Illustration couverture : © GP Photography-Fotolia.

com
© InterEditions, 2017
InterEditions est une marque de
Dunod Éditeur, 11 rue Paul Bert 92240 Malakoff
ISBN : 978-2-7296-1690-8
 TABLE

Couverture

Copyright

Préface à la deuxième édition

Introduction – la conversation comme outil

Notions et définitions – Pour bien choisir ses outils

La notion « d’invention »

La protection des outils

Mais au fond, de quoi parlons-nous ?

La classification des outils

Les fondamentaux du coaching

Première partie
LES LOGIQUES DES MISSIONS DE COACHING

1. LA LOGIQUE DE MISSION DU COACHING INDIVIDUEL

L’alliance

Les objectifs

Situer le coaché dans le monde

Réussir le changement

Clore
 2. LES LOGIQUES DE CONSTRUCTION DU COACHING D’ÉQUIPE

La construction de la mission en partant du niveau de maturité

de l’équipe

La construction de la mission en partant de la demande de l’équipe

La construction de la mission en partant des modes

de fonctionnement de l’équipe

Vers l’intelligence collective

3. LES LOGIQUES DE MISSION D’UN COACHING D’ORGANISATION

Mesurer

Identifier les fuites

Colmater les fuites

Identifier le bon groupe

Mettre en œuvre le changement

Deuxième partie
LES OUTILS DU COACHING INDIVIDUEL

4. LES OUTILS GÉNÉRIQUES

L’écoute

Le feed-back

La posture méta

Le lâcher prise

La bienveillance et la neutralité
 L’alliance

Le cadre

L’empathie

Les ressentis du coach

5. LES OUTILS DE BASE

Le recadrage

La métacommunication

Interprétation et explicitation

Les prescriptions et les tâches

Le silence

Autres interventions

6. LES OUTILS D’OUTILS

Les consignes

Évaluations et mesures

Les échelles

Le débriefing

Le reflet systémique

L’analyse méta

7. LES OUTILS D’ÉVALUATION DE LA PERSONNE

Introduction
 La personnalité

La culture pays

Les styles sociaux

Le style de management ou de leadership

Intelligence émotionnelle et intelligence relationnelle

8. LES OUTILS ANALOGIQUES ET SYMBOLIQUES

Les outils analogiques

Les outils symboliques

9. LES OUTILS DE CHANGEMENT

L’échelle des niveaux logiques de Dilts

Le voyage du héros

Les voies vers le futur

Le jeu du Tao

Le schéma systémique

Petits outils pour grands changements

L’équi-coaching

Troisième partie
LES OUTILS DU COACHING COLLECTIF

10. LES OUTILS DU COACHING D’ÉQUIPE

Décider des modes de fonctionnement

EAST
 Le tableau systémique

Réunions déléguées

Tours en Kapla

BARNGA

Les petits papiers

Comment réussir à échouer

L’atelier Disney

Le synergomètre

La girafe

L’atelier Einstein

Le SWOT

Bleu-Rouge

Clap-Clap

La Sculpturation

Les Cordes

Breakthrough

11. LES OUTILS DU COACHING D’ORGANISATION

Le travail en sous-groupes

World Café

Open Space Technology (OST)

 Metaplan

Le Microlab holographique

La théorie U

Le Simulateur de complexité

Deep democracy

Les six chapeaux de bono

Sociocratie

Holacratie

Art of hosting

Synthèse

12. FOURNISSEURS ET OUTILS SUR LE WEB

Les certifitations

ECPA

OPP

FIRO Element B, Schutz (1958)

CTT

Autres outils d’évaluation de la culture d’entreprise

HRS (ex- change2team)

Recherches faites avec HRS

TeamScan
 TDA (Team Diagnostic Assessment)

Sociomap

TMS : Team Management System

BELBIN

DOLQUEST

11 DOTS FOR IC

Conclusion
En forme de conversation

Bibliographie

Des mêmes auteurs

Références

Index
 PRÉFACE À LA DEUXIÈME ÉDITION

Le coaching est un domaine vivant en rapide évolution. Cette seconde

édition d’un livre qui a été conçu et écrit en 2010 prend en compte ce
fait. Lorsque nous avons commencé à exercer en 2003 les outils
s’articulaient autour des principaux modèles tels que l’Analyse
Transactionnelle, la PNL et la Gestalt. À cette époque quelques coachs
employaient encore la psychanalyse ou le comportementalisme dans une
forme pure et les plus avancés exploraient résolument la Théorie des
Systèmes.
Il est vite apparu que les outils pour comprendre l’intrapsychique seul
ne suffisaient plus, ni d’ailleurs ceux seulement en lien avec
l’interpersonnel seul ou le systémique pur, et que tout coach doit être à
l’aise avec les trois approches et donc disposer d’outils appropriés pour
chacune, voire même d’outils qui activent les trois simultanément.
Dans le même temps le coaching d’équipe et le coaching
d’organisation sont passés de l’exception au banal et les techniques
collectives se sont beaucoup développées. Des thèmes nouveaux ont
émergé et sont devenus essentiels comme la Culture Coaching ou la
culture d’entreprise. À l’heure où nous écrivons ces lignes c’est la
technologie qui est en passe de prendre une place inattendue dans les
citadelles de l’humain, aussi bien au niveau de l’intermédiation avec des
plateformes de type « Uber » qu’au niveau de l’automatisation d’une
partie du processus par l’utilisation de l’intelligence artificielle.
L’ancien et le moderne devront pourtant coexister, comme dans l’art
où le crayon n’a pas encore été complètement détrôné par la machine.
Pourquoi ? Parce que le changement n’est pas que pure technique, il faut
encore le tour de main, l’œil du peintre et l’émotion que la technologie ne
maîtrise pas encore (pas encore tout à fait… car les recherches vont bon
train…).
 Introduction

LA CONVERSATION COMME OUTIL

EN CONCEVANT CE LIVRE en 2010, nous avons pensé que le sujet devait être
éclairé selon plusieurs angles. Le plus évident était bien sûr la description
d’outils. Une logique d’utilisation se révélait nécessaire. Mais, pourquoi
pas plusieurs ?
Décrire les différentes logiques d’utilisation et les outils associés
conduisait à un ouvrage certes hautement structuré mais ô combien
austère qui ne reflétait en rien la jubilation que nous avions à forger
ensemble de nouveaux outils dans le feu de nos missions. Il ne montrait
pas non plus comment la confrontation de nos idées faisait rebondir notre
créativité. Il manquait surtout une réflexion vivante sur le sens de cet
appétit des coachs pour les outils de coaching.
Nous avons alors pensé à introduire un outil puissant qui est la
« conversation », au sens que lui donnent les auteurs tels qu’Otto
Scharmer ou Harisson Owen. Il s’agit d’un dialogue où chacun écoute
l’autre, participe à la co-construction d’idées et où le petit collectif
constitué par les deux interlocuteurs s’efforce de profondément assumer
le « pourquoi nous sommes là ».
La retranscription de nos conversations introduit de la vie et de la
profondeur dans le contenu. Par contre elle ne laisse pas voir le non
verbal et toute l’émotion échangée ni le bond en avant dans la
compréhension du sujet, toutes choses qui ne sont exprimées que plus
tard entre nous, autrement. Cependant, elle permet de faire percevoir les
positions et les opinions de ceux qui ont écrit ce livre ainsi que leurs
divergences. Le lecteur a ainsi accès à beaucoup plus que du savoir.
La première partie couvre donc les logiques de mission du coaching
dans ses trois dimensions (individuelle, d’équipe et d’organisation). La
deuxième partie est consacrée aux outils de coaching individuel et la
troisième aux outils du coaching collectif. Les conversations s’insèrent
pour décaler l’éclairage.

*
* *

Il est un être indéterminé dans sa Perfection, qui était avant le ciel

et la terre, impassible, immatériel ! Il subsiste, unique, immuable,
omniprésent, impérissable. On peut le considérer comme étant la
Mère de l’Univers. Ne connaissant pas son nom, je le désigne par le
mot TAO.
1
Lao Tseu – Tao Te King

Florence – En fait, que démarrer ce livre soit plus difficile pour moi que
pour toi parle de mon rapport aux outils.
Michel – Peut-être que le fait que ce soit moins difficile pour moi a
également à voir avec mon rapport aux outils.
F – C’est quoi ton rapport aux outils ?
M – (Il se gratte la barbe) Ce sont juste des instruments qui permettent
d’aller plus vite et mieux.
F – C’est exactement ça. C’est précisément cette manière d’aborder les
outils qui m’interpelle. Note que peut-être à deux nous y parviendrons
mieux. Faire confiance à l’intelligence collective comme d’habitude,
d’autant plus qu’en ce qui nous concerne, nous cumulons les positions
antagonistes et que c’est souvent de notre différence que sont nées nos
meilleures idées. Et puis aider l’autre à accoucher de sa pensée, n’est-ce
pas un des fondements du coaching ?
M – Je dis souvent aux étudiants, qu’il est difficile de faire son lit sans en
sortir. Quant à l’intelligence collective, c’est un de nos sujets favoris.
F – Collective… à l’époque, nous disions tout simplement intelligence
collaborative. Depuis le concept s’est affiné, comme nous le verrons dans
la partie des outils de l’intelligence collective (chap. 6). Lorsque j’étais
étudiante, j’ai souvent entendu la phrase « Le meilleur outil du coach,
c’est lui-même ». Sans être complètement d’accord avec cette
affirmation, je pense que l’outil parle autant de celui qui l’utilise que de
sa finalité.
M – Le coach est le détenteur du processus. Il sait ce qu’il veut faire et
comment il va accomplir sa mission.
F – Ma vision est plus phénoménologique. Il y a le coach, l’objectif et le
moment. Le moment est extérieur au coach. Il doit être agile, savoir
s’adapter à l’inopiné. C’est dans le lâcher prise par rapport au moment
que le coaching est artistique…
M – Et puis les suites. Souvent, après l’utilisation d’un outil, il reste à en
modeler les effets.
F – Qu’est-ce que tu veux dire par là ?
M – Le débriefing peut orienter ce qui s’est passé avec l’outil d’un côté
ou d’un autre. Si je déploie par exemple MBTI (chap. 7), nous pouvons
en déduire quelque chose du coaché (« Qui suis-je ? ») ou des gens qui
l’entourent (« Qui sont-ils »), ou encore de la relation qu’il a avec eux, ou
même de ma relation au coaché en tant que coach. Il y a une étude
(Pasmore & al., 2006) qui montre que les coachs sont majoritairement N
(intuitif), à 84 %. Les managers et les dirigeants sont eux dans d’autres
catégories, en particulier dans les TJ (Pensées et Jugements).
L’interaction entre un intuitif et un coaché TJ peut être en soi quelque
chose qu’il faut considérer, ou pas.
F – Je suis d’accord. Il me semble que certains outils sont appropriés à
certains coachs, indépendamment de l’effet escompté. Pour qu’un outil
soit opérant, dans ma vision, il doit y avoir de l’élégance et un certain
hippocratisme dans son utilisation (« primum non nocere »…). Un peu
comme un geste artistique. L’outil est un media dans cette perception. Il
est le point de rencontre entre la vision du coaché et la vision que perçoit
le coach de ce vers quoi le coaché souhaite aller. Ce qui m’amène à
penser que certains outils sont à privilégier en fonction du coach que
nous sommes. Toi par exemple, tu vas préférer certains outils à d’autres,
car ils permettent mieux à ta sensibilité de s’exprimer. Tu utilises
beaucoup le photolangage (chap. 8) par exemple…
M – Et je ne suis pas très à l’aise avec les cubes (chap. 8) !
F – Il ne faut pas négliger, et là, c’est la musicienne qui te parle, que le
fait de faire ses gammes permet de s’approprier certains outils au-delà de
nos dispositions naturelles. Je le dis tout le temps aux étudiants, « Faites
vos gammes, l’outil ne se révèle pas à la première utilisation. Il faut
l’oublier pour qu’il chante sa musique ».
M – Je suis d’accord. Pourtant les cubes, je les ai utilisés souvent mais ce
n’est pas mon outil préféré.
F – Certains outils achoppent sur notre part d’ombre… les cubes, ça parle
des objectifs, n’est-ce pas ? (rires).
M – Je ne comprends pas.
F – Les objectifs n’ont pas toujours l’effet stimulant qu’ils ont sur toi. Je
te rappelle que tu es 8 dans l’ennéagramme (chap. 7). Pour certaines
personnes, dont je fais partie puisque je suis 4, ils ont même un effet
inhibant. Les cubes permettent de prendre du recul par rapport à la notion
d’objectif. De ce fait, c’est peut-être plus difficile pour toi que pour moi
de déployer cet outil-là ? Pour moi, ça va dans le sens de ce que je
perçois du monde. Pour toi, a contrario, ça remet en question tout un
mode de fonctionnement et des représentations.
M – Donc, le fait de ne pas être à l’aise avec un outil nous permet de
comprendre certaines choses sur nous-mêmes ?
F – Exactement. Par exemple, tu n’aimes pas du tout la Marguerite de
Schultz ! Tu pourrais dire pourquoi ?
M – Je donne ma langue au chat.
F – Il a déjà mangé et je ne me ferai pas prendre au piège de donner au
pauvre un poisson alors que ce serait tellement mieux qu’il le pêche lui-
même…
M – Tu me fais « à la coach » ! Tu utilises le plus fameux outil du coach :
poser des questions sans donner de réponses.
F – Oui, c’est mon outil favori…
M – À moi aussi.
F – Laisse-moi revenir sur cette affirmation très souvent lue et entendue
« le meilleur outil du coach est lui-même ». Je ne suis pas certaine de
vraiment comprendre ce que cela veut dire. Qu’en penses-tu ?
M – Pour moi le coach a fait un travail approfondi sur lui-même, en
principe. Il a donc acquis une compréhension de qui il est, de pourquoi il
fait les choses et de comment il les fait. Il doit même avoir une
compréhension du sens qu’il donne à sa vie. Cette connaissance
approfondie et le chemin qui l’y a conduit constitue un modèle ou une
référence qui lui permettent de comprendre aussi bien les progrès que les
résistances des coachés. Le guide a déjà gravi la montagne plusieurs fois.
F – Justement, si l’on considère les choses sous cet angle, le coach n’est
pas un outil. Le coach est un artisan, un guide, un artiste, un
scientifique… selon sa personnalité me semble-t-il. Et comme tout bon
professionnel, il se doit d’avoir une posture irréprochable, dans ce qu’il a
choisi d’être. Du coup, tu vois, ça ouvre les champs de réflexion quant au
choix adéquat de l’outil à mettre en œuvre au moment « m » avec une
personne « p ».
M – Oui je comprends, et peut-être faut-il considérer un autre aspect. En
lisant ses émotions, ses ressentis, le coach a des éléments sur ce qui se
passe entre lui et le coaché. Le transfert du coaché provoque des
réactions chez le coach qui, si elles sont lues correctement, permettent de
savoir ce qui se passe. En ce sens le coach est une sorte de détecteur très
perfectionné, s’il est bien calibré.
F – Donc, c’est ça être un outil soi-même ?
M – Oui, pour détecter une personnalité narcissique, je peux dérouler les
critères du DSM (chap. 7) ou bien lire mon ressenti. La deuxième
méthode est précise, fiable et ultra rapide.
F – Moi, je mets plutôt ces capacités dans la posture de base du coach.
Pour la valider, il se réfère à des modèles théoriques ad hoc. Ce qui lui
confère son professionnalisme est la conscience qu’il a de faire ce qu’il
fait quand il fait ce qu’il fait, ou comme toi tu dis, la position méta du
coach.
M – Ce n’est pas moi qui vais te contredire, nous sommes parfaitement
en accord sur ce point.
F – Donc, pour résumer ma pensée, je dirai qu’avant de pouvoir jouer
avec les outils, le coach doit être déjà irréprochable sur le plan de la
posture, sinon, danger !
M – … De se taper sur les doigts avec le marteau, de tordre le clou, ou
d’abîmer la planche…
F – Oui, ta métaphore, comme toutes tes métaphores, illustre bien. À la
réserve près que la planche en l’occurrence c’est le coaché !
M – Exactement, le clou c’est la relation, et les doigts c’est le coach…
F – Poursuivons ta métaphore puisque tu adores ça… Le professionnel
que nous sommes a tout intérêt à discuter de sa posture, de son clou, de
sa planche, avec d’autres professionnels. Pour être bien conscient de ce
que nous faisons, rien ne vaut le regard de l’autre, le « miroir » comme
dit Francis Colnot (Bernhardt & al., 2008).
M – La supervision, tu veux dire ?
F – Oui, la supervision, ou même l’intervision, ou les groupes de pairs…
M – En tant que superviseur, j’ai remarqué que les débutants préfèrent
retirer leur doigt quitte à tordre le clou ou abîmer la planche.
F – En tant que superviseur, j’ai remarqué que les débutants adorent jouer
avec les outils, sans en connaître toujours les effets. Ma métaphore à moi,
c’est Mickey dans Fantasia.
M – Je me souviens que Mickey est l’apprenti d’un sorcier et qu’il utilise
les sorts pour faire faire au balai, au seau et à la serpillière, le ménage à
sa place.
F – C’est exactement ça. Mickey est dépassé par la puissance de son
propre pouvoir. Il a appris les sorts, bien comme il faut, et le problème
c’est qu’il ne s’en sert pas dans la bonne mesure, me semble-t-il. Il ne
parvient pas à maîtriser l’ampleur des réactions causées.
M – Oui, des centaines de balais et de seaux envahissent le laboratoire et
l’inondent. Le sorcier est le seul qui peut éviter le désastre.
F – Donc, le coach, dans ses capacités, est un peu comme un apprenti
sorcier et ses outils sont les balais, les seaux, les sorts… Si Mickey avait
été avisé, il aurait bien plus tôt constaté qu’il était débordé par la
situation. Ses outils sont devenus plus puissants que lui. Je me souviens
qu’une des premières fois où j’ai déployé le Microlab holographique
(chap. 11) j’ai eu un moment d’effroi en constatant à quel point les effets
provoqués étaient puissants et qu’il me fallait contenir tout cela.
M – C’est bien pourquoi il faut connaître les outils mais aussi les
expérimenter et en maîtriser l’usage, ce qui demande un travail
personnel, un travail de réflexion, des échanges avec les pairs et avec le
superviseur. Regarde le travail qu’il nous a fallu pour comprendre le
Voyage du héros (chap. 8).
F – Tu sais comment je fais pour ma part pour préparer l’utilisation d’un
outil ?
M – Il est sûr que nous procédons différemment.
F – Ah oui, comment fais-tu ?
M – Moi je pars de l’auteur, j’essaie de comprendre son intention,
comment l’outil a été créé, ensuite je pense à la situation que je dois
aborder. J’aime bien rester dans le principe et les règles du créateur, mais
j’aime aussi adapter l’outil au monde moderne, à une situation
particulière. Je pars du cortical gauche et je vais vers le cortical droit,
mon quart préféré et le plus puissant dans HBDI (chap. 7). Et toi,
comment fais-tu ?
F – Tu m’as bien vu faire pendant toutes ces années. Même à chaque fois,
tu es catastrophé par la douleur de l’enfantement que ça déclenche chez
moi. Je travaille par visualisation essentiellement. Bon, bien sûr, comme
toi, puisque je suis une carrée dans le HBDI, je pars de la science, mais
pas toujours… Elle intervient notamment pour valider mes intuitions. Je
préfère ce que j’appellerai un acte plus « créatif » que « scientifique ». Je
vais m’inspirer de la personne en face, ou de l’équipe, de la situation
particulière, et visualiser cet état désiré pour pouvoir imaginer par quel
procédé, avec l’aide de quel outil, j’arriverai à les accompagner pour
qu’ils dessinent et réalisent leur projet de transformation. Ensuite, je
valide scientifiquement que l’outil pressenti remplira son office et
conduira au changement. L’outil dans mon approche ressemble à un
media créatif qui engendre une nouvelle réalité. Il met en évidence,
révèle, explore des niveaux de réalité inexploités par le coaché. Il peut
aussi le confronter à ses limites afin de lui en faire prendre conscience. Il
tisse parfois des liens avec autrui, ou bien permet d’envisager des
solutions paradoxales. L’outil est création.
M – Effectivement il faut être prêt à utiliser un outil, mais il m’arrive
souvent d’improviser à chaud lorsque la situation ou le questionnement
du coaché me paraissent appropriés pour l’utilisation inopiné de tel ou tel
outil.
F – Oui, c’est sûr qu’une part d’improvisation créative est possible.
Néanmoins, nous nous le sommes dit souvent d’ailleurs quand nous nous
transportons avec notre matériel : « Devenir coach, c’est devenir
sherpa ». Il y a quelques outils, des bons « basics » en somme que nous
avons toujours sur nous, un peu comme le couteau suisse ou le blue-jean
du coaching. Mais dès que nous souhaitons aller vers plus de
sophistication, il s’agit d’une toute autre histoire.
M – Pourtant il nous est arrivé d’inventer des outils à la volée. Tu te
souviens de la combinaison Photolangage–HBDI ? Sortie comme cela au
cours d’une session où nous menions au Maroc... De mon point de vue
ces inventions ont été très fécondes.
F – Je m’en souviens bien. Mais cela a été possible car nous avions sur
nous le photolangage et que nous maîtrisons bien la théorie autour du
HBDI. Il s’agit là à mon sens plus d’une combinaison que d’une
invention à proprement parler. Inventer vraiment est un autre processus,
qui demande une appropriation et une maturation plus longue.
M – Oui, qu’est-ce qu’une invention en fin de compte ?
F – Une invention opère une rencontre entre la théorie, l’effet escompté,
un media (la matérialité de l’outil) et l’inspiration (voir chapitre sur
l’invention). Et l’outil doit être vivant et agréable à déployer. Bon, pas
toujours, j’en conviens, mais pour ma part je préfère la maïeutique
positive.
M – Comme par exemple World Café (chap. 11)… Mais il existe des
outils moins plaisants, dont la puissance justifie l’utilisation. Je pense à
l’Atelier Einstein (chap. 10) et à ton Microlab holographique.
F – En plus, tu as raison ! Parfois, le même outil peut être vécu
différemment par les personnes. Souviens-toi de Stress Machine, où
justement ce sont la posture et la personnalité des protagonistes qui
déclenchent plus ou moins de stress comme dans la réalité d’ailleurs. Ce
qui fait la force de cet atelier, c’est d’avoir mis en expérience une
approche théorique complexe et systémique ; c’est vrai qu’il n’est pas
toujours drôle…
M – Mais il n’y a pas que la créativité, tu connais ma position. Toute
aussi importante est la vision d’ensemble de la mission : Comment
organiser les outils au long des sessions pour parvenir à l’objectif.
F – Oui Michel, et pour ma part j’appellerais cela, l’ingénierie, voire
l’ingénierie concourante. Cette appellation me convient mieux car je sais
d’expérience que nous ne maîtrisons pas tout par avance même si nous
sommes capables d’anticiper un maximum de paramètres. Même en
prévoyant finement, nous sommes souvent pris dans une sorte de chaos
systémique… où à un bref instant plus grand-chose ne semble être sous
contrôle. Donc, nous allons parler dans ce livre bien sûr de l’ingénierie
concourante du coaching ou de la stratégie de déploiement des outils…
ça te va comme ça ? Il y a autre chose que je voudrais éclaircir avec toi
avant de pouvoir commencer sereinement. Quels outils allons nous
choisir ?
M – Je pense qu’il faut couvrir tous les aspects mais pas tous les outils.
F – Donc, c’est ça ta solution. Mais pourquoi alors appeler le livre Les
outils du coach s’il est impossible de les dénombrer ?
M – Ce qui n’est pas dénombrable peut être mis en perspective. Nous
allons parler de l’invention et de la combinaison ainsi que de l’inclusion
d’un outil dans une stratégie. Nous ferons notre possible pour ouvrir le
champ largement.
F – Donc ce serait comme un objectif que nous nous assignons, vers
lequel nous savons que nous allons tendre du mieux possible mais qui
restera comme une ligne d’horizon vers laquelle nous continuerons de
progresser, c’est cela ?
M – Exactement.
F – Me voilà tranquillisée car si j’avais fait tout le tour des outils dès lors,
que me resterait-il à découvrir…
M – Voyons comment nous allons traiter le sujet.
F – Commençons par organiser notre pensée. De quoi devons nous
partir ?
M – Eh bien, dans un premier temps introduire quelques éléments
indispensables pour situer les outils dans la démarche. Répondre à la
question « Qu’est-ce qu’un outil du coaching ? ».
F – Ensuite il est primordial de poser les logiques des missions de
coaching ainsi que les logiques de déploiement des outils, préalable
indispensable au choix des outils. C’est l’objet de la première partie de
cet ouvrage.
M – Dans une deuxième partie, nous décrirons les outils du coaching
personnel que nous avons évoqués. Nous en avons mentionné une
quinzaine dans ce préambule, sans compter que la conversation menée
dans le préambule est elle-même un outil.
F – Pour que les choses soient claires, il serait judicieux de les présenter
en situation.
M – Dans une troisième partie, nous aborderons plus spécifiquement les
outils utilisés dans le coaching collectif, c’est-à-dire le coaching d’équipe
et le coaching d’organisation. Nous évoquerons aussi quelques outils
disponibles sur Internet.
F – Pourquoi ?
M – Dans notre société moderne, les entreprises sont comme des
cyborgs, tu sais ces personnages moitié biologiques, moitié électroniques
dans les romans de science fiction. C’est une réalité. Beaucoup de choses
arrivent par Internet.
F – Et beaucoup de liens existent grâce à Internet.
M – Et pour finir, nous conclurons… sous forme de conversation.
F – Oui, mais nous n’y sommes pas encore !
 Notions et définitions

POUR BIEN CHOISIR SES OUTILS

La suprême vertu est comme l’eau. L’eau et la vertu sont bienfaisantes pour les dix mille êtres (la totalité
des créatures) et ne luttent pas. Elles occupent les places que tous les hommes détestent. C’est pourquoi
elles sont comparables au TAO.
Lao Tseu

LE COACHING A CONNU UN DÉVELOPPEMENT EXPLOSIF en France depuis le début des années 80 et

aujourd’hui encore les 120 écoles de formation de coachs sont débordées par la
demande. Plus de 150 livres ont été publiés sur ce sujet portant autant sur les
principes théoriques que sur la mise en œuvre.
Pourtant, les outils ne font pas toujours l’objet d’une description détaillée et ce
pour plusieurs raisons. La première, et de notre point de vue principale, est que les
outils et surtout leur agencement font partie du capital intellectuel des écoles de
coaching qui préfèrent éviter que cette richesse soit accessible autrement que par les
formations qu’elles offrent. La seconde est que les outils du coaching ont souvent
pour source ceux du management et de la thérapie. Diverses adaptations ont permis
de les transformer pour les adapter à la démarche du coaching mais la référence reste
l’outil d’origine qui a été largement exploré par leur auteur.

Exemple
Les formations au management ont inventé toutes sortes de jeux de construction
de tours en papier ou en bristol permettant à un stagiaire d’exercer ses talents de
manager. Par exemple, l’animateur donne à une petite équipe de quatre ou cinq
personnes la mission de fabriquer une tour d’au moins 70 cm, tenant debout, en
moins de quatre minutes, avec pour toute ressource matérielle une feuille de
papier au format A4. L’exercice présente une analogie avec la conduite d’un
 projet et illustre les actes suivants : inventer une technique, s’organiser et mettre
en œuvre. Les relations interpersonnelles peuvent déraper dans ce petit monde et
celui qui est position d’apprenti manager expérimente en moins d’une heure
toutes les joies et les difficultés de son futur métier.

Les coachs se sont emparés de cet exercice pour en faire un outil de formation au
coaching. Il peut aussi servir de grille de lecture des difficultés actuelles des
managers dans une entreprise.
Il a suffi pour cela de modifier l’exercice en constituant non plus une mais
plusieurs équipes disposant de ressources humaines strictement identiques, par
exemple quatre personnes. Le débriefing permet d’analyser le fonctionnement de
chaque équipe afin de comprendre pourquoi l’une réussit moins bien que les autres.
Si le scénario prévoit que toutes les équipes appartiennent à la même organisation,
l’exercice permet d’illustrer les mécanismes de coopération et de compétition au sein
d’une entreprise (chap. 10).
Un tel outil est analogique avec la réalité, c’est-à-dire que ce qui s’y passe reflète
ce qui se passe dans le monde réel : si celui qui joue un rôle de manager houspille les
équipiers durant l’exercice, il est très probable qu’il fait de même dans la conduite de
ses troupes réelles quand il est sous stress. L’interprétation de ce reflet (qualifié de
reflet systémique, chap. 6) induit une prise de conscience. En outre, le débriefing des
ressentis des équipiers peut renforcer cette prise de conscience. Enfin, si cette
conduite agressive conduit à une moindre performance collective (ce qui est le plus
souvent le cas), notre manager a de quoi réfléchir.
Si beaucoup d’outils ont ainsi été dérivés d’anciennes techniques du management,
de la formation ou de la psychothérapie, les coachs en ont aussi inventé de nouveaux
afin de répondre aux nécessités de leur profession.
Nous ne reviendrons pas en détail sur les outils qui n’ont subi aucune modification
pour être utilisés en coaching mais nous les mentionnerons pour situer leur utilisation
au cours de la démarche de coaching. Ainsi par exemple, les questionnaires de style
de management, tel celui de Hersey et Blanchard (chap. 7), ou les questionnaires de
personnalité comme 16PF (chap. 7) ne seront que brièvement évoqués.

LA NOTION « D’INVENTION »

Certains outils ont une origine claire. Ainsi, le Metaplan (chap. 11) provient de
l’invention par Eberhard et Wolfgang Schnelle de méthodes de prise de décision et
d’animation. Ils créent en 1972 la Metaplan Gmbh et ont leur premier très grand
contrat avec Krupp en 1975 suivi par Volkswagen en 1980. L’idée de partager les
participants en sous-groupes pour les faire travailler sur chaque catégorie existe dès
l’origine.
 En 1995, Harrison Howen, un consultant indépendant et président de H.H. Owen
and Co, publie la première édition de OST : User’s Guide qui décrit la Technologie du
Forum Ouvert (chap. 11). On lui en attribue souvent la paternité, ce qu’il rejette.
Dans son esprit, le Forum Ouvert a toujours existé et il a tout simplement eu la
chance de le redécouvrir par hasard. Harrison Owen a décrit ses créations dans sept
livres, dont le plus récent Expanding Our Now : The Story of Open Space Technology
(Berrett-Koehler, 1997.).
Un outil peut donc faire l’objet d’une protection de type juridique ou bien être
offert au monde. Certains, pourtant mondialement connus, sont utilisés par les coachs
ou les écoles de coaching comme si cela était leur propre invention moyennant
quelques modifications cosmétiques et un changement de nom. Ainsi, nous avons vu
BARNGA (chap. 10) rebaptisé « Les cartes ». Toutefois, des modifications
significatives peuvent être à juste titre qualifiées d’invention.
Dans cet ouvrage, nous nous efforcerons de mentionner l’auteur d’origine de
l’outil chaque fois que cela est possible ainsi que ses principaux avatars.

LA PROTECTION DES OUTILS

Un outil est un capital intellectuel que l’inventeur peut protéger. Une simple idée
n’est pas protégeable mais une technique l’est si elle est nouvelle (CPI, art. L.611.11)
c’est-à-dire non divulguée par une publication ou même une communication orale
publique dans un congrès ou lors d’une négociation commerciale. Un inventeur doit
donc déposer une enveloppe Soleau (preuve de création) à l’INPI ou faire signer un
engagement de confidentialité à ses partenaires. Une invention implique une activité
inventive (CPI, art. L. 611.14), c’est-à-dire quelle n’est pas une conséquence évidente
de l’état de la technique, et doit être susceptible d’application (CPI, art. L. 11.15). La
protection d’une invention passe par le dépôt d’un brevet En fait, les outils sont le
plus souvent des créations protégées par le droit d’auteur qui couvre en particulier les
supports décrivant une méthode, les logiciels et les bases de données. L’œuvre doit
être mise en forme et originale (CPI, art. L. 111, 112, 121). L’auteur dispose d’un
droit de paternité (apposition de son nom), d’un droit de respect (pas de modification
sans autorisation de l’auteur) et d’un droit de reproduction (pas de reproduction sans
autorisation de l’auteur).
La rémunération de l’auteur est tirée de la cession des droits qu’il consent. Dans la
pratique, les créateurs d’outils font rarement valoir leurs droits ce qui crée des
situations d’abus de la part des organismes qui s’approprient la création. Pour éviter
cela, il faut que la création soit constatée d’une façon ou d’une autre. Il existe
diverses possibilités comme le copyright ou la publication avec conditions
particulières.

Exemple
 Il arrive que des organismes de formation indiquent dans leurs contrats avec
leurs formateurs que « les contenus et outils sont propriété de l’organisme de
formation ». Cette exigence n’a de sens que si l’outil appartient bien au
formateur et qu’il établit un contrat de cession. Sinon, c’est comme si celui-ci
avait pu emprunter La Joconde au Louvre afin de la montrer dans le cadre de
son intervention : cela ne donne pas un droit de propriété sur cet objet à
l’organisme de formation.

En cas de doute il est utile de consulter Le guide de la propriété intellectuelle de

Véronique Stérin (2009).

MAIS AU FOND, DE QUOI PARLONS-NOUS ?

Il importe à ce point de clarifier ce que nous entendons par « outil » et comment

situer cette notion par rapport à d’autres telles que techniques, modèles, théories,
paradigme.

Paradigme

Commençons par le paradigme, mot un peu mystérieux car souvent trop et mal
utilisé. Il a été précisé par Thomas Khun en 1962 dans son ouvrage La structure des
révolutions scientifiques où il le définit comme « Un ensemble de théories, de
méthodes, de résultats considérés comme acquis, de présupposés parfois peu
explicités, de critères de validité, etc. partagés par un groupe de chercheurs qui ne le
remettent pas en cause ».
Dans le monde du coaching on peut entendre parler du paradigme du leadership ou
du paradigme de l’intelligence collective, par exemple.

Théorie

Le mot théorie vient du grec theorein qui signifie contempler, observer ou examiner.
Il s’agit d’une connaissance construite sur la base de présupposés et d’observations et
qui a pour ambition d’expliquer le réel.
La psychanalyse repose sur un présupposé dualiste (soma et psyché sont distincts
avec des interactions) tandis que le cognitivisme s’appuie sur un présupposé moniste.
Un même phénomène réel, comme le fait qu’une partie de notre fonctionnement
échappe à la conscience, donne lieu à des explications différentes : pour les
psychanalystes une partie de la psyché est préconsciente ou inconsciente tandis que
pour les cognitivistes une partie de nos processus mentaux est faite d’automatismes.
 Notons qu’une théorie devient caduque dès qu’un élément du réel la contredit.
Afin de conserver une certaine stabilité à une construction théorique, les concepteurs
prennent la précaution de préciser quelle partie de la réalité est décrite. Ainsi, les
comportementalistes ont longtemps considéré les émotions comme hors du champ de
leurs études.
Il y a parfois confusion entre la notion de théorie et celle d’idéologie qui est une
construction de croyances (stéréotypes, convictions, opinions, etc.) liées les unes aux
autres.
Les théories utilisées dans le coaching sont d’une part celles des sciences humaines
(psychanalyse, cognitivisme, psychologie sociale, théories des systèmes, théories
humanistes) et d’autre part celles des sciences de la gestion (théories des
organisations, théories économiques).
Les coachs se réfèrent rarement à une seule théorie, à l’opposé des
psychothérapeutes qui sont plus volontiers orthodoxes. Cette position est dite
« pluraliste ». L’assemblage de méthodes, techniques et outils dérivés de théories
différentes est couramment qualifiée d’approche « éclectique ». C’est le cas par
exemple de la PNL. Les discussions sont animées entre les tenants du pluralisme et
les défenseurs d’une pureté conceptuelle. Il est vrai que le choix est difficile : la
maîtrise d’une théorie permet un travail en profondeur au prix du sacrifice d’une
vision plus large de la situation. Le pluralisme permet de prendre en compte la
personne elle-même aussi bien que son rapport à son environnement proche et au
monde. Mais il est difficile de maîtriser plusieurs références aussi bien qu’une seule.
Aussi, les approches dites « intégratives » qui tentent de concilier les théories et
modèles sont d’une grande complexité due à la prise en compte des multiples aspects
de la globalité : corporel, émotionnel, psychique individuel, psychique groupal,
culturel et spirituel.
Le coach « moderne » s’efforce de comprendre et savoir utiliser au moins une
théorie de la personne (la psychanalyse, le cognitivisme ou une des approches
humanistes), de pouvoir travailler avec l’environnement de la personne (avec la
théorie des systèmes ou la psychologie sociale), de disposer d’une ou deux théories
du management et d’avoir une ou deux visions globales (une économique et une
sociologique, par exemple). Sont-ils nombreux dans ce cas ? Nous n’en savons rien
mais c’est ce que nous cherchons à promouvoir dans nos activités de formation,
d’ingénierie du coaching et de supervision de coach.

Modèle

Un modèle est un assemblage de concepts qui a pour finalité de représenter le réel, de

le comprendre et de le prédire afin d’agir dessus. Il peut s’inscrire dans une théorie
comme par exemple les modèles d’apprentissage ou bien puiser dans plusieurs
théories comme la PNL (Programmation Neuro-Linguitique) ou l’AT (Analyse
Transactionnelle).
L’Analyse Transactionnelle, construite par Eric Berne en 1954, constitue d’ailleurs
un exemple intéressant puisque ses sources théoriques sont bien identifiées : le
comportementalisme et la psychanalyse. Une des notions clefs de cette dernière
repose notamment sur le transfert qui a été reconceptualisé par Berne sous une forme
beaucoup plus simple : les « états du Moi ».
La Gestalt, le modèle de Hudson, la Process Communication (PCM), la
Communication Non Violente (CNV) etc. sont autant d’autres modèles. Ce qui
distingue un modèle d’une théorie serait sa moindre ambition explicative : la mise en
évidence d’éléments du réel qui n’entrent pas dans le modèle ne le remettent pas en
cause, ils sont simplement « hors modèle ».

Technique

Le mot technique vient du grec technê qui signifie art, métier ou savoir-faire. C’est
un ensemble de méthodes et d’habiletés permettant d’obtenir un résultat. En ce sens,
le débriefing d’un outil est une technique, tout en étant également un outil (chap. 6).
La PNL utilise de nombreuses techniques comme par exemple le recadrage en six
points qui est une application codifiée d’un outil général, le recadrage (chap. 5).

Outil

L’outil, un instrument utilisé afin d’exercer une action sur un élément

d’environnement à traiter, améliore l’efficacité des actions entreprises ou bien donne
accès à des actions impossibles autrement.
Un prototype de l’outil est le levier qui « permet de soulever le monde pourvu qu’il
y ait un point d’appui ». Un autre est le marteau qui permet d’assembler deux
planches avec des clous.
Chacun demande une certaine dextérité et donc de posséder une technique pour
l’utiliser. Également, avant de planter un clou il faut que les deux pièces à assembler
soient correctement placées et immobilisées.
De ces exemples il ressort que l’utilisation de l’outil :
• doit s’inscrire dans une séquence d’opérations organisées logiquement en vue
d’atteindre un résultat ;
• exige qu’un certain nombre de conditions préalables soient satisfaites ;
• demande une maîtrise dans son application.
 La principale raison pour laquelle nous utilisons des outils en coaching est que sont
attendues des prises de conscience et des changements parfois difficiles ou
impossibles à déclencher avec nos seuls mots. De même que pour le marteau, l’outil
est utilisé dans le cadre d’une séquence harmonieuse, avec un avant et un après, au
bon moment et avec une technique sans failles. Quant au débriefing, il doit être
correctement effectué.
Nous voyons que la notion d’outils couvre une large palette de choses et nous
pouvons presque dire que tout ce qui demande une maîtrise technique est un outil. Il
existe donc des outils propres à la posture du coach tels que l’écoute, le feed-back, la
reformulation, des outils déployés dans la relation avec le coaché tels que la
métacommunication, le recadrage, la métaphore, des outils qui permettent que le
processus de coaching existe tels que l’alliance ou le cadre et enfin des outils plus
techniques permettant de cibler un résultat précis tels que les cubes par exemple
(chap. 8).

LA CLASSIFICATION DES OUTILS

Il existe bien sûr de multiples manières de classer les outils. Nous pouvons ainsi
définir des classes dont les principales sont les suivantes.

Les outils analogiques, symboliques ou holographiques

Les outils analogiques ont pour caractéristique de fonctionner comme une partie de la
réalité de façon décalée et à un autre niveau que celle-ci – par exemple, l’exercice des
cordes (chap. 10) représente de façon très simplifiée la conception et la conduite d’un
projet. Ils reposent sur le principe de l’apprentissage par l’erreur. Étant donné
qu’échouer publiquement fait perdre la face, ce sont des outils qu’il faut éviter
d’utiliser avec des Orientaux ou des Asiatiques. Ils font appel au cerveau gauche mais
pas seulement.
Les outils symboliques sont des signifiants par rapport à la réalité, c’est-à-dire des
représentations évocatrices qui sont liées à la culture. Un objet vert n’évoque
l’Irlande que pour un Irlandais. Ce peut être un ensemble d’images, de sons, de goûts,
d’odeurs ou bien des histoires, des contes ou encore des poèmes. Les Orientaux et
Asiatiques préfèrent en général ces outils.
Quant aux outils holographiques sur lesquels nous n’en sommes encore qu’au
stade des premiers déploiements, ils extrapolent la théorie holographique aux
sciences humaines et rejoignent la philosophie asiatique qui présuppose que le tout
est dans la partie et la partie dans le tout. Ils proposent donc de travailler sur une
réduction spatio-temporelle de la réalité observée. Cette catégorie d’outils semble très
puissante mais demande au coach qui les utilise une grande capacité à contenir les
phénomènes affectifs.
Les outils catégoriels ou dimensionnels

Ce sont des outils qui ont pour ambition de décrire un objet, personne, équipe ou
organisation. Les catégoriels font entrer l’objet dans une case dont le nom renvoie à
une description de l’objet. Un « Travaillomane » en PCM renvoie à un profil de
personne caractéristique. Idéalement les catégories ne se recouvrent pas, c’est-à-dire
qu’une personne ne peut appartenir à deux d’entre elles. Dans la pratique, la
personnalité ne se laisse pas enfermer aussi facilement et certains outils catégoriels
offrent la possibilité d’une catégorie principale et d’une ou plusieurs autres
secondaires. En PCM, on parle de « base » et « phase » tandis qu’en psychanalyse
Jean Bergeret (1975) parle de personnalité et de caractère.
Les outils dimensionnels sont des outils qui mesurent un bouquet de critères qui
sont ensuite représentés sous la forme d’un diagramme radar. Il devrait exister une
correspondance entre un outil dimensionnel et un outil catégoriel qui relèvent de la
même théorie. Là encore, l’idéal est hors de portée. Par exemple, l’outil de mesure
des défenses du Moi de Michael Bond (chap. 7) ne s’accorde pas parfaitement avec
les catégories de la psychanalyse telles que les définit Jean Bergeret (1975) alors que
cet auteur précise bien les liens entre pathologies et défenses.

Les outils cognitifs, émotifs ou corporels

On peut aussi classer les outils selon leur point d’entrée dans la personne. On peut
ainsi distinguer des outils qui stimulent la cognition (point d’entrée cortical) de ceux
qui provoquent des émotions (point d’entrée limbique). Un autre point d’entrée est le
corps dont la stimulation améliore significativement l’ancrage des prises de
conscience. Un exemple d’outil qui active les trois points simultanément pendant un
court laps de temps est la relaxation dynamique de Caycedo.

Les outils de coaching personnel ou professionnel

Certains outils sont plus adaptés à l’un ou l’autre environnement et, au sein de
chaque, ils peuvent être appliqués à une personne, un groupe ou une équipe, ou bien à
une organisation. L’atelier Einstein par exemple (chap. 10) se révèle moins utile en
coaching personnel qu’en coaching d’équipe.

LES FONDAMENTAUX DU COACHING

Si nous prenons comme analogie la construction artisanale de meubles, nous

comprenons qu’avant tout travail, il faut décider de ce que l’on doit construire : une
bibliothèque ? L’analyse de la commande (analogue à la demande en coaching) va
permettre de préciser les dimensions, le style, les matériaux, la qualité et la beauté.
 Entre un meuble à étagères en métal pour ranger des affaires dans une cave et une
bibliothèque construite dans la plus pure tradition de l’ébénisterie, il y aura de
grandes différences même si la forme et les dimensions sont identiques. Mais, dans
les deux cas, il y aura des méthodes communes pour construire un tel meuble. La
solidité par exemple impose le respect de règles de conception et d’assemblage.

Tableau 1 – Exemple de classification de quelques outils

Outils &
Coaching personnel Coaching professionnel
Techniques

Individuel Groupe Individuel Équipe Organisation

Tarots chinois Dessin Photo-

collectif Narration
Ligne de vie langage
Score Photolangage
Symbolique Carte Génogramme Carte
Cartes heuristique Dessin
heuristique Tableaux
collectif
Cartes Euréka Cinéma Collage

Cordes
Baguette Image de soi Tours
Cubes
magique Jeux de rôles (dessin)
Analogique Village Bleu-Rouge
Jeux de rôle Psychodrame Jeux de rôle
inversé inversé Accident Synergomètre
dans le désert

PCM
Hermann
Ennéagramme MBTI DISC
Catégoriel Ennéagramme TSM
DSM IV Golden CTT
Belbin
16PF

BOND
Échelle de COF
Stade de
Dimensionnel stress EAST COI Socio-Map
maturité
Quotient ExpAdviseur
émotionnel

Métrage
Évaluation Carotte
DSQ Young HBDI Style de
personnalité Boomerang
management

Cognitive & Analyse 360° Petits papiers Anticipation

comportementale situationnelle Réunions Metaplan
déléguées Balises du
futur
Boussole du
devenir
 SWOT

Affective/ Imagerie Breakthrough

Émotionnelle mentale tee-shirt

Écoute Bio-
Bio-feedback Baguettes Marche
Psychocorporelle corporelle feedback
RDC chinoise silence
RDC RDC

CTT
Dessin
Interculturel BARNGA Spirale
partagé
dynamique

Jeu du Tao
Sens Jeu du Tao Sculpturation
DILTS

Psychomagique Yi Jing

Lors de certaines étapes, il faudra choisir un outil selon certains critères : marteau,
tournevis ou colle ? Tenons et mortaises sont plus difficiles à réaliser mais font mieux
et plus beau que clous et vis, par exemple.

Les principes actifs dans le coaching

Toutefois, il y a une différence fondamentale entre le coaching et l’ébénisterie :

même si le coach a prévu avec le plus grand soin la séquence des actes qui vont
permettre au coaché d’avancer vers son objectif, cette construction peut être mise à
bas par les résistances rencontrées. Être prêt à rebâtir à tout moment la stratégie de la
mission justifie que l’on rabâche (à juste titre...) dans toutes les bonnes écoles de
coaching que « Le principal outil du coach, c’est lui-même ».
Qu’est-ce que cela signifie ? Tout d’abord que le principe actif primordial dans le
coaching, aussi bien d’ailleurs que dans la psychothérapie, c’est l’externalité. Les
recherches sur l’efficacité des thérapies (Lambert & al. 1986) s’accordent sur le fait
que la référence théorique et les outils utilisés entrent pour environ 10 % dans le
résultat tandis que la qualité de la relation et les qualités propres du clinicien en
représentent environ 25 %. La plus grande composante du changement vient de la
personne accompagnée elle-même. Le coach n’est pas le coaché et c’est là sa plus
grande qualité : « Difficile de faire son lit sans en sortir... ».
Cependant, si les outils eux-mêmes ne contribuent que peu à l’efficacité, l’habileté
à les déployer est importante. Comme en menuiserie, le marteau n’est rien sans la
main qui le tient.
 Il est à noter que chaque coach a ses modes d’intervention préférés. Il existe en
effet des liens entre la personnalité du coach, les outils génériques qu’il utilise (chap.
4) et sa référence théorique principale qui impose par ailleurs ses méthodes :
• Le coach psychanalyste a pour posture le trio écoute-neutralité-bienveillance et
pour outil principal de changement l’interprétation. Son écoute est particulière,
dite « flottante », et fonctionne sur la base de ses associations libres. Le moteur du
changement est la prise de conscience c’est-à-dire le passage d’éléments
inconscients vers le conscient.
• Le coach cognitiviste a pour posture le duo écoute-neutralité et pour outil principal
de changement l’explicitation. L’écoute dans ce cas est factuelle, fondée sur ce qui
est dit. Le moteur du changement est un réapprentissage permettant de remplacer
les représentations inadaptées par des représentations adaptées.
• Le coach humaniste a pour posture le duo écoute-bienveillance et pour outil
principal de changement le déclenchement d’émotions. L’écoute est centrée sur la
totalité de la personne du coaché, c’est-à-dire le verbal et le non-verbal et bien
entendu à l’affût des émotions. Devenir ce que l’on est, c’est-à-dire développer
complètement le potentiel est le but à atteindre à l’aide d’outils partagés avec
l’approche systémique.
• Le coach systémicien a pour posture le duo écoute-neutralité et pour outils
principaux de changement le reflet systémique (chap. 6), le recadrage (chap. 5) et
la métacommunication (chap. 5). L’écoute dans ce cas est très particulière car elle a
pour objet de se représenter la totalité des systèmes dans lesquels le coaché évolue.
Le moteur du changement est là encore la prise de conscience mais, dans ce cas,
celle d’une perspective différente qui ouvre d’autres possibles.
Le lien entre la personnalité du coach et sa référence théorique préférée (et donc un
certain nombre d’outils génériques) est complexe ainsi que le choix pour une position
pluraliste ou orthodoxe qui oriente à son tour le choix pour les outils. À vrai dire, ces
deux questions ont été peu explorées et il serait hardi de proférer quelques
conclusions ici.

La démarche du coaching

La démarche du coaching a été abondamment décrite dans de nombreux ouvrages et

nous n’y revenons que pour montrer comment les changements de direction inopinés
évoqués plus haut influent sur le choix des outils.
Le coaché (personne, équipe, organisation) vient avec une demande explicite (on
dit aussi « manifeste ») et a souvent une demande implicite (on dit aussi « cachée »)
qui est ou non compatible avec la première.

Exemple
 Lorsqu’une personne travaille trop et voudrait réorganiser sa vie pour atteindre
un meilleur équilibre, la demande explicite est de travailler moins mais la
demande implicite demande à être éclairée : le coaché veut-il vraiment résoudre
cette compulsion à passer de longues heures au bureau ?

Le coach analyse la demande et établit un diagnostic ouvert, c’est-à-dire qui prend

en compte plusieurs hypothèses dont une est préférée dans un premier temps. Les
autres hypothèses restent actives tant qu’elles ne peuvent être éliminées. Certaines
peuvent se révéler valides dans un second temps.

Hypothèses
Dans le cas de la surcharge de travail, les hypothèses sont nombreuses. Les plus
classiques sont les suivantes :
H1 : la quantité de travail est objectivement considérable et :
H1a : le coaché est mal organisé
H1b : il ne sait pas dire « non » à ses supérieurs
H1c : il ne sait pas déléguer
H2 : ses compétences ou aptitudes ne correspondent pas au poste,
H3 : il préfère travailler que rentrer chez lui, son foyer n’étant pas accueillant,
H4 : travailler dur est une injonction héritée du milieu familial,
H5 : travailler dur est une des valeurs de la culture de l’entreprise
Etc.

Le coach fait préciser l’état désiré, les objectifs et les critères de réussite. Il
effectue une mesure de l’état actuel au début de la mission et des progrès réalisés au
terme de son action à l’aide d’un métrage (chap. 6), par exemple.

Suite
Dans notre exemple, le coaché ne parvient pas à quitter son bureau avant
21 heures. il est convenu que le critère de réussite est que l’heure de départ du
bureau soit ramenée à 19 heures au plus tard.

Reste à bien organiser l’accompagnement du coaché vers ses objectifs et donc à

sélectionner les bons outils dans le bon ordre. Pour cela, le coach doit sélectionner
l’hypothèse la plus probable compte tenu de ce qu’il sait du coaché et de la situation.
Cette hypothèse conduit au choix de certains outils.

Suite
 Il apparaît dans la discussion que le coaché craint beaucoup de ne pas obtenir
une promotion s’il discute les ordres. L’hypothèse H1b est alors choisie par le
coach qui décide de la travailler à l’aide de jeux de rôles inversés (chap. 5).
Cependant, le débriefing de cet exercice et l’analyse d’une journée de travail du
coaché incitent le coach à revenir sur l’hypothèse H1a qu’il travaille avec l’outil
Management du temps d’Eisenhower (chap. 9).

Notre vision est systémique, c’est-à-dire que nous considérons que la personne que
nous coachons fait partie d’un système proche tel que la famille dans le cadre privé
ou l’équipe dans le cadre professionnel. Cette personne appartient aussi à un
système large tel que le milieu socioculturel ou une organisation.

