PASSEPORT POUR LE

MANAGER
UE6 : Comportement Organisationnel
et Conduite d’Equipe
Le contexte
Responsables d’unité ou de centres de profit

Pratiques sur le « tas » des techniques de management

Objectif générique : acquérir des automatismes, une méthode, des techniques…

Objectifs du Passeport
Etre capable de :

Adopter un style de management adapté au contexte

Fixer des objectifs pour améliorer les performances de vos salariés
Communiquer avec vos salariés pour rendre leur travail efficace
Identifier et déclencher les leviers de motivations de vos collaborateurs
Evaluer et améliorer les performances de votre équipe
Déléguer pour réussir et faire réussir
 Sommaire
1. Qu’est-ce que le management ? Le leadership et le pouvoir
2. Le travail de groupe et l’organisation du poste
3. La fixation des objectifs
4. Animation et communication
5. Motivation : mécanismes et leviers
6. Evaluer
Les 4 règles du stagiaire
S’engager sur la confidentialité des informations échangées

Respecter les personnes (écoute, non jugement)

Parler de son expérience

Penser à rallumer son portable au

moment des pauses
1. Qu’est-ce que le
management ?
 ère
1 séquence : Adapter son style
Objectifs :
Dégager son propre style de management
Connaître les besoins des salariés face à l’encadrement
Programme :
Points forts et points de vigilance de votre style de management
Analyse de vos pratiques managériales
Le management situationnel
Les outils du management situationnel
Evolution des premières théories du
management McGregor

Mayo

Taylor
 Management : manier,
manœuvrer, manipuler
« … intention tout à fait consciente de créer et de maintenir
dans une entreprise un environnement interne propre à assurer
un rendement réellement efficient, par rapport aux objectifs
sociaux, des diverses individualités travaillant en groupes. »
Cette action de diriger est une question de savoir faire et le
management, c’est l’ensemble des connaissances structurées,
grâce auxquelles ce talent sera étayé. »
Définition de KOONTZ et O ’DONNEL ? Principales of Management, an
analysis of managerial fonction, ed. Mac Graw-Hill, New York
 De l’efficacité à l’efficience
L’efficacité caractérise le
fait de prendre une décision
pour atteindre un objectif et
mettre coûte que coûte tout
en œuvre pour qu’il soit
atteint
Penser efficacité : c’est
privilégier un résultat pas
toujours adapté et en
négliger le coût
Penser efficience
C’est produire le résultat adapté
à la finalité visée, pour un coût
minimum (effort, temps…)
un retour sur objectif poursuivi
une réflexion sur le résultat à
produire en terme de ce qui est
nécessaire et suffisant
une organisation réfléchie des
ressources disponibles
 Environnement interne
Culture d ’Entreprise position hiérarchique
axes stratégiques organisation

Manager une équipe

-définir un objectif et le communiquer
-aider à sa réalisation
-mesurer les performances
économiques et sociales
-mettre en œuvre des améliorations

relationnel Outils de GRH

connaissance de soi rémunération
interactions formation, recrutement
évaluation
Les missions du manager

Le management par la régulation

Prévoir, planifier
Organiser, répartir les tâches
Contrôler le résultat final
Commander, décider, arbitrer
Evaluer, récompenser, sanctionner
Identifier et développer les potentiels
Les missions du manager
Le management par la relation
Former, accompagner
Animer, mobiliser, fédérer son équipe
Motiver, impliquer ses collaborateurs
Informer, communiquer
Ecouter, consulter
Gérer les conflits, veiller au climat
2. Pouvoir et autorité
 Vers une définition du POUVOIR
La capacité qu’a un individu ou un groupe d’individus d’agir
sur d’autres individus ou groupes et d’affecter concrètement
le fonctionnement et les résultats d’une organisation donnée

Management, aspects humains et organisationnels,

Nicole AUBERT, p 327
Définition de la relation
Le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir :

- que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans

l’intervention de A ;
- que, dans la relation avec B, les termes de l’échange lui
soient favorables.
 La relation de pouvoir
Le pouvoir n’est pas un attribut, c’est une relation.

C’est quelque chose qui se négocie, qui se conquiert, qui se construit dans sa relation
avec les autres
Les éléments de la relation
La dépendance

La réciprocité

Le déséquilibre
Pouvoir, dépendance et réciprocité
A exerce du pouvoir sur B…
A A
… en fonction de la
dépendance de B envers
les enjeux contrôlés par A

B B
B exerce du pouvoir
sur A… …en fonction de la possibilité de B de
refuser ou de réaliser plus ou moins bien
ce qui lui a été demandé par A
 Les sources du pouvoir
La légitimité
Rationnelle-légale
Traditionnelle
Charismatique
Issue de l’expertise
Légitimité et soumission à l’autorité
L’expérience de Milgram
L’opportunité
Les ressources du pouvoir
Les ressources formelles
Le contrôles des moyens de l’organisation
L’autorité formelle
La coercition
La récompense
L’information

