Le Management À Distance

Crédits iconographiques

Outil 3 : Adibz Taj/Noun Project ; Nithinan Tatah/Noun Project ; Dinosoft labs/Noun Project;
Outil 6 : Andrey Vasiliev/Noun Project ; I Putu Kharismayadi/Noun Project ; Akin Demir/Noun
Project ; Outil 7 : Evgeny Tarasenko/Noun Project ; Justin Blake/Noun Project ; meleven/Noun
Project ; Grego Cresnar/Noun Project ; Vectors Market/Noun Project; Outil 8 : Meaghan
Hendricks/Noun Project ; creative outlet/Noun Project ; Sascha Elmers/Noun Project; Outil 10 :
Gregor Cresnar/Noun Project ; john melven/Noun Project ; Gregor Cresnar/Noun Project ;
Vectors Market/Noun Project; Outil 17 : kiddo/Noun Project ; joe pictos/Noun Project; Outil
18 : glyph.faislovers/Noun Project ; Cimrin Gonzales/Noun Project ; Tippawan Sookruay/Noun
Project; Outil 19 : Adrien Coquet/Noun Project ; Larea/Noun Project ; Viral faisalovers/Noun
Project ; Karen/Noun Project ; Outil 20 : Rahmat Hidayat/Noun Project ; Gan Khoon Lay/Noun
Project; Outil 21 : Austin Condiff/Noun Project ; Tippawan Sookruay/Noun Project ;
Priyanka/Noun Project ; Adrien Coquet/Noun Project ; Tri Hartono/Noun Project; Outil 22 :
Adrien Coquet/Noun Project ; worker/Noun Project; Outil 23 : Dan Craggs/Noun Project ;
Francesco Terzini/Noun Project ; Rahmat Hidayat/Noun Project; Outil 24 : Prettycons/Noun
Project ; Brandon Shields/Noun Project; Outil 25 : Luis Prado/Noun Project; Outil 26 :
Phonlaphat Thongsriphong/Noun Project; Outil 27 : Luis Prado/Noun Project ; Outil 28 :
Eucalyp/Noun Project; Outil 29 : Chrystina Angeline/Noun Project ; ProSymbols/Noun Project ;
DinosoftLab/Noun Project ; Funky/Noun Project; Outil 30 : Eucalyp/Noun Project; Outil 31 :
Arafat Uddin/Noun Project; Outil 32 : Adiba Taj/Noun Project ; Outil 33 : Adrien Coquet/Noun
Project

