Comportement

Organisationnel

Le Leadership

1
Le Leadership

Comportement Organisationnel

Le Leadership

Responsables du cours:
Eliane Bacha (Lille)
Nathalie Richebé (Sophia-Antipolis)
2
En préambule: Activité de groupe

Répartissez-vous en groupes de 5-6

personnes
Vous disposez de 5-10 minutes pour
répondre à la question suivante :
Choisissez un exemple de leader
(homme ou femme, vivant ou non).
Expliquez pour quelles raisons ou
selon quels critères cette personne
peut, selon vous, être qualifiée de
“leader”.
Chaque groupe disposera ensuite de
2-3 minutes pour présenter ses
conclusions. 3
Plan de la séance
Introduction: Leadership et Management
1. Les théories des traits personnels du
leader
2. Le leadership charismatique
3. Leadership transformationnel et
transactionnel
4. Les théories des comportements du leader
5. Les théories de la contingence

4
Introduction:
Leadership et Management

• Définition du leadership: “La capacité

d’orienter et de mobiliser durablement
un groupe d’individus vers
l’accomplissement de buts précis”
(Robbins & Judge, 2006, p.412).
• Peut être associé ou pas à l’exercice d’une
fonction de management.
• Manager : diriger le travail des autres et
être responsable des résultats obtenus.

5
 Leadership & Management
(Kotter, 2001; Gomez-Meija, Balkin & Cardy, 2005)

Leadership Management
GERER LE GERER LA
CHANGEMENT COMPLEXITE
Aligner les intérêts
et les objectifs
Organiser et
Donner une Recruter
direction
Motiver
Développer ses
Planifier
collaborateurs

Susciter Contrôler,
l’enthousiasme résoudre les
inspirer problèmes

6
 La distinction de Kotter entre un
manager et un leader
Un manager Un leader

Prépare les plans et les budgets, Développe une vision et une

fixe les objectifs et gère la stratégie pour atteindre cette vision.
complexité.

S’assure que l’organisation a les Aligne les employés à la vision de

capacités nécessaires pour atteindre l’entreprise et aux objectifs, leur
les objectifs fixes. communique la vision et les
objectifs et les impliquent.

S’assure que le plan mis est atteint Motive et inspire les employés afin
en contrôlant le travail des qu’ils travaillent pour réaliser cette
employés et en solvant les vision, prend soin de leurs besoins,
problèmes. valeurs et émotions.

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1. Les théories des traits de
personnalité

Les recherches ont

Théories qui consistent à convergé, ces dernières
différencier les leaders années, pour montrer
des non-leaders sur la l’importance des 5 traits de
base de qualités et de personnalité (“big five”)
suivants :
caractéristiques (1)L’extraversion
personnelles. (2) L’amabilité
(3) L’application
(personne
consciencieuse)
(4) La stabilité
émotionnelle
(5) L’ouverture à
l’expérience
1. Les théories des traits de
personnalité
Traits de personnalité
liés au leadership :
• Extraversion
• Application (personne
consciencieuse)
• Ouverture à
l’expérience
+ Intelligence
émotionnelle:
http://www.youtube.c
om/watch?v=7Qv0o1o
h9f4
 Discussion :

• Les personnes possédant ces traits de personnalité

seraient, selon les études, plus performantes dans
presque toutes les activités…
• Les meilleurs leaders seraient généralement des
personnes extraverties, consciencieuses et
ouvertes.

• Question éthique : l’amabilité ne fait pas partie des

traits en lien avec le leadership…

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Un exemple de compétences de Leadership
prises en compte en entreprise…

• Etre visionnaire
:: visionary
– Rendre le futur visible et possible
:: leadershipQUALITIES

Making the future

visible and reachable
• Mobiliser
:: inspirational
Lighting a fire in – Assurer une motivation constante de l’équipe
people and keeping
it burning • Etre novateur
:: innovative – Transformer les possibilités d’aujourd’hui en
Turning today’s
possibilities into
nouvelles potentialités
new capabilities • Avoir l’esprit de décision
:: decisive
Turning discussion
– Transformer le discours en action
into action • Avoir l’esprit de collaboration
:: collaborative – Rejoindre et renforcer les équipes au-delà des
Reaching out and
forging teams across clivages
Développer les talents
boundaries
•
:: building talent
Finding, developing, – Identifier, développer et garder les talents qui
and retaining talent
that makes our
contribuent à la force de l’entreprise
company stronger
11
Les théories des traits de personnalité
(suite)
Limites :
• Pas de mise en évidence de traits universels
qui permettraient de prédire le leadership.
• Permettent mieux de prédire l’émergence
du leader et l’apparition du leadership que
d’identifier les leaders efficaces.
• Quels liens entre les traits de personnalité
du leader et ceux des « followers »? Le cas
des leaders introvertis:
http://www.youtube.com/watch?v=filvlOD
Rukw
•
Le leadership “de niveau 5” (Collins, 2001)

• Collins (2001) a étudié des entreprises passées

d’une bonne performance à une performance
exceptionnelle et a trouvé un lien fort avec le
leadership “de niveau 5”.