Les ressources informelles

Le pouvoir de référence et la maîtrise du symbolique
Le contrôle de l’incertitude
 5 pouvoirs selon FRENCH & RAVEN

Parfois… (French et Raven, 1979)

Pouvoir de récompense Pouvoir de Position (Formel)
Attribué dans une organisation
Pouvoir de coercition Selon la position occupée
Pouvoir de légitimité CHEF

-----------------------
Pouvoir personnel ( informel )
Influence attribué par
Pouvoir de référence le comportement,
la personnalité.
Pouvoir d’expertise
LEADER
POUVOIR ET
JEUX DE POUVOIRS
Les Gaulois nous donnent des leçons de management
Les situations favorisant les jeux de
pouvoirs
La rareté des ressources
Le manque de clarté des objectifs à long terme
L’instabilité de l’environnement externe
L’imminence de changements
Les techniques relationnelles
Objectif : accroître les ressources dont on dispose pour exercer du pouvoir

Entretenir un réseau de bonnes relations (supérieur, collègues, clubs,

administration…)
Bien gérer son image interne (techniques d’autopromotion)
S’appuyer sur son équipe (rôle positif du chef : exigeant et apportant beaucoup)
Les jeux visant à construire des assises
de pouvoir
Le jeu du parrainage (s’allier à la star)
Le jeu de la construction d’alliances
Le jeu de la construction d’empires
Le jeu de la budgétisation
Le jeu des compétences spécialisées
Le jeu de l’autoritarisme
Les jeux pour mettre en place des
changements organisationnels
Le jeu des candidats à des postes stratégiques
Le jeu du coup de sifflet
Le jeu des Jeunes Turcs
3. Les typologies de
manager
Pour décrire le manager

L’homme

Le style
Technique = efficacité
 L’approche des
collaborateurs:
Organisation / Relationnel
Intérêt porté
aux
1.9 9.9
personnes

5.5

1.1 9.1
D’après Blake et Mouton,
1964,1969 Intérêt porté aux
tâches
Le manager situationnel
 L’approche par la situation:
compétence et motivation
D’après Hersey et Blanchard, 1969

L’objectif du manager => Aller vers l’autonomie de ses collaborateurs

Autonomie

Pouvoir faire = Vouloir faire

Compétence + Motivation
Analyser les motivations
Analyser les compétences

Partage les idées et
facilite la prise de décision
L’approche
Situationnelle
Explicite ses décisions et
donne des occasions de
clarifier la situation

M3 M2
Délègue sa Donne des
responsabilité instructions
pour les précises et
décisions et surveille de
l’exécution près les
résultats
M4 M1

A4 A3 A2 A1
Compétent Compétent Incompétent Incompétent
et mais mais et réticent ou
volontaire réticent ou volontaire ou incertain
ou motivé incertain confiant
 ENCOURAGEANT ET PEU DIRECTIF ENCOURAGEANT ET DIRECTIF
Le manager partage les idées et
Le manager explicite ses décisions,
facilite la prise de décision chez
sollicite des suggestions, répond aux
ses collaborateurs en restant à leur disposition.
questions, en donnant de plus en plus
d’autonomie, mais reste décisionnaire.
MOT CLE : EPAULER
MOT CLE : ENTRAINER

Ne sait pas et veut bien M3 M2 Sait et ne veut pas

Sait et veut bien M4 M1 Ne sait pas et ne veut pas

DIRECTIF ET PEU
NI ENCOURAGEANT NI DIRECTIF
ENCOURAGEANT : Le manager
Le manager délègue sa responsabilité pour donne des instructions précises et
les décisions et l’exécution. surveille de près les résultats.
MOT CLE : DELEGUER MOT CLE : DIRIGER
La carte des styles
Les outils de M1
Les outils de M2
Les outils de M3
Les outils de M4
Le style progressif
Les différents
types de pouvoir

… et les risques
OBELIX, LE REALISATEUR
Pouvoir efficient
« Ce Romain, tu me le laisses ! »
« Arrête de taper sur les Romains, ça ne
sert plus à rien… Oui, mais il y en a
encore. »

RISQUE : absence de délégation

 ASTERIX, LE GUIDE
Pouvoir efficient

Il sait quoi faire mais pas comment le

faire

RISQUE : politique de la terre brûlée

ABRARACOURCIX, L’ORGANISATEUR

Pouvoir structurant
On ne parle pas des aventures
d’Abraracourcix
Son rôle : Coordonner

RISQUE :
la bureaucratie
PANORAMIX, LE MOBILISATEUR

Pourvoir structurant
Il sait rassembler le groupe par un effet
de séduction et insuffler une énergie
(la potion magique)

RISQUE : la dictature et le lavage de

cerveau
 ASSURANCETOURIX, LE MOBILISATEUR
NEGATIF
Pouvoir structurant
Il fait l’unanimité, non pas autour, mais
contre lui

RISQUE : AUCUN