Mise en page : Belle Page

© Dunod, 2021
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-083022-0
Sommaire
Couverture
Page de titre
Page de Copyright
Introduction
Dossier 1 - Contexte – comprendre les caractéristiques du management à distance
Outil 1 - Management à distance « structurel »
Outil 2 - Management à distance « partiel »
Outil 3 - Identifier les freins et les risques du management à distance
Outil 4 - Prendre de la hauteur et sortir de l'opérationnel
Outil 5 - Investir du temps sur sa zone d'impact
Outil 6 - Structurer son plan d'action managérial
Plan d'action - Augmenter l'efficacité de son management à distance : poser son
diagnostic pour construire son plan d'action
Dossier 2 - Posture managériale – adopter un management pédagogique
Outil 7 - Passer du hiérarchique au pédagogique
Outil 8 - Agir sur les attitudes et comportements
Outil 9 - Utiliser l'effet Pygmalion
Outil 10 - Favoriser l'adaptation
Outil 11 - Utiliser les leviers de motivation
Outil 12 - Prendre soin de soi pour prendre soin des autres
Outil 13 - Apprivoiser le stress pour soi et pour les équipes
Plan d'action - Check-list du management pédagogique
Dossier 3 - Efficacité – connaître les clés pratiques de la performance à distance
Outil 14 - Cadrer le travail
Outil 15 - Fixer des objectifs clairs
Outil 16 - Organiser la transmission de l'information
Outil 17 - Organiser son temps à distance
Outil 18 - Animer des réunions à distance efficaces
Outil 19 - Réaliser de bons entretiens à distance
Outil 20 - Assurer le juste équilibre distanciel/présentiel
Entretien - « De la distance oui, mais avec des temps de présence de top qualité ! »
Outil 21 - Bien vivre le télétravail
Dossier 4 - Communication - positionner la relation au cœur de sa pratique
Outil 22 - Transformer l'expression en communication
Outil 23 - Sortir du piège des e-mails
Outil 24 - Apprendre à communiquer
Outil 25 - Créer les conditions de la communication
Outil 26 - La Communication Non Violente
Outil 27 - Connaître ses collaborateurs et leurs drivers
Entretien - Connaître ses équipes en profondeur pour faire grandir les collaborateurs et
développer de la performance durable
Dossier 5 - Sens – s'inscrire dans la durée
Outil 28 - S'appuyer sur les fondations de votre organisation
Outil 29 - Faire du développement des compétences un état d'esprit
Outil 30 - Développer une culture de l'amélioration continue
Plan d'action - Donner du sens au quotidien
Entretien - Bien vivre le travail à distance
Outil 31 - Recruter juste
Outil 32 - Réussir l'intégration d'un nouvel entrant
Outil 33 - Faire revenir les équipes sur site après le télétravail forcé
Bibliographie
Remerciements
La petite Boîte à outils
des outils opérationnels tout de suite
Introduction
17 mars 2020. L’annonce tombe. La France est confinée pour tenter de
limiter la propagation d’un virus alors méconnu : le coronavirus SRAS-
CoV-2, que l’on découvrira sous le nom COVID-19. Pendant 1 mois et
25 jours, la France retient sa respiration et vit sous cloche. Pour
certaines activités professionnelles, c’est une mise à l’arrêt totale. Pour
d’autres, c’est le début d’une nouvelle ère. À la hâte, les collaborateurs
rassemblent leurs affaires, emportent écrans et tours d’ordinateurs pour
relocaliser leur activité professionnelle à leur domicile. Les services
informatiques sont sur la brèche : pénurie d’ordinateurs portables,
sécurisation des données, mise en place de solutions dans l’urgence
pour travailler à distance. Tout le monde est concerné. Les écoles
ferment. Les enfants doivent suivre leurs cours à distance, les parents
s’improvisent tour à tour enseignants, Gentils Organisateurs,
psychologues, tout en tentant de mener à bien leur mission
professionnelle. Petit à petit, la vie tente de s’organiser. Les frontières
personnelles et professionnelles se confondent. Ce qui était
inconcevable il y a quelques semaines se réalise aujourd’hui. Une
nouvelle page dans l’histoire du travail et des organisations est en train
de s’écrire.

« Ce qui fait l’Homme, c’est sa grande capacité d’adaptation »
enseignait Socrate. Près de 2500 ans plus tard, la pensée du philosophe
n’a rien perdu de son actualité. Pour faire face à la situation sanitaire, le
télétravail s’est généralisé pour tous ceux qui pouvaient y recourir,
balayant d’un revers de main toutes les interrogations et les freins qui
bloquaient jusque-là, à tort ou à raison, sa mise en œuvre. Un peu plus
d’un an après le premier confinement, l’heure est à la pérennisation. Le
travail à distance (au moins partiel) va durer. Les collaborateurs, qui
l’avaient longtemps réclamé pour fluidifier leur organisation
personnelle, s’en réjouissent. Ils ont montré que travailler à distance
fonctionne. D’autres, qui l’ont d’abord subi, ont commencé à en
apprécier l’intérêt, dans la mesure où son usage a pu être rééquilibré.
Le manque de contact peut toutefois peser.
Des crises naissent les opportunités. La pratique plus répandue du
travail à distance soulève aujourd’hui des questions sur l’organisation
du travail et le management des équipes, parfois délaissées quand le
100 % présentiel était la règle. Comment organiser le travail pour
satisfaire aux exigences métiers et intégrer les besoins des
collaborateurs ? Comment sécuriser le développement de la
performance à distance ? Comment entretenir la motivation et
l’engagement des collaborateurs quand ils sont moins présents et en
lien? Comment résoudre efficacement les problèmes lorsque les
experts sont disséminés sur le territoire ? Comment travailler en
confiance sans se voir ?
L’opportunité pour les managers de challenger leur pratique et de
rendre centrale la question de la durabilité pour tous se présente.
TRAVAILLER ET MANAGER À DISTANCE,