• Le leader “de niveau 5” combine l’humilité à un

engagement professionnel fort.

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Principales caractéristiques des leaders
« de niveau 5 » :

• (1) Simplicité, humilité. Cherche à établir son

leadership sur ses compétences et ses résultats, non
sur son charisme personnel, sur ses attitudes ou sur
son apparence. Forme d’intégrité.
• (2) Perçu par ses collaborateurs comme dédié à la
réussite de l’entreprise et/ou du groupe plutôt
qu’à ses intérêts personnels.
• (3) Communique sa “vision” stratégique.

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2. La théorie du leadership charismatique

La théorie du leadership charismatique est la théorie

selon laquelle les subordonnés, face à certains
comportements, attribuent au leader des compétences
extraordinaires ou héroïques.

Caractéristiques clés des leaders charismatiques :

•Vision.
•Prise de risque.
•Sensibilité environnementale.
•Sensibilité aux besoins des subordonnés.

15
Quelles limites au leadership charismatique?
L’analyse de Max Weber (1967)

• Tout rapport de domination comporte un

minimum de volonté d’obéir : « la contrainte
absolue n’existe que pour les esclaves » (p.286).
• Toutes les dominations cherchent donc à éveiller et à
entretenir la croyance en leur légitimité.
• Il existerait, selon Weber, trois grands types de
domination.
– La domination rationnelle-légale
– La domination traditionnelle
– La domination charismatique

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Question de réflexion:
à quoi le charisme tient-il?

• Après avoir visionné la vidéo ci-après,

répondez aux questions suivantes:
• (1) ces dirigeant d’entreprise montrent-
ils, selon vous, une forme de “charisme”
quand ils s’expriment? Pourquoi?
• http://www.youtube.com/watch?v=gpiU
ohPPyks&feature=related

• (2) A votre avis, cela peut-il s’apprendre?

17
 3. Le leadership transformationnel
(Bass, 1990)

Définitions
• Le leader transactionnel
– Oriente et stimule ses subordonnés en clarifiant les
tâches et les rôles qui leur sont assignés, afin de les
pousser à atteindre les objectifs fixés.
• Le leader transformationnel
– Les 4 caractéristiques du leader transformationnel
sont:
• Le charisme
• L’inspiration
• La stimulation intellectuelle
• La considération individuelle
18
Discussion

• Les études convergent pour montrer que quand le

leader est perçu par ses subordonnés comme
transformationnel, cela se traduit chez eux par…
– Un moral et un taux de satisfaction plus élevés
– Un turnover et un absentéisme moindres
– Un niveau de performance plus élevée

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Etude de cas / réflexion:

• Ecoutez attentivement les deux discours

ci-après. Selon vous, lequel est le
mobilisateur? Lequel est le plus efficace?
Pourquoi?

• http://www.youtube.com/watch?v=6Ttl0t4zmj4

20
4. Les Approches comportementales
Théories qui proposent de distinguer les leaders des non-
leaders sur la base de comportements spécifiques.

• Théories comportementales :
le leadership peut s’apprendre.
vs
• Théories des traits de personnalité :
le leadership est inné.

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Etudes de l’université d’Ohio

Structuration
Définir et structurer son rôle et
celui des employés

Considération
Confiance réciproque
Respect des idées et des sentiments des employés.

22
Recherches de l’université du Michigan

Leader orienté vers l’employé

Relations interpersonnelles
Attention aux besoins des employés
Acceptation de leurs différences individuelles.

Leader orienté vers la production

Aspect technique/productif du travail.

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Question de réflexion

• A votre avis, dans quelles situations un

leader orienté vers la production sera-t-il
le plus efficace?
• Qu’en est-il pour un leader orienté vers la
production?

Réfléchissez et comparez vos réponses

avec votre voisin.

24
5. Les théories de la contingence
Le modèle de Fiedler

Hypothèse
Style du leader fixe
Déterminé par le questionnaire du CMA
(Collaborateur le moins apprécié):

Indique si le leader est plutôt orienté vers

la tâche ou vers les relations humaines.
26
27
Le modèle de Fiedler : définir la situation

Relations leader / membres du groupe

Confiance et respect des employés envers leur
leader.

Structuration des tâches

Programmation et décomposition des tâches.

Pouvoir lié à la position hiérarchique

Influence du leader sur certaines variables
(recrutement, sanctions, augmentations de salaire)…
Conclusion du modèle de Fiedler
Question de réflexion

• Un leader peut rencontrer des situations

plus ou moins stressantes.
• En situation fortement stressante, qu’est-
ce qui est le plus utile au leader: son
intelligence (capacité d’analyse) ou son
expérience?
• Qu’en est-il en situation faiblement
stressante? Pourquoi?