Figure 1 – Système du coach et systèmes du coaché

En conséquence, aussi bien pour l’état actuel que pour l’état désiré, l’analyse doit
porter sur trois niveaux et identifier pour chacun ce qui est immuable de ce qui peut
être changé.
Au premier niveau, celui de la personne, le caractère ou la personnalité ne sont pas
modifiables. Ce sont les représentations et les comportements qui le sont : le coaché
peut apprendre à déléguer, apprendre à dire « non », ou mieux s’organiser.
Au deuxième niveau, celui du système proche, la personnalité des amis ou des
collègues n’est pas modifiable mais les interactions avec eux peuvent l’être, ce qui
peut changer le fonctionnement du système. Le coaché peut ainsi apprendre à
métacommuniquer pour faire passer l’interaction avec un supérieur de parent-enfant à
adulte-adulte.
 Figure 2 – Systèmes du coaché

Enfin, au troisième niveau, celui du système large, la culture d’une organisation ne

peut être modifiée que lentement. En revanche les modes de fonctionnement se
prêtent plus facilement à amélioration. Par exemple, sans remettre en cause une
valeur de l’entreprise telle que « travailler dur » (c’est-à-dire beaucoup), le coach
peut examiner avec le coaché les voies vers une meilleure efficacité. De même, la
culture du pays dans lequel vit le coaché ne peut être changée mais il peut en adopter
certains traits qui peuvent l’enrichir. Un Français culturellement déductif (allant des
concepts aux faits) qui vit aux États-Unis tire bénéfice à adopter l’approche inductive
(allant des faits vers les concepts) et pragmatique des Américains.
 I

LES LOGIQUES
DES MISSIONS
DE COACHING
Michel – Je propose cette fois de faire d’une pierre deux coups. Montrer
comment se mène une conversation au sens de Meaningfull
Conversation, qui est un outil important mis en application dans World
café et OST (chap. 11), et consacrer cette conversation à la logique de
construction des missions de coaching.
Florence – Tu veux dire qu’en dehors de nous deux, il y a des personnes
qui utilisent la Meaningfull Conversation pour élaborer leurs pensées ?
Dingue !
M – Le principe de la Meaningfull Conversation, on dit aussi
Conversation That Matter, est de parler de quelque chose qui est
important en utilisant des techniques de l’intelligence collective et avec
pour intention de déboucher sur des actions. Otto Scharmer (2007,
p. 271-300) en parle longuement dans son ouvrage Theory U.
F – Donc notre technique d’intelligence collective à nous, ce serait de
collecter et d’organiser les éléments abordés lors de notre discussion.
C’est vrai que souvent les idées se perdent et l’intelligence collective ne
fait pas trésor des échanges interpersonnels.
M – Une des premières conditions pour atteindre l’intelligence collective
est déjà de se souvenir de ce que nous avons dit et de savoir comment le
retrouver, c’est l’objet du Knowledge Management (KM). C’est pourquoi
cette conversation présente est consignée par toi qui a la chance de taper
aussi vite que nous parlons.
F – Un vieux reste de l’édition où j’ai vaqué quelques années… ça aussi
c’est de l’intelligence collective que de conserver les savoirs
préalablement acquis et de les mettre au service du présent.
M – La deuxième condition est évidemment de contribuer de façon
créative. Donc, s’efforcer d’aller de l’avant, plus loin, en se connectant à
la source c’est-à-dire le futur qui émerge comme dirait Otto Scharmer. La
troisième condition est de gérer le capital humain, en l’occurrence
accepter nos grandes différences.
F – N’ennuyons pas le monde avec nos relations chien-chat…
M – La quatrième est de gérer le processus et pour cela nous devons
rester complices dans la métaposition.
F – Cette position je l’adore… c’est mon mécanisme de défense préféré
au départ, le repli sur soi, là où les choses flottent.
M – Je suis d’accord, dans le processus collectivement intelligent la
métaposition n’est que partielle. Une partie de nous reste acteur dans la
réalité. Pour en revenir à la Meaningfull conversation ou à la réunion
productive, un moyen de l’évaluer est de se réserver un temps d’analyse
méta (chap. 6).
(Remarque méta de Florence : Michel tente d’avoir le dernier mot
comme d’habitude… je le lui laisse.)
M – Maintenant, nous devons aborder le sujet de la logique de
construction d’une mission de coaching. Commençons par le coaching
individuel qui est peut-être un modèle pour tous les autres.
F – Tu connais mon point de vue sur toute action de coaching, n’est-ce
pas ? Préalable indispensable, créer l’alliance. Sans cette alliance, pas ou
très peu de travail possible. Mais savoir créer cette alliance passe par le
lâcher prise (chap. 4) sur ce désir d’alliance. Laisser l’autre venir à son
rythme, ne pas forcer les choses. Comme une invitation au voyage que
nous entreprenons ensemble.
M – Oui, nous verrons toute une série d’outils pour cela. Assez souvent
dans les missions individuelles, je poursuis une logique consistant à
renvoyer au coaché une image de ce qu’il est, à examiner les différents
systèmes dans lesquels il évolue, et ensuite utiliser notre relation coach-
coaché comme un modèle de ce que pourrait être toutes les autres
relations.
F – Je suis d’accord sur cette logique. En ce qui concerne le renvoi de
l’image, j’ajoute pour ma part, car j’aime bien en faire le moins possible,
présenter au coaché un autre regard sur lui-même afin qu’il accepte en
décentrant son point de vue un certain nombre de traits ou de
comportements qu’il peut considérer à tort comme problématiques.
M – Je suis d’accord avec cette approche. Les trois éléments que j’ai
cités sont comme un cocktail. Leurs proportions varient selon la demande
et les objectifs recherchés par le coaché. Dans le coaching professionnel,
par exemple, la compréhension des systèmes domine souvent. J’utilise
donc presque toujours le schéma systémique (chap. 10), HRS et CTT
(chap. 12) pour explorer cet aspect.
F – Parfois, avant d’en arriver là, je constate qu’il faut faire un travail
pour que les coachés se perçoivent et se comprennent un peu mieux dans
leur propre fonctionnement. Imagine un coaché qui va être très réactif sur
le plan émotionnel. L’amener à se voir interagir aura forcément un impact
sur l’évaluation qu’il donnera ensuite à son regard. Assouplir son
autoperception l’aide à une plus juste évaluation des dynamiques à
l’œuvre.
M – Je crois qu’il faut peut-être préciser pour le lecteur que toi et moi
nous sommes résolument intégratifs. Autant pour l’analyse de la
personnalité j’utilise selon les cas, les styles sociaux (chap. 7), le DSM
(chap. 7), autant pour l’analyse du système je suis farouchement
systémicien. Ma formation psychanalytique me sert sans cesse quoique je
sois tout autant féru de cognitivisme. C’est peut-être du côté des théories
humanistes que je puise le moins.
F – Pour ma part, c’est une manière d’être au monde. Quand papa est
chinois et maman franco-allemande, je te prie de croire que c’est dès le
berceau qu’il a fallu intégrer plusieurs grilles de lecture du monde.
D’ailleurs, ne peut-on concevoir les théories comme des grilles de
lecture. Elles tentent toutes à leur manière de lire l’humain, l’humanité.
Je sais que nombreux sont les détracteurs d’une position intégrative. En
ce qui me concerne, je la revendique tout comme je revendique mon
métissage interculturel. L’idée que l’on ne peut pas être bon si l’on est
« trans » ou « cross » ne tient pas la route. Il suffit de travailler, de lire, de
ne pas se scléroser. Et tant pis si mon allemand est moins pur que celui de
Brecht, il me permet de dialoguer avec les Finlandais… Francesca
Champignoux dans son apologie de la position intégrative, Danse avec
l’inconscient, décrit mieux que personne la souplesse que demande cette
approche et le respect de l’autre qui lui est sous-tendu. Ce qui m’alerte le
plus dans les dérives de certaines approches orthodoxes est le risque de
maltraitance théorique et un mépris de la différence. Bon je m’arrête, je
vois (position méta) que je refais mon Antigone.
M – Une approche orthodoxe opère simplement une sélection des
présupposés et des facteurs qui sont négligés. La psychanalyse et le
cognitivisme sont centrés sur la personne et négligent autant le système
que la culture. Si le praticien est assez humble, il est conscient des limites
de sa théorie de référence. Le risque d’erreur dans l’approche orthodoxe
consiste à considérer la théorie choisie comme universelle alors que par
construction elle ne l’est pas.
F – Et l’erreur de l’approche intégrative serait de négliger les hiatus
conceptuels entre les différentes théories superposées. Il faut au contraire
être à l’affût de ces hiatus pour pouvoir se positionner en toute
conscience et naviguer entre les écueils.
M – Pour conclure, il est important de préciser que tous les deux nous
sommes intégratifs car les outils ne sont pas propriétés d’une théorie. Ils
ont parfois été conçus dans le cadre d’une théorie mais une fois inventés,
ils peuvent servir à toutes les autres.
F – Je mets tout de même l’utilisateur en garde. Il est fondamental de
comprendre a minima les soubassements théoriques de l’outil pour lui
donner sa puissance, en maîtriser les effets et les risques. Par exemple,
pour l’EAST (chap. 10), si le coach ne connaît pas les fondamentaux des
différents courants de l’approche systémique (en l’occurrence l’approche
structurale et l’éthique relationnelle de Nagui), la lecture de l’exercice se
révélera pauvre.
M – Certes. Ce qui implique qu’au niveau de la construction de la
mission il ne faille pas trop sauter d’un référentiel à l’autre.
F – Pas forcément. Je te propose ici une des visions d’une logique de
coaching possible qui supporterait ce que tu qualifies de sauts
conceptuels. Elle permet de passer d’un niveau théorique à un autre car
elle s’inscrit dans une dynamique allant de l’intérieur vers l’extérieur.
Nous ne sommes pas dans du flou, mais dans une logique exploratoire et
qui aboutit au sens, question centrale.
M – Est-ce que notre conversation a pu éclairer le sujet ?
F – Ah tu veux un coup de regard méta ? Écoute, je pense que ça pose la
logique comme un des grands organisateurs du processus de coaching.
En même temps, je suis tentée de dire, logique, oui mais parfois intuition.
Il faut valider l’intuition a posteriori pour s’assurer de ne pas être dans le
grand n’importe quoi.
M – Je pense que nous avons eu également l’occasion de préciser notre
positionnement ce qui permettra au coach lecteur de se positionner par
rapport à notre positionnement.
F – Je vois que tu rêves d’un livre interactif… on mettra ton adresse
email à la fin.
M – D’ailleurs c’est en mettant mon adresse email à la fin des mes
précédents livres que j’ai fait des rencontres passionnantes, notamment
au Maroc !
 1

LA LOGIQUE DE MISSION DU COACHING

INDIVIDUEL

Il n’est pas de plus grande erreur que de vouloir satisfaire ses désirs ;
il n’est pas de plus grande misère que de ne pas savoir se suffire.
Il n’est pas de plus grande calamité que le désir de posséder.
Lao Tseu

LE COACH VA CONSTRUIRE LA MISSION selon la nature de l’objectif. Celle-ci

comporte toutefois des invariants incontournables tels que
l’établissement de l’alliance au tout début et une clôture à la fin qui
permet une inscription durable des résultats. Entre les deux, l’approche
peut prendre plusieurs directions : soit affronter les obstacles ou les
freins, soit développer le potentiel du coaché, soit les deux en même
temps ou alternativement.

L’ALLIANCE

La première étape, l’établissement de l’alliance, se travaille à plusieurs

niveaux. Il faut tout d’abord offrir au coaché un environnement contenant
et rassurant où il va pouvoir s’ouvrir sans risque. C’est ce que l’on
nomme habituellement cadre et qui consiste à établir un certain nombre
de règles relationnelles ou d’engagements réciproques. Par exemple,
c’est à ce moment que le coach précise que le contenu des entretiens
restera confidentiel. Outre la parole, les explications, il existe plusieurs
outils qui permettent de médiatiser ce travail :
• La métaphore (chap. 5),
• Le cadre (chap. 4)
• L’analyse des modes de fonctionnement (chap. 10)
• La co-construction médiatisée à l’aide du photolangage, du collage ou
du dessin (chap. 8).

Exemple
Dès le début du coaching de Guy, directeur artistique dont la
demande est de structurer la production de ses équipes, le cadre
apparaît clairement comme le point à travailler car aussi difficile à
imposer qu’à s’y soumettre. C’est autour d’un banal cadre en bois
qui va devenir une œuvre d’art que sont abordés les freins, les peurs
mais aussi les ouvertures et la structure dans la relation. Le cadre
prenant forme agit comme un puissant recadrage.

LES OBJECTIFS

Après l’établissement de l’alliance, il est temps de s’intéresser à la

demande du coaché pour la transformer en objectifs qui seront
éventuellement discutés en réunion tripartite si la mission est
professionnelle. Les demandes sont extrêmement variées mais le travail
passe par une analyse du passé, du présent et surtout des futurs possibles.
Le changement demandé, de type 1 ou 2 selon les cas, vise en effet l’un
de ces futurs possibles que l’on nomme objectif.

Exemple
Dans le cas d’une prise de poste, la demande est classiquement
d’atteindre rapidement, sous-entendu plus rapidement que sans le
coaching, la pleine puissance dans la nouvelle position. Ce désir de
la hiérarchie ne prend pas toujours en compte que le coaching est un
 processus créatif qui peut parfois induire des changements au-delà
de la demande.
Ainsi Claude vient-il d’être nommé dans le comité exécutif d’une
entreprise du CAC 40 à un poste nouvellement créé. La demande du
directeur général est que Claude s’insère harmonieusement dans
l’équipe et qu’il organise au mieux cette nouvelle division. Le coach
utilise la Meaningful Conversation pour explorer les possibles.
L’idée suivante émerge peu à
peu : aussitôt que l’organigramme de sa division est établi, Claude
invitera successivement tous les directeurs du comité exécutif à son
comité de direction.
Il entend, par ce partage, répondre à la demande du DG.
Cette initiative va bouleverser le fonctionnement de l’entreprise.
Jusqu’alors, par tradition, les directions fonctionnaient en silos,
chacun gérant son domaine indépendamment des autres. En invitant
les autres directeurs à assister et même participer à ses opérations,
Claude va créer une mécanique irréversible car ses pairs vont
l’inviter à leur tour, les idées vont circuler, une complicité va se
développer entre ceux qui se reçoivent et les baronnies vont être
brisées. Bientôt, les processus de management dans cette entreprise
doivent être modifiés pour prendre en compte cette nouvelle réalité.

Parler d’objectifs ou les analyser, c’est parler d’un futur possible. Or, il
y a trois voies d’accès vers le futur qui, rappelons-le, n’est qu’un concept
qui ne deviendra réel que « plus tard » : le passé, le futur lui-même et le
présent. Pour chacune de ces voies d’accès, il y a deux façons de voir les
choses : une perspective statique et une perspective dynamique. Cela fait
six combinaisons, et tout l’art du coach est de trouver celle qui
correspond le mieux à son client, c’est-à-dire qui provoquera le plus
facilement une prise de conscience.
Reprenons chacune des voies d’accès :
• La première est le passé. Dans une perspective statique, un état passé
peut devenir le modèle du futur recherché. Ainsi, par exemple,
retrouver la splendeur passée peut constituer le moteur des décisions
actuelles. Dans une perspective dynamique, la continuation de
 tendances très anciennes est parfois la clef qui ouvre les portes des
nouveaux projets. Par exemple, bien que la technologie évolue la
voiture reste un objet relativement stable qui dépend beaucoup des
infrastructures routières. Les outils et techniques utilisés en partant du
passé portent souvent le nom de prévisions (forecast).
• La deuxième est le futur. Dans une perspective statique, un but précis
ou un objectif peut représenter la cible à partir de laquelle le plan
d’action est développé (future-backward process). Dans une
perspective dynamique, une vision prophétique, constituant un acte de
foi exempt de rationalité, permet de se lancer en avant. La
visualisation ou l’atelier Disney (chap. 10) permettent d’accéder à une
telle vision.
• Enfin, la dernière est le présent. La perspective statique s’appuie sur
une sorte de photographie du présent que la méthodologie SWOT
(chap. 10) permet d’analyser finement. La perspective dynamique part
non seulement des éléments présents mais également de leur évolution
immédiate (les mathématiciens parleraient de « dérivée »). Dans cette
logique, le spectre des futurs possibles est plus ouvert que dans les
deux logiques précédentes. Les outils et techniques évoqués sont
l’anticipation (Gabilliet, 1999, 2006, voir chap. 9) ou les processus
exploratoires (future-forward process) comme la méthode des
scénarios (chap. 9).
Il est parfois nécessaire de clarifier le véritable désir du coaché à l’aide
du photolangage (chap. 8) qui permet d’explorer plusieurs directions
différentes sans laisser le cerveau gauche dominer. D’autres outils, tel
que la poubelle (chap. 9) fonctionnent sur ce même principe
d’élimination mais ont un moindre impact.
Restent les méthodes purement analytiques tel le RPBD (Réel,
Problème, Besoin, Demande) de François Délivré (2002) qui permettent
d’identifier les obstacles et freins personnels ainsi que le potentiel du
coaché.

SITUER LE COACHÉ DANS LE MONDE

Nous avons vu que nous devons aborder trois niveaux en y accordant
plus ou moins d’importance selon la problématique à traiter.

Premier niveau

C’est le coaché lui-même, sa personnalité, son profil social, son style de

management, ses désirs, etc.
Les outils que l’on trouvera dans la deuxième partie de ce livre au
chapitre 7 ne manquent pas : Les principaux questionnaires de
personnalité sont Eysenk, 16PF, Big 5, MBTI, Golden, Lumina, etc.
Des outils d’un maniement plus délicat existent pour le bénéfice du
coach tels l’ennéagramme, le questionnaire défensif de Bond, et le DSM
IV.
Au niveau des styles sociaux, nous trouvons le DISC, HBDI,
PERSONA, TRACOM et le Structogram.
Le profil culturel peut être analysé avec COI, COF et ExpAdviser, tandis
que les valeurs personnelles le sont avec les forces motrices, CTT (chap.
12) ou la Spirale Dynamique.
Le style de management ou de leadership peut être approché avec les
questionnaires de Fiedler, Hersey & Blanchard, Blake & Mouton, Burns,
House et d’autres (chap. 7).
Quant à l’intelligence émotionnelle et l’intelligence relationnelle, elles
sont mesurées à l’aide de plusieurs outils mentionnés dans ce même
chapitre 7.

Deuxième niveau

C’est le réseau des systèmes proches du coaché : les membres de sa

famille, ses collègues au travail, ses amis, ses alliés et ses ennemis. En
principe, le coaching ne concerne qu’une partie de ces systèmes, celle des
relations professionnelles par exemple. Mais il ne faut pas oublier que les
choses sont parce qu’elles doivent être et qu’il y a bien sûr des liens entre
les différents sous-systèmes. Famille, travail et loisirs peuvent par
exemple se trouver en compétition les uns avec les autres.
 Les outils pour représenter toutes les dimensions d’un système
(personnes, interactions, engagement, « nous ») sont le schéma
systémique (chap. 9), le Tableau Systémique et EAST (chap. 10) lorsqu’ils
sont utilisés individuellement.
D’autres outils s’intéressent de plus près à certains aspects systémiques
comme le 360° qui intègre la vision des autres acteurs et renseigne le
coaché sur la perception que se font de lui les autres membres du ou des
système(s) considéré(s).

Troisième niveau

C’est le système large dans lequel vit le coaché : le milieu socioculturel

et l’entreprise principalement, mais ce peut être le pays s’il s’agit d’un
expatrié ou d’un migrant. Là encore, le coaching ne concerne qu’une
partie de ce système, celui de l’entreprise par exemple, mais il y a
également des interactions entre ces sous-systèmes.
Les outils tels que CTT, OCI, Denison ou la Spirale Dynamique
permettent au coaché de comprendre comment il voit la culture de son
entreprise et comment il souhaite qu’elle soit.

RÉUSSIR LE CHANGEMENT

Comme nous l’avons vu plus haut, le coach analyse la problématique du

coaché et énonce plusieurs hypothèses dont une est choisie tout en
conservant les autres actives. Il sélectionne ensuite un outil susceptible de
reproduire (analogie) ou de faire un lien symbolique avec le problème
dans la situation de coaching. S’il en trouve un, il est possible d’analyser
ce qui s’est passé durant la mise en œuvre de l’outil en utilisant le reflet
systémique (chap. 6).
Ainsi par exemple, si la problématique est la prise de décision,
l’analyse de la demande va conduire aux hypothèses suivantes :

Hypothèses
H1 : Personnalité du coaché (les personnalités obsessionnelles ont
du mal à décider, par exemple)
 H2 : Inhibition
H3 : Peur de l’échec
H4 : Peur du succès
Etc. (autres hypothèses selon ce qu’en dit le coaché).
En supposant que l’hypothèse la plus probable est H3 ou H4, il
existe un outil approprié : les cubes (chap. 8).

Les outils permettant de modifier la perspective du coaché sont

nombreux. N’oublions pas qu’un outil a une cible principale (par
exemple les cubes sont adaptés au travail sur le processus de décision du
coaché) mais que cette cible peut être déplacée à l’aide du débriefing
(chap. 6). On peut ainsi orienter les cubes vers les grands choix dans la
vie ou l’analyse fine de mécanismes particuliers du coaché tels que la
précipitation ou l’anxiété.
Les outils susceptibles de provoquer un changement ont été assemblés
dans le chapitre 9. Toutefois, souvenons-nous que l’utilisation d’un outil
s’inscrit dans une séquence logique où les effets de l’un doivent servir de
point de départ au suivant.

CLORE

Clore, c’est mesurer le chemin parcouru et s’assurer que les résultats

obtenus sont durables. C’est aussi le moment de regarder un peu plus loin
que les seuls objectifs de la mission qui vient de se terminer.
Si l’état actuel a été mesuré au début du coaching à l’aide d’un
métrage, celui-ci peut être recommencé. Il est alors intéressant de se
poser des questions sur ce qui fait que certains objectifs sont atteints mais
pas d’autres.
Une autre manière de fermer le processus de coaching peut être
l’élaboration d’une ligne de temps, à l’aide du photolangage par
exemple, ou encore en utilisant de petites phrases significatives qui
seront autant de jalons mnésiques du chemin parcouru. Il est important de
laisser la ligne de temps ouverte sur l’avenir et d’élargir la perspective.
Le coach peut aussi « faire trésor » des moments forts du coaching.
 Exemple
Hervé, venu pour un coaching dont la problématique relevait de la
gestion du stress, a conçu en conclusion un diaporama réalisé sur la
base des valeurs importantes pour lui, une bouée anti-stress comme
il l’a surnommé.
Il continue d’utiliser son diaporama tel un ancrage, mais de moins
en moins souvent car il l’a neutralisé, dit-il.

Ces deux techniques de clôture répondent à la question de l’atteinte

des objectifs et, parce qu’elles utilisent des outils symboliques, ouvrent
ce moment particulier et fort d’un coaching à la question du sens.
Gageons que cette brèche portera le coaché au-delà des territoires balisés
par le sens, le sens particulier que lui seul peut entrevoir dans ce pas de
deux qui se termine en contrepoint.
La clôture s’achève sur l’ouverture du processus par le sens et inscrit
paradoxalement la démarche dans un contexte d’autonomie qui
appartient en propre au coaché.
 2

LES LOGIQUES DE CONSTRUCTION DU COACHING D’ÉQUIPE

Qui perçoit ce qui est infime est éclairé. Qui garde sa faiblesse est fort.
Qui use de sa simplicité rentre dans sa lumière,
et n’attire pas sur sa personne de fatales épreuves.
Lao Tseu

UN COACHING D’ÉQUIPE EST ARTICULÉ comme un coaching individuel avec un certain nombre
d’évènements (observation, ateliers) séparés par des périodes d’élaboration d’un ou
deux mois et c’est cette alternance qui permet au changement de s’opérer ainsi que la
position basse du coach.
Le coaching d’équipe est parfois confondu avec le team-building qui est un
évènement unique où l’intervenant se met en position haute en vue de provoquer une
vive prise de conscience au travers d’exercices ludiques. Mais, l’effet est-il durable ?
L’expérience tend à montrer que non. En particulier, George Neuman (Neuman & al.,
1989) a effectué une méta-analyse portant sur 126 recherches montrant que si les
interventions de team-building isolées ont un effet immédiat sur le bien-être, elles
n’ont pas d’impact durable sur la performance.
Dans un format classique, le coaching d’équipe comprend une observation de l’équipe
en réunion au cours de laquelle le coach établit pour lui-même un schéma systémique
(chap. 9) qui lui permet d’élaborer des hypothèses pour un diagnostic. Ensuite l’équipe
participe à plusieurs ateliers ; les premiers permettent de parfaire le diagnostic et de
provoquer des prises de conscience, les suivants mettent en œuvre des outils de
changement. Le coaching se termine par un atelier de clôture.
Comme dans un coaching individuel, la première étape est l’établissement de
l’alliance qui peut se travailler avec les mêmes outils.
 Il existe plusieurs logiques de construction de la suite d’une mission de coaching
d’équipe. Nous n’en envisagerons que trois dans cet ouvrage :
• La première prolonge les nombreux travaux sur la notion de maturité d’équipe. Elle
a pour point de départ le diagnostic.
• La seconde part de l’analyse de la demande de l’équipe et vise à servir en priorité
cette demande. À noter qu’il ne s’agit pas ici de la demande exprimée (ou explicite)
mais d’une analyse par le coach de la problématique principale de l’équipe.
• La troisième repose sur une analyse systémique de la situation et questionne la
capacité à changer de l’équipe.
Nous examinerons successivement ces trois approches.

LA CONSTRUCTION DE LA MISSION EN PARTANT

DU NIVEAU DE MATURITÉ DE L’ÉQUIPE

La notion de stade de développement, ou de maturité d’équipe, a été très largement

utilisée par les consultants et les coachs. Il s’agit d’une évaluation de la capacité d’un
groupe de personnes à former une équipe, c’est-à-dire adopter l’objectif commun, et
d’atteindre un haut niveau de performance collective.
Il existe de nombreux systèmes décrivant les étapes de l’évolution collective et
mesurant la maturité de l’équipe. Les plus connus sont, dans l’ordre chronologique,
ceux de Lewin (1946), Schutz (1958), Bion (1961), Tuckman (1965), Muchielli
(1978), Whitmore (1992), Katzenbach et Smith (1993), et plus récemment Devillard
(2003).
Cette inflation de modèles (il y en a bien d’autres) montre que la notion de maturité
a été et reste essentielle dans le travail avec les équipes. Ils se ressemblent beaucoup et
décrivent tous des étapes, jusqu’à six, dont trois seulement sont fondamentales :
• Au début, les équipiers, peu organisés, s’observent et se demandent s’ils vont être
insérés, acceptés et inclus.
• Dans un second temps chacun hésite entre être absorbé ou bien rester soi-même.
C’est au cours de cette phase que la notion d’organisation des tâches ou des rôles
prévaut.
• Enfin, l’équipe peut accéder à un mode de fonctionnement moins clivé caractérisé
par un support mutuel plus sincère et au service de tous. C’est ce mode que nous
nommerons intelligence collective (IC).
 Figure 3 – Notion de maturité d’équipe

En termes de performances, de nombreuses études pragmatiques ont montré

d’importantes différences entre ces trois états. Entre les équipes les moins évoluées et
celles où les rôles et responsabilités sont définis, le rapport de performance est de
l’ordre de 5 à 10. C’est pourquoi, dans la figure 3, nous avons représenté les premières
par une bicyclette et les secondes par un tracteur, engin puissant, tout-terrain mais lent
qui symbolise parfaitement le paradigme du leadership, labouré en tous sens depuis les
années 40. Le troisième état est celui de l’intelligence collective qui, comme une
voiture de course, puissante, souple et rapide, a besoin d’une belle route pour atteindre
sa vitesse maximale. C’est la même chose avec l’IC qui exige de l’organisation que
des conditions préalables soient satisfaites en termes de valeurs et de comportements
collectifs.
Il existe plusieurs questionnaires qui permettent de mesurer la maturité de l’équipe
en examinant différentes dimensions du fonctionnement collectif. Ainsi le tableau 2
permet de situer de façon intuitive la maturité en jugeant le niveau ligne par ligne. Il
en résulte une ligne brisée dont la médiane indique le niveau de maturité. Ce tableau
s’inspire des travaux d’Olivier Devillard (2003) qui a développé un l’outil web
TeamScan (chap. 12).

Tableau 2 – La maturité d’équipe en six niveaux

1 2 3 4 5 6

Équipiers
Aucun Motivation Reconnu Illimité Illimité Illimité
Engagement
Au rôle Au groupe Au but Au projet À l’équipe Au succès
Identification
Soi Amitié Règles Performance Humaines Travail/Soi
Valeurs
Interactions Limitées Confiance Formelles Intenses Complicité Support
Relations Aucune Limitée Régulée Passionnée Sereine Heureuse
Cohésion Aucune Implicites Discutées Établies Prioritisées Optimisées
Règles

Action
Dispersée Coordonnée Gérée Gérée Collective Créative
Énergie
Aucun Émergents Acceptés Efficaces Efficaces Optimisés
Processus
Aucune Émergente Définie Assumée Performance Écologique
Finalité

Management
Bilatéral Paternaliste Délégation Méta Méta+ Méta+++
Style
Aucune Besoins Besoins Désirs Méthodes Finalité
Polarité
Aucun Conflits Opérations Opérations Humain Humain
Focus

Contexte Potentiel à Source de

Inexistant Hostile Neutre Opportunité
vu comme : considérer synergie

Une fois établi le niveau de maturité et les dimensions qui sont les plus faibles, il est
possible de construire une mission de coaching d’équipe qui vise au développement de
celles-ci.
Bien entendu les éléments du tableau 2 dépendent de divers facteurs comme le
domaine d’activité (par exemple dans un hôpital, l’identification ultime n’est pas liée
au succès mais au service rendu à la communauté ce qui n’est pas le cas
d’organisations en vive concurrence), la culture d’entreprise ou la culture pays.

Exemple
Les équipiers sont au niveau 5 mais les interactions et l’action sont au niveau 3 et
le management au niveau 2 avec un contexte vu comme neutre. Le plan du coach
consiste avant tout à stimuler le management pour le faire accéder à un minimum
de capacité méta en déployant les réunions déléguées (chap. 10), puis à
augmenter la cohésion et travailler sur les modes de fonctionnement à l’aide de
HRS (chap. 10 et 12).

LA CONSTRUCTION DE LA MISSION EN PARTANT

DE LA DEMANDE DE L’ÉQUIPE

Si l’on considère l’activité d’une équipe depuis le moment où elle est mise en place,
les différentes demandes possibles entrent dans les catégories ou niveaux suivants :
• Se rassembler, qui recouvre la recherche de partage, de motivation collective,
d’alliance et de contribution. Par exemple, se connaître les uns et les autres au sein
d’une équipe est un des actes de sa construction qui peut être exploré lors d’un
« team-building » (littéralement : construction de l’équipe).
• Comprendre, qui recouvre l’analyse des situations externes à l’équipe comme un
marché, une culture, des mécanismes tels que la chute des ventes ou l’impact d’une
campagne de communication. L’équipe peut réfléchir en commun (brainstorming)
ou déléguer à un des équipiers la recherche d’une explication et d’une solution.
• Créer, qui consiste à trouver une idée novatrice. Celle-ci peut tout aussi bien porter
sur un produit, une marque, un processus, une organisation à mettre en place ou un
futur.
• Exécuter, qui comprend des actes tels que décider, déployer, implanter, construire,
abandonner, etc.

Exemple
La banque X souhaite implanter un réseau d’agences au Kazakhstan. Pour cela
elle devra :
• Assembler une équipe et la motiver,
• Comprendre le marché kazakh, la culture locale, analyser la concurrence locale
et les produits,
• Créer une organisation, des produits adaptés à ce marché, peut-être de nouvelles
méthodes de vente,
• Enfin déployer le réseau d’agences sur le terrain.

Le mode de construction du coaching de l’équipe consiste alors à associer des outils

aux différents niveaux de la demande.
Au niveau Se rassembler les outils d’analyse de la personnalité (16PF, Big 5, etc.)
ainsi que les styles sociaux (HBDI, DISC, Persona, Tracom, etc.) qui sont décrits dans
le chapitre 7 permettent d’éclairer chacun sur qui il est et de comprendre qui est l’autre
et comment interagir avec lui ou elle. Pour rendre visible les profils de chacun et en
même temps faire travailler le corps (ce qui contribue à l’inscription dans la mémoire
des participants) le coach peut réaliser une carte sociale.
Un outil tel que BARNGA (chap. 10) permet de révéler les comportements
instinctifs des équipiers lorsqu’ils rencontrent une situation étrange ou simplement
inhabituelle.
Les styles de management ou de leadership (chap. 7) permettent d’identifier le style
requis par l’équipe et par la situation, le style naturel du leader et sa capacité à aller de
son style naturel au style requis.
 Se connaître peut aussi passer par des exercices symboliques collectifs comme Le
voyage du héros (chap. 9), la sculpturation ou encore Racontez une histoire.
Au niveau Comprendre les outils qui peuvent être déployés sont ceux tels que
l’atelier Einstein (chap. 10) ou le Microlab holographique.
Au niveau Créer les outils analogiques tels que la girafe, Breakthrough, l’atelier
Disney (chap. 10), le dessin collectif, le collage, Racontez une histoire (en texte ou en
bande dessinée) permettent de stimuler la créativité de l’équipe.
Au niveau Exécuter les outils analogiques tels que les cordes ou les tours en Kapla
(chap. 10) permettent de voir l’équipe fonctionner de façon analogique dans la
préparation et l’exécution d’une mission.

Tableau 3 – Choix des outils en fonction de la demande

ANALYSER
SE RASSEMBLER CRÉER EXÉCUTER
COMPRENDRE

Motiver Soi Un produit Décider

Partager Les autres Une marque Terminer
S’allier Une culture Un futur Commencer
Communiquer Un marche Un processus Construire
Inclure Un pays Une organisation Implanter
Accueillir Ce qui se passe Une pub. Éliminer
Rêver ensemble La concurence Un ouvrage Déployer
… … … …

Photolangage Les cordes

Atelier Einstein
Cartes valeur Dessin collectif Les tours
East
Barnga Collage collectif Petits papiers
Réussir à échouer
Styles sociaux La girafe Synergomètre
Swot
Styles de mgt Atelier Disney Breakthrough
Tableau systémique
Bleu-rouge Balises du futur Cubes
Tarot
Blason Lego

DÉBRIEFING – RÉUNIONS DÉLÉGUÉES – ANALYSE MÉTA – REFLET SYSTÉMIQUE –

MÉTRAGE

Une équipe réelle gère toujours plusieurs projets pour lesquels la séquence Se
rassembler-Comprendre-Créer-Exécuter n’est pas au même stade. L’équipe se
trouve donc, à un instant donné, avec plusieurs niveaux de demande. Le travail du
coach, lors de la phase d’observation de l’équipe au travail, consiste à identifier lequel
est le plus problématique ou le plus urgent. C’est celui-là qu’il faudra travailler en
premier et les autres ensuite.
 Exemple
Le comité de direction de la société Y. se tient toutes les semaines. Le coach est
invité à assister à l’un d’eux. Ce jour là, l’agenda comprend un point sur démarrer
une usine en Roumanie (Exécuter), analyser la chute des ventes en Indonésie
(Comprendre) et réfléchir au projet de diversification (Créer). Il est patent que
l’équipe est peu productive durant la discussion sur les ventes en Indonésie : les
faits sont négligés et l’émotion domine. Le coach décide de déployer l’atelier
Einstein lors du prochain atelier.

À la fin de chaque exercice, outre le débriefing, une analyse méta (chap. 6) permet
de peu à peu inscrire la métaposition dans les modes de fonctionnement de l’équipe.

LA CONSTRUCTION DE LA MISSION EN PARTANT

DES MODES DE FONCTIONNEMENT DE L’ÉQUIPE

Principe général

La notion de changement 1 et de changement 2 repose tout d’abord sur le modèle de la

Première Systémique dont le concept central est l’homéostasie aussi qualifié
d’autorégulation. Ce principe exprime qu’un système, en particulier une équipe, est
normalement en équilibre entre une tendance au statu quo et une tendance au
changement. Des perturbations externes peuvent créer une phase de déséquilibre mais
les forces qui tendent au statu quo, les forces de préservation, agissent pour ramener le
système au voisinage de l’état initial.
Dans la première systémique, les changements 1 et 2 peuvent être représentés
analogiquement par le schéma ci-dessous.

Figure 4 – Notion de changement 1 et changement 2

Pour passer de l’état actuel, stable, à l’état désiré, stable lui aussi, la boule doit
passer par un pic où l’équilibre est précaire et il suffit d’une pichenette pour réaliser un
changement 2. C’est aussi un point de grande tension et de fortes résistances. Un
exemple métaphorique est celui d’un homme vivant en couple avec une femme (état
actuel en équilibre). S’il tombe amoureux d’une autre femme, il peut désirer vivre
avec (état désiré). Mais, pour cela il devra dire à la première « je te quitte », instant
bref mais intense qui le fera basculer vers le changement 2.

Exemple de changement 1
Il est demandé à l’équipe de vendeurs d’augmenter les commandes de 10 %.
Travailler plus, étendre le champ de la prospection et des révisions mineures des
processus permettent de satisfaire cette exigence sans bouleverser le
fonctionnement antérieur. Le leader peut aussi choisir l’option de décider un peu
plus vite, bref, tout ce qui peut être amélioré l’est sans qu’un bouleversement
vienne changer radicalement la façon de voir les choses. Mais si la pression n’est
pas maintenue, l’équipe revient peu à peu à sa performance antérieure.

Parfois, il est demandé à l’équipe de changer, sous-entendu effectuer un changement

2, c’est-à-dire d’adopter des modes de fonctionnement totalement différents qui
permettent d’atteindre un nouvel état d’équilibre dont le niveau de performance est
sans commune mesure avec le précédent. C’est ce qui se passe lorsqu’il faut
développer une offre radicalement différente, attaquer un marché beaucoup plus large
ou procéder à un re-engineering de l’ensemble de l’organisation.

Exemple de changement 2
Dans les années 70 et 80 les fabricants d’ordinateurs ont été confrontés à la baisse
continue du rapport prix-performance du matériel informatique. Il a été
absolument nécessaire de trouver un autre paradigme pour survivre. La
commercialisation de services a été la voie du salut pour ceux qui ont su se
développer dans cette direction. Par contre, des sociétés comme Univac, DEC,
Control Data, etc. ont disparu.

Pour effectuer un changement 2, les forces qui permettent ce changement, les forces
de transformation, doivent alors excéder les forces de préservation. Si ce n’est pas le
cas, le changement doit être forcé par le pouvoir, ce qui fait émerger un contre-pouvoir
et l’issue de cet affrontement est incertaine. Dans le monde moderne les contre-
pouvoirs (media, Internet) sont puissants et la voie directive est risquée par rapport à la
voie incitative.
Les réflexions menées par l’équipe de HRS1 (chap. 12) ont conduit à l’hypothèse
que les forces de préservation et de transformation se traduisent par des modes de
fonctionnement individuels et collectifs observables. Quels sont-ils ?
La première systémique postule que les mécanismes de feed-back sont essentiels
pour maintenir l’équilibre du système et que la communication est un facteur d’ordre
tandis que le bruit et les parasites communicatifs sont un facteur de désordre. Cette
théorie a permis de définir les conditions favorables à la préservation : présence,
contribution, feed-back, écoute et respect. Elle permet également d’avancer que
deux des modes de transformation sont humilité et explicitation.
Afin de compléter les modes de transformation, il a été nécessaire de plonger dans
la seconde et la troisième systémique qui répondent à des dynamiques différentes et
permettent d’expliquer les phénomènes de changement continu ou chaotique.
La deuxième systémique, ou systémique de second ordre, a été introduite par le
biomathématicien Heinz Von Foester au début des années 70. Elle stipule que le
système peut reconnaître son propre état interne et éventuellement le modifier.
Reconnaître son propre état interne c’est l’essence de la métaposition qui consiste en
une posture d’observateur du processus en cours en vue de le modifier pour permettre
au système de changer. Pour être en mesure de provoquer le changement, il est en effet
nécessaire de sortir de l’autorégulation qui a tendance à ramener le système vers son
état d’équilibre. La métaposition est au service d’un processus adaptatif permettant de
modifier le fonctionnement par essais successifs jusqu’à atteindre l’état désiré.
La troisième systémique a été conçue par le neurobiologiste Francisco Varela et
introduite au début des années 90. Un des concepts centraux de ce modèle est
l’autoréférence qui correspond, dans une équipe, à la façon dont les membres se
pensent en tant qu’équipiers agissant dans l’équipe. Il y a deux façons de se penser en
tant qu’agent de changement : soit respecter le cadre des règles adoptées en commun
et prendre des risques afin d’avancer, posture qui définit l’audace, soit sortir de ce
cadre et adopter une position d’ouverture totale qualifiée de fraîcheur.
Ainsi dix modes de fonctionnement ont été construits de façon à s’exclure
mutuellement et à représenter des poids, sinon équivalents, du moins du même ordre.
Ils sont, pour résumer (chap. 10) :
• Préservation : présence, écoute, contribution, respect, feed-back ;
• Transformation : fraîcheur, audace, humilité, explicitation, métaposition.

La construction du coaching d’équipe

Dans cette approche, la construction d’un coaching d’équipe consiste à mesurer les dix
modes de préservation et de transformation. Cela est possible à l’aide de l’outil
Décider les modes de fonctionnement (chap. 10) ou en utilisant l’outil web HRS (chap.
12). Le résultat est à mettre en perspective par rapport à la demande et dans la
pratique, on rencontre deux familles de situations :
Situation 1 : L’équipe n’a pas besoin d’un changement 2 et ne recherche qu’une
amélioration de son fonctionnement actuel, c’est-à-dire un changement 1 avec pour
objectif le mieux-être ou une meilleure réponse aux demandes du niveau de
management supérieur.
 C’est le cas par exemple d’une direction administrative et financière. Le travail sur
les modes de préservation les plus faibles est la priorité. Au niveau des modes de
transformation, il est possible que le bas niveau de certains bloque l’équipe (voir
l’exemple ci-dessous). Il faut bien sûr travailler fraîcheur et métaposition (à l’aide de
l’outil d’analyse méta) dans tous les cas.
De manière générale, le travail sur les modes de la préservation permet la
réassurance des membres et l’évitement des conflits. On peut donc parler d’une forme
d’étiquette qui ne se limiterait pas à des rapports polis mais aurait aussi comme objet
d’améliorer l’efficacité et la performance en instituant des relations sereines et
harmonieuses. L’excès de préservation conduit à un exercice des activités calme et
productif mais peu adaptable ni créatif. À l’extrême, une équipe soumise au joug de
procédures rigides et qui se livre à des analyses fines mais interminables des situations
sombrerait dans l’immobilisme.
Situation 2 : L’équipe est en quête d’un changement 2, c’est-à-dire une
transformation profonde et durable de son fonctionnement actuel. C’est souvent le cas
d’une direction générale dans les secteurs exposés à l’évolution technologique ou à la
crise financière. Pour que l’objectif puisse être atteint, il est nécessaire que les modes
de transformation soient en excès et ce sont les plus faibles qu’il faut travailler en
premier. Toutefois, les modes de préservation doivent évoluer parallèlement car ce
sont eux qui contribuent au maintient du bien-être.
Dans ce second cas, il importe avant tout d’évaluer si l’équipe est en mesure
d’opérer le changement. Le travail aura pour priorité de renforcer les modes de
transformation les plus faibles et dans tous les cas la métaposition. Il faudra en
parallèle s’assurer que les modes de préservation faibles s’améliorent également car
souvent le changement 2 échoue par mise en tension excessive des membres de
l’équipe. Un travail sur les enjeux et le sens trouvera sa place dans ce dispositif très
exigeant pour tous ceux qui y participent, client et coachs.

Exemple 1 : demande de changement 1

Dans cette équipe DAF le coach utilise l’outil Décider des modes de
fonctionnement (chap. 10). Feed-back, écoute et contribution sont forts tandis
que respect et présence sont faibles. Du côté de la transformation audace, et
métaposition sont moyens tandis qu’humilité, explicitation et fraîcheur sont
très faibles. En résumé, ce sont des spécialistes chevronnés (faible humilité) qui
s’écoutent poliment (feed-back) et travaillent de façon positive (contribution)
mais ils arrivent en retard aux réunions (faible respect) et s’y laissent déranger
(faible présence). Il ne règne pas une ambiance détendue (faible fraîcheur) et il y
a beaucoup de non dits (faible explicitation).
Le coach décide de traiter en premier le respect et la présence en proposant
d’élaborer une charte. Le très faible niveau d’explicitation est un facteur
bloquant et l’outil Petits papiers (chap. 10) est déployé.
 Exemple 2 : demande de changement 2
La Direction Générale a demandé un coaching d’équipe afin d’améliorer un
fonctionnement jugé trop chaotique et souvent conflictuel dans un contexte où la
créativité est capitale. L’application de l’outil HRS (chap. 12) montre que les
modes suivants sont particulièrement faibles : respect, écoute, contribution,
feed-back et audace. Par contre, explicitation et présence sont fortes. En effet,
les équipiers ne se dispersent pas et s’expliquent vivement mais tiennent peu
compte les uns des autres. La charge est telle qu’il y a de fréquents retards aux
réunions, les personnes y arrivent souvent sans en connaître l’agenda et sans les
avoir préparées.
Le coaching se fait donc en quatre temps : un travail centré sur l’écoute avec
Breakthrough (chap. 10), élaboration d’une charte, travail sur l’audace avec
l’atelier Disney et la girafe (chap. 10) et surtout, un débriefing de chaque outil,
centré sur la métaposition.

VERS L’INTELLIGENCE COLLECTIVE

Lors du déploiement des divers outils qui permettent à une équipe d’améliorer son
niveau de maturité, ou d’explorer les diverses catégories de demande, ou de
développer ses modes de conservation et de transformation, il est possible à chaque
fois de travailler la métaposition à l’aide de l’outil d’analyse méta en complément du
débriefing (chap. 6).
Rappelons qu’en fin de compte le coach n’a guère qu’une seule chose à faire en
coaching et surtout en coaching d’équipe : transmettre la capacité méta. Le reste relève
du détail…
 3

LES LOGIQUES DE MISSION D’UN COACHING

D’ORGANISATION

Lorsque le vulgaire entreprend une affaire, il échoue,

d’ordinaire lorsqu’il est sur le point de réussir.
Soyez attentif à la fin comme vous l’êtes au commencement.

Voilà pourquoi le Saint-Homme n’a d’autre désir que d’être sans désirs.
Il fait son étude de ne pas étudier. Il remédie aux excès des hommes en aidant les dix mille
êtres (toutes les créatures) à être eux-mêmes, mais sans agir.
Lao Tseu

MESURER

Coaching individuel, coaching d’équipe, coaching d’organisation… Où

cela s’arrêtera-t-il ? S’il est admis qu’il s’agit toujours de coaching
(Moral & Henrichfreise, 2008), nous convenons qu’il y a des différences
essentielles. Est-ce plus difficile ? Pas vraiment mais c’est certainement
plus complexe et plus violent pour le coach.
Dans le coaching individuel, le coach s’intéresse à une personne et au
système dans lequel elle évolue. Transmettre la fonction méta au coaché
est essentiel mais pas dans tous les cas. Quant aux systèmes, proche et
large, s’ils gaspillent de l’énergie, c’est plutôt un constat que la racine du
problème à traiter.
 Dans le coaching d’une équipe, il est clair que ce qui est essentiel est
de lui transférer (ou transmettre) la fonction méta : lorsque l’équipe sera
en mesure de lire ses propres modes de fonctionnement, elle pourra les
modifier. L’énergie gaspillée dans le système qui héberge l’équipe est là
encore un constat.
Dans le coaching d’organisation, l’objectif principal devient de
s’attaquer à l’énergie gaspillée dans et par le système.

Exemple
À Palerme une grande partie de l’eau est perdue car les fuites sont
innombrables dans le réseau de canalisations qui est très ancien.
Pour repérer les fuites, il faudrait effectuer des mesures mais le
réseau dépend de barons pour qui mesurer, c’est espionner. En outre,
une croyance est partagée : la perte étant dispersée, il faudrait
remplacer tout le système (tuyaux et barons...) pour résoudre le
problème, ce qui est impossible. Le statu quo est donc la seule
solution.

Il se passe la même chose dans certaines entreprises. Il y a des fuites

d’énergie réparties dans toute l’organisation : contrôles excessifs mais
finalement inutiles, bureaucratie tentaculaire qui telle une pieuvre
étouffe, survalorisation de l’activité au détriment de l’efficacité,
individualisme forcené, compétition interne entre services, baronnies,
culture du blâme qui démotive, obsession du court terme au détriment du
moyen terme, etc.
La première étape d’un coaching d’organisation est donc de renvoyer
à l’équipe de direction une mesure de l’énergie gaspillée.
Au contraire de l’eau (on peut mesurer ce qui sort de l’usine de
retraitement et ce qui sort des robinets), la perte d’énergie dans une
entreprise ne peut être évaluée comme une différence entre ce qui est
injecté et ce qui est produit. Ce que nous nommons ici énergie est un
fluide complexe comprenant des éléments financiers, humains et
techniques qui agissent dans le présent aussi bien que dans le futur. Un
investissement, un cadre en formation ou une invention sont de l’énergie
à venir. Pour mesurer la perte d’énergie, il faut donc procéder
indirectement.
 Les outils pour ce faire existent. L’outil CTT inventé par Richard
Barrett (chap. 12) analyse les valeurs et comportements qui forment la
culture de l’entreprise. Il distingue ce qui est contributif ou créateur
d’énergie (la confiance, la vision partagée, le souci des générations
futures, etc.) de ce qui potentiellement limitant (le blâme, le contrôle,
etc.). L’outil permet de faire l’inventaire des valeurs personnelles,
observées et désirées pour une grande population donc à la limite pour
l’ensemble des employés. Barrett nomme entropie le rapport entre le
contributif et le potentiellement limitant. Il avance que ceci mesure la
perte d’énergie au sein de l’organisation et a valeur prédictive : au-delà
de 40 % d’entropie, le risque de crise majeure, voire de faillite, est grand.

IDENTIFIER LES FUITES

Si CTT permet d’identifier les valeurs ou comportements qui provoquent

le gaspillage de l’énergie, cela ne suffit pas à provoquer une prise de
conscience suffisante chez les décideurs. La racine du dysfonctionnement
est en effet plus profonde. Dans la plupart des organisations, il y avait
d’excellentes raisons, à l’origine de la firme, pour adopter les
comportements qui posent problème aujourd’hui. Aussi, convient-il de
traquer les fissures entre des croyances devenues obsolètes et le
fonctionnement actuel qui est plus ou moins adapté au marché.

Exemple
Les sociétés de consulting ont toutes pour origine des cabinets où la
règle était que chaque associé (partner) était responsable du
développement de son activité indépendamment des autres. En
outre, en raison de la spécialisation, des frontières infranchissables
ont été créées entre les différents domaines d’activité. Malgré
l’évolution des techniques de gouvernance il reste dans la culture de
ces entreprises un individualisme marqué et une tendance à former
des baronnies. Gérer l’indépendance impose des systèmes de
contrôle serrés qui parfois favorisent une bureaucratie pesante.
Cela n’a posé aucun problème tant que les progrès technologiques
sont restés modérés. Mais, nombre d’organisations clientes ont
maintenant compris qu’une culture s’appuyant sur le collectif était
 beaucoup mieux adaptée à l’état actuel de la technique. Le partage
des données, de l’information, de la connaissance, des valeurs et de
la vision fait désormais partie du capital culturel des entreprises les
plus dynamiques. Ces partages sont rendus possibles par l’existence
de moyens de stockage et de communication sophistiqués. En
termes de créativité organisationnelle et de productivité collective,
les clients dépassent souvent les sociétés de consulting.
Cette situation impose un choix douloureux aux sociétés de
consulting : muter vers une culture cohésive ou s’accrocher à la
tradition au risque d’être dépassé d’ici une ou deux décennies.

La deuxième étape consiste donc à établir le schéma triangulaire entre

les racines culturelles de l’entreprise, la culture actuelle et celle qui
répond aux besoins du marché.

Figure 5 – Cultures d’une organisation

COLMATER LES FUITES

La troisième étape vise à accompagner l’instance dirigeante (le comité

exécutif en général) dans la construction d’une vision partagée. Les outils
pour cela sont évidemment ceux qui ouvrent les voies vers le futur (chap.
9) tels que la Méthode des scénarios, les Balises du futur et la Boussole
du devenir.
 La quatrième étape consiste à disséminer la vision partagée par
l’instance dirigeante au sein de l’organisation pour en faire une vision
partagée par l’entreprise. Pour cela il faut des outils qui soient efficaces
sur de grandes populations et qui sont décrits dans le chapitre 11 : Le
travail en sous-groupes, World Café, OST, Metaplan, le Microlab
holographique et les outils de la Théorie U.

IDENTIFIER LE BON GROUPE

Coacher une organisation, ce n’est pas impliquer tout le temps toute

l’organisation. Celle-ci comporte trois populations : les agents de
changement, environ 7 % selon les auteurs, les suiveurs, une grande
majorité, et les opposants, une minorité variable mais dont l’action est
malheureusement efficace car il est beaucoup plus simple de créer le
désordre que l’ordre.
Le coaching d’organisation s’intéresse plus particulièrement aux deux
groupes minoritaires : les agents de changement et les opposants. Il doit
toutefois inclure deux autres catégories qui vont jouer un rôle important
dans le processus : les détenteurs du pouvoir et les détenteurs
d’influence.
Bien entendu ces populations se recouvrent. Si on trouve la majorité
des détenteurs de pouvoir chez les dirigeants et les managers
hiérarchiques, il peut y avoir des opposants dans ce vivier de talents. Il
faut pouvoir repérer les agents de changement et les détenteurs
d’influence. Le Tableau Systémique®1 (chap. 10) a justement été conçu
pour repérer ces quatre populations qui vont constituer le groupe sur
lequel portera le coaching d’organisation dans l’idéal.
Pourquoi « dans l’idéal » ? Eh bien parce que le système de
commandement, ces quelques dizaines de « top executive » qui tiennent
les rennes de l’entreprise, aime bien être seul à décider. Lui adjoindre
ceux avec qui ils partagent de facto le pouvoir n’est pas dans la nature
des choses.

Exemple
 En 1984, Sulzer Diesel France est au bord de la faillite. Cette filiale
du groupe suisse Sulzer qui œuvre dans le secteur des chantiers
navals souffre d’un mode de management hiérarchique trop rigide
dans un monde en transformation. Bernard Martin est nommé PDG
avec pour mission de redresser l’entreprise.
Pour identifier les agents de changement et les détenteurs
d’influence, le consultant choisi à cette époque va parcourir les
ateliers en posant une seule question : « En qui avez-vous confiance
pour vous représenter ? ». Le groupe qui émerge de ce processus est
composé de personnes toutes inconnues de la direction…

En soi, la construction du « bon groupe » qui va servir de media pour

le coaching d’organisation est un travail d’importance. Trop souvent,
c’est le « Top X » (par exemple le Top 100, constitué des 100 plus
importants dirigeants) qui est imposé.