UN BESOIN QUI FAIT SENS
Le télétravail ponctuel était déjà souvent plébiscité par les
collaborateurs avant la crise sanitaire. Il leur offrait des bulles
d’oxygène dans leur quotidien professionnel et personnel au rythme
effréné. Les caractéristiques1 les plus souvent appréciées étaient la
suppression du temps de trajet et de la fatigue ou du stress associés
(permettant parfois de gagner jusqu’à 4 heures dans une journée de
travail), la possibilité de s’organiser plus librement en respectant son
rythme biologique ou les impératifs familiaux. L’efficacité dans la
réalisation des tâches et une meilleure concentration, diminuant le
risque d’erreur sur les sujets sensibles, étaient aussi mises en avant. La
possibilité de télétravailler faisait partie des réclamations les plus
souvent formulées par les jeunes collaborateurs et était déjà un outil
d’attractivité et de fidélisation des talents.
Pour l’employeur, le télétravail présente aussi de nombreux avantages :
la possibilité de réduire et optimiser les surfaces de bureaux utilisées et
accroître son attractivité et sa zone de recrutement, en permettant à des
collaborateurs de vivre loin du site, en sont quelques illustrations.
Certaines entreprises ont même observé une augmentation de la
productivité de leurs collaborateurs pendant la pandémie2. Cependant,
des freins culturels et psychologiques ont longtemps bloqué le
développement du télétravail3 : une culture française ancrée dans le
présentéisme et le contrôle, une difficulté plus ou moins consciente à
faire confiance au collaborateur, un cadre légal jugé contraignant, la
crainte de relations sociales tendues et de demandes disproportionnées
de la part des partenaires sociaux, un parc matériel et informatique non
adapté à la mobilité, etc. La crise sanitaire a balayé ces
questionnements en imposant le travail à distance comme nouveau
standard temporaire. Ce temporaire s’est suffisamment étiré dans le
temps pour pousser les structures à trouver un certain nombre de
solutions matérielles et organisationnelles, s’entendre sur des accords
de télétravail, et pour observer l’émergence de nouveaux besoins et
nouvelles envies (tant du côté des managers que des collaborateurs), et
donc développer une forme d’acceptation collective. Le travail à
distance fait maintenant partie intégrante du paysage organisationnel.
De nouvelles interrogations émergent, non plus sur la faisabilité ou
l’intérêt du travail à distance, mais davantage sur l’efficacité de sa mise
en œuvre.