Réfléchissez et comparez vos réponses

avec votre voisin.
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La théorie des ressources cognitives

Le niveau de stress de la situation

détermine l’impact de l’intelligence et de
l’expérience du leader:
• En situation faiblement stressante,
l’intelligence est efficace, mais pas en
situation fortement stressante.
• En situation fortement stressante,
l’expérience aide le leader à être plus
performant, mais pas en situation
faiblement stressante.
La théorie du leadership situationnel
de Hersey et Blanchard

▪ Hypothèses
• Les leaders peuvent et doivent adapter leur
style en fonction du degré de maturité
(compétences et engagement) de leurs
subordonnés.
• Moins les subordonnés sont matures, plus le
leader doit être encourageant (orienté vers les
relations humaines) et directif (orienté vers la
tâche).
• Il est possible de former les leaders pour qu’ils
adaptent mieux leur style à leurs subordonnés.
La théorie du leadership situationnel
de Hersey et Blanchard (suite)

Maturité du Pas envie Envie

subordonné

Capable Participatif Peu

d’intervention

Styles de
leadership

Incapable Directif Très

encourageant
et très directif
La théorie de l’échange leader /
membre

Leader-Member Exchange (LMX) Theory

▪ Les leaders choisissent certains subordonnés pour leur «
cercle interne » sur la base de leurs compétences et/ou
de leurs similarités avec eux.
▪ Les échanges avec ces subordonnés du « cercle
interne » sont de meilleure qualité.
▪ RÉSULTAT : les subordonnés du « cercle interne » sont
plus performants, démissionnent moins et ont une
satisfaction professionnelle supérieure.
La théorie de l’échange leader /
membre (suite)
Discussion

• Limite : quelle est la part de prophétie auto-

réalisatrice?

• Question éthique : un leader doit-il se donner

pour mission de contribuer au développement
de l’ensemble de ses collaborateurs?

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Le modèle de la participation du leader

Fondements
▪ Lien entre le comportement du leader et sa participation
aux processus décisionnels.
▪ Propose une série de règles permettant de déterminer la
forme et l’ampleur de l’implication décisionnelle du leader
en fonction de la situation.
▪ 12 variables de contingence relatives à la participation
(ou non-participation) des subordonnés dans la prise de
décision.
Variables de contingence utilisées dans la
nouvelle version du modèle de participation du
leader
1. Importance de la décision.
2. Importance de s’assurer l’implication des subordonnés.
3. Présence d’informations suffisantes pour permettre au leader de
prendre une bonne décision.
4. Bonne ou mauvaise structuration du problème.
5. Implication ou rejet des subordonnés face à une décision autocratique.
6. Adhésion des subordonnés par rapport aux buts de l’organisation.
7. Éventualité d’un conflit entre les subordonnés sur le choix des solutions.
8. Présence des informations indispensables permettant aux subordonnés
de prendre une bonne décision.
9. Contraintes de temps imposées au leader et susceptibles de limiter
l’implication des subordonnés.
10. Possibilité de justifier les coûts liés au rapprochement géographique des
membres.
11. Importance, pour le leader, de réduire au minimum le temps nécessaire
à la prise de décision.
12. Importance d’utiliser la participation comme un outil permettant de
développer les compétences décisionnelles des subordonnés.
 Question 1
Selon quelle(s) théorie(s) du leadership

le leader ne peut-il être formé ?

Études de l’université d’Ohio

Modèle de Fiedler
Recherches de l’université du Michigan
Toutes
 Question 1
Selon quelle(s) théorie(s) du leadership

le leader ne peut-il être formé ?

Études de l’université d’Ohio
Modèle de Fiedler
Recherches de l’université du Michigan
Toutes

Le modèle du leadership contingent de Fiedler est la seule

théorie à considérer que le style du leader est fixe et que ce
dernier ne peut être formé.
Mais qu’est-ce que toutes ces théories ont en commun ?
 Question 2

Quelle théorie vue dans ce chapitre explique

pourquoi un leader qui se comporte avec ses
subordonnés comme un gradé de l’armée peut
obtenir de bons résultats ?

Le leadership situationnel de Hersey et Blanchard

explique que quand les subordonnés ne sont pas
« capables » et n’ont pas « envie », le leader a
tout intérêt à être orienté sur la tâche et non sur
les relations humaines.
 Quelques limites à ces approches :

• Elles font souvent abstraction du contexte. Or :

– Certains groupes ou certains individus aspirent
probablement plus que d’autres à se donner un leader…
– Et certaines situations (crises, besoin de changement,
insécurité…) se prêtent probablement plus que d’autres
à l’apparition d’un leader.
• Elles font surtout abstraction de la dimension
organisationnelle : est-ce vraiment un (ou plusieurs)
individu(s) qui font le succès d’une organisation…?
• Question éthique: on peut penser que le leadership se
nourrit de son propre mythe, puisqu’il est d’autant plus
fort que chacun croit qu’il existe.. 42
Question de réflexion:

• A votre avis, quelle est la plus

grande erreur que puisse faire un
leader?

http://www.youtube.com/watch?v
=iiorMUkqqDY&feature=related

43
Fin du cours

Merci de votre attention !

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Synthèse: La grille managériale (Blake et
Mouton)