METTRE EN ŒUVRE
LE CHANGEMENT

Le coaching d’organisation opère selon la même logique que tout autre

coaching : des évènements séparés par des périodes d’élaboration. Une
fois défini le groupe sur lequel le coach doit agir, la décision à prendre est
de savoir s’il est pris comme un tout ou s’il est scindé en groupes plus
petits.
Dans le premier cas, les outils permettant de travailler sur de très
grands ensembles de personnes sont World Café et OST (chap. 11).
Dans le second cas, le plus simple est de considérer les petits groupes
comme des équipes et travailler avec comme tels.
 II

LES OUTILS
DU COACHING
INDIVIDUEL
 Connaître le Non-Savoir est élévation.
Ignorer cette Connaissance est une maladie.
Cependant souffrir de cette maladie c’est par là même ne plus être malade.
Lao Tseu

Michel – Nous ne pouvons avoir une conversation sur tout. Je te propose

de nous centrer sur les outils déployés au cours d’un coaching d’équipe.
Florence – Déployés dans le cadre d’une ingénierie spécifique ?
M – Oui. Partons de la dernière mission que nous avons faite ensemble.
Qu’y a-t-il de fondamental à montrer à nos lecteurs ?
F – Dans un premier temps, nous nous sommes appliqués à établir un
diagnostic de l’existant le plus fiable possible, c’est-à-dire que nous
avons observé longuement comment les choses se déroulaient au sein de
cette équipe, puis nous avons cherché à croiser les regards des équipiers,
ensuite nous avons consolidé ces regards. À partir du diagnostic, nous
avons élaboré une logique d’intervention qui tenait compte de l’état
désiré de l’équipe, ce que j’appelle le pronostic.
M – Oui, cette fois nous avons choisi de faire des interviews avec les
équipiers en utilisant le Tableau Systémique (chap. 10). Nous aurions pu
procéder directement, par une observation de l’équipe en action.
F – Sur une des missions que je mène par ailleurs, nous avons avec un
coach lillois, Raynald Faure, passé du temps à observer le
fonctionnement de l’équipe en réunion, allant jusqu’à filmer l’une d’entre
elles. Là c’était la caméra qui assurait la position méta. À l’analyse des
observations, nous avons opté pour une architecture nous permettant de
travailler individuellement avec chaque membre de l’équipe et qui
débouchait sur un coaching d’équipe plus traditionnel avec tous les
membres réunis en sessions. Les entretiens individuels s’organisaient en
deux phases. La première consistait à rechercher la perception de
l’équipe qu’en avait chaque membre et d’explorer l’état désiré et les
ressources à disposition. Pour cela nous avons utilisé le Tableau
Systémique (chap. 10). La deuxième partie de l’entretien qui durait trois
heures exploitait l’analyse DISC (chap. 7) combinée avec l’analyse des
Forces motrices. Ce support intéressant permettait de médiatiser
élégamment les temps individuels, de leur donner une belle homogénéité
et de travailler les axes de compréhension, d’auto-acceptation et de
tolérance à la différence (pour partie de l’objectif du coaching d’équipe).
Nous avons préféré intervenir à chaque fois en tandem, l’un étant le
coach actif et l’autre assurant la position méta afin de rester tous les deux
bien en prise avec le même niveau de perception de l’équipe et de
développer l’alliance vis-à-vis de notre team sur un pied d’égalité.
M – Alors que dans la mission que nous avons menée ensemble, nous
avions convenu avec le client de ne pas nous intéresser aux personnalités
pour nous concentrer sur les interactions et sur le « Nous ». En
conséquence, les entretiens ont été articulés autour du Tableau
Systémique et d’un questionnaire semi-ouvert.
F – Pour ce qui est du questionnaire semi-ouvert, j’ai pu voir qu’il était
plus facile de l’intégrer au faisceau de questions déployées dans le temps
du Tableau Systémique… Mais il est vrai que chaque mission recèle sa
part de « cousu main ».
M – Oui, c’est en fonction de la demande du client, des outils que nous
préférons et de l’état désiré.
F – En revanche, ce que j’ai constaté de quasi universel dans toutes les
missions que j’ai menées avec toi ou d’autres, c’est le reflet systémique
de la situation client sur le team des coachs (chap. 6). C’est assez
fascinant. En prendre conscience donne déjà un certain confort et du
recul par rapport à des tensions qui peuvent surgir dans le team des
coachs. En outre, ce reflet nous renseigne efficacement sur le vécu de
l’équipe accompagnée.
M – Oui, c’est redoutablement efficace, bien que nous ne sachions pas
encore comment ça marche. Mais ça laisse de la place à ceux qui veulent
faire de la recherche en coaching…
F – Nous avons accompagné une organisation pendant un an avec une
collègue psychologue, et ce mécanisme nous a considérablement portées
dans nos interventions. Nous avons aussi fait l’expérience de la
« somatisation » des phénomènes vécus par l’organisation.
M – Oui, des somatisations chez les coachs, j’en ai été le témoin : des
nausées, des diarrhées inexplicables, des maux de tête, des fatigues
massives, de l’endormissement, voire des problèmes de peau !
F – Ça reste encore un peu mystérieux tout ça, mais c’est intéressant de
prendre un certain recul vis-à-vis de ces phénomènes qui n’épargnent pas
les coachs…
M – Pourtant les psychanalystes qui travaillent avec les groupes sont
familiers avec ces manifestations. Didier Anzieu (1975) en parle dans Le
Groupe et l’Inconscient.
F – Revenons à nos moutons… Donc, finalement, les outils déployés en
session, comment faisons-nous pour les choisir ? Au-delà du pronostic et
de la logique de construction, il y a d’autres éléments qui motivent le
choix des outils. Notamment, le climat de l’organisation, ses préférences,
son niveau de maturité, ses valeurs, ses modes de fonctionnement, sa
familiarité avec le coaching…
M – Le choix de l’outil est déterminé par la proximité entre le
fonctionnement de l’équipe et celui que l’on va pouvoir observer en
appliquant cet outil. Une grande proximité favorise le reflet systémique et
la transmission méta, qui est in fine ce que l’on cherche à obtenir.
F – J’ajouterai pour ma part que tout ça doit se dérouler dans une
maïeutique positive autant que faire se peut. Je n’aime pas emmener les
personnes vers trop d’inconfort, et le désir de faire progresser n’est pas
un alibi faire souffrir. Donc mon choix s’oriente plutôt vers des outils
permettant ce type de vécu. Le changement dans le bonheur…
M- Oui, d’autant que les équipes sont de plus en plus internationales. Si
les Occidentaux acceptent volontiers d’apprendre de leurs échecs, les
Orientaux ou les Asiatiques ont le plus grand mal à se conformer à cette
approche du changement.
F – Il y a là de quoi ouvrir un débat philosophique sur le changement.
Chaos jubilatoire ou chaos tout court… Certains outils sont plus incisifs
que d’autres, je pense notamment aux petits papiers (chap. 10). N’est-il
pas possible d’emmener une équipe vers un résultat similaire en
choisissant le versant confortable, les chaises chaudes par exemple.
Qu’en penses-tu ?
M – Ça dépend de la culture d’entreprise et des résistances que nous
rencontrons. Les petits papiers sont un peu l’outil du dernier recours. On
peut effectivement essayer d’autres choses avant. Il n’empêche que de
nombreux outils ne sont efficaces que si l’équipe échoue ou a au moins
de graves difficultés. J’ai vu le Synergomètre réalisé en huit minutes
(chap. 10), le débriefing qui a suivi était un peu étriqué. Cela a tout de
même servi à délivrer un stroke collectif très positif mais pas de prise de
conscience significative.
F – Mais à ce moment-là, ne peut-on pas considérer que si l’outil est trop
facilement accepté par l’équipe, ça relève d’un mauvais diagnostic du
coach ? Pourquoi avoir choisi de déployer le Synergomètre si l’équipe est
déjà compétente sur les aspects de la circulation de l’information par
exemple ?
M – Il est vrai que nous ne choisissons pas toujours les outils de façon
pertinente. Par exemple, j’ai utilisé BARNGA dans une entreprise de
communication et ils se sont sentis manipulés.
F – Pour être adéquat, un outil doit être bien choisi en termes de
difficultés intrinsèques. Emmener l’équipe vers une prise de conscience
d’un dysfonctionnement ou d’un fonctionnement ad hoc à conscientiser
en la motivant suffisamment. L’exercice ne doit être ni trop simple ni trop
rebutant… Comme dans tout bon processus d’apprentissage. On ne
donne pas un puzzle de 20 pièces à un enfant de 8 ans, ni à un enfant de
2 ans…
M – Il n’empêche que l’on peut avoir des surprises. J’avais fait faire
Breakthrough (chap. 10) à un groupe de managers à haut potentiel
surdiplômés, ils ont échoué en raison d’un excès de leadership de certains
d’entre eux qui restent persuadés que la réussite de l’exercice est
impossible, alors qu’il faut en moyenne huit minutes à une équipe pour
retourner la nappe.
F – Trop d’ego tue l’intelligence collective… Trop de leadership tue
l’intelligence collective, trop de bêtise aussi !
M – Parlons maintenant de l’enchaînement des outils dans une suite
harmonieuse !
F – Ah, pour une fois tu laisses tomber le baroque… Comment sais-tu ce
qui est harmonieux ?
M – Pour moi l’harmonie c’est quand il y a une amélioration continue
sans heurts ou une succession continue de prises de conscience dans
l’équipe.
F – L’harmonie, c’est aussi un accord majeur plaqué à un moment et des
résonances qui s’ensuivent. On peut avoir un temps fort avec un outil très
puissant et ensuite des effets moindres pour consolider par exemple.
M – Il est vrai que l’essentiel réside en des effets durables, sinon nos
efforts sont vains. Toi qui t’y connais en harmonie, pourrais-tu nous
donner l’exemple de deux outils qui se suivent harmonieusement ou
dysharmonieusement ?
F – En ce qui concerne l’harmonie, elle peut être synonyme de fluidité
dans le processus. Souviens-toi de ce fameux Jeu du Tao (chap. 9) durant
lequel une équipe en perte de vitesse sur un projet créatif a trouvé un
nouveau souffle et comment dans la foulée nous avons transformé le
souffle en plan d’action à l’aide d’un deuxième outil.
M – Pour la dysharmonie, j’aurai bien un exemple… Nous avions
proposé le photolangage qui avait très bien marché en inclusion, puis les
tours en Kapla (chap. 10) afin de les faire réfléchir sur les techniques de
management et nous avons ensuite déployé Bleu-Rouge, mais il n’y avait
pas de véritable logique à utiliser cet outil-là. C’est surtout parce que cet
outil plaisait à mon coéquipier et que je ne l’ai pas challengé ce choix. La
rupture logique entre les deux derniers exercices a été ressentie par tout
le monde.
F – Qu’est-ce qui était dysharmonieux ? Bleu-Rouge n’a pas fonctionné
du tout ?
M – Bleu-Rouge vise à mettre en évidence les dysfonctionnements de
coopération. Il n’a pas marché au sens où cette équipe était déjà
coopérative et a réussi sans sourciller. Si c’était à refaire, j’aurai plutôt
utilisé quelque chose comme l’atelier Einstein (chap. 10) ou un OST
(chap. 11), parce que c’était une entreprise de haute technologie qui
devait faire face à la complexité et ces outils confrontent au complexe. Je
pense a posteriori que cela leur aurait été plus utile que Bleu-Rouge.
F – Donc le choix inadéquat de l’outil dans une succession et
l’inadaptation à la problématique de l’équipe crée cette dysharmonie dont
tu parlais tout à l’heure ? C’est un peu comme une règle de l’art alors.
Peut-on dire qu’il y a des règles de l’art en coaching d’équipe ?
M – Oui, c’est un peu comme vernir une aquarelle….
F – Michel, parfois tu préfères mousser en faisant une jolie métaphore
plutôt que de répondre à mes questions (remarque méta). C’était
important ce que je cherchais à explorer avec toi. Alors ?
M – Dans la peinture il y a des règles de l’art qui résultent de la tradition.
En coaching d’équipe je ne sais pas s’il y a une tradition car c’est une
activité récente.
F – Peut-être sent-on un début de tradition. Il y a un côté artisanal et
artistique dans le coaching. Avant que cela devienne une science, si c’est
à souhaiter, il faudra un certain temps et beaucoup de formalisation et de
recherche. Tu vois, c’est pour ça que j’aime prendre des apprentis… et
que j’ai aimé apprendre de toi. En presse on appelle ça le
« nourrisonnage ». Il y a une vraie transmission de compétence.
M – Mais avons-nous traité de l’harmonie ?
F – Je crois que oui d’une certaine façon. L’harmonie se ressent,
indépendamment du fait qu’elle répond à des règles de l’art définies.
Dans la musique par exemple, une fausse note se perçoit bien avant
qu’elle ne s’explique rationnellement. En coaching, nous savons détecter
harmonie ou dysharmonie. D’ailleurs, comment sens-tu qu’il est
dysharmonieux de déployer tel ou tel outil ?
M – C’est physique. En fait la fausse note viole des règles de la nature.
En coaching d’équipe, tout un champ de recherche consisterait à trouver
les règles de l’harmonie. À ma connaissance cela n’a pas encore été fait.
Mais certains, dont toi, travaillent dans cette direction.
F – J’en profite pour élargir cette règle d’harmonie au dispositif dans sa
globalité. Qu’en penses-tu ?
M – Dans la partie III nous proposons plusieurs logiques pour construire
un coaching d’équipe dans sa globalité. Ce sont des approches qui sont
assez « cerveau gauche » pour être franc. L’harmonie, c’est plutôt
« cerveau droit », en principe.
F – La musique fait appel au « cerveau total ». On est dans tous les
quadrans… voir l’émission d’Arte sur le cerveau musical. Peu importe
par où l’on rentre. Il y a différente manières de la vivre.
M – Certes, il est donc indispensable de se complémenter lorsque nous
travaillons en co-animation. Et d’ailleurs, même au niveau d’un seul
cadran il y a des complémentarités à rechercher.
F – Il y a beaucoup de manière d’arriver à l’accord majeur… La
complémentarité n’en est que l’une d’entre elles. Mais revenons à notre
sujet. Donc au niveau d’un processus global, que souhaites-tu ajouter en
termes de déploiement d’outils ?
M – J’hésite entre logique dominante et harmonie dominante. C’est peut-
être un thème de recherche aussi.
F – Je ne pense pas qu’il faille choisir. Logique et harmonie se
superposent comme l’expression d’une seule et même chose.
 4

LES OUTILS GÉNÉRIQUES

La suprême Vertu est sans vertus ; c’est pourquoi elle est la Vertu.
La vertu inférieure est attachée aux vertus,
c’est pourquoi elle n’est pas la Vertu.
Lao Tseu

LES OUTILS GÉNÉRIQUES ou trans-personnalité sont ceux qui font que le coach
est coach ; ce sont les qualités et attitudes indispensables pour exercer ce
métier, qualités qui demandent chacune de la technique. Ce sont donc des
outils dont il faut savoir se servir.

L’ÉCOUTE

L’écoute peut être passive, active, flottante. Dans chaque cas des
techniques spécifiques sont utilisées pour comprendre l’autre dans ce
qu’il dit, dans ce qu’il vit intérieurement et dans ce qu’il ressent.
L’écoute met en œuvre des techniques pour capter et s’assurer que ce
qui est capté est bien ce qui était émis. C’est un mode de fonctionnement
qui vise à capturer une information sans interpréter, modifier ou inférer.
Une des techniques de base est la reformulation qui consiste à
renvoyer à l’autre ce que nous avons saisi afin de s’assurer que c’était
bien ce qu’il avait eu l’intention d’envoyer.
 LE FEED-BACK

C’est le retour que nous donnons à l’autre sur notre perception de ce qu’il
est ou de ce qu’il fait. La façon de délivrer cette information va
déterminer l’état intérieur de la personne et son jugement sur ce qu’elle
est et fait.
Les principes sont les suivants :
• Le feed-back n’est pas une opinion et il s’appuie sur l’observation des
faits et non sur leur interprétation.
• Un bon feed-back obéit à un protocole explicite. Le plus classique
consiste à procéder en trois temps.
• Lorsque le protocole est respecté, le feed-back doit être accepté par
celui qui le reçoit.

Exemple
Un chef des ventes donne un feed-back sur une proposition
commerciale.
Le premier temps consiste à évoquer les points forts ou ce qui est
positif en exprimant un ressenti : « J’ai beaucoup aimé cette
présentation qui est bien structurée, parfaitement documentée… ».
Le deuxième temps est celui où sont indiqués les progrès à réaliser
ou les points faibles sous la forme d’une proposition de solution ou
une recommandation en les reliant si cela est possible à un objectif
concret à atteindre. « Toutefois la partie 3 pourrait être organisée
autrement avec comme idée de convaincre X en insistant sur… ».
Le troisième temps est une conclusion positive avec un retour sur
les points forts et des encouragements. « Mais, c’est bon, sur cette
base tu l’emporteras. »

Ce protocole dit « en sandwich » – point fort, recommandation,

encouragement – est plus efficace qu’une critique directe comme : « Tu
es incorrigible, la partie 3 ressemble à un brouillon. Avec ça tu ne risques
pas de gagner ».
 On peut noter dans ce retour critique trois jugements dont deux sur la
personne. Un feed-back a pour fonction d’être co-protecteur. Il doit en
outre s’ouvrir sur une co-création et une co-construction.

LA POSTURE MÉTA

La posture méta consiste à être attentif à la fois au contenu (le « quoi »),
au processus (le « comment ») et au sens (le « pourquoi »).
Ce que l’on nomme position méta est celle de l’observateur qui peut
être simultanée à celle d’acteur, ou alternée pour les coachs débutants.
Dans sa position d’acteur le coach s’intéresse au contenu. L’observation
porte sur tous les acteurs (le coach et le coaché dans le cas d’un coaching
individuel) et sur leurs interactions. De cette position neutre et en recul le
processus est très visible. Le sens peut être accédé par le questionnement.
La réponse n’est pas toujours importante.

Exemple
Le coaché parle du conflit avec son supérieur qui est Allemand et
décrit avec force détails (processus) les échanges de mail avec ce
dernier (contenu). Il s’emporte et prend le coach à témoin
(processus). Celui-ci s’interroge sur la cause de la colère du coaché.

La posture méta permet d’utiliser trois outils dont l’impact est

important : la métacommunication, le reflet systémique (chap. 5 et 6) et
l’analyse méta (voir Moral et Lamy, 2013, pp. 177-188).

LE LÂCHER PRISE

Cramponné au rocher le nageur a peur de se laisser aller dans les vagues.

Pourtant, s’il reste il mourra, s’il se laisse emporter il a une chance de
rejoindre la terre ferme. Lâcher prise c’est accepter le risque de
l’imprévu, d’une nouvelle vision du monde, c’est aussi faire un deuil.
Abandonner, c’est encore pardonner et partir de l’avant.
Dans le lâcher prise il y a donc cette double position : ouverture vers
un possible et abandon de ce qui n’est plus vraiment utile : interdits
injustifiés, croyances limitantes, co-dépendance, objectifs inatteignables,
émotions négatives, ressentiment et attentes abusives.

LA BIENVEILLANCE ET LA NEUTRALITÉ

Pour les psychanalystes, la neutralité bienveillante caractérise une

posture contre-transférentielle adoptée par le clinicien qui se situe à
équidistance entre son ça, son surmoi, son moi et la réalité. Introduite par
Edmund Bergler en 1937, cette notion s’est scindée en deux selon que
l’accent soit mis sur le second terme, au prix parfois de la froideur, ou sur
le premier, au risque d’un maternage excessif.
Le contraire de la neutralité bienveillante est plus facile à comprendre :
c’est ce que les psychothérapeutes dénomment l’embarquement. Le
coach sort alors de sa posture pour être entraîné dans le flot de ses
émotions et de ses préjugés. Il devient juge, censeur, voire bien pire…

L’ALLIANCE

L’alliance est une sorte de contrat implicite ou explicite par lequel deux
personnes s’engagent réciproquement. Dans le cas de la thérapie ou du
coaching le lien qui en résulte est dissymétrique avec un risque de
dépendance. Cependant, les recherches sur l’efficacité de
l’accompagnement (thérapie, coaching et mentoring) montrent que
l’alliance est nécessaire et reste l’un des moteurs les plus puissants du
changement avec la demande.
Selon Duruz (1994) il s’agit d’une interaction par laquelle client et
thérapeute « expriment cognitivement et affectivement, et au niveau
comportemental, leurs accords et désaccords quant au but de la thérapie
et quant à son déroulement ».
Suite aux travaux de Gaston (1990), nous pouvons avancer que quatre
composantes seraient essentielles : la relation affective du coaché au
coach, la demande, l’implication du coach et l’accord entre coach et
coaché sur les objectifs.
 LE CADRE

Pour le psychanalyste ou le coach qui a la psychanalyse pour référence,

le cadre représente métaphoriquement la Loi fondamentale : Attaquer le
cadre, c’est un prototype de la Transgression. De façon plus prosaïque,
on parle de cadre spatial (lieu où se font les entretiens de coaching), de
cadre temporel (dates et heures), de cadre contractuel (prix et conditions
diverses telles que l’annulation tardive, etc.) et de règles de
fonctionnement.
Le cadre est un ensemble cohérent qui propose un environnement
favorisant l’expression des émotions. Il doit donc être accueillant,
agréable, neutre, garantir la confidentialité et éviter la distraction. Les
recherches ont montré que la qualité des échanges entre accompagnant et
accompagné dépendait du cadre, en particulier le spatial et le temporel.

Exemple
Certains coachs rencontrent leur client dirigeant dans le salon d’un
aéroport, ou dans le bar d’un grand hôtel. Ce cadre offre-t-il un
niveau de confidentialité suffisant : le client risque d’être vu ou
entendu…

Ignorer le cadre, c’est aussi s’exposer à subir les effets de certains

traits de personnalité du coaché. Un client dans l’oralité (histrionique par
exemple) aura tendance à aborder les questions les plus importantes en
toute fin d’entretien. Faute d’un cadre temporel bien établi, le coach aura
la tentation de prolonger le dialogue.

L’EMPATHIE

L’empathie recouvre deux capacités innées : répondre affectivement à

l’autre et savoir adopter la perspective de l’autre. Il y a plusieurs
conceptions de l’empathie.
Pour Théodore Lipps, l’empathie est la conscience des émotions
d’autrui qui peut prendre la voie de nos souvenirs (si j’ai connu cette
émotion je la comprends chez l’autre), la reconnaissance des signes
expressifs chez l’autre (la grimace de colère) ou celle de l’imitation. Elle
permet d’anticiper les comportements de l’autre et de les comprendre.
Pour Adam Smith, chacun doit pouvoir penser par lui-même mais
également pouvoir penser du point de vue des autres sinon la vie sociale
ne serait plus possible. Là encore un des enjeux est de savoir anticiper le
comportement d’autrui.
Pour Carl Rogers, il est impossible de ressentir toutes les émotions de
l’autre et donc de prédire son comportement futur. Nous n’avons accès
qu’à une partie des représentations d’autrui ce qui nous évite une trop
forte identification.

LES RESSENTIS DU COACH

Ce qui est mobilisé dans le coaching et en général dans tout

accompagnement est complexe : plusieurs mécanismes interpersonnels
d’ordinaire discrets sont considérablement amplifiés. Ils s’entremêlent
pour former un écheveau où nous pouvons distinguer le transfert,
identifié par Sigmund Freud en 1909, les défenses du Moi, terme
introduit en 1936 par Anna Freud, le coping (« faire face »), terme issu
du cognitivisme apparu en 1968 sous la plume de Henry Alker, les
mécanismes d’appartenance et d’identité sociale également connus sous
la dénomination de mécanismes interculturels, et, enfin, le reflet
systémique (voir Moral et Angel, 2014, pp. 94-105).
Si le coach sait lire les ressentis correspondant à chaque mécanisme, il
dispose alors d’un outil de lecture des interactions avec le coaché. Il peut
apprendre à le faire en calibrant ses ressentis au cours de jeux de rôle
avec des pairs.
 5

LES OUTILS DE BASE

La perfection accomplie semble incomplète, mais elle sert sans s’user.

La grande plénitude paraît vide, mais elle donne sans s’épuiser.
La grande droiture semble courbe, la grande habileté paraît maladroite.
La grande éloquence semble bégayer.

La vivacité triomphe du froid, le calme triomphe de l’ardeur.

Sous l’influence du calme pur, le monde se rectifie.
Lao Tseu

LE COACHING PROCÈDE EN GÉNÉRAL par une série d’entretiens. Chacun peut être
vu comme une succession d’échanges verbaux entre le coach et le
coaché, avec quelquefois selon les approches, des moments ludiques, des
exercices faisant intervenir le corps ou des actes favorisant l’apparition
des émotions.
Cette communication verbale peut se décomposer en interventions du
coach (questions, explications, etc.), ou relances. Une classification
inspirée des travaux sur la pragmatique menés à l’université Paris 8
(Blanchet, 1991) a été proposée par Moral & Angel (2006). Elle consiste
à classer les relances selon qu’elles concernent le réel ou le concret
(relances référentielles), l’imaginaire ou l’affectif (relances modales) ou
enfin un registre supérieur interpellant le sens.
Nous n’allons pas passer en revue toutes les relances mais seulement
les principales.
 LE RECADRAGE

Le recadrage est un type d’intervention fréquemment utilisé par ceux qui

ont une référence systémique. Il implique dans un premier temps une
« affiliation » au système de pensée du coaché par le coach. Le concept
d’affiliation, issu du courant structural au sein de la théorie des systèmes,
se réfère à la position de leader que prend l’intervenant en rendant
explicite les règles implicites du système (Balta, 2001).

Exemples

Recadrage référentiel ou comportemental

– Il m’a menacé.
– Mais n’étiez-vous également agressif ?

Recadrage modal ou de point de vue

– Il a menti sur les bénéfices.

– Pouvait-il faire autrement ?

Recadrage supérieur ou de sens

– Le patron a perdu toute vision du long terme.

– Sans doute a-t-il d’autres priorités avec cette crise.

La perspective nouvelle offerte par le recadrage permet au coaché de

sortir de son univers référence et d’envisager des solutions auxquelles il
n’aurait pas pensé autrement. Une forme élaborée de recadrage passe par
le jeu de rôle inversé, où le coach prend la place du coaché et demande à
celui-ci d’endosser celle d’un personnage qui lui pose problème.

LA MÉTACOMMUNICATION

Nous avons vu (chap. 4) que la posture méta consiste à porter son

attention à la fois sur le contenu et sur le processus avec en arrière plan
une réflexion sur le sens.
La métacommunication consiste à communiquer sur cette partie du
processus qui est la communication elle-même. Elle se distingue de
l’analyse du transfert pratiquée en psychanalyse qui est une interprétation
des mouvements affectifs de l’autre.

Exemple
Métacommunication référentielle ou explicite. « Je ne vois pas ce
que vous voulez dire exactement. »
Métacommunication modale ou implicite. « Je ne vois pas ce que
vous sous-entendez. »
Métacommunication supérieure ou conceptuelle. « Nous sommes
vraiment dans une impasse. »

La métacommunication est assez prisée de tous ceux qui ont une

référence systémique ou humaniste. Grâce à elle, le coaché peut en effet
percevoir les failles de son propre mode d’interaction et les corriger.
Au niveau supérieur, cette intervention permet de débloquer une
situation ou de provoquer un changement.

INTERPRÉTATION ET EXPLICITATION

L’interprétation reste l’outil préféré du psychanalyste. Alors qu’elle

engage la subjectivité du coach mais interpelle fortement le coaché,
l’explicitation, outil utilisé par le cognitiviste, a l’avantage de
l’objectivité mais une moindre puissance en coaching individuel. Par
contre en coaching d’équipe, l’explicitation des non-dits, en tant que
mode de fonctionnement collectif, est source de changement (chap. 10 et
12).

LES PRESCRIPTIONS ET LES TÂCHES

La prescription est une intervention très fréquemment utilisée par les

coachs de référence systémique et cognitivo-comportementale. Dans sa
version la plus simple, il s’agit d’une tâche que le coaché doit effectuer,
ou d’un comportement qu’il doit adopter envers et contre tout afin de
constater, par exemple, que les effets ne sont pas aussi terribles qu’il
l’imaginait.

Exemple
Prescription référentielle ou conseil. « La semaine prochaine, au
lieu d’être en retard, arrivez donc en avance au comité de
direction. »
Prescription modale. « S’il vous agresse, restez de glace et
souriez. »
Prescription supérieure ou énigme. « Efforcez-vous de comprendre
pourquoi il a fait cela. »

Dans la version la plus élaborée de la prescription, ce qui est prescrit est

paradoxal. Plusieurs approches sont possibles, comme par exemple
accentuer le problème sur ordre (« plus de la même chose »), ou forcer
l’autre à se rendre maître du problème alors qu’il n’a aucun moyen de le
contrôler (« être maître du problème »). La prescription paradoxale,
développée par l’école de Palo Alto (Watzlawick, 1975) provoque un
travail psychique que l’on pourrait résumer ainsi : « Comment se fait-il
que je suis incapable de faire sur ordre ce que je cherche à éviter ? » Ce
type d’intervention, correctement maîtrisé, est redoutablement efficace.

Exemple 1 : Plus de la même chose

La demande du coaché : « Je ne peux pas m’empêcher de travailler
jusqu’à 21 heures, il faut que ça change ! »
« À partir de maintenant, je vous prescris de travailler jusqu’à
22 heures, quoi qu’il arrive. » Si le coaché obéit, il est alors possible
de mettre en évidence par une interprétation sa soumission à une
autorité. S’il se rebelle, le but est atteint et il suffit de lui en faire
prendre conscience. Dans les deux cas le problème est résolu.

Exemple 2 : Être maître du problème

 « Vous dites que les querelles avec Untel deviennent insupportables.
Désormais, ces disputes doivent être limitées au mercredi après-
midi seulement. Tous les autres jours, vous ne vous laisserez pas
entraîner dans un conflit avec lui. »

Les deux interventions ci-dessus sont efficaces en cas de faible

transfert. Si le transfert est très positif, le coach peut provoquer le coaché
afin de lui faire prendre conscience qu’il est en mesure de surmonter seul
le problème, en lui déclarant par exemple ne pas voir pour sa part
comment le résoudre.

LE SILENCE

Le silence du coach oblige le coaché à imaginer ce qu’il peut bien

signifier. Alors qu’un des messages du coach est que l’implicite ou le
sous-entendu créent une rupture de la communication préjudiciable à une
saine relation avec autrui, il utilise justement le silence qui, dans notre
civilisation occidentale, est souvent perçu comme gênant, voire agressif.
Si d’autres cultures le voient comme un signe de respect ou comme un
espace laissé à l’autre pour construire sa réponse, les Européens ou les
Américains, en effet, le redoutent ; mais l’anxiété qu’il suscite peut être
structurante.

Exemple
Silence référentiel
« Alors, je suis sorti en claquant la porte. »
(Silence.)
Silence modal
« Cette fois, enfin, j’étais vraiment en colère. »
(Silence.)
Silence supérieur
« C’est curieux, tout me paraissait soudain futile… »
(Silence.)
 Dans le champ référentiel, le silence est un encouragement à apporter
plus d’information sur la situation. Les silences de niveau supérieur
ajoutent quant à eux une dimension de dramatisation à la parole du
coaché : le vide que laisse le coach en ne disant rien peut permettre la
mise au jour de problématiques jusque-là écartées et encourager le
coaché à « sortir ses tripes ».
Il ne faut pas perdre de vue que le silence a souvent une connotation
anxiogène voire inquiétante. L’espace ouvert pour la parole du coaché est
parfois ressenti comme un gouffre angoissant, aussi bien par l’un ou
l’autre des interlocuteurs. Cette dimension mérite d’être travaillée par le
coach au cours de ses formations.

AUTRES INTERVENTIONS

Il existe un assez grand nombre d’autres modes d’interventions, verbales

ou non. L’Analyse Transactionnelle, par exemple, envisage des
permissions formelles qui sont les réponses à des séquences
comportementales automatiques nommées « drivers ». Par exemple, à
« Sois parfait ! » correspond « Sois comme tu es ! » (Stewart et Joines,
1998).
Le toucher, le rire, l’hyperventilation, la visualisation sont autant de
moyens de faire accéder le coaché à un état de plus grande perméabilité
propice au changement.
La PNL propose un grand nombre de techniques qui peuvent être
considérées comme des outils de base du coach. Ainsi par exemple :
• La synchronisation consiste à se mettre au plus près de la façon de
s’exprimer de l’autre. Le but est de créer le rapport, c’est-à-dire une
bonne relation.
• L’ancrage est un stimulus (par exemple le toucher) que l’on lie à un
état interne ou un comportement. L’ancre peut être désactivée par des
techniques appropriées.
• Le métamodèle est une technique de questionnement permettant de
reconstituer l’information telle qu’elle était avant son passage au
 travers des filtres que sont la généralisation, la sélection et la
distorsion.
• Le Milton modèle utilise les distorsions qui sont des déformations de
la réalité faites pour épouser nos croyances. À l’opposé du
métamodèle, il est imprécis et métaphorique pour que l’autre habille
nos mots de ses propres représentations.
• Le SCORE (Symptôme, Cause, Objectif, Ressources, Effet) est une
technique pour aller du problème à l’objectif et à ses effets.
En cas de conflit intérieur, plusieurs techniques sont disponibles pour
trouver une solution : le recadrage en 6 points ou le squash visuel.
La double dissociation consiste à se voir en train de se voir. Cette
technique permet de supprimer un affect gênant ou une phobie.
Le générateur de comportement nouveau permet d’acquérir un geste,
par exemple, en l’associant à un état interne.
Cette liste non limitative des techniques de la PNL montre que ce
modèle est très finement construit.
 6

LES OUTILS D’OUTILS

J’ai vu un ange dans le marbre et j’ai seulement ciselé jusqu’à l’en libérer.
Michel-Ange

OUTILS ET TECHNIQUES FORMENT UN TOUT INDISSOCIABLE. Parmi ces dernières, il y a

celles qui concernent le déploiement de l’outil : il s’agit des consignes et
d’un certain nombre de tours de main, de trucs et de précautions
contribuant à rendre maximum l’efficacité de l’outil. L’expérience permet
également de prévenir des effets négatifs extrêmes qui ruinent la mission.

Exemple
En Occident, nous avons coutume de dire : « Nous apprenons de nos
échecs. ». Si cet échec est public ou rendu public, la blessure est
plus cruelle mais nous réagissons d’autant plus vivement.
En Orient ou en Extrême-Orient, l’une des choses les plus graves est
la « perte de face » ou en d’autres termes la mise en pâture de nos
faiblesses.
Il faut donc se méfier des situations où un Oriental ou un Asiatique
échouerait dans un exercice devant ses pairs, subordonnés ou
supérieurs. Les outils analogiques (chap. 8) sont alors d’un usage
délicat.
 Une autre technique liée à l’outil est le débriefing. Celui-ci sculpte
l’outil pour lui donner sa véritable finalité.
Une troisième technique qu’il est essentiel de manier avec dextérité est
le reflet systémique sur lequel nous insisterons.
Enfin, nous décrirons l’outil d’analyse méta.

LES CONSIGNES

Les consignes d’un outil sont une analogie avec le réel. Le coaché,
personne ou équipe, traite les problèmes qu’il affronte de la même façon
qu’il aborde les consignes. Il n’en retient qu’une partie, agit dans la
précipitation, cherche à transgresser, cherche une astuce pour réussir sans
peine, interprète à l’excès, invente des contraintes qui n’existent pas, etc.
Il y a donc matière à reflet systémique (chap. 6).
Le principe général du coaching est certes de laisser les choses arriver
afin de pouvoir les examiner et corriger les dysfonctionnements.
Cependant, certains outils exigent, pour être efficaces, que les consignes
soient respectées.
Afin de sensibiliser le ou les coachés au respect des consignes,
l’exercice suivant peut se révéler utile.

Exercice sur le respect des consignes

1. Lire l’ensemble des consignes avant de commencer.
2. Prendre une feuille de papier.
3. Écrire son nom en haut et à gauche de la feuille.
4. Écrire une phrase contenant tous les mots suivants : coach,
coaché, atelier, consigne, réaliser, objectif, débriefing.
5. Construire un tableau à double entrée comportant 4 cases. Écrire
les mots énoncés dans la consigne précédente dans l’ordre de
l’importance que vous leur attribuez.
6. Écrire sur la feuille : « J’ai bien lu les consignes »
7. Dire tout haut : « J’ai fini » et rendre sa feuille.
8. Ne réaliser que les consignes 2 et 7.
 Il permet la prise de conscience du fait qu’il n’est pas utile de se
précipiter et qu’une phase de réflexion, même très courte, permet d’éviter
des erreurs.

ÉVALUATIONS ET MESURES

Il existe de nombreux outils pour mesurer ou évaluer les paramètres

personnels. Certains sont hérités de la psychologie expérimentale ou
clinique, d’autres ont plus une fonction de stimulus que l’ambition de
quantifier.
En effet, ce qui est recherché en coaching n’est que rarement une
mesure quantitative avec un outil dont les qualités métrologiques
(validité, sensibilité, fidélité) sont bonnes. L’imprécision serait au
contraire une qualité en ce sens qu’elle permet de contourner les
résistances. En outre, un trop bon outil permet une comparaison entre
personnes ce qui soulève bien entendu la question du « normal » ou du
« souhaitable ».
Le plus souvent, ce qui est recherché est une comparaison entre le
début et la fin du coaching. L’autoévaluation approximative est en
général assez précise à condition d’ancrer quelques repères dans la
réalité.

Exemple
Le coaché : « En termes de confiance en moi, je suis à 4 sur votre
échelle (arbitraire) de 1 à 10. Ce que je voudrais, c’est arriver à 9. »
Le coach : « Oui, 9. Est-ce que vous connaissez quelqu’un qui est à
9?»
Le coaché : « Oui, Françoise. »
Le coach : « Vous saurez dire lorsque vous serez au niveau de
Françoise ? »
Le coaché : « Oui, sans aucun doute. »
 LES ÉCHELLES

Si la condition de transitivité est respectée (si A est plus grand que B, lui-
même plus grand que C, alors A est plus grand que C), nous avons une
échelle valide. Les échelons peuvent être des chiffres (échelle graduée
dite de Lickert) ou bien des intermédiaires entre deux opposés (échelle
d’Osgood). Mais il est aussi possible de représenter les échelons par des
photos (échelle visuelle analogique) ou plus simplement par des crans, ce
qui permet de métrer à peu près tout ce que l’on cherche à mesurer
(motivation, plaisir...) et donc d’en apprécier la variation.

Exemple
Pour mesurer le stress, plusieurs questionnaires individuels sont
disponibles sur le marché. En groupe, il est possible d’établir une
échelle de stress avec des photos posées par terre (un Bouddha, puis
un lotus, puis un embouteillage, etc.) et demander aux personnes de
se placer près de la photo qui représente le mieux leur état interne.

LE DÉBRIEFING

Selon les outils ou les résultats que le coach veut atteindre le débriefing
peut prendre différentes formes mais, dans le cas le plus général, il suivra
la séquence suivante dont le coach sélectionnera tout ou parties :

1 – Recueil du vécu et des ressentis

Il est important que le coaché (ou les coachés dans le cas d’une équipe)
comprennent et partagent ce qu’ils ont vécu en termes d’émotions et de
pensées : « Comment avez-vous vécu cet exercice ? ». Un peu différent
est l’expression du ressenti : « Quel est votre ressenti ? ». Savoir
reconnaître ce qui est ressenti permet en particulier de faire le chemin
inverse à l’avenir : comprendre ce qui se passe à partir de la lecture du
ressenti.
2 – Analyse du contenu

Dans la plupart des cas, le coach ne s’attarde pas sur le contenu. S’il a
lancé un défi au coaché et que celui-ci l’a relevé, ce qui est important
n’est pas le résultat mais le processus pour arriver au succès.

3 – Analyse du processus

Comprendre le processus et être capable de le décrire et de l’analyser,

c’est l’acquisition de la posture méta. C’est pourquoi une question du
coach peut être : « Racontez-moi ce qui s’est passé exactement. ». Au
début, c’est toute une éducation : le coaché se perd dans les détails,
ignore l’essentiel, remplace la réalité par ses croyances, …il faut lui
apprendre à porter une partie de son attention sur le processus, à en
identifier les phases principales et les raisons pour lesquelles il y a
passage d’une phase à une autre.

4 – Reflet systémique

Un des fondements de l’approche systémique est le reflet systémique

(chap. 6), nom donné dans ce référentiel mais qui se retrouve dans les
autres avec des noms différents : processus de reflet, processus parallèle,
isomorphisme, résonance, processus de groupe, etc. (voir Lamy et Moral,
2015, pp. 93-103)

5 – Recherche du sens

La question du coach est : « Quel sens voyez-vous ? ». Lorsque le

dialogue se noue autour de cette question, cela signifie que le coaching
est bien avancé et que l’on peut s’attendre à des « rétroreflets », c’est-à-
dire que ce qui se passe avec le coach va se reproduire dans la réalité.

6 – « Si c’était à refaire… »
C’est une phase clef du débriefing : examiner comment le processus
aurait pu être modifié pour atteindre le résultat ou d’autres résultats.
C’est surtout en coaching d’équipe qu’il est important de reconsidérer
l’histoire.

7 – Engagements et décisions

Suite à la phase précédente le coaché ou l’équipe doivent considérer ce

qui doit changer et donc décider de comportements observables à
modifier. L’engagement de s’y conformer doit être formel et, si le coach
est cognitiviste, il demandera au coaché de suivre la fréquence relative de
ces comportements nouveaux afin de s’assurer des progrès.

8 – Analyse méta

Enfin, il est également important de faire dire au coaché comment il a

vécu le débriefing et ce qu’il en a retiré d’important. À noter que, dans la
plupart des approches thérapeutiques, la mise en mot est l’acte qui va
permette de rendre le changement durable.

LE REFLET SYSTÉMIQUE

Le reflet systémique est un outil issu de la supervision des thérapeutes qui

se révèle particulièrement puissant en coaching individuel, d’équipe et
d’organisation.
Longtemps confondu avec le transfert et le contre-transfert, le reflet
systémique a été identifié comme tel pour la première fois par Harold
Searles en 1955 qui l’avait nommé reflection process (processus de
reflet) et qu’il définit ainsi :
« Les processus actifs dans la relation entre le patient
et le thérapeute sont souvent réfléchis dans la relation
entre le thérapeute et le superviseur » (p. 135)
En termes systémiques, un accompagné (par exemple un coaché)
reproduit dans le système de son accompagnant (un coach) ce qui se
passe dans son propre système.
De très nombreux articles ont été écrits à la suite de celui de Searles et
ce qui était reflection process est devenu parallel process (processus
parallèle) dans la littérature psychanalytique. Les systémiciens ont donné
d’autres noms comme isomorphisme (Howard Liddle et George Saba,
1985) et Mony Elkaïm (1999) parle de résonance. En France il est utilisé
sous le nom donné par Jacques-Antoine Malarewicz : reflet systémique.
Enfin, sans entrer dans le détail, les divers modèles humanistes se sont
eux aussi emparés du reflet systémique en lui donnant encore d’autres
noms comme par exemple processus de groupe en Analyse
Transactionnelle.
Une des raisons pour lesquelles le reflet systémique est une notion qui
n’a pas eu le même succès que le transfert ou le coping est qu’il est
beaucoup plus difficile à déceler. Il exige en effet une parfaite maîtrise de
la position méta ainsi qu’une discipline stricte quant à l’analyse du verbal
et du non-verbal.
Il doit être suspecté chaque fois que le coaché est dans une impasse
dont il ne sait sortir en explorant les pistes habituelles. Il apparaît le plus
souvent comme :
• une contradiction,
• une omission dans l’exposé,
• une tension émotionnelle dans la relation avec le coach.
Le « qu’est-ce que c’est exactement ? » se subdivise en deux
questions. La première interroge l’inscription du reflet systémique au sein
de l’ensemble des mécanismes interpersonnels et groupaux et donc sa
spécificité en tant que mécanisme indépendant. La seconde vise à le
décrire plus précisément et expliquer le phénomène.
Nous avons vu que les mécanismes interpersonnels comprennent le
transfert, les défenses du Moi, le coping, les phénomènes interculturels et
le reflet systémique qui est désormais admis comme distinct.
De nombreuses explications ont été imaginées par les auteurs pour
rendre compte de ce qui est transporté d’un système à l’autre. Le fait que
la ressemblance entre les deux systèmes concerne à la fois les aspects
structurels et dynamiques, individuels ou collectifs, incite à penser que
des processus identificatoires et projectifs sont à l’œuvre. Cependant les
chercheurs n’ont pu ramener ce mécanisme à une combinaison de
défenses déjà connues comme l’identification projective par exemple.

Le reflet systémique en coaching d’équipe

Le reflet systémique intervient alors entre le système formé par le coach

et l’équipe d’une part et le système client où l’équipe interagit avec
l’organisation à laquelle elle appartient,
Par exemple, si le directeur technique coupe sans cesse la parole aux
autres membres du CoDir pendant un exercice de coaching, il est
probable que c’est ce qu’il fait au cours des réunions au sein de
l’entreprise. Fréquemment le reflet systémique se manifeste entre l’équipe
et le coach qui symbolise alors à lui seul tous les éléments de
l’organisation : son activité, son fonctionnement, ses conflits internes et
son attitude face à son marché.
Dans la pratique du coaching d’équipe, il importe donc de discerner
quel élément de l’environnement est représenté puis reflété à un instant
donné.

Le reflet systémique en coaching d’organisation

Dans le cas du coaching d’une organisation, nous avons affaire à un

empilement de systèmes plus complexe :
• un système où l’organisation est en interaction avec son marché,
• le système où les représentants de l’organisation (par exemple le « Top
100 ») interagissent avec l’équipe des coachs,
• le système constitué par l’équipe des coachs et son superviseur.
Le travail de supervision est alors essentiellement centré sur la
« chasse au reflet » qui permet, à travers les difficultés de l’équipe des
coachs, de déceler celles de l’organisation et d’étudier les différentes
options pour aider le client à les résoudre.
 L’ANALYSE MÉTA

Lorsque les conditions préalables sont réunies, l’équipe peut songer à

fonctionner en intelligence collective c’est-à-dire analogiquement avec
un cerveau humain total (voir le HBDI, chap. 7) selon la figure 3. Chacun
de quatre quadrants doit être assumé par une personne ou collectivement.
La fonction méta est assurée si l’équipe fonctionne en réunion déléguée
(chap. 10).
La partie gauche comporte en haut une fonction qui, à l’instar du
cortex gauche, prend en charge la gestion de l’information. Sa
prolongation technique est un Knowledge Management System (KM),
partie de la technologie collaborative. En bas, l’équivalent du limbique
gauche est la fonction de management au sens classique.
Du côté droit, il faut une fonction d’invention ou de création
équivalente au cortical droit et une fonction de gestion de l’humain en
termes de ressources mais aussi en termes de bien-être qui est similaire
au limbique droit.

Figure 6 – L’analyse méta

La clef de la réussite de la mise en œuvre de l’intelligence collective

réside bien sûr la capacité méta sans laquelle peu d’améliorations des
processus sont possibles. C’est la fonction du coach de transmettre cette
compétence jusqu’à ce qu’elle soit acquise par l’équipe.
Ainsi, une habitude indispensable consiste à dresser un « bilan méta »
à la fin de chaque réunion afin d’évaluer chacune des fonctions et se
poser la question de l’amélioration des processus.

Exemples
L’équipe A a une grande capacité d’oubli qui se manifeste par le fait
qu’elle omet de réfléchir avant d’agir. Chaque tâche commence dans
la précipitation.
L’équipe B omet de se préoccuper de la gestion des ressources en
impliquant toujours tous les équipiers dans des réunions qui n’en
concernent qu’une partie. Les autres équipiers prennent l’habitude
de traiter leur courriel et peu à peu les réunions se font avec
l’ordinateur portable ouvert.

Dans l’un et l’autre exemple, une rapide analyse méta permettrait de

définir les actions simples permettant d’améliorer le fonctionnement
collectif. L’équipe A pourrait s’accorder cinq minutes de réflexion avant
de se lancer et l’équipe B pourrait constituer des sous-groupes. Dans l’un
et l’autre cas, il importe de comprendre les croyances et valeurs sous-
tendues par les comportements : la surévaluation de l’action pour A et la
convivialité pour B.
L’analyse méta consiste à consacrer quelques minutes à la fin d’une
réunion ou après un exercice pour que chacun donne une note de 0 à 10 à
chaque quadrant et au pôle méta. L’équipe doit ensuite décider d’actions
pour faire remonter la plus basse des notes totales.
 7

LES OUTILS D’ÉVALUATION DE LA PERSONNE

Pour jouer, l’homme dispose avant tout de lui-même.

Dès l’origine il est son propre instrument.
Jean-Louis Barrault – Nouvelles réflexions sur le théâtre

INTRODUCTION

Une des étapes du coaching consiste à donner au coaché quelques grilles

de lecture qui lui permettront d’expliquer son propre comportement, celui
des autres et les interactions entre personnes.
De telles grilles existent et concernent la personnalité, le
comportement, ce que l’on nomme habituellement le « style social » et le
style de management ou de leadership. Enfin, d’autres outils permettent
de qualifier les traits culturels ou identifier les valeurs personnelles.

LA PERSONNALITÉ

La personnalité du coaché peut être décrite à l’aide de deux sortes

d’outils :
• Les outils catégoriels, appelés également outils classificatoires, qui
permettent de classer la personne dans un type principal avec,
 éventuellement, des types secondaires. Idéalement les catégories sont
mutuellement exclusives mais ce n’est jamais le cas. Elles s’appuient
parfois sur une combinaison de dimensions comme par exemple MBTI
ou les styles sociaux.
• Les outils dimensionnels qui permettent de caractériser la personne à
partir de traits ou de comportements. Les dimensions peuvent être
unipolaires ou bipolaires (comme par exemple introversion-
extraversion).
Quoique le vocabulaire ne soit pas parfaitement stabilisé, on désigne
habituellement par tempérament ce qui est inné et par caractère ce qui est
acquis, le tout formant la personnalité. Le trait (anxiété) est une
disposition permanente tandis que l’état (état anxieux par exemple) est
provisoire.
Enfin, il existe un grand nombre d’outils permettant d’évaluer les
croyances. Dans la théorie cognitiviste, il y a un lien entre croyance et
schéma. Freeston (1966) distingue les croyances spécifiques à une
pathologie (par exemple l’anxiété par rapport à la santé) correspondant à
un seul schéma, les croyances générales qui sont des schémas communs
à plusieurs troubles et les croyances centrales liées à l’identité qui sont
bien analysées par l’outil dimensionnel de Young dont l’objet est de
décrire les schémas dysfonctionnels relatifs aux troubles de la
personnalité.
Les questionnaires utilisent trois techniques : proposer des échelles à la
personne, ce qui a pour inconvénient de la laisser choisir le champ sur
lequel elle répond (certaines personnes ne répondent jamais « toujours »
ou « tout à fait d’accord »), proposer des descripteurs (mots représentatifs
tels que « impulsif » ou « sociable ») ce qui est assez fiable dans une
culture donnée, ou enfin proposer des situations avec un choix multiple,
solution plus complexe mais très valide et fiable.
Nous n’insisterons pas sur les qualités métrologiques de ces outils qui
sont en général satisfaisantes pour ceux qui ont été validés ou qui
résultent d’une analyse factorielle : le coaching n’a pas pour objet de
mesurer (ce qui peut être la préoccupation d’un recruteur par exemple)
mais d’accompagner le changement. La précision de l’outil n’est donc
pas essentielle…
Le DSM IV

Le DSM IV est un système classificatoire des troubles psychiatriques

utilisé pour l’établissement d’un diagnostic en principe indépendant de
toute théorie. Il contient dans sa section 310 la description de 10 troubles
de la personnalité : Paranoïaque, Schizoïde, Schizotypique, Antisociale,
Borderline, Histrionique, Narcissique, Évitante, Dépendante, et
Obsessionnelle-compulsive. Il est utile au coach d’avoir ces dix pages
sous la main lorsqu’il pense avoir affaire à une personnalité difficile qui
risque de le déborder.

Personnalité narcissique (d’après le DSM IV)

Mode général de fantaisies ou de comportements grandioses, de besoin d’être
admiré et de manque d’empathie qui apparaissent au début de l’âge adulte et sont
présents dans des contextes divers, comme en témoignent au moins cinq des
manifestations suivantes :
1 – Le sujet a un sens grandiose de sa propre importance (surestime ses capacités,
s’attend à être reconnu comme supérieur…) : tout résultat même ordinaire est
extraordinaire.
2 – Fantasmes de succès sans limite en termes de pouvoir, amour, etc.
3 – Conviction d’être « unique » et de ne pouvoir être compris que par des
« égaux ».
4 – En quête d’admiration excessive.
5 – En attente de « faveurs spéciales » ou de soumission à ses désirs.
6 – Manipule les autres pour atteindre ses propres buts.
7 – Faible empathie, incapacité à reconnaître ou partager les sentiments et besoins
d’autrui.
8 – Envieux des autres et convaincu de l’envie des autres à son égard.
9 – Attitude arrogante et hautaine.

MBTI

Le MBTI est un indicateur catégoriel mis au point par Katharine Briggs

et sa fille Isabelle Briggs-Myers au début des années 1950. Il s’appuie sur
la théorie de Carl Jung (1923) réinterprétée dans une inspiration
comportementale. Celui-ci caractérise la personnalité selon la
prédisposition aux termes de trois alternatives psychiques qui sont
l’attitude (introverti ou extraverti) et deux fonctions (mode de décision :
pensée ou sentiment, et recueil des informations : sensation ou intuition).
En 1980 Myers modifie ce schéma en introduisant une quatrième
alternative : jugement ou perception. Mais son principal apport est de
considérer que notre tendance à user d’un des opposés n’est pas une
prédisposition mais une préférence innée, ce qui implique que nous
pouvons utiliser l’autre opposé moyennant un effort : je suis introverti
mais je peux me montrer extraverti si je le veux.
La combinaison des préférences conduit à un indicateur à quatre
facteurs (par exemple : E ou I (extraverti ou introverti), S ou N (sensation
ou intuition, I étant déjà pris), T ou F (pensée ou sentiment), J ou P
(jugement ou perception). Les combinaisons conduisent à 16 types de
personnes. Le MBTI est un des outils métriques les plus utilisés. Comme
tous les outils de ce type, il faut être conscient qu’il ne peut décrire en
détail toutes les facettes de la personne dont de nombreux aspects sont
hors de son champ (intelligence, confiance en soi, etc.). Par ailleurs, il ne
décrit pas véritablement la personnalité mais des comportements
supposés modifiables.
Le questionnaire disponible en 16 langues comprend 88 items
auxquels le coaché peut répondre sur papier ou en ligne. Des ajustements
par pays prennent en compte les différences culturelles relatives à
l’expression des émotions et au mode cognitif.
Le debriefing commence en général par une description des 16 types et
une discussion visant à déterminer dans laquelle le coaché se sent le
mieux représenté. Puis le résultat du test est dévoilé et le coach aide le
coaché à déterminer la meilleure représentation de lui-même à partir de
ces deux approches. Hirsh & Kise (2000) ont réalisé une intéressante
étude sur la relation entre le type MBTI du coach et son style de
coaching. Ces auteurs décrivent par ailleurs des méthodologies de
coaching pour chaque type de personne (voir aussi Passmore, 2006).

Histoire des outils quantitatifs

L’histoire des outils quantitatifs commence en 1936 lorsqu’Allport et

Odbert utilisent la « théorie lexicale » (La personnalité est encodée dans
le langage) et créent un lexique de plus de 4 500 mots afin d’identifier les
éléments primordiaux de la personnalité. Un peu plus tard Raymond
Cattell en 1940 préfère l’approche de « l’analyse factorielle » pour isoler
16 facteurs définissant la personnalité (voir plus loin). Fiske (1949)
reprend les méthodes de Cattell et conclut que seulement cinq facteurs
peuvent expliquer les écarts dans la personnalité humaine. C’est en 1950
que Tupe et Christal ont créé la première version du modèle Big5.
Notons que la théorie de la personnalité de Karl Gustav Jung en 1921
avait déjà mis au jour de façon empirique trois des facteurs des « Big 5 ».
Les années 1960 et 1970 ont été exemptes de progrès théoriques
significatifs mais les cliniciens ont utilisé ce qui existait et fonctionnait
sans se préoccuper des fondements épistémologiques ce qui a permis de
renforcer la présence de ces outils.
Depuis 1980 plusieurs modèles de type Big5 ont émergé et des études
quantitatives en ont renforcé la pertinence théorique. En particulier le
modèle de Costa et McCrae (1985) est devenu une référence dans le
milieu universitaire.

Eysenck (Eysenck Personnality Index)

Hans Eysenk a conçu son premier questionnaire en 1947 (Dimensions of

personnality). Il utilise deux dimensions : Une bipolaire,
intraversion/extraversion ou E, qui décrit l’activité émotionnelle positive
(par exemple le contrôle ou la sensibilité) et l’autre unipolaire, le
neuroticisme ou névrosisme ou N, qui décrit l’activité émotionnelle
négative (par exemple l’anxiété).
Comme beaucoup de systèmes descriptifs de la personne, les deux
dimensions permettent de partager l’espace en quatre zones qui décrivent
des personnalités proches de celles imaginées par Hippocrate (colérique,
mélancolique, sanguin et flegmatique).
Une troisième dimension a été introduite en 1975 par Hans et Sybil
Eysenck : le psychoticisme, dimension unipolaire qui décrit les traits des
personnalités antisociales tels que l’impulsivité ou le manque d’empathie.
Le premier questionnaire, l’EPI ou Eysenck Personality Inventory,
date de 1968 et mesure N et E. Il est rapide et ses qualités métrologiques
sont bonnes.
 Le second questionnaire, l’EPQ-R (Eysenck Personality Questionnaire
– Revised) date de 1975 avec une autre version en 1985 et inclut la
troisième dimension qui est critiquée et contestée. Les propriétés
métrologiques sont moins bonnes que pour l’EPI.
Les corrélations de E et N avec leurs homologues du Big 5 (voir plus
loin) sont de l’ordre de 0,7.

16PF (Sixteen Personality Factor)

Raymond Cattell a été un pionnier en matière de mesure des

personnalités car il a été un des premiers à utiliser l’analyse factorielle
pour construire un test à partir de 171 variables finalement regroupées en
16 dimensions bipolaires.
Les premières recherches datent de 1949 et se poursuivent encore
actuellement : l’analyse factorielle part des données et plus il y en a,
mieux c’est.
Les 16 facteurs sont Chaleur, Raisonnement, Stabilité émotionnelle,
Dominance, Vivacité, Respect des conventions, Assurance en société,
Sensibilité, Vigilance, Imagination, Intériorisation, Appréhension,
Ouverture au changement, Autonomie, Perfectionnisme, Tension.
Ces 16 facteurs sont parfois regroupés en cinq « de second ordre »
(Extraversion, Indépendance, Résolution, Anxiété et Maitrise de soi) qui
correspondent plus ou moins aux Big 5 : la dimension « Ouverture » du
Big 5 n’a pas de correspondant dans 16PF.
Le questionnaire, 16PF5 ou Sixteen Personnality Factor
Questionnaire (Fifth Edition), comprend 185 items à choix forcé. Les
qualités métrologiques sont bonnes et les études de validation sont
positives pour différentes cultures comme France et Espagne (Rolland &
Mogenet, 1996 pour la France).