Parallèlement, dans les métiers structurellement organisés à distance
(filiales et équipes dans différentes régions du pays ou du monde,
métiers par nature indépendants, commerciaux par exemple, etc.), la
crise sanitaire a apporté moins de bouleversements. En effet, beaucoup
de ces métiers avaient déjà bien structuré leur système d’information et
leur management pour fonctionner à distance, travaillant déjà avec des
profils de collaborateurs plutôt indépendants et en quête d’autonomie.
Le contexte sanitaire a toutefois mis à mal tous les temps de contacts
qui contribuaient à l’équilibre de ces cultures d’entreprises : séminaires
collectifs, déplacements nationaux et internationaux, utilisation de
l’hôtellerie et la restauration dans les déplacements, etc. Ces privations
ont mis en lumière l’importance des temps de contact, du confort
matériel et de la convivialité dans le travail à distance. Le moral des
collaborateurs et la qualité des relations entre collègues évoluant à
distance pour permettre de maintenir une efficacité dans l’intelligence
collective sont à ce prix. Plus que jamais, les structures prennent
conscience que la performance et la durabilité économiques se jouent
aussi dans la qualité des relations humaines.
UN BASCULEMENT DES CODES
Cette période est donc particulièrement riche d’enseignements et
d’inspiration pour repenser les pratiques managériales. En une année,
les règles du jeu ont brutalement changé, imposant à chacun un degré
d’adaptabilité très élevé.
Le changement s’opère lorsque les contraintes de l’ancienne situation
supplantent les difficultés à passer à la nouvelle. C’est ce qu’apporte
une crise, imposant un changement de paradigme et une évolution des
perceptions. Les individus, confrontés à ces situations inédites, doivent
quitter leur fonctionnement traditionnel en mode « pilote
automatique » pour mobiliser de manière plus intense leurs ressources
cérébrales « de travail », nécessaires pour s’adapter rapidement4, dans
des conditions parfois très difficiles. À titre d’exemple, combiner
travail à distance avec la gestion des enfants, de leurs apprentissages,
l’entretien domestique et la cohabitation forcée dans des espaces
limités, sans aucune certitude ni visibilité sur l’avenir, a pu se révéler
être un véritable casse-tête et une source de stress majeur5. Pourtant, les
individus ont fait face. La notion de performance dans ce contexte a été
relativisée à « faire de son mieux », permettant par là-même de faire
émerger de profondes questions existentielles chez l’individu. Après
quoi courrons-nous ? Qu’est-ce qui a vraiment de la valeur dans nos
vies ? De quoi avons-nous vraiment envie pour la suite de nos vies
personnelle et professionnelle ?
LES APPRENTISSAGES DE LA CRISE
SANITAIRE POUR LE MONDE DU TRAVAIL
Le contexte sanitaire a touché le lien qui nous relie et nous alimente au
quotidien : cette énergie que l’on peinait à matérialiser jusque-là, même
si la science nous avait déjà mis sur cette voie. Nous avons vécu
l’expérience de l’intérieur et à grande échelle.
C’est une prise de conscience de nos besoins fondamentaux, de ce qui
nous nourrit profondément, qui nous a été offerte. Au sortir de cette
crise s’exprime un grand besoin de retrouver du sens : dans la vie, dans
les relations, dans le partage, dans le temps quotidien.
Le rapport au travail s’en trouve profondément modifié, générant de
nouveaux souhaits de la part des collaborateurs, une montée de son
exigence vis-à-vis de l’entreprise et des managers, et peut-être une
prise de distance et un détachement que l’on a encore peu connu de
manière aussi généralisée. Et cela dans une période où la reprise
d’activité et les enjeux économiques sont clés et où, plus que jamais,
les organisations ont besoin de forces vives performantes et dédiées à
leur mission.
Ceci met en lumière un paradoxe qu’il faut réussir à résoudre : allier le
besoin de redressement économique de nos pays, à un investissement
fort sur les compétences, l’engagement, le travail, et en même temps un
besoin de liberté, de sens, de bon sens, de retrouver l’essentiel et les
essentiels, de ne plus sacrifier sa vie à un travail et à des diktats qui ne
correspondent plus aux critères réels des besoins du travail.
Une profonde mutation est en cours. Une révolution du travail, des
personnes, des modes de pensée et de faire. Un retour à soi, avec en
même temps un besoin de l’autre.
L’OPPORTUNITÉ DE REPENSER
LE MANAGEMENT ET D’INVESTIR
UNE PRATIQUE HUMANISTE
ET DURABLE POUR TOUS
