d’expertise incluse dans la
culture et les pratiques professionnelles.
n Garantir et organiser la « mise en discussion » des enjeux, des pratiques et des problèmes de sûreté dans le cours
de l’activité (logique d’enquête) mais aussi dans la construction d’une expérience commune (apprentissage) à
froid.
n Ces mises en discussion contribuent à produire des règles locales et temporaires acceptées par tous.

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Les différents styles de leadership

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 Conditions d’exercice de la responsabilité managériale
n Légitimité aux yeux des collaborateurs
n Présence sur le terrain
n Ne pas être « empêché » : ne pas être absorbé par des taches trop
administratives.
Accroissement et Aucune aide d’une
complexification de la quelconque science du
charge de travail, management

Difficile délégation des

tâches

Surcharge = manque de temps

urgence

Brièveté Fragmentation Com. verbale Action > réflexion

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Journé
 L’activité managériale
n Développer les performances de l’organisation
n Aider les acteurs à articuler les tensions contradictoires auxquelles ils
sont soumis
n Donner des repères pour l’exercice de leur professionnalisme et
réaliser leur potentiel:
q Construction identité pro
q Moyens de la participation et de l’engagement dans le travail
n Fournir des cadres d’interprétation qui donnent du sens aux activités
réalisées
q Communication / animation
q Cohérence du discours organisationnel
n responsabiliser les individus et les collectifs :
q Rendre visible la contribution personnelle au résultat collectif

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 Leadership distribué et contesté

n Le leadership n’est plus uniquement un rôle tenu par une personne (manager…)
mais un processus, une fonction, un ensemble de pratiques qui est distribuée
entre des leaders formel ou informels (Harris & Spillan, 2008)
n Va dans le sens d’une leadership « au service de » et d’un management
subsidiaire.
n Va dans le sens de la « déférence à l’expertise » présente dans la littérature HRO
et résilience (Weick et Sutcliffe, 2001).

Mais des conditions de plus en plus problématiques

n Eloignement des centres de décision (Top Management + actionnaires) des
managers intermédiaires => perte de sens de la stratégie de l’entreprise.
n Contestation du leadership par des « machines de gestion » et l’inflation des outils
=> empêchement du management.
n On ne souffre pas d’un excès de management mais plutôt d’un déficit de
management.

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Journé