Les Big 5

Big 5 de McCrae et Costa a été introduit en 1985 sous la forme du

questionnaire NEO PI (NEO Personality Inventory) qui a depuis une
version révisée. Cet outil mesure la personnalité selon cinq dimensions
universelles et stables : extraversion, agréabilité, conscience, stabilité
émotionnelle et ouverture d’esprit. Chaque facteur a six facettes qui
décrivent les traits de chaque dimension de la personnalité et permettent
une description plus fine de la personne. Le questionnaire NEO PI R
(révisé) comprend 240 items de forme « d’accord-pas d’accord ».
Il existe de nombreux autres outils qui décrivent la personnalité en
cinq dimensions et il est d’ailleurs parfois difficile d’en reconnaître la
source conceptuelle dans les offres commerciales.
Nous avons ainsi le D5D de Rolland et Mogenet qui date de 1994 et
utilise pour les cinq dimensions bipolaires suivantes :
introversion/extraversion (semblable à celle d’Eysenck), la bienveillance
(qui reprend le psychoticisme de Eysenck et l’agréabilité de McCrae), la
conscience (à peu près équivalente à celle de McCrae), la stabilité
émotionnelle (identique à la dimension équivalente de McCrae) et
ouverture (orientée expériences nouvelles tandis que la dimension de
McCrae exprime plus la créativité et l’introspection). L’idée du D5D est
de comparer ce que la personne pense être à comment les autres la
voient.
Nous avons également Alter ego, un modèle italien datant de 1993 créé
par Gian Vittorio Caprara. Il inclut une mesure de désirabilité sociale
(tendance à donner une fausse image de soi en agissant sur les réponses)
et remplace la première dimension (habituellement
introversion/extraversion) par l’énergie qui reflète plutôt l’activité que la
recherche du contact avec l’autre. Deux sous-dimensions, dynamisme et
dominance permettent d’éclairer plus avant ce côté dynamique. Le
questionnaire comporte 132 items et là encore les qualités métrologiques
sont satisfaisantes.
De nombreuses autres variantes existent qui combinent diverses
sources théoriques. Citons par exemple le Golden conçu par John Golden
en s’appuyant sur Jung (1923), comme le MBTI, et sur Costa & McRae
(1992). Il regroupe les cinq dimensions bipolaires suivantes :
introversion-extraversion, sensation-intuition, pensée-sentiment,
organisation-adaptation, tendu-serein. Ce modèle est très voisin du MBTI
avec la dimension supplémentaire tendu/serein.
Une autre tendance est de soigner la présentation et de faciliter la
lecture dans des environnements industriels. Ainsi Lumina, autre avatar
du « Big 5 » qui a été mis au point par Steward Desson dans les années
1990 alors qu’il travaillait chez British Airways, entre dans cette
catégorie. C’est outil dimensionnel qui évalue des traits de personnalité
et non pas des types ou catégories de personnalité. Il a été mis en ligne
dans une version multilingue en 2009.

Sosie

Sosie est un test composite apparu en 1991 et regroupant trois outils

inventés par Leonard Gordon :
• le GPP-I, qui évalue 9 traits de personnalité ;
• le SPV, qui évalue 12 valeurs personnelles ;
• le SIV, qui évalue des valeurs interpersonnelles.
Il analyse aussi 4 styles de comportement :
• Organisateur (stabilité, prudence) ;
• Chef de projet (pouvoir et sens du collectif) ;
• Facilitateur (ouverture, ne prend pas de risques) ;
• Expert (désintéressement et conviction).
Le questionnaire comporte 88 séries de phrases (38 analysent la
personnalité et les 50 autres permettent l’analyse des valeurs) au sein
desquelles le coaché doit choisir, celles qui lui correspondent le plus et
celles qui lui correspondent le moins.
Les quatre comportements ressemblent à ceux des styles sociaux (chap.
7). Au niveau des valeurs personnelles, L’outil CTT (chap. 12) permet
une analyse d’une bien plus grande finesse.

Les outils d’évaluation de l’AT

L’Analyse Transactionnelle comprend quelques outils d’autoévaluation

qui portent sur plusieurs éléments du modèle.
L’Egogramme permet d’évaluer les trois « États du Moi » : le Parent,
l’Enfant, l’Adulte. Les attitudes et stratégies adoptées en situation
relationnelle font l’objet du Stratégogramme tandis que les injonctions
qui nous font réagir en situation de stress sont identifiées à l’aide du test
Messages cachés. Un test Positions de vie complète ce tour d’horizon de
nos attitudes et comportements (voir : http://www.analyse-
transactionnelle.com/menutests.php).

L’ennéagramme

L’ennéagramme, formalisé par le psychologue chilien Oscar Ichazo dans

le courant des années 1970 à partir des travaux du spiritualiste George
Ivanovitch Gurdjieff, permet une approche psychodynamique des
personnalités, réparties autour de trois centres (instinctif, émotionnel et
mental) et de neuf grands types de personnalités.
L’hypothèse de départ, la compulsion, c’est-à-dire ce que chaque
personne cherche le plus à éviter, est à rapprocher des concepts prenant
en compte les mécanismes de défense et la motivation. L’intérêt de
l’ennéagramme pour le coach n’est plus à démontrer tant cette approche
constitue un pertinent modèle d’évolution. La complexité apparente du
modèle, une fois dépassée, ouvre le champ à de nombreuses pistes de
travail dont la non moindre est le cheminement vers le sens. Plus qu’une
typologie des personnalités l’ennéagramme se présente comme un
modèle de tolérance et de compréhension de sa propre complexité et de
la différence. L’ennéagramme propose donc 9 types de personnalité avec
une ou 2 ailes par type. L’articulation se fait autour de trois centres :
émotionnel (types 2, 3 et 4), mental (types 5, 6 et 7) et instinctif (types 1,
8 et 9) et de trois sous-types. C’est donc une combinaison subtile qui
caractérise chaque personne comme un être singulier.

PCM

Le Process Communication Management (PCM) a été inventé par le

psychologue Taibi Kahler afin de gérer les processus de communication
et, en particulier, d’éviter la mécommunication due au stress, lui-même
causé par la non-satisfaction des besoins psychologiques. Le PCM
comprend une analyse de la personnalité qui ressemble beaucoup au
DSM IV et un système d’analyse de la communication qui est assez
similaire à l’ennéagramme. (Collignon, 1999).
Les types de personnalité de base en PCM sont les suivants :
• Empathique : compatissant, sensible et chaleureux ;
• Travaillomane : logique, responsable, organisé ;
• Rebelle : spontané, créatif, ludique ;
• Persévérant : engagé, observateur, consciencieux ;
• Promoteur : adaptable, persuasif, charmeur ;
• Rêveur : réfléchi, imaginatif, calme.
La structure de personnalité est ensuite organisée en six étages
correspondant à l’énergie disponible pour un type, l’étage le plus bas (la
base) correspondant à un fonctionnement inné, non modifiable et capable
de mobiliser 100 % de l’énergie.
Le questionnaire est disponible en ligne pour ceux qui ont reçu une
formation accréditrice de deux ou trois jours (voir par exemple
www.kcf.fr ou www.humanime.com).

DSQ (analyse du système défensif de Bond, 1983)

À la suite d’Anna Freud en 1936, de nombreux chercheurs se sont

efforcés d’identifier et qualifier les mécanismes de défense du Moi qui
sont des activités inconscientes dirigées contre les pulsions ou leurs
représentants idéatifs ou fantasmatiques et les affects qui y sont liés. Il
n’existe pas de consensus sur le nombre et la nature de ces processus
défensifs. Au niveau des mesures, il existe quatre méthodes principales,
l’entretien, le questionnaire, le test et le test projectif mais seul le
questionnaire conçu par Michael Bond (1983), le Defense Style
Questionnaire (DSQ), trouva un écho positif dans la communauté
scientifique et connut des développements significatifs. Il a fait l’objet
d’une validation auprès d’une population francophone et d’une traduction
en langue française (Bonsack & al., 1998). Il en existe plusieurs versions
dont, par exemple celle à 72 questions qui cherche à se rapprocher de la
classification des mécanismes défensifs du DSM IV (Andrews & al.,
1993) et qui mesure les défenses suivantes : Sublimation, Humour,
Anticipation, Suppression, Inhibition, Pseudo-altruisme, Idéalisation,
Formation réactionnelle, Projection, Agression passive, Passage à l’acte,
Isolation, Dévaluation/omnipotence, Rêverie autistique, Déni,
Déplacement, Dissociation, Clivage, Rationalisation, Somatisation.
Cet outil est plutôt réservé aux coachs qui ont une formation en
psychothérapie.

LA CULTURE PAYS

COF (Cultural orientation framework)

Cet outil a été élaboré par Philippe Rosinski en 2003 sur la base des
dimensions culturelles (qu’il nomme orientations) décrites dans son
ouvrage Le Coaching interculturel (Dunod, 2009).
Il assemble de façon éclectique les résultats des travaux des chercheurs
(sociologues ou anthropologues) qui ont contribué à éclairer la notion de
culture : Geert Hofstede, Fons Trompenaars, Florence Kluckhorn,
Frederic Strodtbeck et Edward Hall.
Les dimensions qu’il mesure sont réparties en sept catégories : sens du
pouvoir et de la responsabilité, approches de la gestion du temps,
définitions de l’identité et du but, fonctionnements organisationnels,
notions de territoire et de limites, modèles de communication, modes de
pensée.

COI (Cultural orientation indicator)

Cet outil a été mis au point par Training Management Corporation et

mesure dix dimensions culturelles :
• Environnement (contrôle, harmonie, contrainte),
• Temps (fixe, fluide, multi-focus),
• Action (être ou faire),
• Communication (contexte, direct/indirect, expressif/instrumental,
formel/informel),
• Espace (privé/public),
• Pouvoir (hiérarchique/égalitaire),
• Individualisme
• Coopération/compétition,
• Structure (flexible/rigide),
• Pensée (inductif ou déductif).
Le questionnaire existe en 13 langues et fournit un diagramme radar
qui peut être comparé au diagramme moyen de 53 pays.

ExpAdviser®

Cet outil a été conçu par NetExpat au début des années 2000 en
effectuant une analyse factorielle portant sur quelques milliers de
dossiers d’expatriés et d’impatriés. Il a pour objectif d’identifier les
difficultés que pourrait rencontrer une personne en contact avec une autre
culture. Le questionnaire existe en plusieurs langues et permet d’évaluer
le potentiel d’adaptation pour 72 destinations.
L’ExpAdviser est le résultat d’un questionnaire accessible via Internet
et d’une session de validation téléphonique individuelle. Le rapport
ExpAdviser couvre plus de 50 dimensions comportementales qui
comparent le candidat à un échantillon de plusieurs milliers d’expatriés.
Le rapport est clair et facile à lire : il inclut une comparaison avec les
tendances culturelles du pays de destination, apportant ainsi un bénéfice
immédiat pour le lecteur en mettant en évidence les défis liés à une
expatriation.
 Figure 7 – Une des pages du rapport ExpAdviser®

L’entretien de validation avec le candidat est mené par un expert

ExpAdviser certifié, ce qui garantit la qualité des informations fournies.
Résultat de recherches valides, c’est sans aucun doute le meilleur outil
interculturel sur le marché à l’heure actuelle (voir www.netexpat.com).

LES STYLES SOCIAUX

Les styles sociaux sont des systèmes de représentation très simples des
comportements qui sont en général organisés selon deux dimensions
formant ainsi quatre quadrants. Certains ajoutent des dimensions
supplémentaires séparées tandis que d’autres en ont trois représentées
sous forme d’un radar. Cette simplicité a beaucoup intéressé les services
de formation et de recrutement qui en ont fait un usage intensif. Les
coachs ont commencé à s’en servir dès le début des années 80. Il existe
plusieurs approches dont les cinq principales sont décrites ci-dessous.
Les approches des styles sociaux sont soit orientées vers une
représentation de la personne (DISC, HBDI et Structogram), soit vers une
représentation de la relation de la personne avec les autres (PERSONA et
TRACOM).

DISC
Le DISC (Dominance, Inducement, Submission, Compliance) résulte des
travaux réalisés par William M. Marston, l’inventeur du détecteur de
mensonges, dans les années 20. L’ouvrage de référence est paru en 1928 :
DISC : Emotions of normal people.
L’idée de Marston était de caractériser les préférences émotives selon
un axe vertical associé à l’émotion exprimée ou contenue et un axe
horizontal soumission-dominance. Les différents questionnaires du DISC
comportent en général 24 questions et sont auto- ou hétéroperceptifs (en
cas de 360°).
Chaque quadrant se subdivise ensuite en 8 familles puis en 64 cases.
Le rapport qui est fourni est ipsatif, c’est-à-dire centré sur l’individu et
indique un style naturel ainsi qu’un style adapté.

Figure 8 – Diagramme DISC

Le travail autour du différentiel naturel-adapté représente un puissant

levier pour le coaching (voir le site www.ensize.com).

HBDI

L’invention de William « Ned » Herrmann est inspirée des travaux de

Roger Sperry sur la latéralisation du cerveau (« cerveau droit » et
« cerveau gauche ») et de Paul MacLean sur la structure verticale du
cerveau (reptilien, limbique, cortical).
Il a créé en 1978 le modèle original HBDI (Herrmann Brain
Dominance Instrument) qui indique pour une personne une
représentation de la façon dont les capacités cérébrales sont utilisées. Le
fonctionnement cérébral est représenté selon un axe vertical à deux
niveaux, limbique et cortical (le reptilien est absent du modèle) et un axe
horizontal montrant le côté droit (intuitif) et le côté gauche (analytique)
du cerveau.

Figure 9 – Diagramme de Herrmann

Le questionnaire comporte 120 questions centrées sur la personne. Les

résultats proposent 4 typologies principales qui se subdivisent en
110 typologies secondaires dont seulement 29 sont fréquentes et
12 communes (voir www.herrmann-europe.com).

PERSONA

Ce système a été conçu par Charles Osgood en 1950. Il s’inspire de la

théorie de Carl Jung sur les besoins interpersonnels fondamentaux :
reconnaissance, appartenance, réalisation (accomplissement) et sécurité.
On notera d’ailleurs la proximité de ce modèle avec les niveaux de la
pyramide de Maslow.
Osgood a constuit son modèle à partir de deux dimensions bipolaires :
d’une part la dominance dans la relation (dominant-consentant) et d’autre
part le niveau d’émotion (expansif-réservé). Ceci permet de définir
quatre styles de comportement en relation :
• Promouvant (dominant-expansif) en recherche de reconnaissance,
• Contrôlant (dominant-réservé) qui a besoin de se réaliser,
• Facilitant (consentant-expansif) dont le besoin est l’appartenance,
• Analysant (consentant-réservé) en recherche de sécurité.
Le modèle comprend 16 typologies secondaires. Nous avons
représenté ci-dessous les quatre styles de base en orientant les axes de
façon similaire à ceux de DISC, HBDI et TRACOM afin de permettre une
comparaison facile.

Figure 10 – Diagramme PERSONA

Outre ces quatre types de personnalités s’ajoutent deux dimensions

unipolaires : l’empathie et la flexibilité ainsi qu’une approche des
comportements défensifs dans le changement dénommée « cycle de
maintenance » (voir : www.personaglobal.com).

TRACOM

Ce modèle est inspiré des théories sur le management de Fred Fiedler

(chap. 7) et s’appuie sur des recherches relatives aux typologies des
leaders menées à la Ohio State University. Il débouche sur un test mis au
point dans les années 60 qui comporte deux dimensions unipolaires :
l’assertivité (assertiveness) et l’expressivité (responsiveness) au sens du
contrôle ou de l’expression des émotions.
Les quatre styles définis par ce système sont :
• Directif (driving, pilote en France) qui affirme et contrôle, dont le
besoin est d’agir ;
• Analysant (analytical, expert en France) qui propose et contrôle, dont
le besoin est d’avoir raison ;
• Aimable (amiable, médiateur en France) qui propose et exprime, dont
le besoin est d’être apprécié ;
• Expressif (expressive, pionnier en France), dont le besoin est un
bénéfice personnel.
Le modèle comprend 16 typologies secondaires.
Une dimension supplémentaire est l’adaptabilité qui reflète
l’apparence, l’ouverture d’esprit et les capacités communicatives et de
feed-back.
Comme beaucoup d’autoquestionnaires et de questionnaires 360°
(DISC, CTT, etc.) les styles sont définis par des champs sémantiques
(groupes d’adjectifs) qui sont culturalisés, c’est-à-dire spécifiques à un
pays donné.
Nous avons représenté ci-dessous les quatre styles de base. Les axes
sont orientés comme dans le modèle, c’est-à-dire de façon similaire à
ceux de DISC et HBDI (ascendant à droite et expression des émotions en
bas).

Figure 11 – Diagramme TRACOM

Voir www.tracomcorp.com. La représentation en France est faite par

Com’in (www.tracomcorp.com/social-style-training/).

Comparaison des systèmes à quatre quadrants

Le point commun entre ces approches est de s’intéresser aux

comportements et en particulier à l’expression des émotions, ce qui est à
rapprocher de l’axe introversion-extraversion du MBTI. Les styles
proposés sont assez proches les uns des autres à l’exception de
l’Explorateur du HBDI qui se distingue par son approche intuitive et très
visuelle (c’est celui qui en réunion de direction a des slides sans mots,
avec des schémas très simples mais très puissants). C’est un point
important de différenciation lorsque le thème du coaching porte sur la
créativité, l’esprit de synthèse ou l’inventivité.
Dans chaque système, des couleurs ont été attribuées à chaque
quadrant. Il est un peu regrettable que les couleurs utilisées ne se réfèrent
pas à des types comparables sinon identiques. Par exemple, la couleur du
type peu expressif et dominant ou assertif (en haut à gauche dans les
figures 5, 7 et 8) est donné dans le tableau 3.

Tableau 4 – Les couleurs dans les systèmes à quatre

quadrants

DISC PERSONA TRACOM

Type Dominant Contrôlant Directif

Couleur Rouge Vert Bleu

Les typologies secondaires ne sont là que pour introduire des

intermédiaires qui ne sont pas toujours utiles pour le coach. Enfin, il faut
tenir compte du fait que certaines entreprises sont déjà clientes et donc
habituées aux dénominations et aux couleurs. Introduire un nouveau
système peut créer une grande confusion.

Le Structogram

Le structogram a été conçu par Rolph Schirm (1990) qui a tout d’abord
travaillé avec Paul MacLean, créateur du terme « cerveau tri-unique ».
En 1979 Rolph Schirm lança avec Victor Bataillard l’analyse
biostructurelle et ce dernier fonda l’IBSA, Institut pour l’Analyse
Biostructurelle dix ans plus tard.
Le structogram mesure la part du cerveau reptilien (Vert), du cerveau
limbique (Rouge) et du néo-cortex (Bleu) à l’aide d’un autoquestionnaire
de 40 questions. Les caractéristiques de chaque composante sont :
• Vert : besoin de contact, orientation vers le passé et intuition ;
• Rouge : besoin de dominance, orientation vers le présent et pensée
réaliste ;
• Bleu : besoin de sécurité, orientation vers le futur et pensée
rationnelle.
Bien sûr, les couleurs peuvent se combiner et une personne « Rouge-
Bleue » sera ambitieuse, tenace, anticipatrice, calculatrice et peu disposée
aux compromis. Il y a une analogie avec l’approche symbolique du corps
(tête, cœur, corps) utilisée par certains coachs humanistes mais la
ressemblance est limitée.
Le questionnaire se présente sous forme d’un livre avec toutes les
explications permettant de se comprendre mais aussi de comprendre les
autres (voir www.structogram.fr).

LE STYLE DE MANAGEMENT OU DE LEADERSHIP

En coaching professionnel, la question du style de management revient

quasiment à chaque mission. Les définitions du manager et du leader
ainsi que les signes qui les distinguent ont fait l’objet d’une très
abondante littérature que nous n’avons pas l’intention de discuter ici.
Prenons pour simplifier celle donnée par Otto Scharmer (2007, p. 73) :
• Le manager est celui qui s’assure que les choses sont faites.
• Le leader est celui qui crée et nourrit le contexte dans lequel les choses
deviennent possibles.
Il existe de très nombreux outils pour qualifier le style de management
ou de leadership que nous pouvons situer dans l’histoire des théories du
management. Au début, c’est-à-dire dans les années 40, les modèles
étaient centrés sur la personnalité du leader ou du manager. Peu à peu,
dans les années 50 et 60 sont apparus des modèles centrés sur les
comportements du leader jusqu’à l’apparition du paradigme de la
contingence qui inclut l’environnement dans le schéma. Plus récemment
a émergé le paradigme de l’intelligence émotionnelle (aussi
dénommé néo-charismatique) puis de l’intelligence sociale (Goleman,
2006) où ce sont les qualités relationnelles qui sont mises en avant.
Nous observons à la fin des années 80 un glissement depuis des
modèles articulés autour de la notion de leadership1 vers un nouveau
paradigme, celui de l’intelligence collective. Cette mutation conceptuelle
n’est pas intervenue isolement. Elle coïncide avec l’apparition des
ordinateurs portables, l’explosion d’Internet et l’émergence des premiers
logiciels collaboratifs tels que Lotus Notes. La mise en commun de
l’information a révolutionné nos façons de manager. Une autre mutation
apparue dans cette même période est l’accélération de la globalisation
(couverture mondiale) des plus grandes entreprises suite à l’irruption de
BRICS (Brazil, Russia, India, China, South-Africa). Enfin, le mouvement
depuis des organisations hiérarchiques vers des organisations matricielles
s’est fortement accéléré et nombre de dirigeants appellent à d’autres
formes managériales face à la complexité (Moral & Henrichfreise, 2008 ;
voir aussi « IBM global CEO study » sur Internet).

Figure 12 – Mutations conceptuelles de la notion de leadership

Dans ce contexte, quelques entreprises hardies expérimentent de

nouvelles approches du management qui prennent en compte le fait que,
tels les « cyborgs » dans les films de science fiction, les organisations
incorporent de plus en plus grandes quantités de technologies du
traitement de l’information. Alors que le management traditionnel
s’appuie essentiellement sur les rapports humains, la réalité actuelle ne
peut éviter d’intégrer l’existence omniprésente des nouvelles
technologies.
Nous allons suivre l’histoire pour décrire très brièvement les
principaux modèles. Ce qu’il est important de comprendre pour le coach,
c’est qu’il y a trois questions à se poser :
• Le style naturel du manager ou du leader ?
• Le style de management ou de leadership que la situation exige ?
• La capacité du manager ou du leader à modifier son style naturel pour
adopter celui qu’exige la situation ?
Tous les modèles offrent des outils permettant de répondre à la
première question mais peu en proposent qui répondent aux trois. Nous
en décrivons ici quelques-uns dans l’ordre chronologique.

L’approche « contingente » de Fred Fiedler (1958)

Dans cette approche le principal facteur est l’adéquation entre le style de

management et la situation. Le style ou orientation est soit la relation
humaine, soit l’exécution des tâches. Les situations possibles sont soit
que le leader soit accepté, soit que la tâche soit structurée soit enfin que
le leader ait un réel pouvoir. Il existe un test pour apprécier le style du
leader : le LPC (Least Preferred Co-worker) que l’on trouve facilement
sur Internet (filtre Google : fiedler LPC).

Robert Blake et Jane Mouton (1964)

Blake et Mouton ont conçu un système à deux dimensions qui permet

d’identifier 5 styles de management. La première dimension en abscisse
est le degré d’intérêt du manager pour la production, c’est-à-dire pour les
résultats, et la seconde en ordonnée mesure le degré d’intérêt pour les
relations, c’est-à-dire pour l’humain.
 Figure 13 – Le modèle de Blake & Mouton

La grille dont chaque dimension comporte une échelle de 1 à 9 permet

d’identifier cinq styles de comportements managériaux. Si nous prenons
les extrêmes, ce sont :
• Le style 1.1 (Démissionnaire) – Le manager ne s’intéresse ni aux
hommes ni au résultat. On pourrait nommer « Marasme » cet état qui
ne devrait être que théorique.
• Le style 9.1 (Autocrate) – Le manager s’intéresse essentiellement aux
résultats. Pour cela il essaye de créer des conditions de travail qui
minimisent l’impact psychologique et est assez facilement directif.
• Le style 1.9 (Club de vacances) – Le manager accorde une grande
attention à ses subordonnés et recherche un bon climat. Ce style est
parfois nommé « Club de vacances ».
• Le style 5.5 (Administrateur) – Le manager est organisé et maintient
un bon climat.
• Le style 9.9 (Leader) – Le manager responsabilise ses ressources
humaines et soigne l’organisation. Il recherche l’esprit d’équipe et
l’interdépendance par la confiance et le respect mutuel.
Le critère retenu dans la recherche de Blake et Mouton était la
possibilité de promotion hiérarchique du manager. Le style 9.9 était
supposé être le plus prometteur. Ce modèle ne tient pas compte du fait
que le style du manager peut ne pas être adapté à la situation. Il a un
intérêt historique mais peu pour un coach.
La théorie « Path-Goal », de Robert House & Martin Evans

L’idée est de Robert House (1971) qui pense qu’un leader peut agir à la
fois sur la performance, la satisfaction et la motivation en donnant des
récompenses à ceux qui réalisent les objectifs, en clarifiant les stratégies
et en gommant les obstacles à la performance.
Il définit quatre styles de leadership : Directif, Supportif, Participatif et
Orienté résultat.
House tient aussi compte de deux facteurs situationnels qui sont les
personnalités des subordonnés et l’environnement.
Au niveau de la personnalité il prend en compte le LOC (Locus of
Control) et l’aptitude à l’autoperception. Ainsi, un subordonné avec un
LOC interne (responsable) s’accommode d’un leader participatif, un
LOC externe (qui croit au destin) préfère un directif. Les autoperceptifs
n’aiment pas les directifs.
Au niveau de l’environnement, House prend en compte la structuration
de la tâche, l’existence d’une autorité formelle et le support social.
Il existe des questionnaires que l’on peut trouver sur Internet (Filtre
Google : Questionnaire « path-goal »).

L’approche « Normative » de Vroom & Yetton (1973)

Victor Vroom et Philip Yetton (1973) se sont intéressés à la prise de

décision. Leur idée est que le leader sera mieux accepté si ses prises de
position sont appropriées à la situation. Ils ont ainsi défini cinq styles de
prise de décision :
• Autocratique Type 1 (AI) – Le leader prend la décision avec
l’information dont il dispose.
• Autocratique Type 2 (AII) – Le leader s’informe auprès des
subordonnés puis prend la décision seul.
• Consultatif Type 1 (CI) – Le leader collecte les idées des
subordonnés puis prend la décision seul.
• Consultatif Type 2 (CII) – Le leader collecte les idées des
subordonnés en groupe. Après discussion, il prend la décision seul.
• Décision collective Type 2 (GII) – Le leader discute et réfléchit avec
le groupe dont il suit l’avis.
Il n’y a pas de questionnaire permettant de définir le profil d’un leader
mais à l’inverse sept questions relatives à la qualité et l’acceptabilité de
la décision.

Le modèle « Situationnel » de Hersey & Blanchard (1977)

Cette approche imaginée par Paul Hersey & Kenneth Blanchard suppose
que le leader peut articuler son style selon deux dimensions : le support
apporté aux subordonnés (on parle aussi d’attitude relationnelle) et la
directivité (ou encore attitude organisationnelle). Il en résulte quatre
styles de management : délégatif (faible support, peu directif), directif
(faible support, directif), informatif (fort support, directif), participatif
(fort support, peu directif).
• Directif (structurer) – Organisationnel mais peu relationnel. Efficace
au démarrage, quand on a affaire à des débutants, quand la mission est
très technique et en période de crise ou de rattrapage.
• Informatif (convaincre) – Très organisationnel, très relationnel.
Efficace pour une équipe d’experts, quand la mission est technique,
quand elle exige une bonne connaissance du détail et quand
l’environnement est compétitif.
• Participatif (associer) – Peu organisationnel, très relationnel. Efficace
pour des équipiers mûrs et capables d’analyser les situations. Risque
de relations fusionnelles avec difficulté à se séparer.
• Délégatif (responsabiliser) – Peu organisationnel, peu relationnel.
Efficace si les équipiers sont compétents et communiquent entre eux,
s’ils peuvent gérer les conflits par eux-mêmes et s’ils sont autonomes.
Risque de sentiment d’abandon mais les séparations sont bien
supportées.
Le modèle permet par ailleurs de mesurer la capacité du manager ou
du leader à modifier son style afin de l’adapter à la situation. Cette
approche simple est très utile en coaching pour les coachés qui n’ont
bénéficié d’aucune formation au management.
 Il existe un test qui permet d’apprécier le style du leader ainsi que sa
capacité à en changer selon la situation (Filtre Google : questionnaire
« situational management »).

Le modèle de « l’échange » de Graen & al. (1975, 1982)

Georges Graen a conçu ce modèle en 1975. Il classe les relations entre le

leader et les subordonnés en haute et basse qualité. Ceux qui
appartiennent au « in-group » reçoivent plus tandis que ceux du « out-
group » appliquent les règles formelles et sont traités normalement.
Graen et Uhl-Bien (1995) ont réalisé une métarecherche sur les
travaux portant sur le modèle de l’échange pendant 25 ans et trouvé que
50 études détectent une relation entre la qualité de l’échange et la
performance, le turn-over, la satisfaction au travail et l’engagement. Il
semble que le climat social aussi soit amélioré.

Le modèle transformationnel de James Burns (1978)

Le leadership transformationnel est une approche créée par James Burns

(1978) qui permet de développer positivement non seulement le leader
mais également les « followers », c’est-à-dire ceux qui vont supporter
l’action collective.
Idéalement, cette approche devrait permettre d’améliorer aussi bien la
motivation, que le climat et la performance des équipes.
James Burns a décrit deux sortes de leadership : le transactionnel et le
transformateur. Dans la seconde forme le leader se donne en exemple
d’exemplarité et travaille toujours pour le bénéfice de l’équipe. C’est le
développement personnel des subordonnés qui est au centre de la
préoccupation du manager tandis que dans le leadership transactionnel, la
relation est donnant-donnant et la récompense est uniquement fonction de
la performance. Dans l’optique de Burns les deux formes de leadership
sont mutuellement exclusives.
Ultérieurement Bernard Bass (1985) a approfondi l’analyse des
mécanismes psychologiques sous-tendus. Il a également introduit le
terme transformationnel à la place de transformateur. C’est également lui
qui a mis au point les outils de mesure permettant d’apprécier si le leader
est transformationnel et l’impact sur la performance des subordonnés.
Bass remet aussi en cause l’exclusion mutuelle entre les deux styles.
C’est ainsi que le MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) est
apparu. Il se fonde sur une analyse factorielle et évolue donc avec le
temps et la disponibilité de nouvelles données.
Dans sa forme actuelle, le MLQ5X comprend 36 items.
Il existe deux autres catégories de méthodes pour apprécier le style ou
la puissance du leadership : l’analyse dimensionnelle et le 360°.

Personnalités des leaders et 360°

Nous ne pouvons faire la liste de tous les systèmes de classification des

styles de personnalité du leader, contentons-nous de citer les principaux
auteurs : Redl (1942), Maccoby (1980), Stora (1987), Enriquez (1997) et
Ket de Vries (1996). Par exemple, ce dernier voit cinq catégories de
dirigeants : le paranoïaque, le compulsif, le théatral, le dépressif et le
schizoïde. Richard Barrett propose une classification fondée sur les
valeurs et qui peut être appréciée à l’aide de l’outil CTT (chap. 12) en
procédant à un 360° (voir ci-dessous). Les sept niveaux de leadership
qu’il propose sont : gestionnaire de crise, créateur de liens, organisateur,
facilitateur, inspirateur, mentor, visionnaire.
Outre les systèmes classificatoires il existe d’innombrables systèmes
dimensionnels permettant l’analyse des qualités et défauts d’un leader.
Les recherches et réflexions allant bon train, de nouvelles qualités
apparaissent comme essentielles. Afin de regrouper ces caractéristiques
en quelques classes aisément compréhensibles, le courant humaniste a
établi un modèle les classant entre celles de la tête, celles du corps et
celles du cœur :
• Tête : penser, résoudre, imaginer, prévoir, avoir une vision, être
inspiré, etc.
• Corps : agir, concrétiser, décider, mobiliser, diriger, etc.
• Cœur : communiquer, entrer en lien, gérer l’humain, choisir les
personnes, etc.
 Le courant gestaltiste a complété ce tableau en introduisant deux
caractéristiques supplémentaires :
• Les autres : pôle social, organisationnel et familial.
• Le monde : rôle dans la communauté, pôle spirituel et sens donné à la
vie.
Au fil des recherches, il est apparu que d’autres dimensions avaient
aussi un pouvoir explicatif et surtout prédictif : ainsi, la notion
d’intelligence émotionnelle (Goleman, 2000) est apparue, puis celle
d’intelligence relationnelle (Goleman, 2006) que nous verrons plus loin.
 Facteurs évalués par Benchmarks
À titre d’exemple, le questionnaire Benchmarks distribué par OPP est un outil
dimensionnel utilisable en 360° qui évalue les facteurs suivants :
16 facteurs clefs qui conduisent les managers au succès :
• Ingéniosité
• Création et rétablissement des relations
• Faire tout ce qu’il faut faire
• Humanité et sensibilité
• Apprendre rapidement
• Droiture et calme
• Esprit de décision
• Équilibre entre vie personnelle et travail
• Charisme
• Lucidité sur soi-même
• Affronter les collaborateurs à problème
• Mettre les autres à l’aise
• Gestion participative
• Respect des différences entre personnes
• Gestion du changement
• Gestion de carrière
5 facteurs qui peuvent mener à l’échec :
• Difficulté à construire et diriger une équipe
• Incapacité à atteindre les objectifs
• Difficulté à s’adapter
• Limitation du champ d’opération
• Relations interpersonnelles problématiques

Le 360° est une méthode permettant d’évaluer les dimensions en

demandant un feed-back aux personnes autour du manager ou du leader,
c’est-à-dire les supérieurs, les pairs, les subordonnés et éventuellement
les clients. L’idée de collecter le feed-back depuis plusieurs sources date
de la Seconde Guerre mondiale quand l’armée allemande utilisait cette
technique pour évaluer les performances militaires. La méthode fut
utilisée pour la première fois dans une entreprise chez Esso dans les
années 50 et s’est développée au point que l’on estime qu’un tiers des
compagnies américaines en font usage, surtout les plus grandes.
 De nombreux débats ont lieu quant à la validité de l’approche. L’étude
de Eichinger (2004) suggère que le facteur clef est l’ancienneté du lien
entre l’assesseur et l’évalué : trop court (moins d’un an) ou trop long
(plus de trois ans et surtout plus de cinq ans) diminue fortement la qualité
du résultat. La sincérité des évaluations est également sujette à
discussion, les subordonnés étant les moins fiables d’après les
recherches. Néanmoins, la fiabilité augmente avec le nombre de
participants ce qui constitue un moyen de l’améliorer. Enfin, certaines
questions ou échelles sont meilleurs que d’autres.
Malgré toutes ces réserves ou risques potentiels, il est généralement
admis que les effets sur la performance sont positifs à long terme (Walker
& Smither, 1999). Toutefois, des compagnies comme IBM ont adopté
puis abandonné assez rapidement le 360°.
De nombreux fournisseurs d’outils d’analyse de la personnalité ou de
styles sociaux (DISC, CTT, etc.) proposent une option de type 360°.

INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE
ET INTELLIGENCE RELATIONNELLE

L’intelligence émotionnelle

Le terme a été utilisé en premier par Wayne Payne en 1985 mais l’idée
date de bien longtemps. Salovey et Mayer en 1990 puis surtout Daniel
Goleman en 1995 ont lancé le concept sur le marché portés par la
conviction que l’intelligence émotionnelle était prédictive de la réussite,
ce qui a été contesté par la suite.
Il existe plusieurs conceptions de l’intelligence émotionnelle et donc
plusieurs outils de mesure.
Le modèle de Salovey et Mayer (ability-based model) définit l’IE
comme la capacité à percevoir les émotions, à les comprendre, à les
utiliser, à les réguler et à les intégrer à la pensée. Ce modèle manque de
validité prédictive. La mesure est faite avec le Mayer-Salovey-Caruso
Emotional Intelligence Test (MSCEIT).
 Le modèle de Daniel Goleman est dit « mixte » car il éclaire les
compétences et aptitudes d’un leader performant : conscience de soi,
contrôle de soi, conscience sociale, capacité à inspirer, influencer et gérer
les conflits. Le modèle inclut des compétences émotionnelles qui sont
susceptibles d’être amendées ou développées. Trois outils de mesure
existent : le Emotional Competency Inventory (ECI), le Emotional and
Social Competency Inventory (ESCI) plus récent et le Emotional
Intelligence Appraisal qui peut servir pour un 360°.
Le modèle Bar-On (ESI) définit l’IE comme la compréhension de soi
et des autres, la capacité à établir de bonnes relations et à s’adapter aux
fluctuations de l’environnement. Cette forme d’IE peut être développée
par une formation appropriée et elle est corrélée avec le succès. L’outil de
mesure est le Bar-On Emotion Quotient Inventory (EQ-i).
Le modèle de Petrides (2009) définit des « traits » qui sont des
autoperceptions des capacités émotionnelles, indépendamment des
capacités cognitives. Les outils de mesure des traits sont nombreux : le
Swinburne University Emotional Intelligence Test (SUEIT), le Schu EI
model, et le Trait Emotional Intelligence Questionnaire (TEIQue) qui est
public et disponible en plusieurs langues (voir http://www.teique.be). Il a
en outre de bonnes qualités psychométriques.

L’intelligence relationnelle

L’intelligence relationnelle ou intelligence sociale a été définie pour la

première fois par Thorndike en 1920 : « capacité à comprendre et gérer
les hommes et les femmes afin d’agir de façon appropriée dans la
relation ».
Cette forme d’intelligence de la relation comprend l’intelligence
verbale (capacité à communiquer), l’intelligence intrapersonnelle
(capacité à se comprendre) et l’intelligence interpersonnelle (capacité à
comprendre l’autre, empathie). L’intelligence relationnelle permet de
comprendre l’état de la relation afin d’y répondre par des comportements
appropriés.
Cette notion a le mérite de mettre un peu d’ordre dans l’analyse du
non-verbal. D’innombrables auteurs humanistes, des psychanalystes (par
exemple François Roustang en 2001) et des cognitivistes comme Daniel
Goleman (qui a aussi travaillé sur l’intelligence émotionnelle) se sont
attaqués à cette question. Ce dernier a repris en 2006 les idées
développées par Eric Kandel (prix Nobel, http://nobelprize.org)
contredisant celle du déterminisme biologique et celles de Cacioppo et
Bernston qui, dès 1994, entrevoyaient la complémentarité entre les
niveaux cognitifs, sociaux et biologiques dans le fonctionnement humain.
Il a ainsi développé la notion de « voie basse » (que d’aucuns
qualifieraient « d’intuitive ») qui serait régulée par la « voie haute » (la
cognition). D’autres « intelligences » de type social apparaissent
également dans la littérature telle l’intelligence morale de Howard
Gardner, l’intelligence éthique de Stefan Einhorn, ou l’intelligence
culturelle de Christopher Earley. Bien sûr, quelques auteurs se sont
emparés de cette idée « d’intelligence » pour introduire celle
d’intelligence spirituelle à un niveau supérieur au social.
Outre le QIR de Fabrice Lacombe et les questionnaires d’Olivier Zara,
plusieurs modèles théoriques assortis d’outils de mesure existent dont en
particulier :
• SPACE (Albrecht, 2005) qui décrit l’IR comme composée de la
sensibilité sociale, la présence, l’authenticité, la clarté et l’empathie ;
• le modèle de Daniel Goleman (2006) qui prend en compte la
sensibilité sociale (définie comme empathie, écoute, finesse
empathique et cognition sociale) et compétence sociale (définie
comme synchronie, présentation de soi, influence et sollicitude).
La notion d’intelligence relationnelle a pris beaucoup d’importance
depuis la parution des recherches pragmatiques d’Anita Woolley (2010)
et de David Engel (2014) sur l’intelligence collective : l’intelligence
relationnelle totale dans une équipe, mesurée par le test « Reading the
mind in the eyes » de Simon Baron-Cohen (2001), serait prédictive de
son niveau d’intelligence collective.
Le jeu de photos comporte 36 planches sur le modèle de la figure 14.
Chacune propose quatre options. Ces planches peuvent être téléchargées
depuis Internet en plusieurs langues.
Pour la passation il importe de faire passer les planches à un intervalle
de 5 à 6 secondes car ce qui est mesuré est la reconnaissance instinctive
de l’état de l’autre et non un raisonnement par élimination. Le mieux est
donc de procéder par projection des planches. En passation individuelle,
un jeu de copies papier suffit.

Figure 14 – Planche du test de Baron-Cohen (2001)

La performance moyenne du test de Baron-Cohen est résumée dans le

tableau suivant :

Tableau 5 – Performances du test de Baron-Cohen

version 2

Moyenne Déviation standard

Hommes 26.0 4.2

Femmes 26.4 3.2

Les femmes ont donc une performance moyenne légèrement

supérieure à celle des hommes et une déviation standard moindre. Par
ailleurs les performances sont supérieures chez les jeunes (28 pour le
groupe 20-22 ans) et chez ceux qui ont un QI élevé (31 pour le groupe
des QI 110-122). Ceci est en lien avec la « Théorie de l’esprit » (Engel,
2014) ;
 L’intérêt de ce test est de mettre en évidence les moindres intelligences
sociales, individuelles ou collectives, qui peuvent facilement s’améliorer
pour un adulte normal en prenant l’habitude de porter plus d’attention
vers l’autre.
 8

LES OUTILS ANALOGIQUES ET SYMBOLIQUES

Un peuple qui ne sait plus interpréter ses propres signes,

ses propres mythes, ses propres symboles,
devient étranger à lui-même, perd foi en son destin.
Jean-Marie Adiaffi – La carte d’identité

L’ANALOGIE EST UN LIEN entre le système réel du coaché (sa vie, son travail,
ses relations, ses modes de fonctionnement…) et un outil utilisé dans la
relation entre coach et coaché. Ce lien est du type « fonctionne comme la
réalité ». Ce qui se passe lorsque l’outil est utilisé par le coach est
analogue à ce qui se passe dans la vie du coaché.
Les outils analogiques ne reproduisent qu’une petite partie de la
réalité, mais dans une forme purifiée. Il est alors possible d’analyser
finement ce qui se passe avec l’outil pour comprendre ce qui
dysfonctionne dans la vie réelle du coaché.

LES OUTILS ANALOGIQUES

Les cubes

Le matériel nécessaire pour déployer cet outil est un jeu d’une centaine
de cubes dont la taille idéale est de deux centimètres de côté. Il faut
également un chronomètre, du papier et un crayon. L’exercice se fait sur
une table bien stable.
Les thématiques qu’il est possible d’aborder sont les suivantes :
• gestion des objectifs que le coaché se fixe à lui-même,
• gestion des objectifs qui lui sont fixés par d’autres,
• prise de risque,
• gestion du temps,
• gestion du stress.
Comme pour tous les outils de type analogique, le coach doit chercher
à rapprocher ce qui se passe durant l’utilisation de l’outil de ce qui se
passe dans la réalité. Celle-ci couvre aussi bien des évènements ponctuels
que le scénario de vie professionnelle ou personnelle. Les prises de
conscience portent sur les bonnes ou mauvaises stratégies de réussite, sur
les causes des échecs ou dysfonctionnements et sur l’exploration du
potentiel.
Le protocole des cubes est très précis et le coach doit veiller à ce qu’il
soit respecté. Bien souvent des coachés impulsifs ont tendance à se
précipiter, n’écoutent pas attentivement les consignes ou cherchent à les
transgresser. Ces comportements peuvent bien entendu être lus comme
des reflets systémiques (chap. 6) et provoquer des prises de conscience.
Notons qu’ils touchent aux fondements de la personnalité du coaché qui
aura donc tendance à dénier ou oublier les remarques du coach.
L’exercice comporte plusieurs phases dont la première est la consigne :
« Je vais vous demander de bien respecter les consignes, c’est très
important. Voici des cubes en bois. L’exercice consiste à en empiler un
certain nombre en colonne. Je vous demande d’attendre mon signal avant
de toucher à ces cubes. Pouvez-vous tout d’abord noter sur ce papier
combien de cubes vous pouvez empiler sur la base d’un seul cube en une
minute. »
Le coaché réfléchit et note.
« Ceci constitue votre objectif. À mon signal vous aurez une minute
pour construire votre colonne. »
 Le coach déclenche le chronomètre et donne le signal de fin au bout de
60 secondes. La performance est calculée en attribuant 1 par cube jusqu’à
l’objectif. Si l’objectif est atteint, doubler les points et attribuer un point
supplémentaire par cube au-dessus de l’objectif. La performance
minimale est 1 car on compte le premier cube si la colonne s’est
écroulée.
À la suite de cette première étape, le débriefing permet de recueillir les
ressentis et réflexions du coaché. Il est important de noter ce qui ressort
comme fondamental des croyances du coaché et les reflets systémiques,
c’est-à-dire ce qu’il répète sans cesse dans sa vie et dans l’exercice.
Dans une deuxième et une troisième étape les mêmes opérations sont
répétées. Au cours d’une quatrième étape la consigne est modifiée et
énoncée comme suit : « Construisez une colonne comme vous le
voulez. »
Le débriefing est le même pour les étapes 2 à 4. Une fois les quatre
étapes effectuées, il faut faire un débriefing qui relie les quatre étapes.
Celles-ci peuvent être analogues à l’approche que le coaché adopte dans
un projet ou même dans sa vie : un pari sur l’inconnu qui peut-être
prudent ou hardi, puis l’expérience aidant un objectif plus réaliste avec
toutefois des précautions ou une part de risque, puis une forme de sagesse
ou bien d’obstination dans le risque, puis enfin la surprise de la liberté
qui ouvre les possibles ou bien au contraire ne permet pas de s’extraire de
l’histoire.

Exemple
Le coaché se fixe un objectif de 12 et empile sans difficulté
14 cubes. « C’est toujours comme cela dans ma vie, je joue
petit… ». Il pense alors pouvoir en empiler 18, « Compte tenu de
l’expérience acquise… » mais la colonne s’écroule car il tremble. Il
revient alors à un objectif de 14 qu’il empile sans peine. La colonne
libre a une base de 16 cubes, puis 9, puis 4 puis 1, c’est en fait une
pyramide. Le coaché peut parler de sa façon de prendre des
décisions, de sa vie, de ses rêves.
 LES OUTILS SYMBOLIQUES

Les outils analogiques permettent d’interpeller le coaché en soulignant

que « ce qui se passe ici et maintenant ressemble, au niveau du processus
aussi bien qu’au niveau des émotions, à ce qui se passe au dehors ». Au
niveau de notre cerveau, des connexions se créent entre des aires
réservées à la résolution des problèmes qui se situent dans la partie
« traitements » et dans la mémoire long terme où sont stockées les
représentations d’action.
Les outils symboliques activent d’autres zones de notre cerveau. Au
niveau de la mémoire long terme, ce sont les aires réservées au stockage
des représentations conceptuelles, imagées ou d’action qui sont activées
et des connexions neuronales sont établies entre ces aires deux par deux.
En d’autres termes, les outils symboliques opèrent des glissements de
signifiants1 qui ont pour effet de transformer les représentations du
coaché dans la zone conceptuelle à partir du travail effectué dans les
zones imagées ou d’action.

Exemple
Le coach demande au coaché de lui décrire son futur à vingt ans
(signifié). Le coaché parle alors longuement de son désir de paix et
de sérénité, il se voit faire le tour du monde en voilier, aborder des
rivages inconnus, etc. Il avoue hésiter à tout abandonner pour
réaliser ce rêve.
Imaginons qu’un autre coach préfère utiliser le photolangage pour
aborder ce futur lointain de ce coaché. Celui-ci sélectionne une
photo représentant une terre aride vue de la mer.
Les thèmes abordés dans l’un et l’autre cas sont proches mais la
façon de les aborder va être totalement différente. Dans le premier
cas, le désir du coaché est un flot descendant que le coach ne peut
que suivre : partir puis découvrir. Dans le second cas le coach peut
remonter vers la source du désir du coaché en l’interrogeant sur les
différents éléments de l’image. Par exemple en demandant : « Cette
terre aride, était-ce important lorsque vous avez été attiré par cette
photo ? ». Surpris, le coaché répond, « Oui, en effet, c’était
 important, je ne veux pas risquer de tout perdre pour me retrouver
dans un désert. ».

L’outil symbolique, en abordant le questionnement du coaché par une

voie nouvelle et surprenante permet d’ouvrir ses perspectives et lui faire
découvrir des aspects de lui-même qu’il ne soupconnait pas.
Le glissement de signifiant peut se faire au sein de la zone
conceptuelle, il s’agit alors d’une métaphore, ou emprunter la voie de
l’image ou d’un scénario (conte, histoire, anecdote, etc.).
On distingue deux grandes catégories d’outils symboliques : ceux à
base d’images ou de photos et ceux à base de narrations ?

Outils à base d’images ou de photos

Il y en a de deux sortes : d’une part les outils projectifs et d’autre part les
outils de médiation par la photo.

Techniques projectives

Les techniques projectives ont été mises en évidence en 1904 et

conceptualisées par Frank en 1939.
En face d’un matériel passif, en particulier imagé, il y a décharge dans
le matériel présenté de ce que la personne refuse d’être, croit être ou
voudrait être et de ce que cette personne croit que les autres sont ou
devraient être. Le matériel favorise la projection, une des Défenses du
Moi mises en évidence par Anna Freud.
La Psychodynamique explique cette phase régressive par une
amplification des conflits internes déclenchée par le stimulus. Celui-ci
provoque, au-delà d’une réponse objective une distorsion aperceptive et
une réponse liée à l’histoire de la personne.
Le Cognitivisme offre une autre explication : Le stimulus provoque
des connexions entre les trois aires de la Mémoire Long Terme (Champs
sémantiques, Représentations imagées et Scripts) et la totalité du système
humain est activée.
 Les deux principaux outils projectifs à base d’images sont le Test de
Rorschach introduit en 1920 et le Thematic Aperception Test (TAT) de
Murray datant de 1935. Les techniques de débriefing sont très complexes
et ces outils ne sont pas utilisés par les coachs.

Médiation par la photo : le Photolangage

Le Photolangage est une marque déposée qui est devenu un terme

générique pour la facilitation de l’expression à l’aide de supports
photographiques. Il a été créé en 1965 par à Lyon par Alain Baptiste et
Pierre Babin afin de faciliter la prise de parole d’adolescents au sein de
groupes thérapeutiques.
Les images des kits thématiques du Photolangage© sont universelles,
évocatrices de situations typiques mais peu chargées symboliquement.
C’est la raison pour laquelle René Kaës a pu écrire : « Le Photolangage
n’est pas une méthode fondée sur la projection mais sur l’induction : elle
trace le chemin qui conduit de l’image à la parole. ».
Les coachs ont pour pratique de créer leur propre jeu de photos,
souvent à partir de publicités ou de reportages qui véhiculent beaucoup
de symbolique. L’objectif et de permettre la formulation de
l’informulable et l’expression de l’émotion.

Photolangage et désir

Prenons le cas d’une problématique d’hésitation (entre deux emplois par

exemple) qui amène le coach à se poser la question des désirs profonds
du coaché. Une façon de déployer le photolangage pour trouver une
réponse peut être la suivante :
« Pouvez-vous sélectionner dans ce jeu deux photos qui représentent
votre passé, deux qui représentent votre présent et quatre qui représentent
vos désirs pour l’avenir ? »
Une fois ce choix fait, le coach demande au coaché de commenter
chaque photo en commençant par celles du passé. Notons au passage que
cette approche éclaire d’un jour nouveau l’histoire du coaché.
 Dans un troisième temps, le coach demande au coaché de retirer une
des quatre photos qui représentent les désirs à venir. « Tous vos désirs ne
pourront être satisfaits… ». Lorsque le coaché a choisi, il peut parler de
la frustration que cela provoque, de comment sa vie va s’organiser sans
cette dimension. Le coach demande alors de retirer à nouveau une photo
et recueille les commentaires du coaché. Celui-ci devra affronter encore
une fois l’épreuve. La photo restante est celle du désir principal.

Photolangage et connaissance de soi

Une autre utilisation consiste à combiner le photolangage avec d’autres

outils tels, par exemple le HBDI (chap. 7). Celui-ci étant complété et les
résultats communiqués, le coach place à terre deux cordes croisées qui
matérialisent les quatre secteurs (analyste, explorateur, intégrateur,
gestionnaire). Il demande au coaché de sélectionner trois photos par
secteur qui sont évocatrices de ces secteurs, puis de les commenter.
Les résultats sont étonnants : tel coaché qui a un faible score
d’intégrateur et qui souffre de l’image austère qu’il dégage sélectionne
des photos de jeunes enfants ou d’animaux, tel autre qui a un haut score
d’explorateur illustre ses champs de créativité, etc.

Créer d’autres outils avec le photolangage

Bien d’autres combinaisons peuvent être envisagées puisque les

recherches des psychologues cognitivistes ont montré que la
représentation imagée a l’avantage de représenter plus simplement que le
langage les relations entre objets, que celles-ci soient spatiales,
temporelles ou abstraites. En outre la mémorisation de l’image dure plus
longtemps. L’image est une voie d’entrée plus facile vers le cerveau
humain et permet de retrouver plus efficacement les données et liens
oubliés.

Photolangages thématiques
Un photolangage centré autour d’un sujet permet d’aborder certains
thèmes de façon fine.

Exemple
Il est facile de sélectionner des photos autour du thème de l’équipe
en prenant soin d’illustrer une aussi grande variété de valeurs que
possible. Donc, choisir des photos d’équipe montrant l’effort, la
solidarité, l’interdépendance, le plaisir, la confrontation, le risque,
etc. Quelques photos montrant une seule personne sont également
utiles dans un tel photolangage : un homme brandissant un trophée,
une femme assise sur le bord d’une route ou portant l’uniforme de
pilote, etc.
Lors d’une phase de travail sur les valeurs avec une équipe
l’exercice suivant peut être déployé : « Choisissez chacun dans ce
jeu de photos celle qui représente le mieux l’équipe actuelle et celle
qui représente le mieux l’équipe telle que vous la souhaitez. ».
Chacun ayant sélectionné deux photos, la suite de la consigne est la
suivante : « Maintenant, chacun d’entre vous va citer les trois
valeurs que chaque photo illustre et qui vous ont attiré. ».
Toutes les valeurs mentionnées par les équipiers vont alors être
notées sur deux tableaux, l’un pour les valeurs actuelles et l’autre
pour les valeurs désirées.

À ce point, un travail de coaching peut commencer sur le choix des

valeurs désirées et les engagements de chacun pour y parvenir.
Comme un bateau, photolangage thématique proposant une variation
sur le thème nautique se révèle un outil de perception très fin car il
combine l’échelle de Lickert, l’échelle visuelle analogique et le langage
symbolique2.

Conseils pratiques

Pour constituer un photolangage puissant, il est possible de procéder

comme suit :
 Dans un premier temps, collecter des photos dans des magazines, des
journaux, les meilleures étant souvent les publicités qui bénéficient déjà
d’un travail de symbolisation. Il faut supprimer tous les textes pour ne
laisser qu’une image. Parfois, seule une partie de l’image est intéressante,
les yeux par exemple dans la photo d’un visage.
Au départ, le jeu de photos doit être équilibré : la moitié en couleur,
l’autre en noir et blanc. À quantité égales des personnes humaines
(isolées, en groupe, d’âges différents), des objets, des paysages, des
animaux et des images abstraites. Par la suite, le jeu peut se scinder en
plusieurs jeux thématiques.
Si possible, les photos sont collées sur un support de même taille (par
exemple A4) puis plastifiées pour les protéger et faire ressortir les
couleurs, surtout si certaines proviennent de quotidiens dont le papier est
très mat.
À chaque utilisation, noter au dos celles qui ont été sélectionnées par le
coaché. Il apparaît vite que certaines sont très prisées tandis que d’autres
sont toujours négligées. Ces dernières peuvent être écartées et
remplacées. Souvent, elles peuvent servir pour construire un jeu
thématique.
Par une telle percolation, le jeu gagne peu à peu en puissance et
acquiert un impact bien supérieur à ceux qui sont vendus dans le
commerce car il est devenu une création du coach.

Les cartes

Il existe sur le marché de nombreux jeux (au sens d’ensemble) de cartes

dont le plus connu est le Tarot qui lui-même se décline en
d’innombrables variantes. Les cartes sont intéressantes à utiliser comme
un outil projectif. Elles constituent un excellent support d’inclusion en
coaching individuel mais plus encore en coaching d’équipe car elles
amènent les personnes à s’exprimer sur des aspects souvent inexplorés et
dans une réelle profondeur. Inutile d’insister si une carte est muette. Le
coach doit déployer cet outil dans une sobriété respectueuse et se garder
de toute tentative d’interprétation. Les maîtres mots sont expression et
accueil. Nos préférées : les tarots chinois, les cartes Zen, les cartes
Féminitudes…

Dessins, modelage et collage

L’objectif de ces techniques de médiation artistique est de permettre au

coaché d’exprimer l’indicible. Bien souvent la part inconsciente à
l’œuvre dans certaines situations se trouve révélée. L’objectif n’étant pas
esthétique dans une première intention, il convient de laisser les
personnes exprimer leur ressenti. L’exercice est transformé par le
débriefing qui favorise l’élaboration et fixe l’insight du coaché.