La durabilité implique de composer avec les problématiques et besoins
de chacune des parties prenantes. Réconcilier la création de valeur,
la performance et le besoin de sens et de flexibilité, le besoin de
contact et de relations de qualité mais aussi de distance, la nécessité de
s’adapter, etc. La complexité de notre environnement, son évolution
rapide, et les enjeux auxquels le monde est confronté, imposent aux
individus de développer leur capacité d’adaptation, leur créativité, leur
capacité à unir leurs intelligences pour résoudre individuellement et
collectivement les problématiques rencontrées. Ce contexte est loin
d’être simple pour les managers chargés d’orchestrer les ressources au
quotidien pour atteindre les objectifs de leur structure ! Les pratiques
décrites dans cet ouvrage ont pour but de les aider à trouver des
éléments de réponse.
Je qualifie de management humaniste durable un management qui vise
à créer de la valeur économique bien sûr, mais également dans toutes
ses autres dimensions (sociale, humaine, écologique, etc.), par la
mobilisation de ses ressources humaines et le respect de leur
fonctionnement intrinsèque (physiologique, psychologique,
sociologique, intellectuel). La durabilité est ainsi générée et partagée
par tous.
Cette pratique du management permet à chaque individu d’apporter
une meilleure contribution à la structure, de s’en nourrir et de s’y
épanouir, d’y trouver un groupe bienveillant, d’apprendre et de
développer ses compétences pour s’adapter et maintenir son
employabilité, de se challenger, mais aussi de se respecter et de trouver
ses équilibres de vie. Le manager devient pédagogue, car il contribue à
la croissance des collaborateurs. Une relation de long terme gagnant-
gagnant s’établit entre l’organisation et ses salariés.
Loin des pratiques hiérarchiques descendantes héritées de l’histoire des
organisations, le management humaniste est basé sur la construction
d’un environnement de confiance, le développement de l’autonomie, la
responsabilité individuelle et collective, l’initiative, le développement
des compétences, le pilotage de l’activité et la réalisation d’une
performance monitorée et respectueuse des individus.
Qualifier ces pratiques « d’humanistes » ne signifie pas accepter tout
de l’autre dans un système où chacun ferait ce qu’il veut comme il
l’entend. Le management humaniste est au contraire profondément
engageant et exigeant pour toutes les parties concernées (managers
comme collaborateurs). Il suppose l’engagement et le respect de tous,
l’effort pour apprendre, se remettre en question, dépasser l’échec. Il
suppose que chacun réalise sa « part de contrat » en en prenant la
responsabilité et en assumant ses actes. Il impose la proactivité et
repousse la passivité et l’attentisme. Il est basé sur l’alliance de la
rigueur méthodologique, du professionnalisme et de la douceur de la
relation humaine. La durabilité collective est à ce prix.
Il est donc fondamental que chacun y trouve son sens et son intérêt et
s’en nourrisse car il ne s’agit pas d’une option facile. En revanche, il
s’agit d’une option parfaitement adaptée à la complexité de notre
environnement, pour que chacun y trouve sa place durablement. Elle
devient encore plus indispensable quand il s’agit de collaborer,
d’encadrer et d’animer des équipes à distance.
LES PRINCIPES DU MANAGEMENT
DURABLE HUMANISTE
J’ai écrit ce livre pour aider les managers qui souhaitent optimiser leur
pratique à distance. Vous y trouverez donc différentes propositions dont
vous pourrez vous inspirer pour compléter, modifier, ou simplement
créer votre propre style managérial.
Avant de décliner les outils pour fonctionner à distance, il est toutefois
intéressant de repositionner une série de principes clés propres à cette
posture de management pédagogique.
Le management durable humaniste vise à développer la capacité
d’adaptation, voire d’anticipation, des individus, pour faire face à un
environnement incertain et en mutation rapide. Celles-ci sont liées à la
capacité d’apprentissage de l’être humain, elle-même directement liée
au fonctionnement cognitif qui permet à chacun d’agir au quotidien. Il
s’agit donc de créer, pour les collaborateurs, un environnement
respectueux de leurs besoins (cognitifs, psychologiques,
physiologiques, émotionnels) pour stimuler leur capacité
d’apprentissage et ainsi développer leurs facultés créatives et
adaptatives.
Quels sont les ingrédients à intégrer par le manager dans cet
environnement ? Voici quelques repères fondamentaux.
Donner et trouver du sens