L’approche narrative

Notre cerveau a été étudié en détail et certains éléments de son

organisation ont été mis en évidence par le courant cognitiviste. Ainsi,
nous stockons dans la mémoire long terme des représentations qui
peuvent prendre trois formes :
• Les représentions conceptuelles qui sont constituées de mot du
langage reliés entre eux pour former des ensembles de concepts
simples qui sont ensuite liés entre eux par des relations d’inclusion
(une table a quatre pieds), par des relations partie-tout, des relations
prédicatives, etc… De nombreuses structures conceptuelles ont été
identifiées, en particulier les schémas, statiques, et les scripts,
évolutifs.
Lorsque dans un entretien de coaching nous avons un dialogue, nous
cherchons à provoquer des prises de conscience qui permettent au
coaché de comprendre ses représentations conceptuelles et de les
modifier.
• Les représentations imagées. Notre cerveau stocke une quantité
incroyable de représentations imagées qui sont soit des formes brutes,
soit des élaborations effectuées par des traitements cognitifs. Les cartes
mentales sont construites par des actualisations successives qui
peuvent s’étaler sur des années.
Lorsque dans une séance de coaching nous travaillons avec le
photolangage, nous faisons établir au coaché des connexions entre la
photo et ses représentations imagées. Ces connexions ne relèvent pas
de la ressemblance mais de logiques plus subtiles initiées par la
question du coach. Ensuite des connexions se feront vers des
représentations conceptuelles qui seront restituées par la parole.
• Les représentations liées à l’action. Elles sont de deux natures,
symboliques et associées à des verbes ou nom d’actions, ou sensori-
motrices et exprimables seulement par des gestes. Tout comme pour
les représentations conceptuelles, celle liées à l’action s’organisent en
réseaux complexes qui constituent une autre façon de voir le monde.
Notre représentation de la réalité est double, aussi bien articulée autour
de concepts qu’autour de récits ou histoires. L’une et l’autre de ces
articulations se renforcent mutuellement pour former des croyances
profondément ancrées dans notre psyché.
Le coach dispose donc de trois clefs pour accéder aux représentations
et provoquer des prises de conscience : la parole, les images et les récits.
Dans l’approche narrative, c’est cette dernière clef qui est utilisée et
qui ouvrira les portes des scripts et des représentations liées à l’action.
Tout comme les approches utilisant l’image, l’approche narrative
« surprend » et permet au coach de plus facilement accéder au problème.
et provoquer des prises de conscience.
Les techniques de l’approche narrative en coaching sont issues de la
thérapie narrative mise au point par Michael White qui a été le co-
directeur du Dulwich Centre puis le fondateur du Narrative Practices
Center à Adélaïde en Australie.
L’approche narrative présuppose que notre identité, individuelle ou
collective, est faite des histoires que nous racontons sur notre vie et non
de la réalité de notre histoire. Nous pourrions dire que nous sommes plus
influencés par notre version des faits que par ce que ces faits ont pu avoir
comme influence.
Certaines de ces histoires ont été favorables pour notre développement
tandis que d’autres sont un poids que nous traînons encore. Le coach
s’efforce donc de faire émerger ces scénarios et d’aider le patient ou le
coaché à remplacer ceux qu’il juge les moins bons par d’autres plus
adaptés. La démarche met en évidence des aspects négatifs de l’identité
qui sont en fait le résultat de prises de position culpabilisantes du social
au cours de notre vie. Ce qui est favorisé au cours du travail
d’accompagnement est la réappropriation de son histoire par le coaché à
l’aide de recadrages qui prennent la forme de récits alternatifs. Bien sûr,
il faut éviter que ceux-ci soient induits par le coach.
Cette approche concerne essentiellement l’identité et ses transitions.
C’est au niveau collectif qu’elle est utile pour accéder à certains aspects
de l’intelligence collective.
 9

LES OUTILS DE CHANGEMENT

Tout est changement, non pour ne plus être mais pour devenir ce qui n’est pas encore.
Épitecte

LES OUTILS DE CHANGEMENT, comme leur nom l’indique, ont pour vocation de
permettre au coaché de faire un saut quantique, c’est-à-dire un
changement 2 (chap. 2). Ross Ashby (1956) aurait été le premier à
introduire les notions de changement 1 et de changement 2. Pour faire
comprendre à quoi ces notions réfèrent, Paul Watzlawick (1975) propose
une analogie automobile. Le changement 1 serait comme l’accélération
en première, tandis que le changement 2 correspondrait au passage de la
seconde, c’est-à-dire à l’entrée dans un registre complètement différent,
appartenant à une logique plus élaborée : celle des pignons complexes,
par rapport à la simple adjonction de carburant. Cette vision, à
l’expérience, mérite d’être affinée.
En effet pour qu’il soit possible de passer la seconde, il faut avoir
acquis assez de vitesse en première, sinon le moteur peine et peut même
caler. De manière générale, cela signifie que le changement 2 a pour
préalable suffisamment de changement 1. D’autre part, pour passer en
seconde, il faut également tenir compte de l’état de la chaussée. Sur un
chemin de terre sinueux, rouler en première est la meilleure chose à faire.
Pour profiter du rapport de vitesse supérieur, il faut tout d’abord rejoindre
une route goudronnée.
En coaching, c’est la même chose : éclairer le coaché sur ce qu’il est,
lui faire prendre conscience du fonctionnement de son environnement, lui
donner des clefs de compréhension sur la culture de son entreprise, tout
cela sert à lui donner des armes, bien sûr, mais aussi à le préparer au
grand saut vers son état désiré. Et, ce saut, il se fait avec des outils dits
« de changement » qui, par l’émotion qu’ils suscitent, permettent la
modification en profondeur des représentations du coaché.
Ces outils demandent du doigté, de la sensibilité et parfois un peu de
cabotinage. C’est là que l’analogie avec l’ébéniste est la plus parlante car
il ne s’agit plus seulement de dérouler un processus, énoncer des
consignes et suivre une par une les étapes du débriefing. Il faut du
souffle, de la conviction et surtout de l’humilité, bref un
professionnalisme qui ne peut se construire que par un entraînement
assisté au cours d’une formation ou en groupe de pairs.

L’ÉCHELLE DES NIVEAUX LOGIQUES DE DILTS

L’échelle des niveaux logiques a été formalisée par Robert Dilts en 1983
sur la base de travaux de Gregory Bateson. L’outil résulte de la réflexion
suivante : faire autrement, c’est entrer dans l’inconnu et cela représente
un danger pour la personne. Sortir des modes de fonctionnement de
préservation est une sorte de saut dans le vide qui terrifie (chap. 10).
Robert Dilts a donc imaginé un processus permettant d’élargir la base des
forces de préservation tout en introduisant des modes de fonctionnement
de transformation.
Dans la pratique, les coachs ont apporté de nombreuses modifications
à l’outil initial. Le processus que nous décrivons ici est adapté à des
objectifs concrets à fort enjeu, par exemple des actions que le coaché n’a
pas réussi à accomplir pour dépasser un obstacle.
L’organisation pratique de l’exercice demande un peu de place car le
coach va matérialiser les six niveaux avec des feuilles portant le nom du
niveau et espacées d’environ un mètre. Le coaché va marcher le long de
cette échelle depuis le niveau le plus bas (Environnement) vers le
niveau le plus haut (Sens) puis revenir. Il sera accompagné par le coach.
Celui-ci doit se garder de toute intervention interprétative qui agirait
comme une pollution dans le processus. Il doit donc se limiter à des
questions ouvertes et des reformulations. Il doit aussi être présent, c’est-
à-dire, par exemple, ne pas prendre des notes. Le rythme doit être lent,
l’exercice durant au total une quarantaine de minutes. À la fin de chaque
étape, le coach résume l’essentiel de ce qu’il a entendu. Il est parfois
nécessaire de redescendre l’échelle d’un niveau s’il apparaît que l’assise
qui permet le saut évolutif n’est pas établie.
Le principe général est qu’une difficulté à un niveau pourra être
résolue à un des niveaux supérieurs. Une compétence manquante, par
exemple l’affirmation de soi, pourra être acquise en modifiant certaines
croyances ou l’image de soi.
La consigne initiale est la suivante : « Quelle situation voulez-vous
étudier ? »

Exemple
Eh bien il m’a été impossible d’affronter le DG de ce client pour
m’expliquer sur la défaillance de mon équipe. Il faut pourtant que je
trouve un compromis pour les indemnités qui soit juste. Son
estimation des pénalités est outrageusement exagérée.

Le coach amène le coaché sur la première feuille où est inscrit

Environnement. Il fait préciser le contexte, les acteurs impliqués dans la
situation, les contraintes de temps et les enjeux. Puis, il devient plus
précis et fait décrire les lieux de l’action envisagée avec un bon niveau de
détail.
Le coach amène ensuite le coaché sur la feuille Comportement et
demande au coaché de décrire l’action comme s’il s’agissait d’un film. Il
est important de limiter le discours du coaché à des observables.
La troisième étape consiste à explorer les Compétences que va utiliser
le coaché dans la situation, celles qu’il a mais aussi celles qu’il doit
acquérir.

Exemple (suite)
 Coach – Voilà, vous êtes dans son bureau, sur quelles compétences,
quelles ressources allez-vous vous appuyer ?
Coachée – Ma foi, tout d’abord sur ma parfaite connaissance du
dossier. Également ma capacité à écouter, à bien comprendre ses
préoccupations.
Coach – Mais qu’est-ce qui vous manque ?
Coachée – Très certainement l’affirmation de moi. Il
m’impressionne.

Bien entendu, la question « Comment acquérir ces compétences

manquantes » doit être examinée en profondeur.
Une fois les compétences explorées, le coach va sur les Croyances et
valeurs. Il s’agit de représentations du monde que le coaché croit vraies
et qui rendent stable sa perception de la réalité. Les valeurs sont une
conceptualisation des croyances et des comportements que la personne
effectue. Les questions clefs à ce niveau sont « Qu’est-ce qui est
important pour vous ? », « En quoi est-ce important ? », « Qu’est-ce qui
peut empêcher de réussir ? » et « Comment cela peut empêcher de
réussir ? ».
Le coach ne doit pas laisser le coaché se réfugier dans le vague ou
éviter les questions. Sans le harceler il doit explorer tous les aspects de la
question. Des croyances limitantes peuvent apparaître qui expliquent les
difficultés rencontrées aux niveaux inférieurs.

Exemple (suite)
Coachée – Ce DG me domine car il a su aller beaucoup plus loin
que moi avec un diplôme inférieur
Coach – Un diplôme inférieur… (la « réitération » (Moral & Angel,
2014, p. 82) est très utile dans cet exercice pour ouvrir les portes
aux croyances du coaché).
Coachée – Oui, c’est un truc que disait mon père : « En France on
va aussi loin que son diplôme. Surtout les femmes ». Long silence.
Le coach passe au niveau suivant.
 Le niveau de l’Identité est délicat car le coaché doit répondre à la
question « Qui êtes-vous ? » sans qu’elle soit posée. Quelques questions
peuvent amorcer la réflexion : « Qu’est-ce qu’être une femme (ou un
homme) signifie pour vous ? », « Qu’est-ce qui vous définit avant toute
autre chose ? », etc. Là encore des enchaînements peuvent apparaître
entre les niveaux : l’affirmation de soi, compétence manquante dans
l’exemple ci-dessus, peut-être liée à un stéréotype relatif à la position de
la femme dans la vie professionnelle, lui-même lié à un questionnement
sur l’identité féminine.

Exemple (suite)
Coach – Les femmes… (Réitération à nouveau, quelques secondes
de silence) Mais… Et vous ?

La fin du chemin est l’arrivée sur le Sens. La question qui ne doit pas
être posée est cette fois : « Pourquoi suis-je là ? ». Les éléments de
réponse tournent autour de l’appartenance, de la finalité et de la
motivation. Pour éviter que la conversation prenne un tour trop cérébral
alors que l’émotion a peu à peu monté durant le processus, ce que le
coach propose est une visualisation d’un paysage intérieur à connotation
positive. Les valeurs et l’identité doivent se confondre dans ce lieu de
profonde quiétude, l’objectif du coach est que le coaché soit centré sur
lui-même. Le coach encourage alors le coaché à trouver un geste ou un
objet dans ce paysage qui lui permette d’y retourner à volonté lorsque la
tempête se lève.
Le coach propose alors le chemin inverse qui permet au coaché de
revisiter chaque étape en y incluant les acquis du voyage :
• Au niveau de l’identité, « Qui suis-je en harmonie avec le sens ? »
• Au niveau des croyances et valeurs, « Sont-elles les mêmes, quelles
permissions se donner pour avancer ? »
• Au niveau des compétences, « Lesquelles ai-je acquis au cours du
voyage ? »
• Au niveau des comportements, raconter à nouveau le film, « Comment
cela se passe maintenant ? »
• Enfin, au niveau de l’environnement, qu’est-ce qu’il faut modifier ?
Bien entendu, il faut débriefer sur les ressentis et le processus.

LE VOYAGE DU HÉROS

Cet outil également nommé Voyage Symbolique est un puissant vecteur

de changement. Il est utilisable lorsqu’une crise existentielle est
pressentie et il permet de mener le changement qui dans ce cas est choisi.
Il permet aussi de mettre du sens sur un changement subi, à la sortie
d’une crise par exemple.
D’après Joseph Campbell (1949) les mythes suivent tous les mêmes
schémas en douze étapes dont cinq sont principales. Le héros répond tout
d’abord à un appel à l’aventure et rencontre le « gardien » du seuil, qu’il
franchit. Il va alors subir une série d’épreuves qu’il surmonte. Il réussit
alors sa quête avec pour bénéfice un savoir fondamental. Il retournera
dans le monde et utilisera ce savoir pour le bien commun. Campbell
baptise cette structure monomythe et établit qu’il est trans-civilisation.
Le Voyage du Héros comme processus de guérison et
d’accomplissement de soi a été expérimenté au cours des années 70 dans
le centre d’Esalen en Californie, en particulier par Paul Rebillot. Cet
homme de théâtre a eu un jour une perte de sens pendant qu’il jouait un
premier rôle. L’épisode était assez grave pour qu’il passe quelques mois
en hôpital psychiatrique. Rétabli de cette perte brutale d’identité, il étudie
la psychologie et en explore les zones les plus étranges. À cette époque,
sur la côte Ouest, les expériences étaient hardies… À partir de 1971, fort
d’une longue maturation, il met au point un processus thérapeutique et de
développement personnel qu’il formalise de façon très détaillée dans son
livre publié en 1993 : The Call to Adventure : Bringing the Hero’s
Journey to Daily Life. Son séminaire de découverte de soi reprend
l’articulation du voyage du héros de Campbell mais inclut des éléments
de Gestalt, des techniques méditatives et de ritualisation.
Sur cette base diverses versions du Voyage du Héros ont été
développées par les coachs dans le cadre de la PNL ou de la Gestalt. Il
existe donc de nombreuses variantes de cet outil. L’appui sur les mythes
et symboles implique qu’il ne s’agit pas seulement d’une démarche
analytique qu’il suffit de dérouler pas à pas. Au contraire, il est
nécessaire de créer les conditions pour que les représentations les plus
profondes (archétypales) de la personne soient activées et que l’émotion
puisse atteindre son acmé. C’est pourquoi les diverses variantes sont
essentiellement différentes par la « mise en scène ». Nous nous
contenterons ici de décrire les principales étapes qui restent identiques.

L’Appel

L’Appel n’est pas issu de la raison, c’est une nécessité intérieure qui ne
sait s’exprimer jusque-là. La personne peut décider de l’ignorer, afin de
ne pas faire souffrir son environnement par exemple, ou bien elle peut
répondre à l’Appel et s’engager dans un changement fondamental de son
existence. Le coach accompagne le coaché dans la reconnaissance de son
désir profond qui, le plus souvent, fait peur car il s’agit souvent de
changer de vie.

Le Seuil

En acceptant l’Appel le coaché se trouve immédiatement arrêté par un

obstacle : l’Inconnu. L’Appel est une aspiration vers quelque chose de
tellement différent, voire irrationnel, que le passage vers un engagement
total paralyse le coaché. Entrer dans l’Inconnu sans aucune sécurité
demande du courage que le « Gardien du Seuil » interpelle.

Les Alliés

Curieusement, une fois le seuil passé le coaché trouve des ressources

nouvelles sous la forme d’alliés, d’outils et de conseils. C’est un effet de
la mystérieuse synchronicité qui demande toutefois que le Héros reste
ouvert pour accepter ces ressources qui se présentent le plus souvent sous
une forme surprenante (voir les 47 photos, chap. 9).

L’Épreuve ou le Dragon
L’épreuve n’est pas l’opposition à un ennemi ou un danger mais la
confrontation au reflet de notre ombre intérieure. Nous devons
l’apprivoiser, l’accepter et rester en contact avec elle. C’est une de nos
ressources, peut-être la plus puissante.

La Quête

La Quête, c’est le résultat qui consiste à intégrer ce qui a été découvert

pour en faire profiter le monde.
Cet outil dont la mise en œuvre est délicate nécessite bien sûr une
formation approfondie que plusieurs cabinets de coachs délivrent en
France.

LES VOIES VERS LE FUTUR

La méthode des scénarios

Cet outil intéressant est abondamment documenté dans la littérature

américaine (par exemple Lindgren, 2003). Il consiste à aborder dans
l’ordre les questions suivantes :
1 – Quel est l’horizon étudié (deux à cinq ans) ?
2 – Quelle est la principale préoccupation dans cet horizon, et donc la
décision la plus critique ?

Exemple
Supposons que nous travaillons avec le CoDir d’une grande marque
automobile dont la préoccupation est : Comment traverser la baisse
des ventes de voitures en Europe durant les trois années à venir ? Où
placer mes meilleures ressources humaines ?

3 – Quels sont tous les facteurs pouvant agir sur cette décision ? Ce
travail doit être fait en sous-groupes jusqu’à identifier tous les facteurs
possibles, même les plus improbables.
 Suite
On peut identifier :
• la concurrence des pays à bas coût de main d’œuvre ;
• les comportements d’achat qui évoluent (achat par Internet, moindre
intérêt pour les options, etc.) ;
• l’action des pouvoirs publics pour soutenir (primes à la casse,
incitation fiscale) ou ralentir (taxes sur les pollueurs, installation de
transports en commun efficaces, etc.) la demande ;
• etc.

4 – Choisir parmi eux les deux facteurs les plus critiques. On définira les
plus critiques comme étant ceux qui ont à la fois un impact fort et le plus
haut niveau d’incertitude. Les contraintes qu’ils évoquent (impact,
incertitude) définissent les points de vigilance maximale et probablement
les zones d’arrogance maximale de l’équipe.

Suite
Admettons que l’un des facteurs soit le comportement des
acheteurs, et que l’autre soit l’action des pouvoirs publics.
Note : Il s’agit d’un exemple théorique pour illustrer la méthode et
qui n’a rien à voir avec les préoccupations réelles des constructeurs.

5 – Pour chacun de ces facteurs, quelle est leur expression la plus

favorable et leur expression la plus défavorable ?

Suite
Comportement des acheteurs :
• favorable : la marque prime comme critère d’achat, quel que soit le
mode de distribution ;
• défavorable : peu importe la marque car le mode de distribution
préféré est la mise à disposition d’un véhicule à la porte, dans les
15 minutes, quelles que soient les conditions.
 Pouvoirs publics :
• favorable : fortes interventions en faveur du renouvellement du
parc ;
• défavorable : grands projets environnementaux avec de forts
impacts sur le transport comme, par exemple, des mesures
incitatives pour le travail chez soi, augmentation des taxes sur les
carburants, etc.

À ce niveau, il apparaît quatre scénarios (favorable-favorable, favorable-

défavorable, etc.). L’exercice consiste à décrire les quatre en détail. En
général, l’analyse du scénario défavorable-défavorable crée un état de
vigilance dans l’équipe et fait émerger une foule de nouvelles idées pour
faire face au pire. Ces idées sont toujours créatives et peuvent être
exploitées dans les scénarios moins dramatiques.

Suite
Le scénario défavorable-défavorable dessine une société où les
transports sont devenus un service à 10 % capturé par des sociétés
déjà implantées (les loueurs, par exemple) ou qui pourrait être repris
par les constructeurs. Dans un environnement où la demande
globale baisse, la part de marché devient le critère fondamental de la
stratégie.

Les Balises du futur

L’outil Les Balises du futur (balises prospectives) a été mis au point par
Philippe Gabilliet (1999, 2008). Il permet d’aider un CoDir plutôt
« cerveau droit » à partager une vision sur l’avenir de l’entreprise. Il peut
aussi être utilisé au cours d’un coaching individuel. L’objectif est de
permettre des décisions immédiates porteuses d’avenir.

Mise en œuvre
Dans un premier temps, un horizon est défini, trois, cinq ou dix ans selon
l’activité, ainsi qu’une problématique d’anticipation.
Dans un deuxième temps la personne ou l’équipe va travailler sur six
questions (ou balises) posées successivement. Les équipiers répondent
individuellement à une question et une synthèse est faite avant que la
question suivante soit posée :
1 – Qu’est-ce qui n’a pas changé dans cinq ans ?
2 – Qu’est-ce qui a inévitablement changé dans cinq ans ?
3 – Qu’est-ce qui ne saurait être dans cinq ans ?
4 – Qu’est-ce qui a commencé à changer maintenant ?
5 – Sur les cinq années à venir, où se situent les principales
incertitudes ?
6 – Où se situent vos zones de liberté, de décision et d’action ?
La première question révèle en fait les facteurs prévalents de
l’homéostasie, tandis que la seconde entraîne une réflexion sur la nature
du devenir : soumission ou contrôle. Chaque question a ainsi un sens
caché et nous ne saurions trop recommander de consulter les ouvrages de
l’auteur.

Débriefing

Il se fait au fur et à mesure à l’aide de questions. Il y en a de deux sortes :

exploratoires et de validation.
Les premières ont pour objet de s’assurer que le champ étudié est bien
couvert. Le mieux est de vérifier que les catégories suivantes ont été
examinées : l’équipe ou la personne elle-même, ses alliés et
l’environnement.
Les secondes sont d’ordre critique car il s’agit de traquer les
imprécisions, contradictions et assertions douteuses. Ces questions visent
aussi à établir des liens entre elles. Ainsi, au niveau de la première balise
il faut vérifier qu’il s’agit de vrais invariants et discuter de ce qui pourrait
les remettre en question. De même, le caractère inéluctable de ce qui est
mentionné pour la deuxième balise doit faire l’objet d’une discussion. La
cohérence entre les éléments de la première et troisième balise est un
questionnement clef. Les tendances identifiées dans la quatrième balise
sont-elles réelles, stables, puissantes ? Au niveau de la cinquième balise,
l’incertitude est-elle véritable ? Quels facteurs pourraient faire basculer
l’incertitude en certitude ? Enfin, la sixième balise parle de la marge de
manœuvre et la question posée est celle de la liberté réelle. Là encore,
quels facteurs pourraient entraver cette liberté ?
L’outil permet de bien décortiquer les paramètres de décision et révèle
les contradictions et points aveugles.

La Boussole du devenir

Si l’on recherche un outil adapté à une équipe très pragmatique et

analytique (non plus seulement « cerveau gauche », mais « cortical
gauche »), il existe la Boussole du devenir (ou Boussole d’anticipation
dans sa première version) mise au point par Philippe Gabilliet (1999,
2008). Cet outil qui peut être utilisé en individuel ou en collectif permet
d’explorer les anticipations sur un évènement à venir dans le court terme,
par exemple une fusion. Fondé sur l’étude des temporalités sociales
(Mercure, 1995 ; Cazes, 1986), il part de l’hypothèse qu’une personne ou
un groupe se projette dans le futur selon quatre polarités :
• progression ↔ régression : La situation future sera-t-elle meilleure
que la situation présente ?
• continuité ↔ discontinuité : La dynamique de la situation présente
va-t-elle se poursuivre sur la même trajectoire dans le futur ou
s’infléchir dans une autre direction ?
• confiance ↔ vigilance : Puis-je (pouvons-nous) ou non me (nous)
sentir en confiance face au futur dans cette situation ?
• soumission ↔ maîtrise : Ai-je (avons-nous) le sentiment d’avoir le
contrôle du futur ?
Cet outil permet de faire progresser une équipe en maturité. Il est bien
adapté à des demandes du type Comprendre, Créer et Exécuter. En
termes de modes de fonctionnement, il permet de travailler l’audace,
l’explicitation en collectif et l’humilité.
 LE JEU DU TAO

Origines

Le jeu du Tao repose sur des principes plusieurs fois millénaires. Il

permet d’explorer un désir personnel ou collectif dans un univers de jeu
qui s’appuie sur de grandes lois universelles. En un sens, c’est une
métaphore du coaching ou de toute relation d’aide ou d’accompagnement
car il ouvre la connaissance de soi et utilise comme moyens l’écoute, le
feed-back et la bienveillance.
Dans ce jeu, gagner n’est pas écraser des adversaires mais atteindre ses
propres objectifs. Les racines conceptuelles proviennent des
enseignements de Bouddha, Socrate, Lao-tseu, Jésus, Ibn Arabi et
d’autres. Elles incluent aussi les résultats de recherches menées par le
Mental Research Institute de Palo Alto et les laboratoires de psychologie
axés sur la motivation, la PNL, la CNV et la psychologie positive. Elles
prennent aussi en compte la magie des mythes et contes.

Marche du jeu

Chaque joueur s’engage à contribuer par son aide et son expérience à

l’accomplissement des objectifs exprimés par les autres joueurs circulant
sur un plateau.
Au travers de ses pérégrinations, le joueur circule dans quatre mondes
où il doit remettre en cause ses certitudes mais aussi découvrir ses
forces :
• le monde de la Terre lui permet de préciser, clarifier sa quête,
• le monde de l’Eau éclaire ses ressources, ses forces,
• le monde du Feu le confronte à ses freins, ses obstacles,
• le monde de l’Air le fait réfléchir sur le prix à payer et son
engagement.
Arrivé sur une case, il tire une carte qui est le plus souvent synchrone
par rapport à ses questionnements. Ce sont soit des questions
redoutablement pertinentes, soit des cartes « Taobstacles » qui sont des
défis, soit des cartes « Taoracles » directement issues du Yi-Jing qui
forcent le joueur à prendre un engagement, c’est-à-dire traduire sa
démarche en réalité.
C’est d’ailleurs ce qui fait la puissance de ce jeu : l’engagement pris
par le joueur ou l’équipe qui est en fait le résultat d’un chemin chargé
d’émotion car pour une fois une véritable coopération s’établit entre les
participants puisque le jeu est organisé pour cela.
En termes de modes de fonctionnement, le jeu est un lieu de pratique
de l’écoute, du feed-back, du respect, de la présence et de la
contribution. Il encourage l’audace, la fraîcheur et l’humilité. Il
illustre parfaitement qu’il est possible d’avoir une attitude tournée vers la
transformation tout en développant des règles de préservation qui vont
rendre le changement serein et jubilatoire.

LE SCHÉMA SYSTÉMIQUE

Le schéma systémique fait sans aucun doute partie des outils les plus
puissants décrits dans cet ouvrage. Il s’applique aussi bien aux situations
privées que professionnelles, au coaching individuel ou d’équipe et il
permet d’éclairer les problématiques les plus embrouillées. Nous
prendrons le cas particulier d’une situation professionnelle : le coaché est
le leader d’une équipe au sein d’une entreprise dont l’organisation est
matricielle.

Figure 15 – Le schéma systémique

 Le schéma systémique consiste à construire la représentation ci-dessus
avec le coaché. Le mieux est d’utiliser un paper-board mais on peut aussi
le faire avec une feuille de papier A3 à plat sur une table. L’équipe est
dessinée par le coach comme une forme à peu près circulaire. « Cette
forme, c’est le Nous, l’esprit de l’équipe. Chaque équipier sera représenté
par un cercle qui pénétrera plus ou moins le Nous selon son engagement.
La partie hors du Nous est le Je de l’équipier consacré à sa famille, ses
amis, bref, la partie qui n’est pas dédiée à l’équipe. »
Chaque membre de l’équipe est alors représenté, en commençant par le
coaché (en l’occurrence le leader). Il est parfois utile d’écrire quelques
mots pour décrire chaque personne ou coller le résumé d’un test à côté de
chaque rond. On peut également faire une croix pour schématiser le
diagramme HBDI (chap. 7) et indiquer le quadrant dominant.
Si un équipier a des liens privilégiés hors de l’équipe (en l’occurrence
un autre supérieur hiérarchique) ceux-ci seront représentés.
Le coach demande alors de représenter les interactions remarquables
entre équipiers. Le mot « interaction » doit rester volontairement vague
car c’est au coaché de dire ce qui lui paraît important : la communication,
l’affectif, ou bien d’autres choses comme le soutien, la complicité,
l’entente ou le respect. Par exemple, une femme isolée dans un univers
masculin a ainsi choisi le degré de misogynie comme indicateur
relationnel. L’interaction telle que la définit le coaché peut être plus ou
moins intense et la valence du lien peut être positive ou négative. Par
exemple, la communication peut être féconde ou conflictuelle. On se
limitera à ce qui sort de la normale afin de ne pas encombrer le schéma.
À ce point apparaissent de nombreux éléments permettant de
comprendre le fonctionnement ou les dysfonctionnements de l’équipe.
Par exemple, le réseau des interactions peut mettre en évidence deux
groupes fonctionnant séparément, voire même s’opposant. La cohésion
de l’équipe apparaîtra avec la densité du réseau des interactions. Il est
aussi intéressant d’évoquer avec le coaché le lien entre l’engagement et la
performance personnelle ou collective.
La partie la plus difficile est de faire dire au coaché ce que le « nous »
désire. Ce « nous » que nous pouvons présenter comme l’esprit d’équipe
ou ce qui est en plus des équipiers est en effet désirant (ce que l’on peut
mettre en évidence en coaching d’équipe avec l’exercice clap-clap, chap.
10). Quoique issu d’une combinaison mystérieuse de psychés et de
culture, le « nous » est une entité dont l’esprit fonctionne de façon très
instinctive, un peu comme un animal ou un jeune enfant. Le « nous »
peut par exemple exiger la soumission des équipiers, ou bien qu’ils
fusionnent. Les psychanalystes spécialisés dans les groupes ont tenté de
définir des stades (oral, anal, génital) pour décrire l’état du « nous »
(Anzieu, 1975). L’exigence de soumission serait le fait d’un « nous » au
stade anal rétensif par exemple. Il y a bien sûr un lien avec la maturité de
l’équipe pour laquelle différents auteurs ont conçu des stades. Par
exemple Kurt Lewin (1946) parle de dépendance, contre-dépendance et
interdépendance. John Whitmore (1992) évoque les stades d’inclusion,
d’affirmation de soi puis de coopération. Mais, qualifier le niveau de
maturité n’est pas ce qui est recherché. En revanche réfléchir à mettre en
mots ce que veut le « nous » est un exercice fécond qui doit être complété
par une recherche des sources des injonctions collectives : ce peut être la
culture de l’entreprise, ou bien son contraire, ou encore les croyances du
leader, ou tout simplement la construction d’un lien d’appartenance par
les équipiers.

Exemple
Frédéric parle de son équipe : « Chez-nous, il est mal vu de partir
tôt. Et puis aussi, il est bien vu de gagner à l’arraché. Les
commandes faciles, ce n’est pas ce que nous cherchons… ».
Interrogé sur l’origine de ces attitudes, il précise : « C’est venu peu
à peu pour réagir au laxisme qui a cours dans cette boîte. Les autres
services nous envient… »

On l’aura compris, le schéma systémique sert à la fois à analyser le

système proche et les représentations du coaché. Cet outil est en effet
puissamment projectif et le coach doit être attentif aux choix que fait le
coaché pour décrire les personnes, leurs engagements, leurs relations et la
voix groupale.
Le schéma systémique sert aussi en coaching d’équipe, par exemple
lors de la phase d’observation de l’équipe au travail, et en supervision de
coaching pour appréhender une représentation objective de la situation.
Dans ce cas, ce qui est représenté est convenu à l’avance et précisément
défini. Par exemple, au cours d’une supervision, le coach et le
superviseur conviendront que les relations représentées concernent
uniquement la communication.

PETITS OUTILS POUR GRANDS CHANGEMENTS

Petits outils ? Voire… S’il s’agit d’une problématique bloquante pour le

coaché, souvent irrationnelle puisqu’inexplicable, alors ce sont des outils
puissants.

La poubelle

Lorsque le coaché est encombré de nombreux désirs ou retenu par des

injonctions obsolètes d’origine familiale ou professionnelles, le coach
peut faire l’inventaire de tout cela en demandant au coaché d’écrire
chaque désir ou injonction sur une feuille de papier. Ce peut-être aussi
des besoins pour réaliser un projet. Lorsque la liasse est prête, le coach
demande au coaché de sortir la feuille sur laquelle est écrite la première
chose à laquelle il décide de renoncer. Il place devant le coaché une
corbeille à papier et lui demande de froisser la feuille et de la jeter dans la
poubelle en prenant l’engagement de ne plus revenir là-dessus.

Exemple
Ce coaché mène une vie de fou tiraillé entre diverses activités :
travail, famille, la présidence d’une association, le tennis, l’étude de
la philosophie chinoise et des cours par correspondance de
comptabilité. Son épouse menace de le quitter. Il choisit de jeter en
premier la feuille sur laquelle est inscrit « La présidence de
l’association ».

Dans le débriefing le coach porte l’accent sur les ressentis et fait le

rapprochement avec la courbe du deuil d’Elisabeth Kübler-Ross.

Les approches paradoxales

Elles sont nombreuses et particulièrement redoutables. Issues de l’École
de Palo-Alto, on peut en trouver plusieurs exemples dans l’ouvrage sur le
changement de Paul Watzlawick (1975, p. 139-180). Ce sont en général
des prescriptions dont quelques-unes sont remarquables :
• le moins de la même chose,
• le plus de la même chose (chap. 5),
• le travail sur le négatif (ou Comment réussir à échouer, chap. 10),
• le coup de Bellac,
• l’utilisation de la résistance,
• le sabotage bienveillant,
• l’indifférence bienfaisante,
• le pacte du diable.

Le management du temps d’Eisenhower

Le général puis Président Eisenhower avait institué un système

redoutable pour gérer son agenda. Cette approche repose sur la
distinction entre urgence et importance et comporte quatre étapes :
• établir la liste exhaustive des tâches et problèmes à régler ;
• la ranger par ordre d’importance en imaginant avoir tout le temps de
traiter tous les éléments de la liste ;
• la ranger à nouveau par ordre d’urgence en établissant une date limite
pour chaque élément ;
• ranger les éléments dans la matrice suivante (tableau 4).

Tableau 6 – Le management du temps d’Eisenhower

Très urgent Si peu demandeur de temps : Si vous êtes le seul à savoir

S’en débarrasser. faire :
Si demandeur de temps : Le faire !
Décaler
ou abandonner !
 Si peu intéressant : Ne pas laisser devenir urgent :
Peu urgent
Abandonner ! Planifier !

Peu important Très important

Cette approche force à savoir établir un ordre de priorité et à écarter ce

qui présente peu d’intérêt. Les personnes surchargées s’imposent souvent
des tâches qui n’apportent en fin de compte qu’une surcharge inutile.

Les dés contre la martingale diabolique

Bien des coachés utilisent la martingale diabolique qui est une méthode
absolument infaillible pour ne jamais échouer. Elle consiste à ne jamais
rien tenter.
D’autres l’utilisent afin d’être certain de ne jamais réussir. Peur de
l’échec ou peur de la réussite sont deux aspects du « ne rien faire ».
Afin de déjouer la martingale diabolique, il existe un outil très simple
qui ne nécessite que deux gros dés à jouer.
Lorsque le coach a identifié le désir du coaché, il lui demande quelles
sont ses chances de réussite. Selon la réponse il confie au coaché un ou
deux dés (un seul si les chances sont entre 10 % et 30 %, deux si les
chances sont entre 1 % et 10 %).
« Supposons que la réussite de votre projet soit de tirer un double six
avec ces deux dés. Comment allez-vous procéder ? »

La pomme de terre

Certains coaché ont une problématique liée au lâcher prise. Cet exercice
permet de leur faire prendre conscience de la nécessité de s’engager
pleinement dans l’action pour atteindre l’objectif qui y est associé.
La caractéristique de cet outil est de passer par le corps. Il est
apparenté au bris de briques avec la tranche de la main par les karatékas
mais permet un débriefing plus fin.
 Le matériel nécessaire est le suivant : une grosse pomme de terre crue,
des pailles en plastique et un torchon.
Placer le torchon sur les cuisses du coaché (pour éviter que les
vêtements soient tachés). Le coaché doit tenir fermement la pomme de
terre entre le pouce et l’index et écarter ses autres doigts (important). De
l’autre main il tient la paille.
Il doit maintenant traverser la pomme de terre avec la paille.
Ce n’est possible qu’en tenant solidement la paille et en lançant le
coup comme si la main aussi devait traverser la pomme de terre. Il faut
lâcher prise et la paille traverse aisément.
Le débriefing doit insister sur le ressenti corporel. Bien entendu, il y a
lieu d’examiner les reflets systémiques entre les tentatives infructueuses
et ce qui se passe dans la réalité pour les projets du coaché.

Les 47 photos

Cet outil est issu de recherches sur la chance menées en particulier par le
Professeur Richard Wiseman. Le coach demande au coaché de compter
des photos dans un ensemble d’articles spécialement préparé pour cet
exercice. Au tiers de la lecture un encart mentionne : « Inutile de
compter, il y a 47 photos ».
Dans les expériences menées sur la chance, ceux qui prétendent en
avoir remarquent l’encart. Ceux qui se disent malchanceux tournent la
page sans le voir.
Le débriefing porte sur l’attention qui est accordée aux opportunités et
peut se poursuivre par une recherche de reflets systémiques. Il est aussi
intéressant d’aborder les notions de regret et de remords.

La baguette magique

Parfois le coaché exprime qu’il n’a pas de désir ou que ses désirs sont
inaccessibles. Le coach lui propose alors une baguette magique (qu’il a
achetée chez un marchand de jouets) et lui accorde un vœu, un seul.
 Dans quatre cas sur cinq, le vœu formulé par le coaché ne demande
aucune magie mais seulement des efforts, de la pugnacité, de la patience
ou d’accepter un moment difficile dans la relation avec une autre
personne (comme par exemple rompre).
En soulignant le fait que le vœu formulé est après tout ordinaire, le coach
fait un recadrage parfois brutal. Il peut proposer au coaché de formuler
un second vœu, vraiment magique cette fois.

Pile ou face

Souvent le coaché vient avec un choix qu’il considère comme

indécidable et demande de l’aide pour sortir de son indécision. Dans un
premier temps il est judicieux de procéder à une analyse des pour et des
contre de chaque terme de l’alternative. Bien souvent le problème est que
le coaché veut absolument décider rationnellement et est aveugle quant
aux dimensions émotionnelles de la décision.
Le coach pose donc des questions qui vont éclairer des aspects
auxquels le coaché n’avait pas pu ou pas voulu penser et, à ce point, il
arrive que le coaché soit en mesure de décider. Si cela ne suffit pas, alors
le coach propose d’utiliser la seule voie possible : laisser le hasard
décider et tirer à pile ou face.
Ce qui importe dans cet exercice n’est pas le résultat mais ce qu’a
éprouvé le coaché lorsque la pièce est tombée : soulagement si son
véritable désir est en conjonction avec le hasard, ou bien déception dans
le cas contraire.
L’analyse fine des éprouvés va donc éclairer le coaché sur la nature de
son désir véritable.

La visualisation

En, abaissant légèrement le niveau de vigilance du coaché et en le

guidant d’une voix tranquille et rassurante, le coach propose de « voir »
certaines situations. C’est une technique de base dans plusieurs
approches psychocorporelles qui demande toutefois une formation a
minima.
La fenêtre de Johari

C’est une méthode qui a été imaginée dans les années 60 par Joseph Luft
(1969) et Harrington Ingram qui ont utilisé leurs prénoms pour construire
le mot « Johari ». Il s’agit d’une figure à quatre quadrants qui permet
d’analyser la connaissance que nous avons de nous-mêmes et de l’autre
dans la relation. L’approche est utilisable pour une interaction de
personne à personne ou dans un groupe. Ce sont essentiellement des
comportements observables présents ou prévisibles qui doivent alimenter
chaque quadrant.

Tableau 7 – Les quatre quadrants de Johari

Zone aveugle :
Zone ouverte ou grand jour :
« Ce qui est connu des autres et inconnu de
« Ce qui est connu de soi et des autres. »
soi. »

Zone cachée : Zone inconnue :

« Ce qui est connu de soi, inconnu des « Ce qui est inconnu de soi, inconnu des
autres. » autres. »

Le travail du coach consiste à aider le coaché à accroître le quadrant du

grand jour en s’efforçant de d’améliorer son objectivité en recherchant le
feed-back des autres et en explicitant le contenu de la zone cachée.
Bien entendu, au cours du travail avec le coach, certains
comportements sont tout simplement transférés d’une fenêtre à l’autre.
Cet outil permet donc d’approfondir la connaissance de soi-même et la
communication avec les autres. Il peut être combiné à d’autres outils
comme par exemple Choisir les modes de fonctionnement (chap. 10) ou
CTT sur les valeurs (chap. 12) afin d’éclairer la zone inconnue.

Interculturel interindividuel

Une situation de coaching assez fréquente est celle d’un coaché qui a du
mal avec un interlocuteur d’une culture différente. La prise de conscience
de ce qu’est cette différence est bien entendu un recadrage (chap. 5) et le
jeu de rôle inversé est un outil particulièrement efficace. Toutefois,
s’agissant de cultures, le scénario du jeu de rôle doit prendre en compte
les caractéristiques de chaque communauté.
Il arrive également qu’une prise de conscience de l’interculturalité soit
nécessaire dans une équipe. L’outil présenté ici est conçu pour être
déployé avec deux à quatre personnes. Il va de soi que les
caractéristiques culturelles peuvent être modifiées par le coach selon les
besoins (voir Moral, 2004).

Exercice d’interculturalité
Les consignes sont imprimées et chacune n’est vue que par le coach
ou le (ou les) coaché(s).
Situation (Client)
Vous dirigez une importante société cliente de la société X qui vous
a fourni des machines dont le taux de panne est très élevé. Vous
recevez le président de cette société.
Votre profil culturel (Oriental, Asiatique, …)
Votre souci est de connaître l’autre personne afin de décider si vous
pouvez avoir confiance. Pour établir cette relation, le temps ne
compte pas et vous espérez bien que le président de la société X
restera sur place un jour ou deux et acceptera votre hospitalité. Vous
pouvez être blessé s’il la décline mais vous ne le montrerez que
discrètement.
Vous êtes très formel et vous pouvez vous offusquer franchement si
votre interlocuteur refuse le thé que vous lui offrez.
Pour vous la personne compte beaucoup plus que l’entreprise
qu’elle représente. En conséquence, vous comptez sur la visite du
président lui-même si, dans l’avenir, les machines de la société X
continuaient à avoir des pannes.
Vous appartenez à un important groupe de personnes influentes dans
votre pays. Si le président de X ne montre pas qu’il vous respecte,
vous le considérerez comme un imbécile qui passe à côté d’une
immense opportunité et vous le lui laisserez entendre, mais a
minima.
 Situation (Fournisseur)
Vous êtes le président de la société X qui a fourni des machines à
une entreprise étrangère. Le taux de panne de ce matériel est très
élevé et cet important client est mécontent. Vous profitez de votre
passage dans ce pays pour rencontrer le dirigeant de cette société.
Vous n’avez qu’une dizaine de minutes devant vous car vous devez
absolument prendre un avion pour votre prochaine destination où se
joue un très gros contrat.
Votre profil culturel (Occidental, Anglo-Saxon)
Votre souci est de trouver une issue favorable par un moyen ou par
un autre : une indemnité, la mise à disposition d’un spécialiste, voire
le remplacement des machines. Pour vous, une solution doit être
trouvée à la fin de l’entretien au terme duquel vous penserez à autre
chose.
Vous êtes plutôt décontracté, voire un peu familier, sans être
insolent.
Vous ne vous sentez pas investi de la responsabilité des pannes. Les
techniciens que vous enverrez résoudront le problème qui n’est que
de nature technique. Il n’est pas vraiment question de revenir dans
ce pays car vous êtes très occupé.
Pour vous, les autres doivent montrer leurs qualités : s’ils sont vifs,
proactifs, entreprenants, vous aurez de l’estime pour eux. S’ils ne
montrent pas cette rage de réussir qui vous anime, vous les
considérerez comme de doux rêveurs et vous leur laisserez entendre
vos doutes.

L’ÉQUI-COACHING

Depuis quelques années se développent des outils utilisant comme media

un animal, en particulier le cheval. Trois caractéristiques particulières
font du cheval un partenaire de choix pour le coach :
• sa nature de proie qui l’a doté d’un véritable scanner à signaux faibles
avec la capacité de les croiser entre eux pour en tirer des informations
 sous-jacentes – d’où sa réputation de posséder un sixième sens ;
• sa capacité à coopérer au sein d’une harde où le leadership est réparti ;
• sa propension à s’engager auprès d’un leader, pourvu que celui-ci ait
acquis sa confiance.
Sa présence dans les mythes en fait une surface de projection puissante
et ludique pour débusquer nos fantasmes, nos désirs occultes de
puissance, nos peurs et clarifier nos approximations relationnelles.
Qu’elle soit baptisée horse-coaching, équi-coaching ou encore hippo-
coaching, l’activité de coaching utilisant un cheval s’appuie sur deux
disciplines en les combinant : le coaching et le Natural Horsemanship,
approche éthologique de la relation avec le cheval, fondée sur la
coopération et le leadership choisi plutôt que sur la contrainte imposée.

Principe général

Le travail, le plus souvent conduit en tandem par un coach et un

comportementaliste équin ayant une formation en équitation éthologique,
se fait à pied avec ou sans lien physique avec le cheval, et parfois à
cheval. Le ou les intervenants accompagnent le coaché dans le
décryptage des interactions qui se nouent avec le cheval. Il s’agit
d’accueillir les émotions qui surgissent, identifier les freins à l’action
juste et lever les éventuelles croyances qui s’y nichent. L’équi-coaching
peut être pratiqué également en équipe.

Exemple d’accompagnement : ÉquiLibre-Coaching®

Cette méthode développée par Stéphane Wattinne et exploitée par les

cabinets Momentom et Kanyo tire ses inspirations du coaching
systémique et de la relation non verbale qui s’instaure avec le cheval. À
pied, non monté, ce type de coaching est accessible à tous les publics, en
individuel ou en équipe. Le travail se passe essentiellement dans un rond
de longe de 18 mètres de diamètre ou dans un manège ou une carrière
classique de 60 m × 20 m pour le travail en équipe.
 Dans ce processus le système « coach » est décomposé en 3 éléments :
le cheval, le coach et le comportementaliste équin.
La présence simultanée du coach (le garant du cadre), du
comportementaliste équin (l’expert, le savoir) et du cheval (l’instinct,
l’être « naturel ») constitue bien sûr le lit de projections et de reflets (voir
chap. 6) multiples sur lesquels s’élabore un travail de clarification et de
détection d’alternatives comportementales et relationnelles. Ces
nouvelles voies peuvent être expérimentées et affinées au cours des
séances suivantes avec le cheval, ou gérées par le coach ultérieurement.
Cette configuration permet notamment de répartir entre deux
personnes différentes la détention du savoir (position « haute » de
sachant du comportementaliste) et la position basse du coach (non-
sachant par nature).
La dimension émotionnelle et corporelle est également omniprésente
puisque l’essentiel du travail se fait sans mots. Les états physiques et
émotionnels du coaché constituent autant de liens possibles vers sa
demande et les situations qu’il vient éclaircir en coaching.
Parmi la dizaine de structures qui proposent de l’équi-coaching en
France, une partie vient de l’équi-thérapie. Une autre est constituée de
consultants en management attirés par l’équi-coaching pour les analogies
symboliques et étymologiques qu’il offre : le verbe que l’on croit
d’origine anglaise manager vient en effet du latin manu agere « guider
par la main », qui a donné le mot manège en français. Enfin, les amateurs
d’art équestre apprécient qu’avec le cheval, on ne triche pas.
Les coachs sont de plus en plus nombreux à s’intéresser à cette
pratique pour laquelle les formations commencent à éclore sans qu’il n’y
ait pour l’instant de standard ni de cursus reconnus par les associations de
coachs.
Comme son nom ne l’indique pas forcément, l’équi-coaching est avant
tout un coaching de personnes. Il utilise la finesse de la relation qui
s’instaure entre l’homme et le cheval. Du coaching, il a toute la puissance
et le potentiel de changement comme tous les écueils et les travers. Il
convient donc de s’adresser de préférence à un duo d’intervenants,
présentant à la fois des garanties sur leur éthique et leur pratique du
coaching ainsi que sur leur expérience de la relation homme-cheval dans
le cadre d’une activité d’accompagnement personnel (voir les sites
suivants : www.equilibre-coaching.com et pour la formation à l’équi-
coaching : www.equilibre-coaching.com/fr/pourquoi-le-cheval).
 III

LES OUTILS
DU COACHING
COLLECTIF
Michel – À mon avis le développement des nouvelles technologies va
probablement changer beaucoup de choses dans notre métier.
Florence – Les nouvelles technologies comme on continue encore à les
appeler bien qu’elles soient de plus en plus en usage dans notre époque
moderne, au-delà de ce qu’elles changent dans notre métier influent sur
le rapport au monde d’un grand nombre de nos contemporains. Les
usages des technologies de l’information et de la communication
modèlent les relations sociales et les manières de collaborer et de
travailler. Elles apportent à la fois du progrès mais aussi un contingent de
problèmes intrinsèques. Il va falloir rester vigilants avec ce paradoxe.
M – En tout cas, j’utilise de plus en plus volontiers les outils disponibles
sur le web qui présentent l’avantage d’être en plusieurs langues et d’avoir
de meilleures caractéristiques psychométriques. En outre, ils produisent
des documents propres et clairs que l’on peut laisser aux coachés.
F – Un des autres avantages de ce type d’outils est la mise à disposition
d’une même chose à un nombre de personnes allant d’un à plusieurs
centaines. L’outil sur le web par sa facilité d’accès et sa rapidité de
traitement semble tout particulièrement adapté au travail sur des grands
groupes.
M – Sans compter que cela permet une analyse beaucoup plus fine des
réponses. Toute l’information entrée est exploitable. Il est possible par
exemple de mesurer le conformisme social, c’est-à-dire analyser si la
réponse est spontanée ou si la personne s’est efforcée de montrer ce
qu’elle croit qu’on attend d’elle.
F – C’est également intéressant car les personnes peuvent se positionner
sans que l’effet de Ash1 intervienne. Comme elles ne sont pas informées
des réponses des autres participants, elles peuvent vraiment se
positionner dans leur libre arbitre. Les analyses de cohérence qui peuvent
être intégrées dans certains questionnaires sont appréciées car elles
permettent de savoir si les personnes répondent de manière authentique
ou si elles continuent à porter leur masque social. Ainsi dans l’analyse
DISC si l’on souhaite connaître le taux de cohérence aux réponses, il
suffit de cocher une case dans l’interface.
M – Oui, il y a également cette fonction dans ExpAdviser® (chap. 7).
F – Mais au-delà des questionnaires, connais-tu des outils qui permettent
de coacher en ligne ?
M – Comme dans ton projet de coaching minceur dont le principe se
développe ?
F – Oui, là, le web était utilisé autour d’une thématique précise. Le
principe est de construire une réponse personnalisée à partir d’un
diagnostic de l’état présent et de l’état désiré. Les ressources à explorer,
les freins au changement, les croyances limitantes, avaient été bien
modélisées.
M – De même, il existe des simulateurs d’expériences interculturelles qui
peuvent être utilisés en situation lors d’une séance de coaching afin de
voir comment le coaché réagit spontanément et surtout discuter de ce
qu’il ressent en le faisant.
F – En Suisse, une interface thérapeutique accompagne les personnalités
évitantes avec un meilleur taux de réussite qu’une thérapie classique.
M – Oui, j’ai vu que certaines phobies pouvaient être traitées en plaçant
les patients dans une réalité virtuelle, comme la peur du vide ou de
certains animaux. On peut penser que les jeux de rôle ou de rôles
inversés pourront un jour se faire avec des outils de la réalité virtuelle.
F – Dès qu’on aborde le chapitre du virtuel, le champ des possibles
devient immense. D’ailleurs, on peut trouver en ligne des ressources de
visualisation, de relaxation, d’écothérapie…
M – À propos de développement de nouveaux produits, il faut
mentionner comment HRS, l’outil que j’ai mis au point avec Stéphane
Vallée a été construit. Nous sommes partis d’un outil utilisé en coaching
d’équipe qui était déployé sur papier ou avec des cartes. Il est apparu au
cours d’une mission qu’il pouvait être facilement automatisé en
proposant aux personnes des situations pour lesquelles elles pouvaient
Choisir leur mode de fonctionnement préféré (chap. 10).
F – Une chose tout de même à préciser et dont nous sommes bien
conscients, c’est que ces outils pour le moment, n’ont pas fait preuve de
robustesse ni de validité dans le pur sens du terme. Nos outils de
coaching sont un peu « barbares » comparés aux outils utilisés par les
comportementalistes qui sont testés et validés sur de très larges cohortes
avec test en double aveugle, etc. Par conséquent, n’est-ce pas un peu
abusif de proposer ce type d’outils ?
M – Nous sommes en coaching pas en recherche. Donc les fameux
canons de la qualité métrologique à savoir validité, fidélité, sensibilité ne
sont pas pertinents puisque ce que nous cherchons c’est provoquer un
changement et non mesurer avec précision.
F – Il est vrai que le recul viendra à l’utilisation. Je pense notamment à
tous les grands questionnaires utilisés dans les phases de diagnostic des
risques psychosociaux comme le WOCQ. L’Université de Liège construit
sa base de données au fur et à mesure des actions sur le terrain.
M – De toute façon, ce qui importe c’est de provoquer une prise de
conscience. Lorsque je suis face à une équipe à présenter les résultats de
HRS, il arrive parfois qu’au plus fort du débriefing une personne pose la
question des qualités métrologiques de cet outil. À ce moment j’ai le
choix entre deux réponses, la première est de parler en statisticien à celui
ou à celle qui a posé la question. C’est ce que j’appelle la réponse
charitable. La deuxième consiste à demander à l’équipe si ce genre de
question technique, sans rapport avec ce dont il est question, arrive
également dans la réalité de leur travail et quel est l’effet produit. Dans
cette seconde façon de répondre je recherche un reflet systémique en vue
de provoquer une prise de conscience de ce qui se passe ici et
maintenant : poser une question technique sert-il à d’éviter de s’intéresser
à l’essentiel ?
F – Donc pour récapituler, nous avons des outils web qui nous permettent
d’affiner la connaissance de soi (analyse, tests), des outils qui permettent
d’accéder à un état désiré à partir de ressources mises à disposition sur le
site internet (coaching thématique), des outils qui permettent de mesurer,
soit le changement, soit l’état présent d’une organisation ou d’une équipe
(diagnostic, mesure, enquête…), des outils qui sont des tuteurs ou des
simulateurs pour acquérir de nouveaux comportements (visualisation,
cohérence cardiaque, habituation…). Y a-t-il d’autres outils dans
d’autres grandes classes d’action ?
M – Dans les technologies à venir, vois-tu quoi que ce soit qui pourra se
révéler utile une fois que l’on se sera penché dessus ?
F – Oui, avec le web sémantique et la personnalisation accrue, on peut
imaginer que les outils de coaching en ligne deviendront de plus en
efficace et simple d’utilisation et d’accès. J’imagine aussi que les
ressources groupales seront mieux organisées. Aujourd’hui, les
communautés en ligne peuvent agir comme catalyseurs de progrès,
notamment par leur capacité à donner du feed-back positif et à assurer un
soutien et une solidarité à ses membres. Dans le cas du coaching minceur,
c’est un levier très efficace par exemple.
M – N’oublions pas les outils collaboratifs.
F – Effectivement, il y a tout un pan du coaching qui s’ouvre là. D’une
part pour accompagner la montée en puissance des outils de travail
collaboratif qui nécessitent un véritable changement de comportements :
l’acquisition de valeurs de coopération, d’intelligence collective et
d’autonomie. D’autre part pour nous les coach qui avons à nous les
approprier afin de les intégrer à notre boîte à outils.
M – Quand j’étais jeune ingénieur, il y a longtemps, j’avais rencontré un
haut fonctionnaire très actif dans la promotion des outils informatiques
dans son activité. Il m’avait dit « les ordinateurs, leur principale qualité
c’est de contracter le temps ». Beaucoup d’eau a passé sous les ponts et
les machines ont acquis d’autres propriétés, comme de mettre en lien ou
de permettre l’intelligence collective qui sera l’objet de notre dernière
conversation.
F – Je fais un lien avec la capacité des réseaux sociaux à susciter de
l’émotion et permettre l’expression d’une conscience collective.
 10

LES OUTILS DU COACHING D’ÉQUIPE

Une baguette est facile à casser, dix baguettes sont dures comme fer.
Proverbe chinois

COMME NOUS L’AVONS VU dans la partie sur les logiques de construction des
missions, le coaching d’équipe démarre par une observation ou des
interviews permettant d’établir le diagnostic et affiner la stratégie du
coach. Un des outils de représentation systémique (schéma, tableau ou
EAST) permet cette analyse.
Ensuite, le premier travail avec l’équipe porte sur les modes de
fonctionnement, puis sur les valeurs si c’est nécessaire. Ensuite peuvent
être enchaînés des exercices ayant pour but d’aider l’équipe à prendre
conscience de ses difficultés et une des trois logiques exposées dans la
première partie permet d’organiser les outils en une suite harmonieuse
(voir figure 4). Une fois l’état actuel abandonné sans regrets et l’état
désiré mis en perspective, des outils de changement sont alors déployés.
Bien entendu, il faut conclure proprement la mission, comme dans tout
coaching.

DÉCIDER DES MODES DE FONCTIONNEMENT

Il s’agit d’une phase essentielle de tout coaching d’équipe car c’est à
travers ce travail que vont se définir les nouveaux comportements de
l’équipe. L’outil web HRS (chap. 12) qui permet d’analyser finement le
fonctionnement collectif a pour objet de faciliter ce travail. Toutefois, il
est possible d’atteindre de bons résultats en utilisant l’ancêtre de HRS :
une approche utilisant des petites cartes ou des panneaux plastifiés et des
gommettes.
L’idée est dérivée du processus d’établissement de règles de
comportement dans les sessions de formation où l’animateur demande au
groupe de s’engager sur la ponctualité ou l’écoute mutuelle. Tout d’abord
acceptées, ces règles sont bien vite oubliées et personne n’est à l’heure au
retour de la première pause…
Une équipe n’est pas un groupe de formation en ce sens qu’elle n’est
pas éphémère et qu’elle poursuit un but. Elle ne peut donc vivre sans que
les fonctionnements soient régulés durablement de façon explicite ou
implicite.
Le processus mis au point par Florence Lamy et Michel Moral consiste
à proposer non plus des règles mais des modes de fonctionnement. Par
exemple, des comportements respectueux d’autrui tels que l’assiduité, la
ponctualité et la confidentialité ont été regroupés dans un mode de
fonctionnement dénommé respect. Dix modes de fonctionnement ont
ainsi été définis et organisés de façon à être mutuellement exclusifs. Ils
forment deux groupes qui définissent deux attitudes : la préservation, qui
reflète l’état homéostatique du système, et la transformation qui permet
un changement 2.
Au lieu de demander à l’équipe d’adopter les dix modes de
fonctionnement, ce qui conduirait les équipiers à les oublier aussitôt, le
processus vise à en adopter seulement trois dans un premier temps sur
lesquelles l’équipe va s’engager formellement et collectivement.

Matériel et consigne

S’il s’agit d’une équipe limitée, moins de douze, un jeu de cartes par
personne permet d’animer l’atelier. Il est souhaitable que chaque jeu de
cartes ait sa propre couleur. Au-delà de douze, les dix modes de
fonctionnement sont présentés sur des panneaux A3 plastifiés et il est
donné trois gommettes par personne.

Tableau 8 – Les 10 modes de fonctionnement

Respect
Protéger chacun et le groupe
Être ponctuel, assidu
Respecter la confidentialité
Délivrer à temps
Métaposition
Observer le groupe
Observer les interactions
Observer les personnes
Intervenir sur le processus

Audace
Présence
Oser penser
Adopter la position d’acteur
Oser rêver
Être là, ici et maintenant
Oser faire

Écoute
Fraîcheur
Chercher à comprendre
S’étonner
l’autre
Apprendre avec plaisir
Reformuler
Savoir s’émerveiller
Explorer l’incompréhension

Contribution Humilité
Intervenir à propos Suspendre le jugement
Participer Questionner les certitudes
Coopérer, partager Accepter le doute

Feed-back Explicitation
Restituer sincèrement Oser dire
Le positif observé ou ressenti Oser métacommuniquer
Le négatif par des propositions Confronter

La consigne est la suivante : « Afin de permettre un fonctionnement plus

serein et plus efficace au cours de nos travaux mais également dans votre
monde réel, nous allons commencer par définir nos modes de
fonctionnement. Pour cela je vous demande de sélectionner trois cartes
dans le jeu de dix que vous avez chacun entre les mains, trois cartes qui
vous paraissent décrire ce que doivent être les modes de fonctionnement
de votre équipe pour que vos objectifs puissent être atteints facilement et
rapidement. Je suis à votre disposition pour donner toute explication qui
vous paraît nécessaire. ».
À ce point il est important qu’il n’y ait pas d’ambiguïté sur le contenu
de chaque mode de fonctionnement. Le feed-back, par exemple, est
compris au sens décrit dans le chapitre 4. Quelques exemples permettent
d’éclairer chaque mode.

Contribution

Exemples

Mettre en lien un pair avec une personne susceptible de l’aider.

En réunion, n’intervenir que pour apporter quelque chose d’utile dans
le processus en cours.

Contre-exemples

Discuter du dernier match de foot alors qu’une décision urgente est

attendue.
Garder pour soi une information qui aurait pu être essentielle à un
collègue.

Écoute

Exemples

La présentation est maladroite, les slides sont pauvres, pourtant vous

essayez de saisir le message.
L’autre répète la même chose pour la troisième fois. Au lieu de vous
énerver vous vous demandez ce que cela veut dire.

Contre-exemples
 Penser à autre chose alors que ce qui est dit est important
Ignorer l’air furieux de l’autre qui exprime des compliments de
circonstance.

Le choix des modes de fonctionnement

Lorsque les équipiers ont sélectionné leurs cartes, le coach les trie par
terre ou sur une table en deux colonnes, l’une pour la préservation
(écoute, feed-back, contribution, présence et respect) et l’autre pour la
transformation (métaposition, explicitation, humilité, audace,
fraîcheur).
Apparaissent alors les modes préférés. Ils montrent tout d’abord si une
majorité de cartes sont dans la classe préservation ou dans la classe
transformation. Si la demande de l’équipe est un défi, il vaut mieux que
la balance soit du côté de la transformation.
À ce point, les équipiers doivent choisir les trois modes sur lesquels ils
vont s’engager de façon ferme. Ceci implique une décision de leur part et
met à l’épreuve le processus de décision existant ou bien met en évidence
qu’il n’en existe pas.
Une fois la décision et l’engagement pris, il faut évidemment établir
dans l’équipe une fonction de gardien de cette décision et de cet
engagement, c’est-à-dire quelqu’un qui puisse confronter celui ou celle
qui transgresse. Cette mission doit bien sûr être assumée à tour de rôle
afin de respecter le principe de circularité. Elle ne doit pas non plus être
exercée de manière rigide. Si par exemple un mode sélectionné est le
respect, il est possible que des exceptions à l’assiduité soient acceptables
dans des circonstances exceptionnelles.

Exemple
Le comité exécutif européen d’une société de Fortune 400 avait jugé
que le respect devait être un mode fondamental pour son propre
fonctionnement. Dans l’état actuel, les réunions de ce ComEx, deux
fois par mois, se déroulaient avec les ordinateurs portables ouverts
et connectés, venait qui voulait, sortait qui voulait et celui qui
 présentait sa partie avait de la chance si deux personnes dans la salle
suivaient ce qu’il disait. Les dispositions suivantes ont été prises
suite au travail sur les modes de fonctionnement : 25 % de la prime
de fin d’année devenaient liés à la présence physique du directeur à
22 ComEx sur les 24 annuels. Les portables de toutes sortes étaient
déposés à l’entrée de la salle. Une urgence justifiant de sortir de la
salle était possible mais discutée par le groupe, etc.
Six mois plus tard, ce mode de fonctionnement étant intégré par les
membres de l’équipe, l’attention fut portée sur d’autres modes plus
féconds.

Effectivement, comme dans cet exemple, les premiers modes choisis

par une équipe sont en général la source des freins au bon
fonctionnement. C’est la raison pour laquelle le vote et la sélection ne
portent au début que sur trois modes.
Lors des ateliers suivants, d’autres modes peuvent être sélectionnés
jusqu’à constituer une charte de fonctionnement. Le coach doit jouer un
rôle régulateur dans ce processus car les équipes de direction ont
tendance à privilégier les modes de transformation au détriment des
modes de préservation. En fait, la stratégie du coach doit être d’amener
l’équipe à se rendre compte que la métaposition est en quelque sorte le
mode suprême, celui qui permet de s’adapter à toutes les situations.

Approche non inductive

On peut penser que l’approche décrite ci-dessus est trop inductive et il est
possible de procéder à l’inverse en demandant à chaque membre de
l’équipe de faire figurer sur des post-it, à raison d’une par post-it les
règles actives dans le groupe, implicites (post-it rouge) ou explicites
(post-it bleu).
Les post-it sont ensuite répartis selon les dix modes de
fonctionnement. Pour cela il faut disposer de feuilles A2 ou A3 décrivant
chacune un mode de fonctionnement. Le placement d’un post-it doit
obtenir l’agrément de toute l’équipe ce qui fait l’objet d’une discussion et
surtout de quelques clarifications par le coach.
 Cette approche présente l’avantage d’identifier les règles implicites
dans l’état actuel et de pouvoir en discuter, en particulier de décider si
elles sont justifiées ou non.
Dans un deuxième temps, les règles désirées sont introduites sous la
forme de post-it jaunes. Les règles actuelles qui doivent disparaître
doivent faire l’objet d’une discussion car elles sont soit nuisibles, soit
intégrées dans la culture de l’équipe. Il est important que les membres
soient conscients de la nature des règles abandonnées et de la raison pour
laquelle les nouvelles règles sont ajoutées.
Il y a plusieurs variantes de cette approche non inductive qui
dépendent de l’état actuel de l’équipe. S’il y a beaucoup de non-dit et de
règles implicites qui affectent la performance et le bien-être actuel du
collectif c’est définitivement l’approche à adopter. À l’inverse, dans le
cas d’équipes déjà assez dynamiques l’impatience prévaut et il faut aller
vite vers l’état désiré.
Entre ces deux extrêmes il y a le cas d’équipes dynamiques baignant
dans une culture d’entreprise prudente et le cas d’équipes peu motivées
poussées par une direction générale active. Chaque situation mérite donc
une réflexion sur l’approche à adopter.

EAST

EAST permet la mesure de la cohésion, de la hiérarchie et de l’éthique

relationnelle dans les équipes et les organisations. C’est un outil projectif
symbolique imaginé par Florence Lamy sur le modèle du FAST (outil de
la thérapie systémique familiale) créé par Thomas M. Gehring (1988)
(mesure la cohésion et la hiérarchie dans les systèmes familiaux).
L’EAST permet de recueillir et de mesurer la représentation du système
organisationnel d’un sujet ou d’un groupe de sujets appartenant ou
interagissant dans un même système.
Il fonctionne comme un test de placement tridimensionnel.

Tableau 9 – Placement tridimensionnel de EAST

Dimension de l’EAST Dimension de l’approche systémique

Horizontale, nuages de
Hor Territoires et frontières
personnages

Verticale et hiérarchique Ver Influence et pouvoir, fonction et rôle

Distance et proximité entre les

Hor Cohésion, liens de parité, liens transversaux
personnages

Couleurs des promontoires, Représentation relationnelle, éthique

Coul
choix et agencement relationnelle

EAST se fonde sur la théorie systémique structurale. Il permet de

comprendre le fonctionnement ou de repérer un éventuel
dysfonctionnement dans l’organisation. Il se fonde par ailleurs sur une
approche empirique du développement dans les organisations. Il repose
sur le postulat qu’il existe une analogie entre les systèmes familiaux et
les organisations, analogie observable notamment au travers de
l’évolution parallèle des systèmes familiaux et des modes d’organisation
en entreprise (Malarewicz, 2000 ; Lamy, 2006).
Par son côté ludique, l’EAST permet au sujet de décrire facilement le
fonctionnement interne de l’équipe ou de l’organisation.

Les principes de fonctionnement

EAST est un outil déployé durant les entretiens individuels qui précèdent
les ateliers avec l’ensemble de l’équipe. Dans certains cas il peut être
exécuté en aquarium devant le reste de l’équipe, chaque ou certains
équipiers passant à tour de rôle. Il faut compter environ une heure pour
faire passer un test EAST. Avant tout il importe de dédramatiser la
passation du test et de bien préciser qu’il n’y a pas de bonnes ou
mauvaises réponses.
Les membres de l’organisation sont représentés par des figurines
masculines et féminines.
Les figurines sont placées sur un damier de 81 ou de 64 cases.
 De prime abord, au moins trois dimensions peuvent être explorées et
évaluées : territoire, cohésion et hiérarchie existant dans le système.
L’exploration d’une quatrième dimension est possible, à savoir la notion
d’éthique relationnelle (couleur choisie pour les promontoires).
La notion de territoire est perceptible dans l’occupation du damier par
les figurines et par les nuages qu’ils dessinent sur le plan horizontal.
Par cohésion, on entend un « lien émotionnel ou l’attachement entre
les membres d’une équipe ». La cohésion d’une équipe garantit son
efficacité opérationnelle. Elle est ici appréciée par la distance qui sera
mise entre les figurines sur un plan horizontal.
Par hiérarchie, on renvoie aux « notions d’autorité et de prise de
décision ». Cette hiérarchie est évaluée par les hauteurs relatives des
personnages sur un plan vertical. Cette hiérarchie est symbolisée par le
sujet testé qui va surélever avec des jetons les figurines
proportionnellement au pouvoir exercé au sein de l’équipe par les
personnes qui en font partie.
Et enfin le choix de la couleur (noir ou blanc) des jetons ainsi que leur
agencement (deux couleurs identiques, deux couleurs mélangées, l’ordre
des couleurs) permettent d’ouvrir une parole sur le sens que donne le
sujet à cette influence et sur l’éthique relationnelle existant entre les
membres.
Trois types de représentations que le sujet se fait son organisation
peuvent être explorées :
• la représentation typique ou encore le fonctionnement habituel,
• la représentation idéale,
• la représentation conflictuelle utile lors des situations de crise.
L’outil est utilisable en coaching individuel ou en coaching d’équipe. Il
est également très utile en supervision.

LE TABLEAU SYSTÉMIQUE

Le Tableau Systémique a été inventé par Florence Lamy en 2010. Il est

utilisé en coaching individuel ou d’équipe afin d’éclairer les logiques de
fonctionnement d’une équipe ou d’une organisation. Le protocole prévoit
d’utiliser conjointement un support magnétique avec un questionnaire
semi-ouvert abordant les points suivants : objectifs, culture de
l’entreprise et de l’équipe, règles de fonctionnement implicites et
explicites, état des relations au sein de l’équipe, cercles d’appartenance.
Il peut par ailleurs être utilisé comme support à un atelier psychocorporel
réflexif et exploratoire. Un tel atelier permet de capter la métaperception
systémique de l’équipe ainsi que ses aspirations.

Le matériel

• Tableau Systémique, (tableau magnétique de taille A2)

• des jetons magnétiques de diamètre 40 mm. Ces jetons seront
personnalisés avec le nom ou la photo des interviewés,
• des feutres effaçables noir, marron, orange, bleu et vert,
• un appareil photo,
• des questionnaires vierges,
• un programme informatique d’analyse et de représentation des
données.

Le processus

Présenter l’objectif de l’entretien et les règles, en particulier la

confidentialité. La consigne est la suivante :
« L’objectif de cet entretien est de mesurer l’état actuel et définir l’état
désiré de l’équipe à laquelle vous appartenez en vue d’un coaching
d’équipe. Les informations recueillies resteront strictement
confidentielles et les résultats seront présentes sous forme d’un rapport
synthétique qui vous sera remis. Nous allons travailler autour d’un
Tableau Systémique et d’une interview. »

Comparaison entre le schéma systémique,

EAST et le Tableau Systémique
Les trois approches ont des caractéristiques différentes et le choix entre
l’une d’entre elles dépend de la mission et du type de coaching envisagé
(crise ou conduite du changement) :
• Le Tableau Systémique permet d’analyser l’état actuel et envisager
l’état désiré pour l’équipe et par l’équipe. Il s’agit d’une véritable
consolidation d’une vision collective. Il peut être utilisé en individuel
mais ce n’est pas sa vocation. S’intéressant aux acteurs du
changement, il est approprié aux équipes de direction, aux cercles de
managers, aux équipes projet... Il est exploitable numériquement.
• L’EAST envisage non pas l’état désiré mais l’état idéal. Il est utile pour
les coachings de crise ou lors des conflits. Il est aussi bien utilisable en
équipe qu’en individuel. Le protocole très strict a été conçu pour que
les émotions s’expriment.
• Le schéma systémique est plus orienté vers l’individuel car c’est son
côté projectif qui est le plus remarquable. Celui-ci est entretenu par des
consignes qui laissent une grande liberté au coaché. Les données
recueillies ne sont pas exploitables numériquement.

RÉUNIONS DÉLÉGUÉES

La notion de réunion déléguée a été introduite par Alain Cardon (2003,

p. 173-205). L’idée est de soulager le leader de toutes les fonctions qui
l’encombrent afin de le laisser se concentrer sur l’essentiel : son métier
de leader. S’agissant d’une notion systémique, le principe de circularité
est essentiel.

Les conditions de réussite

Avant de s’engager dans le processus de délégation des rôles le leader

doit être prêt à laisser son équipe vivre par elle-même, lui-même se
réservant de prendre une position directive, participative ou délégative
selon la situation.
Afin de permettre à l’équipe de se familiariser avec le concept, il est
recommandé de procéder par étapes et d’introduire les rôles au fur et à
mesure du développement du coaching. Les rôles sont présentés dans
l’ordre de leur introduction. Le plus facile, la gestion du temps, permet de
se familiariser avec la prise en charge du rôle : gérer le temps, ce n’est
pas imposer un horaire rigide et le détenteur du rôle change à chaque
réunion. Afin de familiariser les équipiers avec l’acquisition des rôles, il
est utile de donner à chaque détenteur un signe distinctif tel qu’un tee-
shirt ou un badge.

Le Time Keeper, aussi nommé Cadenceur

Celui ou celle qui est en charge assiste l’animateur dans la gestion des
temps alloués en fonction de l’importance ou la complexité des sujets à
traiter. Il met en garde lors de dépassements et propose les aménagements
de l’agenda.

Le Pousse-décision

C’est celui ou celle qui s’assure qu’une décision a été prise et de

comment la formuler exactement. Il tient à jour le compte rendu en
notant les décisions, les engagements, les dates de fin, les délais et les
points de contrôle. Il est aussi en charge du suivi des décisions prises
antérieurement.

L’Animateur

Il ou elle est en charge de réguler la réunion, c’est-à-dire distribuer les

temps de parole, recadrer sur l’objectif, accélérer si nécessaire, laisser de
l’espace si le sujet le mérite. C’est la fonction que le leader a le plus de
mal à déléguer mais c’est pourtant ce qui le libère le plus lorsqu’il le fait.

Le Méta

Il a pour responsabilité de surveiller le processus et d’intervenir lorsque

celui-ci s’écarte de l’objectif ou lorsqu’il ressent que l’énergie baisse.
Quoiqu’en position d’observation pour une part, le méta reste acteur et
contributeur dans la réunion. Lorsqu’il intervient, il doit préciser si ce
qu’il explicite est une observation (« cela fait une demi-heure que nous
discutons un point de détail ») ou un ressenti (« j’ai peur que nous ne
puissions conclure »). Outre son commentaire sur le processus, il propose
des options pour le modifier dans le sens des objectifs.
La fonction meta est examinée plus en détail dans Moral et Lamy
(2013), p. 177-188 dans le cas du coaching de l’intelligence collective et
dans Lamy et Moral (2015) dans le cas de la supervision.

Le Leader

Débarrassé de tout ce qui précède, il peut prendre du recul, écouter,

suggérer et décider ou laisser décider le groupe. Il est le recours en cas de
conflit ou d’émergence d’un problème majeur.

Ce qu’il faut faire et éviter

Pour que la réunion déléguée fonctionne, et lorsqu’elle fonctionne c’est

un grand bonheur, il faut respecter absolument trois conditions
fondamentales :
• Pour des raisons de circularité, les rôles doivent tourner à chaque
réunion : pas de Time Keeper à vie…
• Les rôles doivent être assumés par les personnes. Lorsque la
discussion s’anime, l’animateur et surtout le méta ne doivent pas
oublier leur mission.
• Les rôles doivent être acceptés et respectés par l’équipe. Combien de
fois voit-on une personne en charge du méta souligner un
dysfonctionnement patent sans que quiconque l’écoute.

TOURS EN KAPLA

Conditions d’utilisation
Cet exercice trouve son origine dans les cours de management. Modifié
en vue d’en faire un outil de coaching, il peut être utilisé en formation de
coachs ou en coaching d’équipe. Il permet aux participants de prendre
conscience des styles de management, des modes de recrutement et des
difficultés d’exécution.
Dans la logique de construction partant de la maturité d’équipe cet
outil permet de travailler les interactions, les processus et le style de
management.
Dans la logique de construction partant de la demande, ce sont les
catégories Se rassembler et Exécuter qui sont concernées.
Enfin, dans la logique de construction partant des modes de
fonctionnement, les modes de préservation et de transformation sont tous
activés.
L’exercice peut être déployé avec 12 à 80 personnes.
Durée : 60 à 90 minutes suivant le nombre de participants et la durée du
débriefing.

Matériel

• Pour chaque équipe de quatre participants : 1 table, 2 chaises.

• Par table : Une feuille de consigne, 2 boîtes Kapla, la feuille
Économie, un mètre ruban (ou une ficelle de 85 centimètres), un
disque en papier de 20 centimètres de diamètre (ce que l’on nomme la
« base »).
• Pour le coach : un chronomètre, des feutres.
• Pour les observateurs : consignes observateurs.

Risques

Perte de face pour le groupe et/ou le manager le moins performant.

Mise en œuvre
Phase de présentation

Les participants sont organisés en groupes de quatre : on demande de

volontaires pour être manager et chaque manager choisit trois équipiers.
Chaque groupe est assis autour d’une table qui porte un numéro. S’il
reste des personnes, ils peuvent jouer le rôle d’observateur ou de DRH.
Le coach joue le rôle de DG.
Chaque groupe reçoit deux boîtes de Kapla organisées de telle manière
qu’il y ait 50 briques bleues et 30 rouges ou blanches. Une copie des
« Instructions équipes » et de l’économie leur est donnée.

Consigne

« Vous êtes les filiales d’un grand groupe international de construction

qui a pour mission de construire des tours dans différentes villes du
monde. Dans un premier temps vous allez vous familiariser avec le
matériel, et, dans un deuxième temps vous exécuterez la mission. Celle-ci
est de réaliser un bénéfice de 40 000 × N (N = nombre d’équipes) euros.
Avez-vous des questions ? »
Lorsque les questions sont épuisées, le coach fait un discours de
motivation du genre : « Je compte sur vous, l’objectif signifie que vous
devez réaliser 40 000 euros de bénéfice par équipe au moins, Bonne
chance ! » Puis : « À partir de maintenant, vous avez 15 minutes pour
vous familiariser avec le matériel. ».

Instructions équipes
La tour doit être construite avec au moins 50 briques (sinon pénalité
de 40 000 euros). Utiliser les 50 briques de couleur bleue en
premier. Le profit (de 20 000 euros avec 50 briques) diminue
ensuite avec le nombre de briques.
La tour doit être haute de 85 centimètres au minimum (sinon
pénalité de 50 000 euros). Le profit augmente avec la taille de la
tour au-delà de 85 centimètres.
Le profit diminue avec le temps d’exécution.
 La tour doit être construite uniquement avec les briques, au-dessus
de la BASE, sans la toucher. La hauteur de la tour est celle de la
partie formée par les briques.
La tour doit tenir sans appui et sans être touchée.
Après la phase de préparation et avant l’exécution, les briques
doivent être rangées dans les boîtes.
La fin du temps d’exécution est fixée par le « top » du manager
énoncé à voix haute et intelligible. Il est arrondi au quart de minute
supérieur.

S’il y a des observateurs, les points à surveiller peuvent faire l’objet de

l’instruction suivante :

Instructions observateurs

Observer :
• Style de management du leader
• Organisation des ressources
• Modes de communication au sein de l’équipe
• Processus de décision
• Styles sociaux des équipiers
• Stade de développement de l’équipe
• Différences entre la phase préparatoire et la phase d’exécution
• Options possibles

Phase d’exécution

La phase de familiarisation terminée, l’animateur s’assure que les

participants se sentent prêts. Il peut accorder quelques minutes
supplémentaires à un groupe lent. La suite de la consigne est la suivante :
 « Nous allons démarrer la phase d’exécution. N’oubliez pas que votre
temps est compté. Lorsque vous estimez que votre tour est terminée, le
manager lève la main et le temps d’exécution sera mesuré. »
Le coach mesure par équipe le temps, le nombre de briques et la
hauteur, puis calcule les résultats par équipe.
Le calcul du profit se fait en se reportant au tableau 8.

Tableau 10 – Calcul du profit dans les tours en Kapla

Nombre de
51-55 56-60 61-65 66-70 71-75 76-80
briques

Profit 20 000 15 000 10 000 5 000 0 -5 000

2 à
Temps (min) 1 1à2 2,5 à 5 5à6 Plus de 6
2’30

Profit 40 000 15 000 5 000 0 -20 000 -30 000

Hauteur 85 à 100- 110- 120- 125-

Plus de 130
(cm) 100 110 120 125 130

Profit 5 000 10 000 15 000 20 000 30 000 50 000

Débriefing

Le débriefing peut être extrêmement riche à condition de le mener avec

rigueur.
Lors de la phase de préparation, les équipes doivent mettre au point
une répartition des tâches, inventer une technologie (comment monter les
briques de façon solide), analyser le modèle économique, désigner les
« ouvriers », et, éventuellement partager le savoir avec les autres équipes.
Lors de la phase d’exécution, les aléas du management se manifestent
(voir feuille observateur) :
• leadership adapté à la tâche ou non,
• maturité d’équipe à un niveau suffisant
• etc.

Variantes

Cet outil connaît de nombreuses variantes dans les écoles de management

dont l’une est assez originale : construire une tour d’au moins
75 centimètres de haut, tenant debout avec comme seul matériel une
feuille de papier 21 × 29,7. La phase de préparation dure 25 minutes avec
deux feuilles de papier et la phase d’exécution est libre avec une seule
feuille de papier par équipe de quatre.
On peut aussi improviser avec quelques chemises en bristol et un
rouleau de ruban adhésif par équipe de quatre. L’objectif dans ce cas est
de construire la tour la plus haute possible.
Enfin il y a l’exercice « Mashmallow challenge » dont les consignes
sont disponibles sur Internet qui demande de la finesse dans la
préparation car il y a un piège à éviter.

BARNGA

Conditions d’utilisation

BARNGA est un outil qui a été créé par l’Indien Sivasailam Thiagarajan
(1990) en 1984. Il entre dans la catégorie de demande Se rassembler et
peut être utilisé lorsque la maturité d’équipe est faible et que des
exercices de Team-Building sont opportuns.
En termes de modes de fonctionnement, il permet de renforcer
l’humilité. Il a pour objectif de permettre aux participants de prendre
conscience de leurs réactions face à une situation inhabituelle ou étrange.
Il peut être déployé avec un grand nombre de personnes (au minimum
12) et dure une vingtaine de minutes pour la phase de jeu. Le débriefing
peut prendre des heures…
Mise en œuvre

Matériel : Règles du jeu (autant de jeux de règles que de tables), cartes

(un jeu par table), une table pour 4 à 6 personnes, chaises pour tout le
monde.
Les participants sont placés autour des tables par quatre (c’est le plus
simple pour le jeu, on peut aller jusqu’à six par table moyennant de
modifier les jeux de cartes pour que le nombre de plis tombe juste).
Chaque table est numérotée et reçoit un jeu de cartes (limité aux cartes de
1 à 7) et une règle du jeu par personne. Il leur est demandé de ne prendre
ni papier, ni de quoi écrire, ni téléphone, etc.

Consigne

« Vous allez jouer à un jeu de cartes très simple. Pour cela vous avez les
cartes et les règles. Dans un premier temps vous allez vous familiariser
avec le jeu, et, dans un deuxième temps nous organiserons un petit
tournoi. Avez-vous des questions ? ».
Lorsque les questions sont épuisées :
« À partir de maintenant je vous demande de ne plus utiliser la
parole. Vous pouvez communiquer par gestes ou grimaces. Je vous
demande également de ne pas quitter votre siège sans mon autorisation ».

Exécution

Les groupes se mettent à jouer dans le silence. La phase de

familiarisation demande environ 10 minutes. Lorsque les participants se
sentent prêts (l’animateur le demande et ils lèvent la main) la suite de la
consigne est la suivante :
« Le tournoi va se dérouler par tours. À la fin de chaque tour, le
gagnant d’une table ira à la table suivante tandis que le perdant ira à la
table précédente. Bien sûr, à la table 1 le perdant ne bouge pas et à la
dernière table le gagnant ne bouge pas non plus. »
L’animateur retire alors les règles. Il fait exécuter entre 6 et 8 tours de
jeu. Tout essai de communication verbale doit être immédiatement
stoppé.

Débriefing

Le débriefing peut être extrêmement riche à condition de le mener avec

rigueur. En effet, ce que les participants ignorent, c’est que les règles sont
différentes de table à table.
Ainsi, tout se passe bien pendant la phase de familiarisation et pendant
le premier tour du tournoi. Lorsque les gagnants et perdants ont changé
de table, c’est-à-dire au début du deuxième tour, les joueurs quelle que
soit la table jouent avec des règles incompatibles. Cette situation étrange
mais inconnue des joueurs provoque des réactions qui sont de l’ordre du
réflexe. Le but du jeu est de rendre les participants conscients de leur
inclination à prendre le pouvoir, se soumettre, considérer les autres
comme des imbéciles ou au contraire tenter de comprendre ce qui se
passe.
Le débriefing doit donc faire exprimer les ressentis et actions de chaque
participant à trois moments :
• au départ lorsque l’animateur explique le jeu,
• pendant le deuxième tour du tournoi,
• pendant le dernier tour du tournoi.
Au départ, la posture de chaque participant parle de son
positionnement par rapport à quelque chose dont il ne perçoit pas le but
ni l’utilité. Il peut lâcher prise, se méfier, être mécontent, se réjouir, etc.
Pendant le deuxième tour, ce qui est mis en évidence est la réaction
face à quelque chose d’incompréhensible. Cette réaction peut être : prise
de pouvoir, soumission, projection, etc.
Enfin, l’expérience montre que le jeu continue à se dérouler alors que
c’est normalement impossible. Des ajustements ont donc été faits par
chacun pendant le jeu et il est important de comprendre comment
l’adaptation collective a pu se faire.

LES PETITS PAPIERS

Conditions d’utilisation

Cet outil a été créé par Christian Dupont et faisait partie de son cours de
coaching d’équipe à l’Université Paris VIII. En termes de maturité, il faut
l’utiliser avec une équipe ayant déjà une bonne expérience du travail
ensemble et très motivée pour progresser. En termes de demande, ce sont
les catégories Se rassembler, Créer et Exécuter qui sont les plus
pertinentes. Enfin, c’est le mode de fonctionnement explicitation qui est
travaillé avec cet outil mais toute l’attitude de préservation peut aussi être
discutée avec un bon débriefing. L’objectif est d’encourager les équipiers
à modifier leurs comportements parasites.
L’outil convient pour des équipes de 5 à 20 personnes. Il prend au total
deux heures.

Mise en œuvre

Il faut du papier, des feutres identiques et de la même couleur.

Les participants sont organisés en cercle. S’ils sont N, il est donné à
chacun N – 1 feuilles de papier format A5 (moitié de A4) et un feutre.

Consigne

« Dans un premier temps vous allez écrire sur chaque feuille le nom d’un
équipier. Afin de respecter l’anonymat, vous allez écrire en lettres bâton
et en haut de la feuille à gauche. »
Lorsqu’ils ont terminé :
« Maintenant vous retournez le paquet de feuilles et pour chaque
feuille, vous allez indiquer trois comportements que cet équipier doit
adopter ou modifier afin que l’équipe fonctionne mieux. »
Laisser quelques instants de réflexion, puis :
« J’insiste sur le fait que ce que vous devez écrire, ce sont des
comportements observables. Évitez donc des « Sois plus aimable » ou
« fais preuve d’esprit positif » qui ne peuvent donner lieu à une
évaluation incontestable. Préférez quelque chose comme « réponds
rapidement aux mails qui ont la mention urgent ». Essayez de demander
des changements qui ont vraiment un impact sur le fonctionnement
collectif et pas seulement sur votre propre confort dans cette relation
particulière. »

Exécution

Les équipiers remplissent les papiers. Lorsqu’ils ont terminé, les papiers
sont distribués aux destinataires.

Débriefing

Chaque équipier lit à voix haute les papiers le concernant. Il peut

accepter le changement de comportement demandé ou le refuser.
L’animateur doit prendre soin de toujours réfuter les demandes qui ne
sont pas conformes à la consigne, c’est-à-dire tout ce qui est de l’ordre du
jugement ou des demandes trop vagues. La proportion de demandes
réfutées constitue d’ailleurs un bon indicateur du niveau de
fonctionnement émotif de l’équipe. Les engagements gagnent à être
formalisés sous la forme d’une charte.

COMMENT RÉUSSIR À ÉCHOUER

Conditions d’utilisation

Cet outil, également nommé Travail sur le négatif, a été abordé par Paul
Watzlawick (1988) dans plusieurs de ses ouvrages et en particulier dans
Ultrasolutions : How to Fail Most Successfully.
Il est particulièrement efficace avec des équipes qui ont déjà un bon
niveau de maturité. En termes de demande, il entre dans la catégorie
Comprendre. Enfin les modes de fonctionnement qui peuvent être
travaillés sont humilité, explicitation, métaposition et plus
généralement toute l’attitude de transformation. L’objectif est de lever les
résistances par une approche paradoxale.
 On peut engager 6 à 20 personnes. Le travail en sous-groupes (chap.
11) est particulièrement pertinent et permet d’accueillir plus de
personnes. La durée totale est de deux à trois heures.

Mise en œuvre

Matériel : paper-board, feutres, ruban adhésif, Post-It.

Les participants sont organisés en sous-groupes de cinq ou six
maximum. L’état désiré doit avoir été examiné au préalable et discuté.
L’exercice est opportun lorsque des résistances apparaissent mais ne sont
pas explicitées ou qu’un leader a des difficultés à convaincre son équipe.

Consigne et exécution

« Vous allez travailler pendant 20 minutes à définir une stratégie et les

actions permettant de faire échouer votre projet. Chaque groupe élaborera
un papier de synthèse et nommera un rapporteur qui sera invité à
présenter les conclusions de son groupe en 5 minutes. »
Les groupes se mettent en cercle assis sur une chaise ou debout (pas de
table) et disposent d’un chevalet. Ils peuvent également fixer des feuilles
sur les murs.
Chaque rapporteur présente les conclusions de son groupe pendant
5 minutes. Aucune question ne peut être posée à ce niveau.

Débriefing

Consigne pour le débriefing : « Maintenant, vous allez m’indiquer quels

liens existent entre ce qui a été conclu pendant la discussion sur l’état
désiré et les méthodes que vous avez trouvées ici pour faire échouer le
projet. ». L’animation du débriefing vise à montrer que les résistances ont
un effet destructeur sur la dynamique du projet et que la dynamique
actuelle est en ligne avec les conclusions de « comment réussir à
échouer ».
 En effet, très souvent les solutions trouvées pour réussir à échouer
correspondent aux conduites actuelles dans l’entreprise. L’exercice
provoque une prise de conscience collective renforcée par le fait que les
équipiers s’amusent beaucoup lors du travail en sous-groupes. Ils
découvrent ensuite que ce qu’ils ont tourné en dérision est une réalité
dans d’autres directions opérationnelles que la leur.

L’ATELIER DISNEY

Conditions d’utilisation

Cet outil a été mis au point par Walt Disney. Il est efficace avec des
équipes qui ont déjà un bon niveau de maturité. En termes de demande il
entre dans la catégorie Créer. Enfin les modes de fonctionnement qui
peuvent être travaillés sont humilité, audace, métaposition et plus
généralement toute l’attitude de transformation. L’objectif est de lever les
résistances lors de l’initialisation d’un projet créatif.
On peut engager 6 à 20 personnes. La durée totale est variable et ne
peut être moins de trois heures.

Contexte

L’enjeu est parfois de créer une œuvre. D’après Robert Dilts le chemin
vers l’œuvre est un double processus alliant créativité et réalisation. Dilts
s’est appuyé sur les œuvres de très grands créateurs tels que Mozart ou
Walt Disney pour parvenir à cette conclusion.
Ce dernier conciliait trois aspects différents et complémentaires de lui-
même pour réaliser ses œuvres : le côté rêveur, le côté réaliste et le côté
critique…
Bien souvent nos différentes facettes, loin de se complémenter,
s’opposent. Le côté réaliste est un peu rabat-joie, sans parler du côté
critique qui n’est que rarement constructif.
 Ces mécanismes d’autocensure ou de découragement réaliste sont
amplifiés en équipe. Pourtant, s’il est possible d’aborder un problème ou
un questionnement selon divers points de vue, peut-être une solution
apparaîtra. La difficulté est de pouvoir concilier des positions a priori
opposées.
Walt Disney était un personnage remarquable en ce sens qu’il avait la
capacité à adopter chaque position, rêveur, réaliste ou critique tout en se
mettant assez à distance pour envisager ce que le client final pouvait
ressentir. Pour cela il adoptait successivement chaque position : tout
d’abord rêveur, puis réaliste et enfin critique. À chaque fois, il n’était que
dans une seule position : rêver, c’est rêver, cela ne doit pas être pollué par
des pensées réalistes ou critiques. Plusieurs tours étaient nécessaires pour
finaliser le projet et pour être certain que chaque posture n’était en rien
polluée par les autres, il avait défini des espaces différents pour chacune :
il rêvait dans une pièce dont les murs étaient couverts de dessins, il se
vivait réaliste devant une planche à dessin et critiquait dans un lieu
inconfortable. Disney disait de son approche : « Je soutiens que ce n’est
pas du génie et que ce n’est même pas remarquable.
C’est comme cela que l’on construit n’importe quelle entreprise qui ait
du sens : TRANSPIRATION, INTELLIGENCE et AMOUR DU
TRAVAIL ».
Il existe de multiples variantes de l’approche de Walt Disney et chaque
école de coaching en a une adaptée à ses valeurs fondamentales. Nous
proposons ici la nôtre pour qui ce qui est important, c’est le sens, point de
rencontre entre réalité, imaginaire et symbolique. Le sens permet
l’intention ou, en d’autres termes, l’intention est dénuée de sens si elle
n’a aucun sens.

Bases

L’idée fondamentale est que, pour explorer le rêve et le transformer en

réalité, il faut progresser selon une logique ternaire :
• Les personnes doivent passer successivement par les trois postures :
rêveur, réaliste et critique.
• Ces postures doivent être vécues dans trois espaces différents et
évocateurs.
• Les questionnements doivent être structurés selon trois logiques :
Quoi ? Comment ? Et si ?

Trois postures

Le rêveur pense grand, parle positif, ose penser et dire, peut décrire sa
vision et la défendre. Le rêve est scopique, comme un film.

Exemple
Le projet consistait à définir le story-board d’un spot publicitaire
incitant à l’investissement dans un des pays du Maghreb. Les
rêveurs ont imaginé un scénario où, dans un premier temps, des
milliers de chameaux se pressaient pour passer un goulet
montagneux. Puis l’image basculait sur une cité futuriste où
quelques scènes très brèves évoquaient des relations sereines et
fluides entre les personnes. Le commentaire insistait sur la
modernisation en cours du pays.

Dans un tel rêve, ce qui importe est l’impact et s’il faut les acteurs
d’« Ocean 12 », eh bien, il les faut… Le rêveur a les yeux vers le ciel, les
pieds sur la table et une chemise à fleurs.
Le réaliste doit penser et proposer comme si le rêve est possible, c’est
essentiel. Critiquer, c’est le rôle du critique. Lui décrit les actions
nécessaires, les procédures, les contraintes de temps, les contraintes
financières. Il regarde devant lui, le buste penché vers l’avant, prêt à
l’action.

Exemple de proposition Réaliste

« Il y a une passe en Mauritanie qui conviendrait assez bien pour ce
scénario. Pour y amener deux ou trois mille chameaux, cela va
demander quelques négociations avec les tribus mais c’est possible
si nous nous donnons six mois. Pour la cité futuriste, je propose
Shanghai. Les acteurs d’Ocean 12 sont trop chers par rapport à
 notre budget et nous pourrions dépenser l’argent de façon plus
efficace. Peut-être pourrions-nous limiter notre ambition et faire
appel à des vedettes moins connues.

Le critique cherche les failles, il imagine le pire, cherche à éviter les

problèmes et traque les oublis. Il se tient le menton, fronce les sourcils et
fuit le regard. Son arme, c’est le « et si… » mais, fondamentalement, ce
qu’il recherche c’est la sécurité et non faire capoter le projet.

Trois espaces

Afin de donner plus de puissance au processus, il est utile d’aménager

trois espaces différents évoquant chacun le rôle à endosser. Le rêveur se
complaît dans un rocking-chair, les pieds plus haut que le buste, face à
une fenêtre. Le réaliste est efficace dans un décor qui favorise la prise de
décision, un fauteuil d’executive par exemple. Le critique, dans un
fauteuil ergonomique, ne doit oublier aucun des problèmes qui pourraient
surgir et entraver le projet.

Le déroulement

L’équipe est divisée en un groupe de trois « Producers » accompagnés

d’un script et d’un « chef op ».
• Chaque trinôme Rêveur, Réaliste, Critique va s’asseoir sur le fauteuil
de « Producer » qui lui est dédié et en adopter les comportements et les
modes de pensée.
• Le Producer Rêveur commence à raconter son story-board sans se
limiter dans l’audace de son rêve. Le script note, le chef op dessine.
• Ensuite le Producer Réaliste raconte de nouveau le story-board en
prenant bien soin d’aborder tous les éléments qui permettront la
réalisation du story-board. Le script note, le chef op dessine.
• Enfin le Producer Critique reprend le story-board et en soulignant les
limites et les zones à risques. Le script note, le chef op dessine.
• Une fois le premier tour terminé, les trois Producers changent de
fauteuil en glissant vers la droite. Reprise du processus en adoptant le
mode de pensée et le comportement du Producer du nouveau fauteuil.
• Le deuxième tour terminé, les trois Producers changent de nouveau de
fauteuil. Reprise du processus… Chaque tour doit prendre 20 minutes.
• Quand les trois Producers ont essayé tous les fauteuils, c’est au script
et au chef op de préparer une planche de story-board (étape, action) qui
tiendra compte des 9 points de vue émis dans les 9 fauteuils… (3 × 3).
Les Producers sont spectateurs. Le script et le chef op préparent sur un
Poster.
Le débriefing se fait en grand groupe face aux deux planches de story-
board. Il est centré sur la difficulté de chacun à adopter aussi bien
chacune des trois positions. Chaque personne a en effet une posture
préférée. L’exercice s’appuie sur la technique du recadrage pour faire
prendre conscience à chacun de ses propres difficultés, à rêver par
exemple, et du potentiel que représente cette aptitude pour l’équipe
lorsque l’on en est soi-même privé. Il est également fascinant de
découvrir que la majorité des managers et dirigeants sont très facilement
critiques, parviennent assez bien à passer en mode réaliste mais ont du
mal à se poser en rêveur compétent.

LE SYNERGOMÈTRE

Mis au point par Roger Mucchielli (1978a, 1978b) dans le cadre d’une
démarche beaucoup plus vaste sur la communication et l’autorité, cet
outil permet un apprentissage du travail en équipe. Il est devenu
particulièrement pertinent depuis l’avènement du travail à distance, des
équipes dispersées et de l’utilisation intensive du mail.
Le synergomètre est un exercice analogique qui permet à plusieurs
équipes (entre 5 et 10) de simuler une situation de communication dans
l’urgence. À l’origine, cet exercice a été conçu pour faire intervenir six
participants mais de nombreuses modifications ont été introduites par les
consultants et coachs en vue de rendre compte des mécanismes survenant
entre équipes implantées à travers le monde, en vue de faire intervenir
des interactions entre cultures et aussi d’étudier l’effet d’une autorité peu
consciente des effets collectifs de ses exigences, voire de ses caprices.
Comme pour tous les exercices analogiques, la conduite du débriefing
doit être menée avec soin afin de permettre à tous les participants de
comprendre leur attitude dans le traitement d’informations. Chacun devra
pouvoir réaliser quels comportements il ou elle met en œuvre suite à la
réception d’informations, l’émission de réponses, l’organisation des
données, la compréhension de ce qui se passe dans le système, la réaction
par rapport à la forme et au fond.
Par le reflet systémique, le coach pourra mettre en évidence les
stratégies de chacun dans le monde réel face à la circulation de
l’information. Ces stratégies sont bien sûr conscientes ou inconscientes :
tel ou telle a peut-être tendance à prendre le pouvoir et profitera de la
situation pour le faire, au détriment du collectif parfois, mais aussi au
service du collectif dans d’autres cas.
En éclairant tous ces mécanismes, le collectif pourra mettre en œuvre
des actions correctrices ou établir des règles de bonne conduite qui
permettront d’éviter que le réseau de l’information ne serve qu’à
alimenter les « J’ai besoin de l’attention des autres », « On ne peut se
passer de moi », « Je suis nul (nulle) », etc. Notre action dans un système
complexe sert en effet à déployer nos manques affectifs, à moins que
nous ayons fait le travail personnel consistant à identifier en nous ce trait
de la nature humaine.
Nous présentons ici la forme que nous employons habituellement qui
n’est pas celle d’origine car elle prend en compte les changements du
monde depuis 1978 (mondialisation, interculturalité, technologies
collaboratives, etc.).

Mise en œuvre

Préparation

Prévoir une salle assez grande. En fonction du nombre de participants,

divisez ceux-ci en équipes de trois, maximum quatre personnes. Placez
autant de tables que d’équipes avec des chaises autour. Il est important
que les tables soient assez éloignées les unes des autres. Par exemple, s’il
y a 15 équipiers, il est possible de constituer cinq équipes de trois. Dans
ce cas le scénario utilisé sera celui présenté à la fin de cette fiche-outil
(scénario à 5 tables).
Chaque table aura un numéro : 1, 2, 3, etc. L’animateur coach placera
sur chaque table des feuilles de papier A6 (une feuille A4 coupée en 4) si
possible pré-imprimée avec les mentions suivantes :
De :
À:
Message :

Consigne

« Le contexte est le suivant : nous appartenons à une société mondiale

qui vient de créer une filiale pour la fabrication et la distribution d’un
nouveau produit nommé XX1. Vous êtes employés de cette filiale dans
différents pays. Au moment où je vous parle, vous êtes en cours
d’installation dans vos locaux, le mail marche, pas le téléphone et, alors
que les cartons sont encore empilés dans les couloirs, vous recevez le
mail suivant. » (Distribuer une copie papier à chaque table).
De : Directeur commercial
À : Toutes unités concernées
J’ai besoin de toute urgence du coût exact en euros de 5 XX1
disponibles le plus tôt possible à notre site de Glasgow. La concurrence a
déjà déposé sa proposition. Nous sommes dans une situation critique.
J’ai besoin de l’information dans les 30 minutes.
Donner à chaque table les informations suivantes :

Table 1 : Manufacturing (Zurich)

Prix brut d’une machine XX1 en pièces détachées, départ usine de
Hamburg : 10 000,00 CHF
Le temps de montage d’une machine XX1 hors usine est de 5 jours.
 Table 2 : Finances (Casablanca)
Taux du change : 1 euro = 1,48 CHF
Assurance de l’ensemble (matériel et technicien) : 150,00 CHF
Aucune décision de prix sur les produits finis ne peut être prise sans
votre accord écrit.

Table 3 : Logistique (Milan)

Conditionnement d’une machine XX1 : 4 containers de 5 m3.
Prix de l’emballage (matière et main d’œuvre) : 20,00 CHF par
caisse.

Table 4 : Logistique (Rome)

Prix du transport (Usine de Hambourg → gare d'arrivée de
Glasgow) : 200,00 CHF pour 50 m3.
2 machines seulement seront montées complètement sous la
direction et en présence d’un technicien en gare de Glasgow.
Les 3 autres seront montées en usine à Glasgow.

Table 5 : Service client (Londres)

Prix du transport de la gare de Glasgow à l’usine de Glasgow :
1,00 CHF le mètre-cube.
Frais de voyage du technicien : 150 CHF
Prix de journée d’un technicien sur place (tous frais inclus) :
50,00 CHF par jour

Suite de la consigne :
« Vous pouvez communiquer de table à table en utilisant le mail :
inscrivez votre numéro de table, le numéro de la table destinataire et
rédigez le message. J’assure la transmission si elle est claire, si elle ne
l’est pas le message est détruit. Vous ne pouvez communiquer autrement
que par ce mode. Outre les tables, le directeur commercial est le seul
autre destinataire possible. »
Il est judicieux de projeter la consigne avec un vidéoprojecteur ou de
l’afficher. À ce point, n’accepter de répondre à aucune question. Si des
messages sont adressés au directeur commercial, répondez par des
manifestations d’impatience, voire des menaces irrationnelles et vagues
lorsque l’échéance est proche (« Je vous préviens, il va y avoir du sang
sur les murs si je n’ai pas la réponse à temps... »).
Du fait de la consigne, la durée de l’exercice est limitée à 30 minutes.
Vous pouvez accorder un délai jusqu’à 40 minutes, mais pas au-delà.
Parfois certains participants se plaignent du fait qu’ils ne peuvent
« copier tout le monde », ce qui est possible avec le vrai mail. Maintenez
la contrainte technique du référentiel de l’exercice mais notez d’en
reparler en débriefing : le « copier tout le monde » est-il une solution
vraiment efficace ?

LA GIRAFE

Conditions d’utilisation

Cet outil a été présenté par Marie-José Lacroix à l’Université d’été de

l’IFOD en août 2008 sous le nom de La girafe. Des outils fonctionnant
sur le même principe ont été évoqués antérieurement sous d’autres noms.
Il est plutôt adapté à des équipes qui ont un haut niveau de maturité. Par
rapport à la demande il est clairement dans la catégorie Créer. Enfin,
dans la logique des modes de fonctionnement il permet de travailler la
fraîcheur, bien sûr, mais aussi l’audace et la métaposition. L’objectif
est de permettre à l’équipe de comprendre les mécanismes créatifs et en
particulier les siens.
L’outil peut être déployé à partir de cinq personnes (un groupe), au-
delà il est intéressant d’avoir autant de groupes que possible avec entre
trois et cinq personnes par groupe.
L’exercice dure environ une heure et demie, débriefing compris.
Mise en œuvre

Matériel : Deux ou trois quotidiens par groupe, les mêmes si possible.

Pas de tables ni de chaises.
La consigne est très simple (mais certains ne la comprennent pas, ce
qui est le propre des consignes, voir chap. 6) :
« Fabriquez une girafe. Vous avez 15 minutes. »
Les demandes de précision quant à la consigne ou de matériel
supplémentaire (ciseaux ou scotch) sont ignorées : « Vous avez tout ce
qu’il vous faut ».
Au terme du temps accordé, chaque équipe est invitée à présenter son
œuvre. À noter qu’il n’est pas demandé dans la consigne de désigner un
rapporteur.

Débriefing

La forme du débriefing dépend de ce qui est travaillé avec l’équipe. Si

c’est la métaposition, la consigne est :
« Racontez-moi en détail comment vous êtes parvenu à ce résultat. ».
Si le travail porte sur les difficultés de cette équipe en matière de
création le débriefing portera naturellement sur le processus et donc les
liens entre ce qui se passe durant l’exercice et ce qui se passe dans la
réalité de l’entreprise. Les points de décision critiques où il importe
d’analyser en détail ce qui s’est passé sont en général les suivants :
• Représentation réaliste ou métaphorique ?
• Création en 2D ou en 3D ?
• Debout ou couché ?
• Technologie (moyens d’assemblage, découpe, etc.
• Environnement autour de la girafe (rien, arbres, etc.).
• Communication intergroupe (coopération, compétition, etc.).
• Transgressions (utilisation de matériel supplémentaire).
 La forme de la présentation est également analysable en termes de
liens avec la réalité, en particulier s’il y a des désaccords.
Enfin, le débriefing peut porter sur le sens de l’objet créé par rapport
au contexte réel : créer quoi, pourquoi ?

L’ATELIER EINSTEIN

Cet outil tel que présenté ici a été mis au point par Florence Lamy sur la
base du problème dit d’Einstein qui présente la caractéristique d’être très
difficile pour une personne et relativement facile pour un groupe et facile
pour une équipe. En effet, seuls 2 % des personnes trouvent la solution
tandis que les groupes de formation de coachs y parviennent en environ
45 minutes dans 60 % des cas et les équipes réelles avec un niveau de
maturité élevé réussissent en 30 minutes dans presque tous les cas.
Il y a donc une relation entre le niveau d’intelligence collective et le
niveau de réussite et cet outil est donc un excellent moyen d’évaluer et
travailler l’IC.
Dans une logique de construction d’un coaching d’équipe selon la
maturité, l’exercice est approprié pour des niveaux moyens ou élevés qui
ont formulé une forte demande de progrès. L’outil expose à l’échec, donc
à la perte de face, et son débriefing est cruel quant aux lacunes d’une
équipe qui échoue.
Dans une logique selon la demande, l’outil est fait pour travailler la
catégorie Comprendre. Il est souhaitable que dans la phase Se
rassembler ce soit HBDI qui ait été utilisé comme outil de
compréhension de soi et des autres : c’est en effet le seul qui donne une
indication sur l’inventivité qui est ici une ressource indispensable.
Enfin, si l’on travaille les modes de fonctionnement, ce sont
l’humilité, la métaposition, la fraîcheur et l’écoute qui sont sollicitées.
L’objectif est de résoudre un problème en intelligence collective, donc
utiliser les ressources du groupe pour trouver une solution complexe.

Mise en œuvre
À partir des éléments qui lui seront donnés, le groupe doit s’organiser et
organiser la tâche afin de trouver la solution en moins
de 45 minutes. Identifier si des participants connaissent le problème
d’Einstein. S’il y en a, ils se placent en position d’observation. Les autres
sont organisés en groupes de cinq ou six personnes.
Le matériel par groupe : une table et des chaises, feuilles de papier A3
ou chevalet avec papier, feutres de couleur, Post-It de différentes couleurs
et bande adhésive.
La consigne est la suivante :
« De son vivant, Einstein a posé un petit problème de logique
accessible à tout le monde… Le problème n’est pas très compliqué mais
demande un peu de réflexion et une très bonne organisation. Einstein
estimait que seulement 2 % des individus sont capables de résoudre
individuellement ce problème. Par contre, il est possible que vous
trouviez rapidement la solution en opérant collectivement. »
Le coach donne alors l’énoncé du problème et une copie de cet énoncé
à chaque groupe.

Énoncé
On a 5 maisons alignées de couleurs différentes.
Dans chaque maison vit une personne de nationalité différente.
Chaque personne boit une boisson différente.
Chaque personne fume un type de cigarette différent.
Chaque personne élève un animal différent…
IL FAUT TROUVER QUI ÉLÈVE DES POISSONS ROUGES.