L’individu a besoin de sens pour agir6. Cette préoccupation doit être
centrale pour les organisations et les managers. Le sens est à la base de
l’autonomie, de la responsabilisation, et du développement des
compétences.
Le sens se décline non seulement autour des fondations de
l’organisation (mission, vision, valeurs, stratégie) et dans la
réappropriation de celles-ci par les collaborateurs, mais aussi dans
chaque mission quotidienne de chaque collaborateur. Il s’agit pour
chacun de trouver du sens dans son quotidien, les process, les actions
menées, et de comprendre en quoi il contribue à la déclinaison
opérationnelle de la stratégie de la structure.
Le sens et l’utilité perçue sont aussi l’un des facteurs principaux de
motivation au quotidien. C’est entre autres là que l’on puise son
énergie durablement.
Clarifier le cadre de travail pour qu’il soit un repère

et non une contrainte
• Expliciter et enrichir les missions, les faire vivre par des objectifs
clairs, partagés, reformulés, qui ont du sens pour tous.
• Favoriser l’apprentissage et le développement des compétences
au quotidien, en optimisant l’usage des ressources disponibles et
l’animation managériale quotidienne.
• Organiser le suivi, professionnaliser le rendre compte et le
feedback, développer une culture de la mesure et de l’amélioration
continue.
• Optimiser l’efficacité et la qualité des temps collectifs (rendez-
vous téléphonqiues, réunions, vidéoconférences) en concentrant
les sujets, en raccourcissant les durées, en favorisant la
contribution et les interactions, en formalisant l’essentiel.
• Organiser le travail en repensant le temps : l’activisme vécu dans
de nombreux métiers ne favorise par la prise de hauteur et
l’analyse pour structurer et remettre en question la pertinence des
actions.
• Repenser les espaces pour fluidifier le mouvement. Le temps
n’est peut-être plus aux bureaux fixes, mais l’open space, ne
permettant pas la concentration, n’est pas non plus une solution
optimum. Il faut penser à inclure le nomadisme dans la réflexion.
• Disposer d’un parc matériel et d’outils informatiques fiables,
sécurisés, permettant un travail mobile de bonne qualité.
Positionner la communication et la relation au cœur

du système
• Dépasser le stade de l’expression et communiquer pour se
comprendre. Nourrir une vraie qualité relationnelle, indispensable
au bon fonctionnement cérébral. La communication est à la base
de l’apprentissage et de relations apaisées et constructives.
• Partager des temps de contact de qualité (individuels et collectifs)
pour nourrir les besoins émotionnels des individus : des temps
d’échange et de partage, en vraie disponibilité (physique et
émotionnelle) dans l’instant.
• Développer son intelligence émotionnelle en tant que manager,
pour être en mesure d’apporter réassurance et calme, stimuler,
favoriser la qualité relationnelle et la confiance interpersonnelle.
Investir le développement personnel

• Apprendre à bien se connaître, identifier ses drivers, ses schémas
de fonctionnement, ses croyances éventuellement limitantes, ses
valeurs. Comprendre sa manière d’interagir avec soi et avec les
autres, identifier ses besoins.
• Apprendre à prendre soin de soi, de son énergie, de ses émotions,
pour prévenir les risques physiques et les situations d’épuisement
conséquents aux situations de crise et à une surpression
quotidienne.
• S’octroyer du repos et des temps de coupure pour permettre au
corps, au cerveau et au cœur de se régénérer, surtout si la pression
est forte et durable.
MANAGER ET COLLABORER À DISTANCE
La proximité permet, grâce au contact, aux moments informels et à la
qualité des émotions partagées, de réussir à fonctionner ensemble
relativement efficacement, en dépit d’un manque de structure et de
méthodologie. Lorsque les équipes sont séparées par la distance, tous
les palliatifs du présentiel s’effondrent. Il devient alors important pour
les managers de mettre en œuvre avec beaucoup plus de rigueur
méthodologique les principes du management humaniste pour
développer une efficacité collective durable.
L’enjeu majeur du fonctionnement à distance est de garantir
durablement le maintien de la performance (quelle que soit la manière
de l’évaluer en fonction de la nature de l’organisation) et par là-même
de préserver les collaborateurs qui le pratiquent7.
Les principaux écueils rencontrés concernent le partage d’information
et le maintien de l’engagement et du lien à la structure et au sein des
équipes, au risque de voir les talents fuir la structure et les
performances se dégrader.
Pour éviter ces écueils dans la déclinaison opérationnelle des principes
clés exposés ci-dessus, il faut porter à distance une vigilance
particulière aux dimensions suivantes :
• Le développement de l’autonomie lié au cadrage des missions,
les objectifs, la gestion des priorités, et le développement des
compétences (dossiers 2, 3 et 5).
• L’efficacité du système d’information, les indicateurs de pilotage,
l’organisation du rendre compte (dossier 3).
• La dimension humaine et la juste présence nécessaire à distance
pour maintenir le sentiment d’appartenance à la structure et
contrebalancer les effets de l’isolement ou de la distance (dossier
2, 3 et 4).
• L’entretien de son énergie, l’organisation du temps, la gestion des
priorités pour être en mesure d’aider les autres tout en se
préservant (dossier 1 et 2).
La distance impose une montée en exigence sur la qualité du
management, donc une montée en compétence des managers pour
assurer la durabilité de leur organisation (et leur propre durabilité). Cet
ouvrage vise ainsi à outiller les managers sur la compréhension des
fondamentaux du fonctionnement humain et managérial pour
collaborer durablement en toute efficacité à distance.
UNE OPPORTUNITÉ INESPÉRÉE
La crise sanitaire vécue depuis 2020 a permis aux organisations de
gagner un temps considérable dans la réappropriation de la distance et
des opportunités offertes par la digitalisation. Les transformations
profondes vécues dans l’organisation du travail à distance, tant
structurelles que fonctionnelles, ont permis de faire émerger une
nouvelle réalité. Besoin de liberté, quête de sens, difficultés de
réadaptation ou refus du rythme 100 % présentiel précédent, besoins
humains de connexion et de plaisirs partagés, avec le maintien d’enjeux
économiques et sociétaux majeurs… autant de défis passionnants
proposés au menu des organisations et de leurs plus belles ressources :
leurs forces humaines.