À ce point, le coach donne les indices, à raison d’un indice par feuille
de format A5. Les indices sont les suivants :

Indices
L’Anglais vit dans la maison rouge.
Le Suédois élève des chiens.
Le Danois boit du thé.
 La maison verte est juste à gauche de la maison blanche.
Le propriétaire de la maison verte boit du café.
Le fumeur de Pall Mall élève des oiseaux.
Le propriétaire de la maison jaune fume des Dunhills.
L’homme qui vit dans la maison du centre boit du lait.
Le Norvégien vit dans la première maison.
L’homme qui fume des Blends vit à côté de celui qui élève des
chats.
L’homme qui élève des chevaux vit à côté du fumeur de Dunhills.
L’homme qui fume des Blue Masters boit de la bière.
L’Allemand fume des Prince.
Le Norvégien vit à côté de la maison bleue.
L’homme qui fume des Blends a un voisin qui boit de l’eau.

Il arrive que les participants, découragés après des essais infructueux,

s’en prennent au coach et l’accusent de donner un problème impossible
ou truqué. Ces mouvements d’humeur constituent bien entendu du
matériel pour l’analyse des reflets systémiques pendant le débriefing. Il
faut donc rester coi et laisser les choses arriver.

Débriefing

Le débriefing tel que décrit dans le chapitre 6 peut être suivi en

s’attardant sur l’analyse méta. L’équipe doit en effet trouver une idée de
procédure, la valider puis la mener jusqu’au bout et revenir en arrière en
cas d’impasse. Pour cela, il faut collecter toutes les idées, les enregistrer
dans une base de Knowledge Management (en l’occurrence une feuille de
papier…), noter les moments où deux options sont possibles et celle qui a
été choisie. Faute de cette discipline l’équipe peut s’embarquer dans des
discussions oiseuses ou dans de vives disputes.

LE SWOT
Le SWOT (pour : Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) est
apparu dans les années 60 à l’Université de Harvard mais n’a donné lieu
à des publications qu’une décennie plus tard (Bradford, 2000). Il consiste
à répondre successivement aux questions suivantes :
1. Où en sommes-nous ?
• Quelles sont nos forces, ce que nous avons réussi, ce que nous
maîtrisons, ce dont nous sommes fiers, ce qui nous distingue de nos
concurrents ?
• Quelles sont nos faiblesses, nos échecs, nos dysfonctionnements, nos
champs d’amélioration ?
2. Où voulons-nous aller ? Quelle est notre vision ?
• Quelles sont les forces positives dans notre environnement interne, les
ouvertures dans l’environnement externe, les opportunités que nous
pourrions saisir ?
• Quelles sont les menaces, les obstacles, les dangers de
l’environnement, les concurrents que nous devons affronter, leurs
stratégies, les changements du monde qui constituent des risques ?
Cette réflexion menée en équipe jusqu’à parvenir à un accord unanime
doit normalement déboucher sur des recommandations, des questions et
des décisions.

Exemple
Le CoDir de la société X identifie que la puissance du réseau
commercial est le principal atout et que la plus inquiétante faiblesse
est le poids des coûts de production. Au niveau de la vision, les
marchés émergents constituent une opportunité majeure tandis que
l’arrivée des pays à faible coût de main-d’œuvre est le danger le
plus inquiétant.

Le SWOT conduit en général à des conclusions déjà connues mais

peut-être mal documentées ou mal articulées. Il doit donc être complété
par la démarche du « SWOT inversé » qui aborde les questions suivantes :
• « Quelles circonstances ou quel contexte peuvent transformer les
forces en menaces ? »
• « Quelles circonstances ou quel contexte peuvent transformer les
faiblesses en ouvertures ? »
Le travail sur ces questions mène assez naturellement vers la question
du « scénario du déclin », c’est-à-dire ce qui se passerait si la société
continuait à fonctionner de la même façon.
Cette prise de conscience effectuée, il est utile de finir par Comment
réussir à échouer (chap. 10).
Cet outil est surtout utile pour faire monter le niveau de maturité des
équipes. Dans l’approche par la demande, il répond à toutes les
catégories. Enfin, dans l’approche par les modes de fonctionnement, il
permet de travailler l’explicitation.

BLEU-ROUGE

Cet outil est un des nombreux avatars du Dilemme du prisonnier qui a été
conçu en 1950 par deux mathématiciens Melvin Dresher et Merill Flood :
Deux suspects sont arrêtés pour un délit grave et le juge d’instruction
souhaite obtenir leurs aveux. Il s’entretient séparément avec chacun
d’eux et leur explique que :
• Si aucun n’avoue, on ne pourra retenir contre eux que le port d’armes,
ce qui leur vaudra une condamnation réduite : deux ans de prison.
• Si les deux avouent, ils seront condamnés à cinq ans de prison.
• Si un seul avoue, il est relaxé tandis que son complice écope la peine
maximum, soit dix ans de prison.
Bien que l’intérêt commun des malfaiteurs soit de ne pas avouer
chacun a personnellement intérêt à avouer.

Tableau 11 – Le dilemme du prisonnier

B nie B avoue
A nie A et B : 2 ans de prison A : 10 ans, B libre

A avoue A libre, B : 10 ans A et B : 5 ans

Mettons-nous à la place de A. Celui-ci se dit :

• Si B nie. J’ai alors le choix entre : avouer, ce qui m’évitera la prison,
ou nier ce qui me vaudra 2 ans de prison.
• Si B avoue, je peux : avouer aussi, ce qui me vaudra 5 ans de prison,
ou nier, ce qui me vaudra 10 ans de prison.
• J’ai donc, dans tous les cas, intérêt à avouer.
B tient le même raisonnement, si bien qu’ils finissent tous deux par
faire 5 ans de prison.
S’ils avaient tous les deux nié, ils s’en seraient tirés avec 2 ans
seulement, pour leur bénéfice commun ! Le paradoxe est que chaque
prisonnier a intérêt individuellement à avouer, mais que collectivement,
nier est une bien meilleure option.
Bleu-Rouge est fondé sur le même principe mais fonctionne par
équipes. Il a pour objectif de mettre en évidence les mécanismes de
coopération ou de compétition. C’est un outil utile lorsqu’il y a par
exemple un fort esprit de compétition entre services dans une entreprise.
Dans la logique de construction d’un coaching d’équipe fondée sur la
maturité, la compréhension des mécanismes de coopération est une étape
nécessaire pour accéder à l’intelligence collective.
Dans la logique de la demande, cet outil permet de travailler certains
aspects de l’Exécution.
Enfin, en termes de modes de fonctionnement, le respect et la
métaposition sont ceux qui peuvent être abordés avec cet outil.

Mise en œuvre

Deux équipes sont constituées. La consigne donnée à chacune est :

« Terminer sur le score positif le plus élevé possible pour votre équipe.
Un résultat nul n’est pas considéré comme positif. »
Les Règles

Chaque équipe est composée de décisionnaires et d’un négociateur.

Lorsque décisionnaires ont décidé ensemble de jouer Rouge ou Bleu,
les négociateurs vont communiquer la décision à l’arbitre. Ils le font
simultanément, sous forme d’un billet plié par exemple. Les négociateurs
assurent aussi le lien entre les deux équipes aux étapes de négociation. Le
négociateur peut changer à chaque tour mais pas au cours d’une
négociation.
• L’arbitre attribue les points selon la grille suivante (tableau 10). Il y a
10 tours.
• Il y a deux étapes de négociation entre équipes après les 4e et 8e tours.
• Les scores sont doublés aux 9e et 10e tours.

Tableau 12 – Attribution des points dans Bleu-Rouge

Équipe A Équipe B Équipe A Équipe B

Rouge Rouge 3 3

Rouge Bleu –6 6

Bleu Rouge 6 –6

Bleu Bleu –3 –3

Débriefing

Dans le travail sur la métaposition, il est important de faire raconter à

chaque équipe comment les décisions ont été élaborées puis prises. Le
choix du négociateur peut aussi constituer un sujet de discussion
intéressant. Enfin, il est important de considérer comment les choses
auraient pu être faites autrement.
 CLAP-CLAP

Cet exercice est inspiré d’une conférence donnée par John Leary-Joyce
en 2005 au colloque international de l’association des coachs tchèques à
Prague. John est un coach anglais connu outre-Manche et par ailleurs
inventeur d’outils utilisant le tango. Un outil voisin a été déployé par
Michel Podolak en 2007 au cours d’un colloque de l’AEC à Paris. Il a été
simplifié ici afin d’en faire un outil dont l’objectif est de faire
comprendre à un groupe ou une équipe ce qu’est le « nous » (chap. 2),
c’est-à-dire ce qui dans un collectif est en plus des membres. Il s’agit
donc d’un outil essentiel si l’on travaille avec une référence systémique
car il faut faire adhérer l’équipe à cette notion de « nous » afin de le
repérer et travailler dessus.
Il doit normalement être déployé très en amont dans le coaching d’une
équipe et n’est lié à aucune des logiques de construction de la mission, ou
plutôt à toutes. Toutefois, pour atteindre de hauts niveaux de maturité et
pour travailler la métaposition et l’humilité, c’est bien le « nous » qui
est en cause. Certains coachs préfèrent donc réserver cet outil pour « le
bon moment », celui où l’équipe est perméable.

Mise en œuvre

La mise en œuvre se déroule en trois temps. La première consigne est la

suivante :
« Je vais claquer dans mes mains régulièrement. Vous allez claquer
dans vos mains à votre tour avec moi en vous efforçant de rester
synchrones. Quand je m’arrêterais de claquer dans mes mains, vous
continuerez. »
Après avoir cessé de claquer dans ses mains, le coach doit écouter ce
qui se passe. Dans la majorité des cas, le rythme des claquements
augmente. Rarement, ils se désynchronisent et le coach doit
recommencer au début.
Le coach interrompt le groupe et débriefe comme suit :
« Il s’est passé quelque chose, pouvez-vous me dire quoi ? »
 Il y a presque toujours accord sur le fait que le rythme des claquements
s’accélère.
« Était-ce votre intention à chacun qu’il en soit ainsi ? »
Non, bien sûr.
« Il s’agit d’une manifestation du Nous qui poursuit sa propre idée.
Nous allons tenter de lutter contre cet entité étrange : nous commençons
de la même façon, mais lorsque j’aurais cessé de claquer dans mes mains
vous vous efforcerez de diminuer le rythme en restant synchrone. »
Cette fois, le rythme diminue mais les claquements se désynchronisent.
« Voyez-vous, le Nous résiste. Toutefois, si vous faites l’effort
d’écouter les autres, peut-être allez-vous le dominer. »
Effectivement, une écoute vers le groupe améliore la synchronisation.

Débriefing

En fait, il se passe beaucoup de choses dans cet exercice qui est une
métaphore plus puissante qu’elle n’en a l’air. L’analyse des ressentis peut
révéler que quelques-uns ont acquis brusquement la conscience d’une vie
propre de l’équipe. Certains autres auront une perception plus
intellectuelle du phénomène. L’exercice permet d’engager une discussion
sur l’écoute et un des aspects de la position méta : être à la fois acteur et
observateur.

LA SCULPTURATION

Cet outil a été décrit par Luigi Onnis (1990) dans le cadre de la
psychothérapie familiale mais il y a des sources antérieures évoquant les
statues vivantes ou les sculptures vivantes. Le protocole décrit par Onnis
correspond assez bien aux besoins des coachs d’équipe.
Le principe est que la représentation métaphorique silencieuse par les
corps permet que s’exprime le non-dit du groupe. C’est un outil
symbolique adapté aux cultures non occidentales.
Il peut être déployé pour provoquer une discussion sur le sens aux bas
niveaux de maturité. En termes de demande, il est plutôt adapté à Se
rassembler. Enfin, les modes de fonctionnement qui sont activés sont
principalement l’explicitation et la métaposition.

Mise en œuvre

La consigne est la suivante :

« Vous allez mettre en scène trois sculptures représentant votre
équipe : dans un premier temps une qui métaphorise le présent, puis une
représentant votre futur et enfin une relative à votre passé. Chacune doit
être définie collectivement et décidée à l’unanimité. Une fois la décision
prise, vous prenez les places et postures, vous procédez éventuellement à
des ajustements puis vous gardez la pose. »
Comme avec l’outil La girafe (chap. 10), la consigne ouvre la porte à
la créativité mais ajoute une dimension temporelle et évolutive.
Lorsque la sculpture du présent est terminée, le coach peut demander
comment la sculpture évolue si l’immobilité cesse, ce qui permet de
visualiser la dynamique actuelle du groupe. Il est utile de prendre des
photos si le groupe l’autorise.
Dans le second temps, le coach précise à nouveau que la sculpture doit
représenter le futur. Une nouvelle discussion s’engage confondant
fréquemment futur et objectif.
Enfin, le fait de placer la sculpture du passé en troisième position et
non en premier comme il serait logique de le faire renvoie l’équipe au fait
que le futur naît, ou non, de son passé.

Débriefing

Ces représentations dévoilent évidemment le « nous » tel que nous

l’avons défini dans le chapitre 2. Les sculptures peuvent présenter un
caractère épique, voire mythique, et montrent la potentialité évolutive ou
son absence. Les liens avec le Voyage du Héros sont évidents.

LES CORDES
Nous ne connaissons pas l’auteur de cet outil qui est de nature
analogique. Il fonctionne comme un projet avec une phase de préparation
et une phase d’exécution. Dans une logique appuyée sur la maturité
collective, il est peu approprié aux équipes ayant une faible maturité.
Dans la logique de la demande, il permet de travailler en profondeur
l’aspect Exécuter. Enfin dans la logique des modes de fonctionnement, il
constitue un excellent support pour les modes de préservation et la
métaposition. Il est approprié avec des équipes de six à douze personnes
et demande deux heures au total.

Mise en œuvre

Cet outil n’est guère intéressant dans des petites salles. Le matériel
nécessaire est constitué d’une corde de 20 mètres (moins si la salle est
petite mais pas moins de 12 mètres) et d’une demi-douzaine de foulards
opaques.
Comme indiqué plus haut, il y a deux étapes : la préparation puis
l’exécution. La première consigne est la suivante :
« Votre mission est la suivante : avec cette corde vous devez former un
carré posé sur le sol. La mission comporte une phase de préparation de
quinze minutes au cours de laquelle vous pouvez parler et vous
disposerez de la corde. Cette première phase sera suivie d’une phase
d’exécution au cours de laquelle vous aurez les yeux bandés et aucun
d’entre vous ne sera autorisé à proférer un mot ou le moindre son. Les
règles suivantes doivent être respectées :
Vous ne disposez d’aucun autre matériel que la corde. Par exemple
vous ne pouvez positionner des chaises dans la salle.
Le carré ne doit pas être fait avec plusieurs tours de corde : son côté
doit être égal au quart de la longueur de la corde.
Lors de la phase d’exécution, ceux qui vont être en charge de cette
partie de la mission seront au départ assemblés au centre de la salle,
tournés les uns vers les autres et je donnerais la corde moi-même à cette
partie de l’équipe.
Ceux qui ne participent pas à l’exécution ne doivent intervenir ni par le
toucher ni par la parole ou des signaux sonores.
 Lorsque vous estimez que le carré est réalisé l’un des réalisateurs peut
sortir de son mutisme pour signifier que c’est fini. Voici la corde, vous
avez quinze minutes pour vous préparer. »
Il est utile de projeter la consigne si cela est possible et de disposer de
deux cordes car certaines équipes tentent diverses manœuvres pour
anticiper la phase d’exécution comme par exemple faire des nœuds. Cette
deuxième corde est livrée emmêlée.
Lorsque l’équipe est prête, ceux qui vont réaliser le carré se font
bander les yeux puis sont rassemblés au centre de la salle, le plus serrés
possible et le coach laisse tomber la corde au milieu de ce groupe.
Le temps n’est pas limité. Les meilleures équipes réalisent un beau
carré en environ six minutes, rarement moins, la moyenne est à dix
minutes. Les équipes moins bien organisées réussissent mais cela peut
prendre quarante minutes. D’autres équipes terminent avec un
quadrilatère qui ne ressemble en rien à un carré. D’autres enfin échouent
lamentablement.

Débriefing

Le débriefing permet de travailler la position méta en demandant aux

participants de raconter ce qui s’est passé, d’abord pendant la phase de
préparation et ensuite durant la phase d’exécution. La grille d’analyse
méta (chap. 6) est très utile pour structurer la discussion. L’équipe doit en
effet s’organiser, inventer une technique pour réaliser le carré, utiliser
intelligemment les ressources, et même créer un langage non verbal très
simple pour être capable de communiquer en cours d’exécution lorsque
la parole est interdite.
Bien entendu il est fait un large usage du reflet systémique pendant ce
débriefing. L’analogie avec les projets réels est en effet très facile à
établir.

BREAKTHROUGH

Il existe une grande famille d’outils où des personnes sont debout, serrées
sur une nappe qui représente un radeau flottant sur une mer hostile
peuplée de requins affamés. L’équipe est alors soumise à un défi.
Dans une version nommée Iceberg, cité dans la pièce de théâtre écrite
par Florence Lamy, une partie de la nappe est déchirée par le coach
comme une analogie à une chute brutale des ressources. La grande
qualité de ces outils est de faire vivre l’analogie par le corps et donc
d’inscrire profondément les ressentis associés à la situation simulée.
Breakthrough a été conçu par Marc Guionnet, ancien Président d’ICF
France et créateur de nombreux autres outils de coaching. Le défi
consiste à retourner la nappe sans la quitter. L’équipe doit donc inventer
une solution puis de la mettre en œuvre. En termes de demande, ce sont
Créer et Exécuter qui sont activées. Les équipes ayant une faible
maturité échouent ou prennent beaucoup de temps. En termes de modes
de fonctionnement, ce sont la contribution, l’écoute et l’audace qui sont
sollicitées.

Mise en œuvre

Les meilleures nappes pour cet exercice sont celles en tissu non tissé de
1,5 × 2,5 mètres. Quinze à dix-huit personnes peuvent y tenir (pour des
équipes plus petites il faut réduire la taille de la nappe.
La consigne est :
« Vous ne pouvez sortir aucune partie de votre corps de la nappe. Votre
défi est de la retourner sans la déchirer. »
Le temps moyen de réussite est de huit minutes, le record est de quatre
minutes et il faut arrêter l’exercice au bout de trente minutes si l’équipe
ne réussit pas. Les groupes (groupe de formation par exemple)
réussissent en général moins bien car ils ne sont pas habitués à travailler
ensemble.

Débriefing

Pour réussir, une idée doit émerger, être acceptée puis mise en œuvre. La
promiscuité sur la nappe fait que la communication y est malaisée et que
le leader du début doit transmettre le leadership. L’outil d’analyse méta
est bien adapté à ce type de processus compliqué à débriefer. La
métaposition peut être travaillée avec la question : « Que s’est-il passé
exactement ? ». L’analyse des ressentis est importante si la
communication n’a pas été gérée et le reflet systémique doit être
recherché. Enfin, l’état final de la nappe (abîmée, bien lisse, etc.) permet
de travailler la transgression ou le sens du travail bien fait.

Variantes

Dans le cas de grands groupes il est possible de disposer plusieurs

nappes éloignées les unes des autres et débriefer la communication et la
coopération inter-nappes.
 11

LES OUTILS DU COACHING D’ORGANISATION

L’apiculteur était communiste par amour des abeilles dont il admirait l’organisation. La
reine lui posait un problème.
Gilbert Cesbron

LE COACHING D’ORGANISATION est un mode opératoire où le nombre de

personnes est beaucoup plus élevé que dans le coaching d’équipe. Ces
personnes ont des fonctions variées et se groupent par appartenance. Lors
de la pause repas d’un atelier de coaching, les financiers sont à une table
et les commerciaux à une autre. L’objet du coaching d’organisation étant
de faire changer l’ensemble, il convient avant tout de briser ces barrières.
Les outils du coaching d’organisation ont donc pour ambition d’avoir
un effet sur de grands nombres de personnes qui ne forment pas équipe
mais qui appartiennent à une même entité.
Si nous admettons pour fixer les idées que le coaching d’équipe
s’adresse à un groupe allant de quatre à 20 personnes, le coaching
d’organisation prend en charge de 30 à plusieurs milliers de personnes.
Les outils permettant de travailler avec des grandes populations sont bien
identifiés et documentés (Brown, 1995 ; Owen, 1997 ; Mindell, 1992). Ils
demandent évidemment d’autant plus de ressources humaines et
techniques que le groupe est important.
 LE TRAVAIL EN SOUS-GROUPES

Le travail en sous-groupes est applicable aussi bien en coaching d’équipe

qu’en coaching d’organisation. Il permet de démultiplier les points de
vue mais aussi de les synthétiser en un nombre raisonnable de
propositions qu’il est alors possible de comparer. Ce travail doit
déboucher sur des actions et l’engagement de chacun.
Le déroulé comprend tout d’abord une présentation sur le thème et la
formulation de la question à laquelle il faut répondre. Ensuite, le coach
assigne les membres dans les différents sous-groupes. Il est important de
décider s’il faut mêler ou non les fonctions, les personnalités et les
niveaux hiérarchiques. Cela dépend de l’objectif du coaching : s’il faut
augmenter la cohésion, le mélange est recommandé, s’il faut susciter une
confrontation résolutoire, conserver les frontières est peut-être pertinent.
La consigne est écrite et donnée à chaque sous-groupe. Elle se présente
sous la forme suivante :
« Votre sous-groupe a une heure pour travailler sur la question
suivante : (question). Vous devez résumer vos conclusions sur un paper-
board et désigner un rapporteur pour les présenter en grand groupe à telle
heure. »
Le grand groupe est ensuite réuni et chaque rapporteur présente.
Lorsque les présentations sont terminées, il est souvent judicieux de faire
voter tous les membres de l’équipe en leur donnant à chacun trois ou
quatre pastilles autocollantes qu’ils peuvent aller placer sur les paper-
boards des autres sous-groupes.
Dans un troisième temps, une discussion doit avoir lieu pour
déterminer les engagements que vont prendre chacun vis-à-vis des
actions sélectionnées.
Il est important de bien soigner chaque étape :
• Le thème qui est présenté s’inscrit bien entendu dans le processus de
coaching de l’équipe ou de l’organisation et représente donc une étape
vers l’objectif. Si celui-ci est par exemple le renforcement de la
maturité d’équipe, le coach peut avoir déployé un outil de mesure de la
maturité (chap. 12) et restituer les résultats. Au cours de la restitution,
 une problématique particulière peut apparaître comme importante, par
exemple un partage insuffisant de l’information.
• Si cette problématique est retenue, la question posée à chaque sous-
groupe la reflétera et sera formulée ainsi : « Quelles actions seront
nécessaires pour donner une solution définitive à cette difficulté ? ».
Une variante inspirée du World Café permet une approche croisée et
multiplie les contacts entre personnes. Elle est appropriée lorsqu’il y a
plusieurs questions, disons quatre, qui ne sont pas enchaînées.
Dans un premier temps le grand groupe est scindé en petits groupes.
Chaque petit groupe doit traiter toutes les questions en rédigeant les
réponses sur des post-it de grande taille, à raison d’une couleur par
question. On voit que si les questions sont enchaînées les participants
auront tendance à traiter immédiatement la dernière, ce qui n’est pas le
but recherché. Le processus est dont plutôt applicable à la recherche de
plusieurs aspects d’un même problème.
Dans un deuxième temps, les post-it d’une même couleur (réponses à
une des questions) sont assemblés et le grand groupe est à nouveau
scindé en petits groupes, un par question, composés différemment.
Chaque petit groupe travaille avec les post-it d’une même couleur et doit
produire une synthèse sur cette question dont il a la charge.
Dans un troisième temps le grand groupe se rassemble et chaque petit
groupe présente ses conclusions.

WORLD CAFÉ

Le World Café a été créé par Juanita Brown et David Isaacs en 1995. Il
est adapté à des problématiques telles que l’exploration d’une question
complexe, la production d’idées ou le partage, c’est-à-dire à des
demandes du type Se rassembler, Comprendre ou Créer. Il n’est pas
adapté à des demandes du type Exécuter, c’est-à-dire la planification
détaillée ou la prise de décision.
Le World Café permet aux participants de se mettre en relation avec un
nombre assez grand d’autres participants et d’avoir avec eux des
conversations approfondies et productives.
 Exemples
• En 2003, le Muséum de la Science et de l’Industrie de Tampa
voulait trouver des programmes permettant de générer un revenu
supplémentaire de 175 000 dollars. Un World Café assemblant les
30 responsables a pu trouver des idées qui ont produit finalement
267 000 de revenu additionnel.
• Au congrès ICF de 2008 à Montréal, un World Café assemblant
300 coachs a exploré la question de l’avenir à moyen terme du
coaching.

Le principe général du World Café est décrit ci-dessous. Il se prête à de

nombreuses variantes qui restent efficaces tant que certains principes
essentiels sont respectés. Nous ne discuterons pas ici comment a été
conçue l’architecture de cet outil ni pourquoi il est absolument impératif
de respecter certaines règles de fonctionnement.

Établir le contexte

Il est important de bien circonscrire ce qui est attendu, de bien choisir les
participants et de décider précisément des conditions de lieu et de temps.
Bien établir le contexte constitue le premier principe.

Mise en place

Dans la version la plus classique du World Café, les participants sont

assis par quatre ou cinq autour de tables réparties au hasard dans un
grand espace. Chaque table dispose de papier, de feutres, de Post-It de
différentes couleurs, de ruban adhésif, voire de pâte à modeler et d’un
chevalet avec de grandes feuilles. Il est souhaitable de disposer d’un
vidéoprojecteur et d’un écran pour laisser les questions affichées. Enfin,
il faut des appareils photo numériques pour recueillir tout ce qui a été
écrit ou dessiné.
Les variantes sont innombrables et on a vu des World Café organisés
autour d’arbres dans une forêt ou autour du capot des voitures pendant un
rallye. Le deuxième principe est de créer un espace accueillant.

Des questions qui ont du sens

Les questions posées aux participants doivent être établies avec soin.
Simples et claires, elles doivent inciter à une exploration, amener de
l’énergie, ouvrir des possibles. C’est le troisième principe. Les bonnes
questions appartiennent à trois catégories : celles qui mobilisent
l’attention (« Quelles opportunités peut-on discerner dans cette
situation ? »), celles qui favorisent l’apparition d’idées (« Qu’est-ce qui
apparaît de nouveau ? », « Quelles sont vos trois principales
propositions ? ») et celles qui incitent à aller de l’avant (« Qu’est-ce qui
pourrait provoquer un changement dans cette situation ? », « Quelles
pourraient être les prochaines étapes ? »).

Le processus

Un World Café se déroule normalement en trois phases d’environ trente

minutes chacune, suivies par une discussion avec l’ensemble du groupe.
Le nombre et la durée des phases peuvent varier.
À la fin de chaque phase, tous les participants de chaque table, sauf un
qui en est la « mémoire », changent de table. Les participants sont
encouragés à contribuer, c’est le quatrième principe. Pour cela, les
considérations ou les idées sont notées sous forme de notes ou de dessins.
Une synthèse peut aussi être affichée.

Connexion

L’arrivée de nouveaux participants à une table va permettre de confronter

les points de vue de plusieurs tables. Celui qui est resté n’a pas pour rôle
d’animer la conversation mais de restituer ou résumer ce qui a été
exploré là. Les nouveaux arrivants apportent, contribuent et complètent.
Le principe est ici que ce qui importe est de mettre en lien plusieurs
perspectives.
Écouter

Les conversations ne peuvent avoir de sens que si les participants

s’écoutent, restent centrés sur les questions posées et ne s’en écartent que
pour aller plus loin. Il arrive que certains mobilisent la parole en raison
de leur statut ou de leur personnalité. Un « bâton de parole » et un sablier
sur chaque table sont alors utiles.

Partager

Après les trois tours (ou plus) une discussion générale s’engage. Il y a
différentes approches pour ce partage mais la règle des 80/20 est assez
efficace en pratique : ce que vont dire 20 % des tables contient 80 % de
ce que l’ensemble du groupe peut avoir à dire. Les tables qui n’ont pas
été sollicitées sont encouragées à réagir.

Animer

Les coachs ont pour rôle de rendre le processus aussi fluide que possible.
L’accueil doit être chaleureux et l’exposé des consignes gagne à être
préparé avec soin. Les fins de phase sont un moment délicat car les
participants résistent à interrompre des conversations toujours très
animées. Les coachs doivent alors se montrer fermes car ce qui est
important et novateur dans le processus, c’est le déplacement des idées
de table en table. Laisser les conversations se prolonger ne conduirait
qu’à reproduire des réunions « ordinaires ».
Un World Café produit toujours des résultats féconds dans la mesure
où ce qui est stimulé c’est la rencontre des idées et des propositions. Il y
a un effet d’amplification irrésistible dû à une forme de lâcher prise dans
la créativité. Dans des organisations qui privilégient la prise de décision
au sein de groupes fermés, la surprise est d’importance…

Les obstacles
Qu’est-ce qui peut ne pas fonctionner dans un World Café ? Comme pour
tous les autres outils, le principal obstacle est le manque d’adhésion des
participants au processus. La méfiance ou l’indifférence est le résultat
d’une motivation insuffisante et si la discipline ou la contribution peuvent
s’obtenir par injonction, nous savons bien que « Soyez spontanés » est un
paradoxe qui paralyse. Les coachs doivent donc s’assurer que les
participants ont chacun le désir d’aboutir à des résultats exceptionnels et
le processus fera le reste.

OPEN SPACE TECHNOLOGY (OST)

OST a été conçu par Harrison Owen au cours des années 80 (le premier a
eu lieu en 1985) comme une réponse au fait que la productivité des
grands groupes de personnes en réunion est relativement faible. Il raconte
qu’ayant consacré beaucoup d’énergie à organiser une conférence
internationale assemblant 250 participants en 1983, il connut la
frustration en dépouillant les évaluations qui n’étaient unanimes que sur
la qualité des échanges au cours des pauses café.
Owen avait étudié les relations entre mythes, rituels et cultures avant
de s’intéresser aux organisations. Son questionnement devint le suivant :
comment combiner la synergie créée par une bonne pause café avec la
productivité d’une réunion bien menée ? La réponse fut OST.

Applicabilité

OST est une méthodologie appropriée dans les conditions suivantes :

• Il y a un problème réel à résoudre (du genre « comment faire
pour… »).
• Il est très complexe.
• Les acteurs sont nombreux et leurs points de vue sont très divers.
• Les acteurs sont très impliqués et très motivés.
• Il y a urgence.
 Le nombre de participants peut atteindre plusieurs milliers mais cette
méthodologie est le plus fréquemment utilisée avec quelques dizaines de
personnes. Un OST dure entre un et trois jours.

Mise en place

Il faut tout d’abord un espace assez grand pour contenir tous les
participants assis en un ou deux cercles concentriques. La disposition en
cercle est un élément important de cet outil. En outre la salle doit avoir
grand un mur libre.
Il est indispensable de disposer de salles séparées permettant des
réunions de 10 à 15 personnes. Cinq salles par cent participants sont
normalement suffisantes.
L’équipement comprend des feutres de plusieurs couleurs (un pour
deux participants), du ruban adhésif, des chevalets avec de grandes
feuilles blanches, des Post-It de deux couleurs en quantité.
Les besoins en technologie varient selon le nombre de participants. À
partir de cinquante, il faut un micro et un haut parleur. Il est très utile de
disposer d’assez d’ordinateurs portables (en général les participants en
ont) et d’imprimantes. S’il est possible de connecter ces ordinateurs sur
un réseau commun, c’est encore mieux. Vidéoprojecteurs et écrans font
partie du matériel indispensable : un par cent participants.
Bien entendu, l’importance de cette logistique va croissant en fonction
du nombre de participants. Un OST avec deux mille personnes demande
une préparation minutieuse.

Animation

Idéalement, une fois les consignes données, le ou les animateurs ou

animatrices ne font rien. Le principe est que les participants font tout
eux-mêmes. Le rôle de l’animation est de créer un espace et un temps et
de le « tenir ». Ainsi par exemple, les participants vont avoir des origines
culturelles différentes et l’une des difficultés va être de s’adapter à une
notion commune du temps. Le coach doit se montrer, être présent et
surtout lâcher prise.
 Il est normal qu’il règne une certaine confusion au début.

Déroulement

Après la bienvenue, le coach énonce le thème. Puis il lit et commente les

règles de fonctionnement qui sont affichés en plusieurs endroits :

Règles de fonctionnement
Loi des 2 pieds :
• À tout moment, si quiconque pense qu’il ne peut contribuer pas ou n’apprend pas, il
doit utiliser ses 2 pieds pour trouver un lieu plus productif.
4 principes :
• Les présents sont les bonnes personnes : concernés, motivés
• Ce qui arrive est la seule chose qui pouvait arriver : les faits plutôt que le possible
• Quand ça commence, c’est que c’est le bon moment : créativité, innovation
• Quand c’est fini, c’est fini : pas de redondance.

Ensuite, la consigne est donnée :

« Par rapport au thème qui nous réunit tous ici aujourd’hui, certains
d’entre vous ont en tête une idée pour aller plus loin ou voient un
obstacle qu’il faut contourner. J’invite ces personnes à noter cette
contribution sur une feuille de papier avec leur nom puis à venir ici au
centre du cercle proposer d’y réfléchir dans un groupe de travail pendant
un temps limité à une heure. Au terme de cette heure, les conclusions
seront résumées en une page. Indiquez le numéro de la salle où se tiendra
le groupe de travail et les horaires que vous envisagez. Allez ensuite fixer
votre proposition sur le mur. Lorsque les conclusions seront disponibles
vous les fixerez au mur à la place de la proposition. »
Il est utile de grouper les papiers selon la tranche horaire des groupes
de travail proposés. Lorsque tous ceux qui avaient quelque chose à
proposer l’on fait, les travaux en groupes commencent. Au fur et à
mesure les conclusions des groupes sont affichées et peut-être d’autres
propositions émergent. Le fonctionnement du groupe s’accélère.
Points de vigilance

La principale menace, ce sont ce qu’Owen nomme les « space

invaders », c’est-à-dire des personnes qui mobilisent l’attention et tentent
d’enrôler les autres de force dans leurs croisades. La raisons d’être de la
Loi des deux pieds est de rendre légitime le refus d’obéissance. Le coach
doit intervenir si nécessaire.

METAPLAN

Le Metaplan a été conçu en Allemagne dans les années 70 par les frères
Wolfgang et Eberhard Schnelle qui ont déposé la marque. À l’origine, il
fut conçu pour faciliter la prise de décision collective dans les milieux de
l’urbanisme.
Cet outil de créativité facilite la production et la récolte d’idées et
invite à la participation de tous. Comme modèle de communication, il est
utile à l’animation de groupe. Il permet en particulier de partager des
représentations et de les organiser en grandes catégories ou tendances.
C’est une version écrite du brainstorming : il utilise des fiches (ou
Post-It…) que chaque participant utilise pour exprimer ses idées,
suggestions ou inquiétudes. Idéalement le groupe doit être compris entre
5 et 20 personnes mais rien n’empêche d’aller plus loin. Le recueil des
avis peut être ou non anonyme mais dans ce dernier cas les éléments sont
peut-être plus spontanés. Par rapport à la classique réunion de
brainstorming, la production d’idées est sans commune mesure et leur
appropriation est grandement facilitée ainsi que la collecte des contenus
sur lesquels une analyse ultérieure est possible.
Dans une logique de maturité d’équipe, tous les niveaux peuvent
participer à cet exercice. Dans une logique de demande, le Metaplan est
approprié pour Comprendre et Créer. Enfin, en termes de modes de
fonctionnement, cet outil active la contribution et l’audace.

Mise en œuvre
C’est un outil qui demande une co-animation et environ deux heures.
L’un des coachs distribue des Post-It, d’une ou deux couleurs selon la
question (deux couleurs si la question porte sur des opportunités et des
obstacles par exemple). Puis il pose la question. Chaque participant
remplit autant de Post-It qu’il le désire avec un seul item par Post-It afin
que ceux-ci puissent être classés. Lorsque le temps de production est
écoulé, les contributions sont ramassées. Un coach les lit une par une et
propose un classement au groupe. Le second coach colle alors le Post-It
au mur dans la catégorie choisie. Un des objectifs de l’exercice est de
limiter le nombre de catégories à moins de dix.
Au-delà de l’analyse d’une problématique, le Metaplan permet de faire
émerger de nouvelles idées, en particulier lorsque le processus est
anonyme.

Débriefing

C’est le débriefing qui transforme ce processus en outil de coaching. En

particulier, l’expression des ressentis et la traque aux reflets systémiques
est susceptible de faire apparaître des satisfactions ou des frustrations et
d’expliciter quelques non-dits. Sans débriefing, le Metaplan n’est qu’une
façon organisée de produire plus vite plus d’idées. En particulier, une
bonne question est « Qu’est-ce que ce processus vous a permis
d’exprimer que vous ne pouviez pas exprimer autrement ? Et pourquoi
vous ne pouviez l’exprimer autrement ? ». La « culture du palabre » ou
de la « réunionite » peut ainsi être mise au jour.

LE MICROLAB HOLOGRAPHIQUE

Le Microlab holographique a été mis au point par Florence Lamy en

2008 avec pour objectif d’offrir un outil de changement aux entreprises
les plus avancées sur le plan organisationnel. En effet, les équipes
travaillant dans des environnements instables ou très évolutifs ont dû
adopter des postures de haute maturité et une attitude résolument
transformatrice. Il n’y avait tout simplement pas d’autre choix.
 Dans ces contextes, les outils adaptés aux structures hiérarchiques ou
matricielles ne suffisaient plus.
Le principe de l’holographie est de pouvoir tout représenter à partir
d’une partie. Le mot vient en effet du grec holos (en entier) et graphein
(écrire). Pour que cela soit techniquement possible, les procédés utilisent
la lumière cohérente du laser.
En termes de coaching, cela signifie que l’outil n’est plus seulement
une analogie où l’outil représente une partie seulement de la réalité, celle
sur laquelle on veut travailler. L’outil devient une représentation du tout
et c’est le coach qui joue le rôle du laser, c’est-à-dire ce qui permet que la
partie représente le tout.
Dans la pratique, la situation qui est proposée au groupe est une partie
de la réalité de l’entreprise. Il ne s’agit pas de travailler selon la
méthodologie du psychodrame mais de faire ressortir tous les aspects du
fonctionnement de l’organisation. C’est le coach qui assure le rôle de
complément lorsque des parties sont manquantes.
Nous ne décrirons pas le détail de cet outil ici car il demande une
formation pour atteindre sa pleine puissance. Retenons qu’il permet
d’aborder des situations de changement ultra rapide dans des
environnements où l’adaptabilité et la créativité sont essentielles comme,
par exemple, les entreprises travaillant dans la websphère.

LA THÉORIE U

La Théorie U a été mise au point par Otto Scharmer à partir de 1994. Dix
années de recherches accompagnées par Edgar Schein, Peter Senge et
Francisco Varela ont débouché sur une première formalisation en 2005
qui a connu un grand succès (Senge, 2005), puis une seconde (Scharmer,
2007), plus détaillée : La théorie U.
Celle-ci repose sur le concept d’un état de présence intense qu’Otto
Scharmer nomme « Presencing », contraction des mots « presence »
(présence) et « sensing » (ressentir). Cet état permet de sentir émerger
des possibilités futures qui vont nous aspirer. Scharmer parle de se
connecter à la source d’inspiration.
Il part du constat que les aspects « Quoi ? » et « Comment ? » dans
l’étude du leadership ont été labourés en tous sens. Par contre, la
condition intérieure du leader n’a été que peu abordée. Les réflexions
initiales ont permis de comprendre que le processus créatif dans le
leadership se déroule en trois phases :
• S’ouvrir à trois niveaux (cognitif, émotionnel et spirituel) pour
atteindre un « lâcher-prise ». Pour cela il faut vaincre trois résistances :
notre tendance à juger, à se mettre à distance de nos émotions et à nous
laisser gagner par la peur.
• Embrasser un état de « présence » grossièrement défini comme étant la
capacité à voir depuis le plus profond de nous-mêmes.
• « Laisser venir » ce qui est neuf afin d’atteindre un nouvel état de
performance.
Scharmer constate que ce processus est extrêmement efficace au
niveau individuel, en particulier lors du coaching des dirigeants. Un
certain nombre de méthodologies ont d’ailleurs été développées dans ce
sens par lui-même ou ses pairs.
Mais, la question qu’il se pose est beaucoup plus ambitieuse :
comment cet état d’attention extrême et féconde peut-elle être transposée
de la personne au collectif (équipe, organisation ou même des pays
entiers) ?
Nous ne pouvons développer ici cette approche extrêmement féconde
qui suscite l’intérêt de tous les coachs qui interviennent en coaching
d’organisation. Nous ne donnerons qu’un exemple : Le point triple.
Le point triple point est une métaphore inventée par Sabine
Henrichfreise (Henrichfreise & Moral, 2008) qui rapproche un état
physique de la matière de celui d’une organisation dans la phase critique
du coaching, là où les résistances sont à leur acmé et où le système peut
retomber lourdement dans son état initial ou au contraire basculer vers
l’état désiré (voir figure 2).
Il existe en effet en Physique une combinaison de température et de
pression (tipping point) telle que la matière est à la fois dans l’état solide,
liquide et gazeux. La moindre variation des conditions précipite le
système vers un de ces trois états. En termes de coaching, cela signifie
que l’on peut réunir des conditions telles que ceux qui représentent
l’organisation (les agents de changement, le « Top 100 » ou toute autre
communauté) peuvent à la fois apprécier les aspects positifs du passé,
pressentir l’émergence de ce qui est nouveau et jouir de la liberté de
pouvoir choisir. C’est un moment magique au cours duquel la moindre
intervention d’un membre de la direction ou d’un consultant externe peut
engager l’organisation vers un repli vers le passé, un élan vers le futur ou
une hésitation interminable.
Si le coach, à cet instant, peut mettre les participants en état de
« présence », alors c’est l’élan vers le futur qui l’emportera.
Cette approche se rapproche évidemment de celle développée dans
HRS (chap. 12) et qui vise à créer des conditions où les forces de
transformation l’emportent sur les forces de préservation pendant la
phase de changement. Alors que HRS fait appel au conscient créatif (au
cortical droit collectif), le U sollicite plutôt le limbique droit collectif.

LE SIMULATEUR DE COMPLEXITÉ

La complexité est une notion qui existe depuis les travaux de Von
Bertalanffy en 1928 mais ce n’est que dans les années 80 qu’elle a pu être
étudiée de façon pragmatique à l’aide d’ordinateurs assez puissants. C’est
en particulier le Professeur Ralph Stacey de l’Université de Hertfordshire
qui a érigé ce sujet en objet de recherche.
Un système est complexe lorsqu’il est composé d’un nombre important
d’éléments indépendants qui sont tous en interaction les uns avec les
autres. C’est ici le mot indépendant qui est important car il traduit
l’imprévisibilité des comportements de chaque élément et donc de celle
du système tout entier (Moral et Lamy, 2013, p. 28-34).
Depuis 2006 il est souvent question de complexité dans les propos des
dirigeants recueillis au cours des enquêtes menées mondialement. Il en
est aussi de plus en plus question pendant les coachings d’équipe ou
d’organisation.
Il peut donc être nécessaire de faire vivre à chacun la dynamique d’un
système complexe afin de tirer quelques conclusions sur ce qui se passe
dans un système humain réel.
 L’exercice proposé est très simple et permet de faire un débriefing à
plusieurs niveaux personnels : mental, émotionnel et corporel. Il
interpelle également les niveaux interpersonnels et organisationnels :
communication, intention, responsabilité et lâcher prise.

Mise en œuvre

Les participants doivent être au minimum dix. Au début de l’exercice ils

sont debout en cercle. La consigne est la suivante :
« Tout d’abord cet exercice doit se dérouler à partir de maintenant dans
le silence et l’économie des gestes. La communication non verbale est
limitée au regard. Chacun va choisir secrètement deux personnes avec
qui il ou elle va se mettre en lien, et ce lien consiste à se mettre à égale
distance de ces deux partenaires involontaires. »
Après quelques secondes (pas trop longtemps) la suite de la consigne
est la suivante :
« Maintenant mettez-vous en mouvement !! ».
Le système formé par les participants va alors adopter les
comportements des systèmes complexes dans la réalité : si les
participants se dispersent (le système diverge) il faut donner un
complément de consigne : « rapprochez-vous les uns des autres ! », sinon
il faut laisser le système évoluer et chacun ayant intégré la limite des
murs de la salle le système va se stabiliser ou converger et il se crée
parfois des « pôles d’influence » indépendants de la volonté des
participants.

Le débriefing

L’exercice doit être relativement court, le temps pour le coach

d’observer les trois ou quatre « figures » fondamentales : équilibre
dynamique, blocage et rebond, fusion, dispersion, etc…
Au cours du processus de débriefing il est important de bien faire
exprimer les ressentis et surtout de faire la « chasse au reflet
systémique ».
 DEEP DEMOCRACY

Le terme « Deep Democracy » a été avancé en 1988 par Arnold

Mindell, physicien (MIT) et psychanalyste jungien, et publié pour la
première fois en 1992
« Deep Democracy » est à la fois une théorie et une méthodologie pour
gérer les interactions entre la conscience (« awareness ») et la réalité à
différents niveaux.
Alors que la démocratie ne voit que la position majoritaire, « Deep
Democraty » considère que tous les aspects de la réalité sont importants
et doivent être exprimés et reçus en prenant en compte les différences.
Celles-ci portent sur les idées, les valeurs, les croyances, les émotions, les
ressentis, le rang, les privilèges, l’influence et le pouvoir.
Mindell considère trois niveaux d’analyse : l’objectivité, qui est
exprimable, la subjectivité également exprimable et enfin un niveau
profond non exprimable. Ces trois niveaux sont d’égale importance dans
la transformation des organisations humaines.
La lecture de ces trois niveaux passe par une introspection permettant
de développer ce que Amy Mindell nomme les « meta-aptitudes »
(attitudes et ressentis qui sous-tendent nos aptitudes) nécessaires pour
parvenir à une ouverture totale.
Deep Democracy repose en effet sur l’idée que les désaccords ont pour
origine les non-dits qui sommeillent au plus profond de l’inconscient
collectif du groupe, lui-même formé des inconscients individuels. Pour
débusquer ces non-dits la communication totalement ouverte ne sera pas
toujours non-violente.
Cette approche implique donc que les participants aient un haut niveau
de maturité et que le coach soit très bien formé.

LES SIX CHAPEAUX DE BONO

Cet outil inventé par Edward de Bono (2005), psychologue, a pour

objectif l’exploration d’une question par un groupe et ce de façon à faire
comprendre à chacun les modes de pensée de chacun des autres.
 Le principe de base est similaire à celui utilisé en formation
interculturelle qui consiste à demander à une personne d’endosser un
mode de pensée différent du sien afin de lui faire prendre conscience de
la différence. Il y a aussi des ressemblances avec l’atelier Disney (chap.
x) qui est résolument orienté vers la créativité.
Cet outil est utile pour explorer les différentes facettes d’une décision
sensible avant de procéder à la décision elle-même.

Préparation

Le temps de préparation consiste à expliquer le principe et le processus

ainsi que le rôle à jouer pour chaque porteur de chapeau.
Chapeau blanc – Neutralité : le porteur du chapeau blanc énonce des
faits patents, des chiffres et des informations. Il parle de façon froide,
minimale et détachée.
Chapeau rouge – Critique émotionnelle : le porteur du chapeau rouge
exprime sa pensée de façon empathique et théâtrale et parle surtout
d’émotion, de sentiments, d’intuitions et de pressentiments.
Chapeau noir – Critique négative : le porteur du chapeau noir objecte
en présentant les risques et les dangers. Il s’exprime avec prudence mais
peut aussi dramatiser.
Chapeau jaune – Critique positive : le porteur du chapeau jaune
n’hésite pas à rêver et à proposer des idées originales sur la base de ce
qui est exprimé. C’est un amplificateur des idées des autres sur un mode
enthousiaste.
Chapeau vert – Créativité : le porteur du chapeau vert se place dans le
champ de la provocation et de la pensée latérale en spécialiste du « Et
si… ». Il joue le sage ou l’original selon son tempérament.
Chapeau bleu – Organisation : Le porteur du chapeau bleu est
l’animateur dont le rôle ressemble à son homologue dans les réunions
déléguées. Il organise le débat, gère les temps de parole et offre un cadre
rassurant.
Des résumés graphiques et illustrés sur un mur aident bien les
participants : des mots pour les corticaux gauche, des dessins pour les
corticaux droits et des photos pour les limbiques.

Déploiement

Prévoir autant de chapeaux que de participants en respectant les règles

suivantes :
• Un seul chapeau bleu.
• Selon le nombre de participants (six, plus de six ou moins de six)
ajuster les multiples ou les manquants à la problématique principale du
groupe. Si par exemple le groupe comprend 10 participants et que sa
demande porte sur la créativité il faudra prévoir deux trois verts, deux
jaunes et deux noirs.
Les chapeaux sont distribués et l’analyse de la question se fait par
tours successifs. À chaque nouveau tour les chapeaux sont décalés d’une
place. L’exercice se fait sur six tours.

Débriefing

Selon le chapeau les participants ont un comportement naturel ou font

l’expérience de modes de pensée qui ne leur sont pas familiers et qu’ils
doivent mettre en scène. Dans ce cas il est intéressant de débriefer la plus
ou moins grande difficulté à tenir le rôle ainsi que le ressenti de plaisir ou
de déplaisir.
Il n’y aura guère de surprise pour un coach aguerri sur les types de
personnalité mais c’en sera une pour les participants. Il est parfois
judicieux de faire le rapprochement entre la première partie du débriefing
et les résultats d’un test de personnalité fait antérieurement.
Il importe de débriefer aussi sur l’efficacité du processus et sur le
niveau de créativité qu’il permet d’atteindre. Enfin, un tour sur le climat
au sein du collectif permet de clore l’exercice.

SOCIOCRATIE
La sociocratie est un mode de gouvernance d’un collectif au sein duquel
les liens sont forts (socius : associé) et les conflits en cours d’apaisement.
La conception est attribuée à Gerard Endenburg, un ingénieur hollandais,
dans les années 60.
Il existe de nombreux processus sociocratiques que l’on peut déployer
en coaching selon la nature de la demande. Nous n’en indiquerons ici que
le principe.
Les groupes sur lesquels les processus sont appliqués doivent être
limités à 12 participants. S’il y en a d’avantage il existe des techniques
pour les lier.
Le principe général est qu’une proposition est mise sur la table, par
exemple une proposition en vue d’une décision, et que celle-ci est
examinée au cours de tours de parole successifs au cours desquels tous
les participants doivent s’exprimer. Ces tours de parole sont de plusieurs
types que l’animateur peut organiser en une séquence puissante :
• Questions de clarification ;
• Réactions des participants ;
• Contributions des participants ;
• Objections ;
• Réponses aux objections ;
• Etc…
Le succès du processus repose sur l’existence et le respect de règles
dont les principales portent sur l’écoute, la contribution et la présence.
Les processus sociocratiques présentent une ressemblance avec
certains processus de supervision collective fonctionnant par tours de
parole successifs (Lamy et Moral, 2015, p. 159-166).

HOLACRATIE

Le système organisationnel holacratique fut mis en place de façon

pragmatique en 2001 et théorisé en 2010 par Brian Robertson sur la base
d’idées développée par Arthur Koestler en 1967 dans son livre The Ghost
in the Machine.
 Le principe est une analogie avec les systèmes vivants où la plupart
des fonctionnements sont autonomes et utilisent des processus
automatiques. Par exemple le cervelet est en charge de gérer les
mouvements, vitesse et équilibre, mais n’est pas à l’origine de l’intention.
Les ressources de l’organisation s’organisent en cercles (grandes
fonctions, analogues aux organes). Le dirigeant, analogue des processus
contrôlés, s’appuie sur une charte de fonctionnement qui est l’analogue
des systèmes ortho et para sympathiques dans le corps humain.

ART OF HOSTING

L’Art of Hosting est un ensemble de techniques visant à favoriser la

sagesse collective des groupes. L’idée générale est que lorsque le niveau
de préservation (voir chapitre 10) est très haut le niveau d’engagement
des participants est lui aussi très élevé.
C’est pourquoi l’Art of Hosting travaille principalement sur les modes
de fonctionnement de préservation au sens de HRS.
Les bénéfices ressentis dans les groupes ou organisations qui utilisent
l’Art of Hosting portent sur la fluidité du fonctionnement et sur
l’efficacité. En outre les bénéfices individuels ressentis sont significatifs.

Organiser de « bonnes conversations »

Les techniques collaboratives mobilisées dans l’Art of Hosting sont

diverses et bien connues : World-Café, Exploration Appréciative, Forum
Ouvert, techniques narratives, etc… Ce qui fait l’originalité de
l’approche c’est la démarche.
Celle-ci est du type « accompagner l’accompagnement », c’est-à-dire
qu’elle porte sur la préparation, l’accueil, la facilitation et la « récolte ».
Le processus est conçu pour faire émerger un certain résultat qui
reflète l’intention du demandeur.
• Avant l’événement, les praticiens de l’Art of Hosting aident le
demandeur à clarifier son intention, à sélectionner et accompagner une
 équipe d’hôtes, à rédiger l’invitation et à préparer l’espace et les
participants.
Puis il faut concevoir l’intervention : types de conversation ? Niveau de
compréhension des participants ? Leurs besoins ? Quels critères de
réussite ? Enfin : l’architecture du processus, c’est-à-dire la séquence
et l’enchaînement des conversations qui suit la logique suivante : « se
connaître », « introjecter l’importance du thème », « concevoir un
cadre », « prise de conscience » et « plan d’action ».
• Pendant l’événement, l’équipe d’hôtes tient le processus, assure le
respect du cadre et favorise l’émergence des conclusions. La capture
de la production du groupe s’appelle la « récolte » qui prend toutes
formes depuis du texte jusqu’à des médias très élaborés.
Cependant, ce qui est recherché en priorité, c’est le sens qui est à la
rencontre entre réalité, imaginaire et symbolique. Les conversations,
outre la fluidité et la possibilité de discuter enfin dans la sérénité, doivent
s’intéresser à ces trois niveaux et plonger le groupe dans des réflexions
véritablement plus profondes.

SYNTHÈSE

Il est temps de faire des liens entre les outils utilisables dans les groupes,
équipes et organisations et d’identifier les éléments qui les différencient.
Tout d’abord, le processus de décision peut prendre les formes
suivantes :
• Décision par un seul,
• Décision majoritaire,
• Décision consentie, où personne ne dit « non »,
• Consensus, où tout le monde dit « oui »,
• Non-décision, où personne ne dit « oui ».
Ainsi la Sociocratie est un processus où la décision se fait par
consentement tandis que la Démocratie fait appel à un processus de
décision majoritaire plus ou moins compliqué selon que les acteurs sont
des personnes, des collectifs ou une combinaison des deux.
 Figure 16 – Positionnement des systèmes de gouvernance

Le second facteur est le niveau de maturité du collectif qui est plus ou

moins exempt de conflits. L’holacratie a pour prérequis que les « purges
émotionnelles » soient faites de façon à pouvoir travailler sur un groupe
ayant un haut niveau de maturité.
Le troisième facteur est la contribution des acteurs qui peut aller d’une
simple prise de position à la mise au jour du plus profond de soi. Par
exemple, le processus Deep Democracy passe par une amplification des
inconscients où les participants disent les non-dits et expriment sans frein
leurs émotions, même négatives.
Le quatrième facteur est la forme de la communication : non-violente
en utilisant les techniques de CNV (Communication Non Violente) ou au
contraire en finissant par utiliser le « tu qui tue » avec des participants
préparés à l’entendre.
Enfin, un autre facteur de très grande importance, est la qualité des
règles et des modes de fonctionnement. De façon générale l’accès à
l’intelligence collective a pour prérequis un niveau élevé de préservation
au sens de HRS (voir chap. 10 et Moral et Lamy, 2013, p. 144-161).
Il faut noter que les règles (La Loi) et la qualité des interactions (Le
Lien) obéissent à une logique décrite ci-dessous (Voir Lamy et Moral,
2015, p. 190-192).
Figure 17 – Mise en tension entre Lien/Loi/Chacun/Tous
 12

FOURNISSEURS ET OUTILS SUR LE WEB

Quand on va étudier l’intelligence des autres,

ce n’est pas seulement pour abandonner la sienne,
mais la multiplier indéfiniment, fort de cet apport de l’autre.
Jean-Marie Adiaffi – La carte d’identité

LES CRÉATEURS D’OUTILS D’ÉVALUATION DES PERSONNES, équipes et organisations cherchent maintenant à
assurer la diffusion de leur œuvre sur Internet. Également, des outils du domaine public sont
aménagés en vue d’une utilisation conviviale, en plusieurs langues et avec un livrable de
qualité.