Et si les enjeux pesant sur les managers permettaient de remettre
l’humanité au cœur de notre système capitaliste ? Peut-être tenons-nous
entre nos mains l’opportunité inespérée d’enfin réellement optimiser
les pratiques relationnelles et managériales au sein des organisations
pour les rendre plus durables, pour toutes les parties prenantes, et à
tous les niveaux de la création de valeur proposée dans l’exercice de
leur mission.

Sonia Levillain
CONTEXTE –
COMPRENDRE
DOSSIER
LES CARACTÉRISTIQUES
1
DU MANAGEMENT
À DISTANCE
MANAGER À DISTANCE : UN ENJEU

ORGANISATIONNEL MAJEUR
Certains métiers sont structurellement organisés à distance : c’est le cas de métiers de nature
commerciale ou de la collaboration multi-sites, nationale ou internationale par exemple. Le
récent contexte sanitaire les a peu impactés sur le plan culturel. D’autres métiers en revanche
ont historiquement été pratiqués en présentiel et ont longtemps été perçus comme non
télétravaillables. Le premier confinement associé à l’épidémie de COVID-19 a
profondément modifié les perceptions des directions et des collaborateurs, qui ont identifié
que de nombreuses tâches pouvaient être réalisées à distance, pour peu que l’équipement
technique le permette. Parallèlement, la nature particulière du télétravail « subi » à cette
période a permis d’identifier des envies, des besoins et des attentes bilatérales à la fois en
faveur et en défaveur du travail à distance, amenant à réfléchir posément à la manière
d’implémenter cette forme de travail. Le travail à distance et son management sont devenus
un incontournable de la réflexion et de l’efficacité organisationnelle, soulevant entre autres
les questions de la création de valeur, du pilotage de la performance, de l’engagement ou de
la fidélisation des collaborateurs.
ÉTUDIER SON CONTEXTE POUR POSER LES BONNES

ACTIONS
Clarifier le contexte dans lequel s’impose le management à distance est donc important pour
bien identifier les points de vigilance propres à chaque situation et renforcer l’efficacité de la
pratique managériale associée.
Dans le cas d’un management à distance « structurel », l’étude du contexte amène à clarifier
la zone géographique couverte, le nombre de sites, de collaborateurs, les différences
culturelles, les différents fuseaux horaires. Ce contexte mobilise principalement la réflexion
autour de la question du comment manager à distance.
Dans le cas d’un management à distance partiel, le contexte dans lequel s’organise le
télétravail va fortement impacter l’état d’esprit des collaborateurs et de la direction, le niveau
d’acceptation ou de résistance, tout comme l’efficacité dans la mise en œuvre, la qualité de
l’expérience vécue et ses bénéfices à moyen et long termes. Autant que la question comment
manager à distance, le pourquoi va permettre de donner du sens en fonction de la maturité
managériale de la structure.