LES CERTIFITATIONS

Les outils sur le web se présentent sous la forme d’un questionnaire en ligne que le coaché
peut accéder à l’aide d’une identification et d’un mot de passe qu’il reçoit dans un mail.
Lorsqu’il s’agit d’une équipe ou d’un 360°, les assesseurs emplissent chacun un
questionnaire en ligne.
Dans ce modèle économique, il y a un fournisseur ou distributeur du service, un coach et
un coaché, que celui-ci soit une personne ou un groupe.
Les produits étant complexes, ils ne peuvent être débriefés que par une personne formée.
C’est pourquoi les fournisseurs dissocient leur offre au coach en vendant d’abord une
formation qualifiante ou habilitante au produit puis un accès au service avec un tarif à
l’usage. Le coach peut ensuite revendre les résultats plus le débriefing sous la forme d’une
prestation de coaching.

Exemples
• La société OPP distribue MBTI, 16PF5, FIRO-B, Benchmark, Skillscope, etc. Si l’on
considère MBTI, la formation de niveau 1 qui dure cinq jours est facturée 3 275 euros
 hors taxes (tarif août 2010). Le rapport interprétatif (10 pages) est ensuite facturé
45 euros hors taxes.
• Pour 16PF5, OPP forme en 4 jours pour 2 400 euros HT et le rapport est également
facturé 45 euros HT. Il y a bien sûr nombre de variables dans le tarif selon que l’on
veuille un rapport plus ou moins détaillé, dans une autre langue, etc.
• La formation Golden aux ECPA dure 4 jours et est facturée 2 420 euros HT (tarif
août 2010).
• La formation HRS dure 1 jour et est facturée 600 euros HT.

De ces exemples, il apparaît que les formations conduisant à une certification durent
plusieurs jours, disons de un à cinq, et sont facturés environ 600 euros HT la journée. Le prix
d’utilisation d’un produit dépend ensuite de nombreux facteurs.

ECPA

Les ECPA (Éditions du Centre de Psychologie Appliquée) ont pour origine une des activités
d’une société fondée en 1945 par André Vidal, ingénieur de l’École Polytechnique. Il
s’entoure de spécialistes de l’humain avec pour vision de mettre à disposition des entreprises
des outils aux qualités métrologiques irréprochables. L’idée est de permettre des
recrutements et une gestion des compétences aussi rigoureuse que possible.
À partir de 1948 des contrats de distribution sont conclus avec les auteurs ou éditeurs de
tests scientifiques.
En 1968, devenues autonomes, les ECPA prennent la première place dans ce marché en
France. Les équipes développent une large gamme d’outils et se lancent à la conquête de
l’international. En 1990, les ECPA deviennent membres de l’ETPG (European Test Publisher
Group) puis étendent leur palette à d’autres catégories d’outils et proposent les formations
associées. Enfin, en 2004, les ECPA et les EAP (Editions et Applications Psychologiques)
fusionnent, ce qui a considérablement enrichi le catalogue qui atteint maintenant 200 tests.

OPP

OPP est une société créée en 1989 par Robert McHenry et dont le siège est à Oxford. Des
bureaux existent en Irlande, Écosse, Belgique, Danemark, France, et aux Pays-Bas. La
distribution en Allemagne, Espagne, Finlande, Italie, Norvège et Suède se fait avec des
partenaires commerciaux. Pour le reste du monde, ce sont des distributeurs. En janvier 2003
OPP a fait l’acquisition d’IPAT (Institute for Personality and Ability Inc.) basé à Chicago et
à Champaign (États-Unis), ce qui a permis d’atteindre une couverture mondiale. OPP se
considère le deuxième cabinet conseil éditeur de tests psychométriques d’Europe.
ECPA et OPP ne sont pas les seuls sur ce marché, bien sûr.
Outre ces grands distributeurs d’outils, il existe un grand nombre de sites qui distribuent
directement un outil unique connu sur le marché pour ses qualités ou son originalité. Nous en
verrons quelques-uns ci-après qui sont utiles en coaching d’équipe.
 FIRO ELEMENT B, SCHUTZ (1958)

FIRO (Fundamental Interaction Relation Orientation) est une famille d’outils comprenant
FIRO B (comme Behavior), FIRO F (Feelings) et FIRO S (Self-concept).
Cet outil est un indicateur de style interpersonnel inspiré de l’idée de Will Schutz de
mettre au jour les différences entre les personnes afin de comprendre comment ces écarts
retentissent sur les relations. Il a été conçu en 1958 et a connu depuis un large succès dans
une centaine de pays où il est distribué.
Le principe repose sur le fait que lorsque la personne comprend la façon dont elle est
perçue elle peut aussi comprendre les mécanismes d’apparition des conflits et sa propre
manière de gérer ses propres besoins lors des interactions avec autrui. L’outil mesure le
comportement de la personne avec les autres et ce qu’elle attend comme comportement des
autres vis-à-vis d’elle. Il évalue un style interpersonnel et son adéquation aux relations à trois
niveaux.

Tableau 13 – Style interpersonnel FIRO B

Inclusion Contrôle Ouverture

Entrer en relation, s’inclure et Se sentir en confiance, (Affection)
se sentir important compétent et maître de soi Interactions sincères et profondes

Je m’efforce d’inclure les J’essaie d’exercer une Je me rapproche des gens.

autres dans mes activités et influence sur les choses, les J’exprime mes sentiments
Exprimée
d’être inclus par les gens ou organiser et parfois même personnels et je suis un soutien
les groupes. les contrôler. pour les autres.

Je veux que les autres

Je préfère les situations bien Je veux que les autres soient
m’invitent à m’inclure dans
définies. J’essaie d’obtenir chaleureux avec moi, qu’ils
Désirable leur groupe. Je me sens bien
des objectifs et des partagent leurs sentiments et
quand les autres me
instructions clairs. encouragent mes efforts.
remarquent.

L’outil est disponible sur www.cpp.com en diverses langues. Le questionnaire comporte

54 items.

CTT

CTT a été mis au point par Richard Barrett (2006) en 1983. Il a pour objet l’analyse des
valeurs et comportements, donc de la culture pour un groupe, une entreprise ou une
organisation.
CTT est disponible dans un grand nombre de langues et se présente sous la forme de trois
questions. Chacune consiste à sélectionner 10 valeurs ou comportements dans un tableau
d’une centaine. La première question concerne les valeurs et comportements de la personne
interrogée, la seconde concerne ceux de la culture actuelle de l’organisation à laquelle elle
appartient et la dernière ceux de la culture désirée de cette organisation. Afin de tenir compte
des différences culturelles, CTT dispose d’un réservoir d’un millier de valeurs et
comportements avec pour chaque plusieurs synonymes et ce dans plusieurs langues dont le
chinois.
L’idée originale de cet outil est de catégoriser les comportements et valeurs en sept
niveaux entre un niveau 1 dit de « survie » (profit, croissance, etc.) et un niveau 7 dit de
« contribution sociétale » (souci écologique, etc.). Ainsi par exemple, dans ce modèle, les
valeurs indispensables pour accéder à l’intelligence collective sont celles de niveau 4, celui
de l’adaptabilité et de la délégation (les employés sont alors force de proposition), et 5, celui
de la vision et des valeurs partagées. Ce niveau est celui d’une culture d’entreprise dite
« cohésive », c’est-à-dire où règne un climat de confiance et d’ouverture, où les compétences
sont reconnues et où existe une identité collective, donc une capacité à l’action collective
coordonnée et puissante.

Tableau 14 – La classification des valeurs selon CTT

Niveaux Individuel Relationnel Organisationnel Mixte Sociétal

7 – Service à
Sagesse Compassion Long terme Vision Justice sociale
L’humanité

6 – Faire la Intuition Alliances Volontariat

Transmission Dialogue
différence Empathie Leadership Environnement

Valeurs
Proactivité Confiance Créativité
5 – Culture partagées
Intégrité Partage Engagement
cohésive Vision partagée
Enthousiasme Transparence Ouverture
Coopération

Innovation
Initiative Inclusion Partage des Prise de risque
4 –
Détermination Collaboration informations Adaptabilité
Transformation
Perspicacité Délégation Responsabilité Flexibilité
collective

Expérience Fiabilité Qualité Excellence

3 – Estime de
Ambition Co-dépendance Compétitivité Être le meilleur
soi
Précision Pouvoir (L) Cynisme (L) Professionnalisme

Amitié
Respect
Loyauté Écoute Satisfaction
Chaleur
2 – Relations Autorité Reconnaissance clients
Exigence (L)
Être aimé (L) Manipulation Tradition (L)
Conflit (L)
(L)

1 – Survie Santé Accessibilité Revenu Sécurité

Salaire Profit Stabilité
Inflexibilité Sûreté financière
(L) Prudence (L)
 Contrôle (L)

Certaines valeurs sont dites « potentiellement limitantes » (elles sont repérées par un L
dans le tableau ci-dessus) et le rapport entre celles-ci et le total des valeurs choisies par les
personnes est défini comme « l’entropie », c’est-à-dire l’énergie perdue au sein de
l’organisation. Au-delà de 40 % cet indicateur est une alerte quant au risque de crise
majeure. À noter que CTT avait été déployé en Islande en août 2008 auprès d’un échantillon
représentatif de la population (635 personnes) et montré une entropie de 70 %. Quatre mois
plus tard le pays était en faillite…

Figure 18 – Analyse culturelle d’un grand groupe (10 006 employés)

CTT permet de faire des analyses individuelles, sur de petits groupes, sur des grands
groupes (jusqu’à plusieurs milliers), des 360° et des comparaisons de culture d’entreprise ce
qui en fait un outil redoutable en cas de fusion ou d’acquisition.
Les comparaisons entre les valeurs désirées par un CoDir et celles perçues par l’ensemble
des employés conduisent en général à des révisions déchirantes au niveau des dirigeants.
Utilisé de façon complémentaire avec HRS, CTT permet de faire la part entre la culture
d’entreprise et les comportements au niveau de l’équipe dans les dysfonctionnements de
celle-ci.
L’outil est accessible sur le site www.valuescentre.com. Il nécessite une accréditation de
deux ou quatre jours par un organisme agréé.

AUTRES OUTILS D’ÉVALUATION

DE LA CULTURE D’ENTREPRISE

Il existe plusieurs outils d’évaluation de la culture d’entreprise qui s’appuient soit sur
l’analyse des valeurs, soit sur la mesure de dimensions. Ils sont décrits avec plus de détails
dans Lamy et Moral, 2013, p. 132-141.
En résumé il y a :

• La Spirale Dynamique est un modèle1 d’analyse des valeurs d’un individu, d’une
organisation ou d’un pays. Il a été introduit par le psychosociologue Clare Graves (1970).
• Le modèle Denison développé par Daniel R. Denison, professeur de management à l’IMD
de Lausanne, et William Neale. Il a été mis sur le marché en 1998 en plusieurs langues.
• Le modèle de Brian Hall et Benjamin Tonna qui s’appuie sur une liste de 125 valeurs
(AVI2, A Values Inventory) et un outil de mesure validé par l’APA (American
Psychological Association).
• Le modèle de Paul Ray vise à une culture nécessaire pour sauver la planète du chaos :
« Emerging Planetary Wisdom Culture » qui porte des valeurs 6 et 7 dans l’échelle de
CTT et de même Jaune et Turquoise dans la Spirale Dynamique.

HRS (EX- CHANGE2TEAM)

Cet outil a été créé en 2009 par Michel Moral, Stéphane Vallée et Florence Lamy sur la base
de l’outil Décider des Modes de Fonctionnement (voir chap. 10). L’objet de HRS (Harmonic
Refraiming System) est précisément d’évaluer la capacité d’une équipe à appréhender le
changement. En mesurant les forces de préservation et de transformation, il devient possible
pour l’équipe de prendre conscience de sa capacité à équilibrer un système existant
(changement 1) et/ou à changer de paradigme (changement 2).
Les résultats se présentent sous la forme de deux diagrammes collectifs et d’un
diagramme individuel.
Dans le premier les membres de l’équipe sont représentés sur un graphique où l’axe
TRANSFORMER est horizontal et l’axe PRESERVER est vertical. La moyenne de l’équipe
est représentée par un point rouge au centre d’une croix. Les membres sont représentés par
des boules. La taille de la boule est fonction de la distance à la moyenne de l’équipe. Plus la
boule est claire plus la personne est dans la transformation.
Le second est un graphique qui résume la moyenne équipe de chaque mode de
fonctionnement. L’écart min-max est également représenté pour chaque mode de
fonctionnement. Un écart min-max important sur un mode de fonctionnement au sein d’une
équipe peut être source de tension mais aussi d’une richesse dont il faut pouvoir profiter.
L’objectif du débriefing est d’amener l’équipe à prendre conscience de ses modes de
fonctionnements pour lui permettre dans un deuxième temps de s’adapter. Cela est d’autant
plus simple que les équipiers ne sont pas placés dans des catégories mais sont situés les uns
par rapport aux autres. On notera au passage qu’aucun chiffre n’apparaît sur les diagrammes
de façon à éviter les discussions quantitatives au profit de discussions qualitatives.
 Figure 19 – Exemple de résultat de l’outil HRS

Exemple
L’équipe représentée dans la figure 12 ci-dessus comprend dix personnes et appartient
au secteur de la communication. Les modes de préservation l’emportent. Pourtant un
groupe de trois équipiers tire vers la transformation (les plus clairs). La prudence de
l’équipier représenté en haut à gauche est sans doute facteur de modération même si
c’est aussi une garantie de sécurité dans les opérations. Le diagramme montre
explicitation en mode mineur (est-ce le signe d’une culture du non-dit ?), audace en
mode mineur (peur de prendre des risques ?), et métaposition en mode mineur (une
équipe avec la tête dans le guidon ?). Avec cette équipe le coach pourra déployer
les petits papiers (chap. 10) afin de travailler l’explicitation. Il pourra aussi utiliser La
girafe ou l’atelier Disney pour analyser comment le processus créatif manque de
hardiesse.

Le questionnaire comporte 20 questions qui proposent des situations avec un choix pour
quatre comportements. La présentation est résolument « cerveau droit » puisque la personne
répond en déplaçant des boules dans des vases. Le questionnaire standard est équilibré entre
les quatre types de demande (chap. 2). D’autres versions privilégient en
particulier Créer et Exécuter.
L’outil peut être déployé à trois niveaux :
• soit débriefé au niveau organisationnel (par services, par tranches d’âge…), auquel cas la
discussion porte sur écarts de modes de fonctionnement entre les services et comment
chaque service s’améliorer et comment il peut améliorer sa communication avec les autres
services.
• soit débriefé en équipe, auquel cas la discussion porte sur les modes de fonctionnement
qu’il faut amender pour atteindre l’état désiré.
• soit avec un coaché dans le cadre d’un coaching individuel. Dans ce cas il est seul à
répondre. Il faut alors être bien clair : les résultats ne constituent pas une représentation de
la personnalité quoique certaines tendances personnelles transparaissent. Ils reflètent les
modes de fonctionnement du coaché dans le contexte de l’équipe au sein de laquelle il
agit. C’est donc bien une analyse systémique et non un test individuel. Il est aussi possible
d’obtenir un diagramme individuel lors d’une évaluation d’équipe. La personne peut alors
 étudier ses propres modes de fonctionnement par rapport à ceux de l’équipe (voir
figure 20 page suivante).

Figure 20 – Exemple de présentation individuelle des résultats de HRS

L’utilisation de l’outil nécessite une accréditation qui est acquise par une formation d’une
journée. Voir www.hrs-institute.com.

RECHERCHES FAITES AVEC HRS

Dans une première recherche (Moral et al., 2011) nous avons utilisé l’outil HRS (ex
Change2Team) afin d’étudier les différences entre populations de coachs et de dirigeants en
France et au Maroc. L’outil ayant pour vocation première d’évaluer la capacité d’équipes à
réussir un changement 2 nous avons également étudié en détail 8 équipes de direction. Les
résultats montrent que dans les équipes étudiées les modes de fonctionnement les moins
représentés sont Humilité et Metaposition.
Dans une deuxième recherche (Moral et al., 2012), et pour faire suite à celle de Woolley et
al. (2010), c’est l’impact de la présence de femmes dans les équipes de direction qui a été
examinée. Les résultats montrent le peu d’effet de la mixité sur la balance entre préservation
et transformation.

TEAMSCAN

TeamScan a été mis au point par Olivier Devillard en 2007. Il est disponible en Français et
en Anglais sous la forme d’un questionnaire de 100 items. Sa vocation est d’évaluer la
maturité d’équipe en mesurant les paramètres suivants : respect, cohésion, action, réaction,
mobilisation, engagement, focus, rigueur, management, sens.
Voir le site : www.ifod.fr/formation-coach/teamscan.
 TDA (TEAM DIAGNOSTIC ASSESSMENT)

TDA a été mis au point par Team Coaching International (groupe CTI) en 2007. Le
questionnaire comporte 100 items et mesure la maturité d’équipe selon deux axes :
• la positivité (respect, valeurs, diversité, optimisme, camaraderie, confiance,
communication, interactions constructives) ;
• la productivité (proactivité, alignement, ressources, leadership, responsabilité, décision,
objectifs).
Voir le site : www.teamdiagnosticassessment.com.

SOCIOMAP

Cet outil a été mis au point par la société tchèque Qed Group en 2007. Il permet de visualiser
les cartes sociales d’une organisation selon la méthode WIND (Weighted INverse Distance).
Les données entrées pour chaque équipier proviennent de n’importe quel autre outil comme
par exemple HBDI ou 16PF (chap. 6) et c’est là une originalité du produit. Sur la carte les
distances entre membres de l’équipe sont proportionnelles aux différences moyennes tandis
que les altitudes sont fonction des différences entre membres pour le trait étudié (par
exemple le quadrant cortical droit en HBDI).
Voir le site : www.sociomapping.com/the-solution.

TMS : TEAM MANAGEMENT SYSTEM

Introduit en 1985 par Charles Mergerison et Dick McCann, il permet de qualifier les
équipiers selon trois niveaux en vue de comprendre la performance collective : les
préférences individuelles (explorateurs, organisateurs, contrôleurs, conseillers), l’attitude
face au risque (optimisme, énergie, aller de l’avant, diversification, recherche) et les valeurs
selon quatre opposés (soumission-pouvoir, conformité-indépendance, individualisme-esprit
collectif, égalité-autorité). Le questionnaire comporte 64 items.
Voir le site : www.tms.com.au.

BELBIN

Cet outil créé par Meredith Belbin en 1985 permet d’évaluer les équipiers selon 9 rôles
complémentaires sur 3 niveaux :
• Corps : rôle orientés vers l’action (organisateur, propulseur, perfectionneur).
• Cœur : rôle orienté vers l’humain (promoteur, coordinateur, soutien).
• Tête : rôle orienté vers la réflexion (priseur, concepteur, expert).
Voir le site : www.belbin.com.
 DOLQUEST

DoLquest© est un Questionnaire de Personnalité multi dimensionnel. Il a été mis au point

dans les années 90 par Marie Elisabeth Boury avec pour objectif d’accompagner une
démarche de coaching professionnel respectant la complexité et la singularité du coaché tout
en restant simple et facilement assimilable. Le Questionnaire existe en 7 langues. Il existe un
profil individuel et un profil d’équipe.
Il est inspiré par les travaux sur la science des systèmes complexes, les neurosciences et la
systémique. Il intègre une vision holistique de la personne issue à la fois d’une approche
européenne et asiatique.
Le débriefing du profil individuel se déroule en 9 étapes, sur deux axes, contenu et
process, « what » et « how ». Il suit un protocole précis inspiré d’Otto Scharmer et de la
courbe en U. Il fait vivre quatre niveaux logiques différents, binaire, cyclique, multipolaire et
récursif.
Le débriefing porte sur le mode de fonctionnement du coaché, la manière dont il se voit et
dont les autres le voient, la prise en compte de contextes différents et la compréhension du
système dans lequel il évolue. Le Questionnaire permet de décrire finement le processus
interne qui mène à la décision, il intègre aussi la compréhension du type d’énergie et de la
manière elle est gérée, avec des éclairages nouveaux, comme la possibilité de prendre
conscience du FLOW, notion inspirée de Mihály Csíkszentmihályi. La dernière étape porte
sur la formalisation des potentialités en émergence et s’avère particulièrement utile en
coaching.
Le Questionnaire individuel est un outil permettant une prise de conscience des
mécanismes intrapsychiques et interpersonnels du coaché aux prises avec un environnement
complexe. Il prend en compte trois dimensions, la personne, son environnement proche et les
systèmes globaux dans lesquels elle évolue, ainsi que deux axes, celui du Management et
celui du Leadership.
Le profil d’équipe suit la même démarche systémique et prend le parti d’envisager
l’équipe comme celui d’une personne à part entière, avec son fonctionnement spécifique,
interne et externe.
Le Questionnaire se remplit en ligne, le débriefing se fait uniquement par les certifiés suite
à une formation certifiante. Voir http://www.dolquest.co, contact info@dolquest.com.

11 DOTS FOR IC

Diagnostic systématisé selon 11 principes observables

11 DOTS FOR IC est un système d’analyse en ligne conçu par Florence Lamy pour
accompagner les équipes ou les organisations sur le chemin de l’Intelligence Collective.
C’est à la fois outil de diagnostic, car tel un scanner il met en exergue les points
« critiques » du système, et un outil d’évaluation des progrès ou de bilan de fin de mission
pour les coachings collectifs.
 11 DOTS FOR IC permet de focaliser sur les différentes dimensions et les étapes à
traverser pour atteindre le fameux eldorado… le fonctionnement en intelligence collective.
Par rapport au tableau 2 présenté dans le chapitre 2 sur la maturité d’équipe, l’idée est
d’explorer au-delà de la colonne 6.

Holarchique, Systémique et Systématique

Les clients du coaching collectif réclament souvent des outils leur permettant de comprendre
comment fonctionnent les équipes ou les organisations. Les auteurs d’outils en ont développé
qui privilégient plutôt une des formes du collectif (voir Giffard et Moral, 2015, p. 31-38) :
• L’équipe comme un ensemble d’équipier,
• L’équipe comme un ensemble d’interactions entre équipiers,
• L’équipe comme un système.
Chacune de ces représentations néglige les deux autres et ne rend pas compte du fait que
l’intelligence collective marie les trois formes.
C’est pour dépasser cette difficulté que 11 DOTS FOR IC a été conçu par Florence Lamy
en 2014 : rendre compte de façon systémique des différentes facettes d’un collectif en
chemin vers l’intelligence collective qui allie harmonie, bien être et performance.

Figure 21 – Radar des habiletés dans 11 DOTS FOR IC

Fiche Technique

11 DOTS FOR IC est un modèle articulé autour d’un test en ligne et permettant aux
collectifs (équipes, services…) d’évaluer leur capacité IC, les éléments à renforcer ou à
acquérir.
Il permet une hétéro évaluation et une auto évaluation (soit les éléments du système, soit
un observateur externe)
 Il sert également à l’accompagnant d’outil diagnostic pour élaborer son intervention en
ciblant ses actions sur les boîtes le nécessitant et à effectuer un suivi rigoureux et
systématique de sa mission.
Holarchique, Systémique et Systématique, il se compose de plusieurs boîtes correspondant
à des stades de développement dans des dimensions indispensables.
Les résultats sont catégoriels et dimensionnels et sont prédictifs de la capacité IC du
système collectif.
Il fait l’objet de recherches et de suivi statistique. Informations complémentaires à
contact@undici.fr.
 Conclusion

EN FORME DE CONVERSATION

Michel – Sur quoi aurais-tu envie de conclure ? Je pensais à

l’Intelligence collective ou bien Le Coach lui-même en tant que meilleur
outil, mais je ne suis pas satisfait de ces propositions.
Florence – Pour ma part j’aurais envie de te proposer de conclure sur une
mise en perspective des outils par rapport à la discipline du coaching. En
quoi participent-ils à la construction et aux avancées du coaching ? En
quoi sont-ils spécifiques à cette discipline ?
M – D’accord pour ouvrir ce champ de réflexion. Le fait d’avoir une
démarche avec des objectifs et en utilisant des outils n’est pas spécifique
au coaching. Diverses approches thérapeutiques comme le
comportementalisme ont peu ou prou la même architecture. Simplement
les outils du coaching sont peut-être beaucoup plus cerveau droit, ou
cerveau total.
F – Il est vrai que d’autres approches utilisent des outils. Peut-être la
spécificité du coaching réside-t-elle dans sa capacité à intégrer, à
fusionner les outils et les medias dans son grand souci d’opérationnalité ?
M – Cela voudrait dire que les outils seraient potentiellement intégratifs ?
Peut-être est-ce l’état actuel de l’art. La querelle « orthodoxe ou
pluraliste » serait déjà dépassée.
F – Peut-être bien… Car le fait qu’il existe des praticiens appartenant à
des référentiels divers confère à la discipline une ouverture intégrative…
Donc le dehors et le dedans et inversement, c’est la même chose. Il y a
des praticiens orthodoxes, monothéorie, qui cependant appartiennent à
une discipline intégrative.
M – Les psychothérapeutes sont aussi dans cette situation. Ceci ouvre
plusieurs questions. La première est : « Disposons-nous d’outils pour
tous nos besoins de coachs ? », la deuxième est « Existe-t-il un outil
idéal, flexible et éclectique ? » et la troisième serait « Existe-t-il une
méthode pour créer des outils à partir d’un besoin particulier ? ».
F – Je suis d’accord pour explorer les trois questions que tu poses mais je
pense qu’organiser d’ores et déjà notre processus de discussion en
décidant des points que nous allons aborder appauvrit le principe de la
Meaningfull Conversation. Il faut rester dans une ouverture à la pensée
de l’autre pour que cela fonctionne… Bon, c’était une remarque méta.
M – Oui, tu as raison… Cela répond à la première question. Savoir se
mettre en méta et intervenir en méta est véritablement la racine de tous
les outils du coaching Moral et Lamy (2013) p. 177-188.
F – Oh, ça me fait penser à un outil que nous allions oublier et que nous
aimons beaucoup tous les deux. Je pense à mon petit tee-shirt « Méta »
que tu m’avais fait faire pour le Maroc. À force de me voir intervenir de
manière méta avec ce tee-shirt, les coachs marocains que nous formions
ont acquis la capacité à le faire et à modéliser l’opportunité de le faire.
M – Oui, l’habit fait le moine… comme on dit ! Le fait d’être affiché
comme étant méta permet l’identification à la fonction. Pour soi et pour
les autres. C’est comme la robe du Juge. C’est ce qui a donné l’idée de
faire des tee-shirt pour tous les autres rôles en réunion (chap. 10).
F – Il est vrai que le fait de porter le tee-shirt m’a facilité la prise de
parole, car il y avait une distance possible entre mes propos méta et moi-
même. Ce n’est que progressivement que j’ai réussi à assumer ma vision
méta. Il faut dire que le côté lucide et confrontant du méta n’en fait pas
toujours un bon copain pour le groupe…
M – C’est pour ça qu’en formation de coaching d’équipe nous insistons
sur le fait que celui qui fait méta doit véritablement endosser son rôle et
que ce rôle doit être accepté par le groupe. Combien de fois ai-je vu des
personnes en méta faire une remarque pertinente que personne n’écoute.
F – On a quand même là l’un des outils universels du coach, qui réside
dans la technique et la capacité à se mettre en méta, es-tu d’accord avec
ceci ? Donc pour élargir cette réponse, peut-être les autres axes du kit de
base du coach, à savoir l’alliance, la bienveillance, le lâcher prise, le
cadre sont-ils des outils et des techniques universels ou même
indispensables du coach.
M – Et la neutralité peut-être.
F – Eh bien vois-tu, sur ce point, je ne réussis pas à me mettre en
conformité avec le courant de pensée dominant du coaching en France.
Qui probablement découle de son passé psychanalytique et de la posture
du psychanalyste. C’est d’ailleurs en ce sens que j’ai mené mes propres
recherches afin d’intégrer des modèles qui me donnaient la permission
d’aller au-delà de cette fichue neutralité ! Il me semble que si le coach
n’est pas engagé aux côtés du coaché, au sens fort du terme, que ce soit
une personne ou bien une équipe, le processus ne prend pas sa pleine
puissance. Je reste bien sûr vigilante à ne pas créer de dépendance et tout
l’art réside dans la décélération de l’alliance et la montée en autonomie
du coaché qui doit se faire au moment où celui-ci se trouve prêt. Comme
le disait le pédopsychiatre de Neuve Saint-Pierre, trop d’autonomie trop
tôt est anxiogène. Dans ma vision, le coaching ressemble davantage à du
jardinage, ou à de l’accordage musical, dans lesquels les praticiens ont
une vision de ce qui doit advenir. Comment guider, même un pas
derrière, si l’on ne connaît pas la route, tu l’as dit toi-même au début du
livre ! D’ailleurs c’est pour ça que l’on apprend à devenir coach, non ! Il
y a bien des choses que nous savons et que nos coachés ignorent…
M – Ça me fait penser que nous devrions rajouter l’humilité dans le kit
de base. C’est-à-dire être en mesure de s’écarter de la position de
jugement, ce qui est difficile, d’accepter le doute, ce qui est encore plus
difficile, et de connaître la route mais laisser le choix de la destination au
coaché.
F – Pour cet aspect là des choses, quand on fait confiance au Sens, cela
coule de source. Pourquoi chercher ailleurs que dans cette confiance-là ?
Quoi qu’il advienne dans le coaching, tout fait sens. Et avec le recul de la
pratique, le sens que j’ai tenté d’explorer dans mon premier mémoire de
recherche reste ce guide suprême face auquel nous ne pouvons qu’être
humbles. Rien de ce que nous savons ne fait le poids face au sens que
prendront les choses, juste rencontre entre l’imaginaire, le symbolique et
le réel du processus. Comme il y a lâcher-prise, il y a humilité.
M – Je dois admettre qu’en tant que coach nos efforts portent plus sur le
processus que sur le sens. En outre, je m’intéresse de plus en plus à ce
que je pourrai appeler l’inspiration du coaché. Otto Scharmer fait la
métaphore suivante. Dans le cas d’un peintre on peut s’intéresser à ce
qu’il met sur la toile, le quoi, comment il peint, c’est-à-dire le processus,
et ce qui se passe en lui au moment où la toile est encore blanche, c’est-à-
dire l’inspiration. Dans le cas de ceux qui conduisent leur vie ou celles
des autres, comme les managers ou les dirigeants, il est important de
savoir ce qui les inspire. Du sens parfois, mais pas toujours.
F – Le sens n’est pas la source d’inspiration mais le résultat de ce qui
advient. Quoi qu’on fasse, il y a du sens. Plus ou moins riche et dont on
se satisfait plus ou moins. Le sens c’est juste la lecture que l’on fait des
choses. C’est la superposition du contenu et du processus au cours du
débriefing qui permet de dégager le sens. Le sens advient a posteriori,
l’inspiration a priori…
M – Je pense qu’il est temps de conclure la conclusion…
F – Si tu le dis ! Dommage, cela devenait intéressant. La réalité, quelle
engeance… Donc revenons sur Terre avec les outils.
M – Les outils qui manquent sont les outils générateurs de sens.
F – Pourtant le principal outil générateur de sens, ce serait bien le coach
grâce au débriefing des momenta !
M – Je ne sais pas.
F – Mais le sens n’est-ce pas ce que lit chaque personne dans son
existence, ce qu’elle dégage de ses actions, de ses expériences ou de sa
vie ? Accompagner cette formulation du sens est aussi une des missions
du coach. Sans se prendre pour un curé, un Jésus, ou un Bouddha, ni
même un Socrate, poser les questions et se positionner en miroir de
l’autre lui ouvre un espace projectif sur lequel il pourra déchiffrer
l’ombre chinoise du sens. Humblement, se mettre au service de l’autre en
lui disant « Pourquoi ? »… Cette recherche de sens est décriée par
certains confrères psychologues, ou psychiatres. Pourtant si l’on reste
bien conscient que nous ne sommes que des humains qui nous adressons
à d’autres humains et dans la même quête de sens, il n’y a rien de délirant
là dedans. Et puis, tu sais, toutes ces ouvertures sur le sens que mes
coachés ont donné à leurs expériences enrichissent ma perception. Oui,
c’est vrai, le sens que je vois dans mon existence de coach, c’est la
beauté du moment, l’élégance du geste, l’harmonie ressentie quand
résonne un accordage à l’autre, la satisfaction éprouvée à regarder un
autre qui triomphe de lui-même, avance, progresse en se sentant mieux.
M – Ce qui distingue le coach du curé ou du gourou, c’est que la
destination appartient au coaché. Cependant, le coach a une grande
responsabilité en proposant le chemin. Si le coaché veut aller de Paris à
Lyon, ce n’est pas la même chose de lui proposer de prendre l’avion ou
de descendre la Seine sur un esquif mettre cap au sud, doubler Gibraltar
et remonter le Rhône.
F – Tu veux dire que l’on ne doit pas imposer l’ouverture sur le sens aux
gens qui ne la souhaitent pas, c’est bien ça ?
M – C’est cela.
F – Oui, je suis d’accord. Mais aussi je te recommanderai de ne pas
mettre des briques sur la tête aux gens qui désirent grandir. Nous sommes
bien d’accord sur une chose, sans demande, pas de processus, n’est-ce
pas ? Quand même, toute cette discussion parle autant de qui nous
sommes que du coaching, et le coach même s’il est neutralisé au
maximum par sa théorie ne peut faire fi de ce qu’il est en tant que
personne. Pour moi cette idée de neutralité est aussi absconse que la
dualité corps-esprit…
M – Eh bien pour finir, j’espère que nous avons pu allier
harmonieusement tes racines germano-asiatiques et mon pragmatisme
paysan…
 BIBLIOGRAPHIE

DES MÊMES AUTEURS

LAMY F. & MORAL M. (2015) Les outils de la supervision, InterEditions.

LAMY F. (2014) Mon carnet 100 % coaching méditation, Florus.
LAMY F. (2013) Méditation, Connaissance de soi, Une pratique
éclairée, Un programme personnalisé, Hachette.
LAMY F. (2012) Méditation Box, Hachette.
LAMY F. & ROCHERIEUX S. (2012) Les 9 voies du contentement, Hachette.
LAMY F. (2009) Au début, il y avait l’eau, film produit par TK Sofedit et
Périhelie.
LAMY F. (2010) L’Iceberg en temps de crise (Pièce de Théâtre, parution
en cours).
MORAL M. & LAMY F. (2013) Les outils de l’intelligence collective. La
favoriser, la comprendre, la stimuler, InterEditions.
MORAL M. (2004) Le manager global : comment piloter une
organisation multiculturelle, Dunod.
MORAL M. (2009) Blessure de l’âme, Amalthée (Roman).
MORAL M. & ANGEL P. (2006) Coaching : outils et pratiques, Armand
Colin.
GIFFARD M. & MORAL M. (2007) Coaching d’équipe : outils et pratiques,
Armand Colin.
MORAL M. & HENRICHFREISE S. (2008) Coaching d’organisation : outils et
pratiques, Armand Colin.
MORAL M. & IOVANE-CHESNEAU M.L. (2008) Belle-mère ou marâtre : quel
rôle pour la femme du père, l’Archipel.
MORAL M. & ABBOTT G. (2008) The Routledge Companion to
International Business Coaching, London, Routledge.

RÉFÉRENCES

ALBRECHT KARL (2005) Social Intelligence : the New Science of Success,

Jossey Bass Wiley.
ALKER H.A. (1968) Coping, Defense and Socially Desirable Responses,
Psychological Reports, 22, p. 985-988.
ANDREWS G., SINGH M., BOND M. (1993) The Defense Style
Questionnaire, Journal of Nervous and Mental Decease, 181,
p. 246-256.
ANZIEU D. (1975) Le groupe et l’inconscient : L’imaginaire groupal,
Dunod.
ASHBY R. (1956) An Introduction to Cybernetics, Londres, Chapman
and Hall.
BALTA F. & MULLER J.L. (2001) La Systémique avec les mots de tous les
jours, ESF.
BARON-COHEN SIMON, WHEELWRIGHT SALLY, HILL JACQUELINE, RASTE
YOGINI & PLUMB IAN (2001) Reading the Mind in the Eyes Test,
J. Child Psychol. Psychiat. Vol 42, N° 2, pp. 241-251.
BARRETT, R. (2006) Building a Values-Driven Organization. A Whole
System Approach to Cultural Transformation, Oxford, Butterworth-
Heinemann.
BASS, B.M. (1985) Leadership and Performance, N.Y. Free Press.
BERGERET J. (1975) La personnalité normale et pathologique, Dunod.
BERNHARDT O., COLNOT F. & VITRY F. (2008) Le coaching personnel,
InterEdition.
BION W. (1961) Experiences in groups, London, Tavistock
Publications.
BLAKE R. & MOUTON J. (1964) The managerial grid, Houston, Gulf.
BLANCHARD K. & SPENCER J. (1983) The One Minute Manager, New York,
Berkeley Books.
BLANCHET A. (1991) Dire et faire dire : l’entretien, Armand Colin.
BOND M. & al. (1983) Empirical Study of Self-Rated Defense Styles,
Arch. Gen. Psychiatry, 40, p. 333-338.
BONNET G. (2005) Le transfert dans la clinique psychanalytique, Paris,
PUF.
BONSACK C, DESPLAND J. & SPAGNOLI (1998) J. The french version of the
Defense Style Questionnaire. Psychotherapy and Psychosomatics,
67, p. 24-30.
BROWN J. & al. (2005) The World Café, San Francisco, Berrett-Koehler.
BURNS, J.M, (1978), Leadership, N.Y, Harper and Raw.
CAMPBELL J. (1949) The Hero with a Thousand Faces, 1st edition,
Bollingen Foundation.
CHABROL H. & CALLAHAN S. (2004) Mécanismes de défense et coping,
Dunod.
CARDON A. (2003) Coaching d’équipe, Éditions d’Organisation.
COLLIGNON G. (1999) Comment leur dire, InterEditions.
CATTELL R.B., EBER H.W., & TATSUOKA M.N. (1970) Handbook for the
16 P.F., Institute for Personality and Ability Testing, Champaign.
DE BONO EDWARD (2005) Les six chapeaux de la réflexion, Eyrolles.
DELIVRE F. (2002) Le Métier de coach, Éditions d’Organisation.
DEVILLARD O. (2003) La Dynamique des équipes, Éditions
d’Organisation.
DURUZ, N. (1994) Psychothérapie ou psychothérapies ? Neuchâtel-
Paris, Delachaux & Niestlé.
EICHINGER, R. (2004) Patterns of Rater Accuracy in 360-degree
Feedback. Perspectives, 27, p. 23-25.
ELKAÏM M. (1999) Panorama des thérapies familiales, Seuil.
ENGEL DAVID, WOOLLEY ANITA, JING LISA, CHABRIS CHRISTOPHER, MALONE THOMAS
(2014) Reading the Mind in the Eyes or Reading between the lines ?
 Theory of Mind Prediscts Collective Intelligence Equally Well
Online and Face-To-Face, PLOS ONE, 16, 9 (12).
ENRIQUEZ E. (1992) L’organisation en analyse, Puf.
EYSENCK H. & EYSENCK S. (1975) Manual of the Eysenck Personnality
Questionnaire, London, Hodder & Stoughton.
FIEDLER F. (1958) Leader Attitudes and Group Effectiveness, Urbana,
University of Illinois Press, Urbana.
FREESTON M. (1966) Levels of cognition in OCD, Conférence à la
première rencontre de l’Obcessive Compulsive Cognitions Working
Group. Boston.
FREUD A. (1936) Le Moi et les mécanismes de défense, PUF.
GABILLIET P. (1999) Savoir anticiper, Les outils pour maîtriser son futur,
ESF.
GABILLIET P. & GODET M. (2008) Les conduites d’anticipation, des
modèles aux applications, L’Harmattan.
GASTON, L. (1990), The concept of the alliance and its role in
psychotherapy : Theorical and empirical considerations.
Psychotherapy, 27(2), p. 143-153.
GEHRING T. (1988) The Family System Test (FAST). Zürich,
Psychiatrische Universitätsklinik.
GIFFARD M. & MORAL M. (2007) Coaching d’équipe : outils et pratiques,
Armand Colin.
GOLEMAN D. (2000) L’intelligence émotionnelle, J’ai lu.
GOLEMAN D. (2006) Social Intelligence, New-York, Bantam Books.
GRAEN G., LIDEN R. & HOEL W. (1982) Role of leadership in the
employee withdrawal process, Journal of Applied Psychology, 67,
p. 868-872.
GRAEN G. & UHL-BIEN M. (1995) Relationship-Based Approach to
Leadership : Development of Leader-Member Exchange (LMX)
Theory of Leadership Over 25 Years : Applying a Multi-Level
Multi-Domain Perspective, The Leadership Quarterly, 6 (2), p. 219-
247.
GRAVES, CLARE W., Levels of Existence : An Open System Theory of
Values. Journal of Humanistic Psychology, November 1970.
HERRMANN N. (1978) Les dominances cérébrales et la créativité, Retz.
HIRSCH S. & KISE A. (2000) Introduction to Type and Coaching : A
dynamic guide for individual development, Palo Alto, Consulting
Psychologists Press.
HOUSE, R.J. (1971) A path-goal theory of leader effectiveness.
Administrative Science Quarterly, 16, p. 321-339.
JUNG CG (1923) Psychological types, London, Kegan Paul.
KATZENBACH J. & SMITH D. (1993) The wisdom of teams, New York,
Harper Collins.
KETS DE VRIES M. (2002) Combat contre l’irrationalité des managers,
Éditions d’Organisation.
KETS DE VRIES M. & MILLER D. (1988) Narcissisme et leadership : une
perspective de relations de relations d’objet, Revue Internationale de
Gestion, 13 (4), p. 41-50.
LAO TSEU (1951) Tao Te King, Le livre du Tao et sa vertu, Derain.
LAMBERT M.J., Shapiro D.A. & Bergin A.E. (1986) The effectiveness of
psychotherapy. In Garfield & Bergin (Eds) Handbook of
psychotherapy and behavior change. New York, Wiley.
LAMY F. & MORAL M. (2015) Les outils de la supervision, InterEditions.
LAMY F. (2007) Burn-out maternel, Les mécanismes de défense dans
l’épuisement physique et émotionnel des mères, Université Paris
VIII.
LEWIN K. (1946) Action research and minority problems. In Lewin, G.
W. (Ed.), Resolving Social Conflict. London, Harper & Row.
LIDDLE H. & SABA G. (1983). On context replication : The isomorphic
relationship of family therapy training. Journal of Strategic and
Systems Therapies, 2, p. 3-11.
LINDGREN M. & BANDHOLD H. (2003) Scenario Planning : The Link
Between Future and Strategy, Palgrave Macmillan.
LUFT, J. (1969). Of Human Interaction. Palo Alto, National Press.
MACCOBY M. (1980) Le joueur, le manager d’aujourd’hui, InterEdition.
MALAREWICZ J.A. (2000) Systémique et Entreprise, Village Mondial.
MARSTON W. (1928) Emotions of Normal People, New York,
International Library of Psychology.
MC-CRAE R. & COSTA P. (1990) Personality in adulthood. New York,
Guilford.
MERGERISON C. & MC-CAHN D. (1985) Team Management : Practical New
Approaches, London, Management Books.
MINDELL ARNOLD (1992) The leader as martial artist : An introduction to
deep democracy, San Francisco : Harper.
MORAL M. & ANGEL P. (2005) Coaching : outils et pratiques, Armand
Colin.
MORAL M., VALLÉE S., & LAMY F. (2011) Measuring the capability of a
team to fulfil a change2, in I. O’Donovan & D. Megginson (Eds).
Developing mentoring & coaching research and practice (pp. 42-
50), Marlborough, Wiltshire, UK : European Mentoring and
Coaching Council.
MORAL M., VALLÉE S., & LAMY F. (2012) Men & Women, Coaches &
Executives Facing Change 2 : Professional Culture or Gender :
Which One Prevails ? in P. Lindvall & D. Megginson (Eds).
Developing mentoring & coaching research and practice, Papers
from the Second EMCC Research Conference, 3 & 4 July 2012,
Sheffield Hallam University (pp. 51-62). Marlborough, Wiltshire,
UK : European Mentoring and Coaching Council.
MORAL M. & LAMY F. (2013) Les outils de l’intelligence collective. La
favoriser, la comprendre, la stimuler, InterEditions.
MORAL M. (2004) Le Manager global : comment piloter une équipe
multiculturelle, Dunod.
MORAL M. & HENRICHFREISE S. (2008) Coaching d’organisation : outils et
pratiques, Armand Colin.
MUCHIELLI R. (l978a) Le travail d’équipe, ESF.
MUCHIELLI R. (1978b) Communication et réseaux de communication,
EME.
NEUMAN G., EDWARDS J. & RAJU N. (1989) Organizational development
interventions : A meta-analysis of their effects on satisfaction and
 other attitudes. Personnel Psychology, 42, p. 461-489.
ONNIS L. (1990) Le sculture del presente e del futuro : un modello di
lavoro terapeutico nelle situazioni psicosomatiche, in Ecol. della
mente, n.10.
OWEN H. (1997) Open Space Technology : A User’s Guide, San
Francisco, Berrett-Koehler.
PASMORE J., RAWLE-COPE M., GIBBES C. & HOLLOWAY M. (2006) MBTI types
and Executive Coaching, The Coaching Psychologist, 2 (3), p. 6-10.
PETRIDES, K. V. (2009). Technical manual for the Trait Emotional
Intelligence Questionnaires (TEIQue). London, London
Psychometric Laboratory.
REDL F. (1968) Émotion de groupe et leadership, In Psychologie
sociale, Textes fondamentaux, Tome 2, Bordas, p. 376-392.
ROLLAND J.-P., & MOGENET, J.L. (1996) Éléments de validité des
dimensions primaires de l’adaptation française de l’inventaire
16PF5. European Review of Applied Psychology, 46, p. 25-30.
ROTTER J. (1966) Generalized Expectancies for Internal versus External
Control of Reinforcement, Psychological Monographs, 80, p. 609.
ROSINSKI P. (2003), Coaching across Cultures, Londres, Bealey.
SALOVEY, P., & MAYER, J.D. (1990). Emotional intelligence. Imagination,
Cognition, and Personality, 9, p. 185-211.
SCHARMER O. (2007) Theory U : Leading from the Future as It emerges,
Cambridge, SOL.
SCHIRM R. (1990) La clef de la connaissance de soi-même, Baar, IBSA.
SCHUTZ W. (1966) FIRO : A Three Dimensional Theory of Interpersonal
Behavior, New York, Holt, Rinehart and Winston, First published in
1958.
SEARLES, H.F. (1955). The informational value of the supervisor’s
emotional experiences. Psychiatry, 18, p. 135-146.
SENGE P. & al. (2005) Presence : exploring profound change in people,
organizations and society, London, Nicholas Brealey.
STÉRIN V. (2009) Le guide de la propriété intellectuelle, Delmas.
STEWARD I. & JOINES V. (1998) Manuel d’Analyse Transactionnelle,
InterEditions.
STORA J-B. (1987) Identité psychique et styles de leadership : approche
psychanalytique, Cahier de recherches 297, Centre HEC-ISA, Jouy-
en-Josas.
THIAGARAJAN S. (1990) BARNGA : A Simulation Game on Cultural
Clashes, New York, Intercultural Press.
TUCKMAN B. (1965) Development sequence in small groups,
Psychological Bulletin, 63 (6), p. 384-399.
VROOM, V.H. & YETTON, P.W. (1973). Leadership and decision-making,
Pittsburg, University of Pittsburg Press.
WALKER A., & SMITHER J.W. (1999) A five-year study of upward
feedback : What managers do with their results matters, Personnel
Psychology, 52 (2), p. 393-423.
WATZLAWICK P. (1988) Comment réussir à échouer, Seuil.
WATZLAWICK P., WEAKLAND J. & FISCH R. (1975) Changements, Paradoxes
et Psychothérapie, Seuil.
WHITMORE J. (1992) Le guide du coaching, LMD.
WOOLLEY ANITA, CHABRIS CHRISTOPHER, PENTLAND ALEXANDER, NADA HASHMI
NADA & MALONE THOMAS (2010) Evidence for a Collective Intelligence
Factor in the Performance of Human Groups, Science 330, pp. 686-
688.
 Index

16PF 1, 2, 3, 4, 5, 6
16PF5 1
360° 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
47 photos 1, 2
Alliance 1, 2, 3, 4, 5
Alter ego 1
Analyse de la demande 1
Analyse des modes de fonctionnement 1
Analyse méta 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
Analyse systémique 1
Ancrage 1
Art of Hosting 1, 2, 3, 4, 5, 6
Atelier Disney 1, 2, 3, 4
Atelier Einstein 1, 2, 3, 4, 5, 6
AVI 1
Baguette magique 1
Balises du futur 1, 2
Balises prospectives 1
BARNGA 1, 2, 3, 4, 5
Belbin 1
Benchmark 1, 2
Bienveillance 1, 2, 3
Big 5 1, 2, 3, 4, 5, 6
Blake 1
Blake & Mouton (approche de management) 1, 2, 3
Bleu-Rouge 1, 2, 3, 4, 5, 6
 Boussole d’anticipation 1
Boussole du devenir 1, 2, 3
Breakthrough 1, 2, 3, 4
Cadre 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Cartes 1, 2
Carte sociale 1
Chaise chaude 1
Charte 1, 2, 3
Choisir les modes de fonctionnement 1, 2
Clap-clap 1, 2
Clore 1
Clôture 1
COF 1, 2
Cohérence cardiaque 1
COI 1, 2
Collage 1, 2
Comme un bateau 1
Comment réussir à échouer 1, 2
Consignes 1, 2
Contingente (approche de management) 1
Conversation That Matter 1
Cordes 1, 2
Courbe du deuil d’Elisabeth Kübler-Ross 1
CTT 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
Cubes 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Débriefing 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17,
18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35,
36, 37, 38, 39
Décider des modes de fonctionnement 1, 2
Deep Democracy 1, 2, 3, 4, 5, 6
Defense Style Questionnaire (DSQ) 1
Denison 1, 2, 3
Dés 1
Dessin 1
Dessin collectif 1
Dilemme du prisonnier 1
Dilts (échelle des niveaux logiques) 1
DISC 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
D5D 1
DoLquest 1, 2
Double dissociation 1
DSM 1, 2
DSM IV 1, 2, 3
DSQ 1
EAST 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
Échange (approche de management) 1
Échelles 1
Écothérapie 1
Écoute 1, 2, 3
Egogramme 1
Empathie 1
Ennéagramme 1, 2, 3, 4, 5
EPI 1, 2
EPQ-R 1
Équi-coaching 1, 2
ExpAdviser 1, 2, 3, 4, 5
Explicitation 1, 2, 3
Eysenck 1, 2
Feed-back 1, 2, 3
Fenêtre de Johari 1
Fiedler 1
FIRO-B 1, 2, 3
Forces motrices 1, 2
Générateur de comportement nouveau 1
Girafe 1, 2, 3, 4, 5
Golden 1, 2, 3
Habituation 1
HBDI 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
Hersey & Blanchard 1, 2
Hippo-coaching 1
Holacratie 1, 2
Horse-coaching 1
HRS 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
Hyperventilation 1
Iceberg 1
Intelligence émotionnelle 1, 2, 3
Intelligence relationnelle 1, 2, 3, 4
Interprétation 1, 2, 3
Jeu de rôle 1
Jeu de rôle inversé 1, 2
Lâcher prise 1, 2, 3, 4
Ligne de temps 1
Lumina 1, 2
Management du temps d’Eisenhower 1, 2
Marguerite de Schultz 1
Mashmallow challenge 1
Maturité d’équipe 1
MBTI 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Meaningful Conversation 1, 2, 3
Messages cachés 1
Métacommunication 1, 2, 3, 4, 5, 6
Métamodèle 1
Métaphore 1, 2
Metaplan 1, 2, 3, 4, 5
Méthode des scénarios 1, 2
Métrage 1, 2
Microlab holographique 1, 2, 3, 4, 5, 6
Milton modèle 1
MLQ 1
Narrative (approche) 1, 2, 3, 4, 5
Neutralité 1, 2, 3
Normative (approche de management) 1
Objectif 1, 2
OST 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Outil dimensionnel de Young 1
Path-Goal (approche de management) 1
PCM 1, 2
Permission 1
PERSONA 1, 2, 3, 4
Petits papiers 1, 2, 3, 4
Photolangage 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
Pile ou face 1, 2
Pomme de terre 1
Positions de vie 1
Posture méta 1, 2, 3
Poubelle 1, 2
Prescription 1, 2
Prévision 1
Process Communication Management (PCM) 1
Pyramide de Maslow 1
 Questionnaire défensif de Bond 1
Racontez une histoire 1, 2
Reading the mind in the eyes 1
Recadrage 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
Recadrage en 6 points 1, 2
Reflet systémique 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15,
16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24
Reformulation 1
Relaxation 1
Relaxation dynamique 1
Réunion déléguée 1, 2
Rire 1
Rorschach 1
RPBD 1
Schéma systémique 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
SCORE 1
Sculpturation 1, 2
Sculptures vivantes 1
Silence 1
Simulateur de complexité 1
Situationnel (approche de management) 1
Six chapeaux de Bono 1
Sociocratie 1, 2, 3
Sociomap 1
Sosie 1
SPACE 1
Spirale Dynamique 1, 2
Squash visuel 1
Statues vivantes 1
Stratégogramme 1
Stress Machine 1
Structogram 1, 2, 3, 4
Styles de management 1
Styles sociaux 1, 2, 3, 4, 5
SWOT 1, 2, 3
SWOT inversé 1
Synchronisation 1
Synergomètre 1, 2, 3, 4
Tableau systémique 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
Tâche 1
Tango 1
Tao (jeu du) 1, 2
TAT 1
TDA (Team Diagnostic Assessment) 1, 2
TeamScan 1, 2
Technologie du Forum Ouvert 1
Tee-shirt 1, 2
Théorie U 1, 2, 3
TMS (Team Management System) 1
Toucher 1
Tours en Kapla 1, 2, 3
TRACOM 1, 2, 3, 4, 5
Transformationnel (approche de management) 1, 2
Travail en sous-groupes 1, 2, 3
Travail sur le négatif 1
Visualisation 1, 2, 3, 4, 5
Voyage du héros 1, 2, 3, 4, 5, 6
Voyage symbolique 1
WOCQ 1
World Café 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
1. Le livre du Tao et de sa vertu, traduction, Paul Derain Éditions, 1951.
1. HRS est une démarche et un outil web conçu par Michel Moral et Stéphane Vallée.
1. Tableau Systémique® est un nom déposé.
1. À noter que la majorité des théories du leadership proviennent d’un tout petit
territoire, celui de la Harvard Business School.
1. Un signifiant, notion au départ linguistique introduite par Ferdinand de Saussure, est
une représentation du signifié qui est une chose ou un concept : le signifié amour a
pour signifiant le mot « amour ». Mais le signifié amour peut aussi avoir pour
signifiant le dessin d’un cœur stylisé traversé par une flèche. Le glissement du mot
« amour » au dessin du cœur est un processus métaphorique, base des outils
symboliques.

2. Pour l’obtenir, écrire à flo.lamy@gmail.com.

1. Dans l’expérience princeps de Solomon Ash, on montre à neuf personnes un tableau
sur lequel sont dessinées trois lignes verticales dont une est un peu plus longue que les
deux autres. Il est demandé successivement à chacun de dire s’il y a une différence
entre la longueur des lignes. Huit compères répondent qu’il n’y a aucune différence. La
neuvième personne, recrutée par petite annonce, se conforme à la position du groupe
dans 37 % des cas. « L’effet Ash » est facilement observable lors des tours de table :
les premiers qui parlent établissent le thème et le ton.
1. Voir www.spiraldynamics.org

2. Voir www.valuestech.com/