Réaliser un état des lieux précis va donc permettre d’identifier les actions prioritaires à
mettre en place pour pratiquer un management distanciel de qualité, générateur de
performances durables pour tous.
LES OUTILS
1 Management à distance « structurel »
2 Management à distance « partiel »
3 Identifier les freins et les risques du management à distance
4 Prendre de la hauteur et sortir de l’opérationnel
5 Investir du temps sur sa zone d’impact
6 Structurer son plan d’action managérial
Management
OUTIL
à distance
1
« structurel »
POURQUOI L’UTILISER ?
Ce type de management à distance est intrinsèque à la nature même de
l’activité ou de l’organisation. De nombreuses organisations ont un siège
et des sites dans des zones géographiques différentes (nationales ou
internationales), ou des missions délocalisées sur des territoires
spécifiques. La distance est une donnée de base de la fonction
managériale et de la vie des collaborateurs.
COMMENT L’UTILISER ?
• Organiser le partage de l’information : la distance augmente les
risques d’erreurs ou de manques dans le partage d’informations et
la difficulté dans la résolution de problèmes. Ce fonctionnement
impose donc naturellement de structurer les échanges au quotidien
autour de points à distance réguliers et de temps de rencontres
présentielles ponctuels. Le partage d’informations, le suivi des
collaborateurs et de la performance (notamment via le reporting et
le rendre compte) doivent être organisés autour d’un système
d’information efficace et des « rituels » relationnels réguliers. Il y a
peu de place pour l’informel.
• Cadrer le travail pour permettre l’autonomie : le
fonctionnement à distance impose aux collaborateurs d’être
autonomes dans leurs missions. Le développement de l’autonomie
commence par un cadrage clair des missions, des objectifs, des
attendus, des priorités. Une fois ce cadrage effectué, c’est la qualité
du suivi et du rendre compte qui va permettre aux équipes
distanciées de fonctionner efficacement ensemble. Le
développement des compétences des collaborateurs est également
un enjeu majeur pour permettre un fonctionnement à distance
efficace.
• Des temps de présence de qualité : au-delà d’un fonctionnement
structuré et organisé pour assurer un fonctionnement fluide,
maintenir l’envie et l’engagement à long terme passe par la
dynamique émotionnelle. Celle-ci est produite par la qualité de la
relation entre le manager et le collaborateur, et entre les
collaborateurs. C’est « l’huile dans les rouages » qui permet de
prendre et garder plaisir, de trouver l’énergie de s’investir, au-delà
de l’intérêt porté aux missions ou à la rémunération. Il est donc
fondamental que les moments présentiels soient de grande qualité,
en disponibilité et en présence, pour apporter suffisamment
d’énergie et d’émotions positives pour poursuivre un
fonctionnement solitaire.
Pour aller plus loin…

Dans le cas d’équipes multiculturelles, investir dans le développement
des compétences interculturelles des managers et des équipes est un
facteur aidant.
En effet, en temps de crise et/ou de distance, les compétences
culturelles des êtres humains ont tendance à se réduire.
Il est donc important de sortir de ce cercle vicieux. C’est ce que
suggère cet article du think tank « La Fabrique de l’exportation ».
https://www.fabrique-exportation.fr/5-pistes-de-management-pour-
optimiser-la-performance-des-equipes-multiculturelles-a-distance/
OUTIL Management
2 à distance « partiel »
Ce type de management à distance est un choix. Il n’a aucun caractère
obligatoire d’un point de vue structurel. Il est généralement utilisé à la
demande de l’organisation et/ou des collaborateurs dans un souci
d’efficacité, de fluidité, de facilité et d’agilité. Il permet notamment pour
le collaborateur plus de souplesse et de liberté d’organisation, limitant la
fatigue liée aux temps de transport et permettant de travailler au calme
en étant moins souvent interrompu. Pour l’organisation, il peut être
l’opportunité d’optimiser les structures d’accueil des collaborateurs,
permettre le recrutement de collaborateurs sur des zones plus étendues
(pour ceux qui souhaitent fuir les villes ou refusent de venir s’installer
en zones rurales par exemple), ou encore de fidéliser les collaborateurs.
• Le télétravail est de plus en plus largement plébiscité par les
collaborateurs et ce serait une erreur stratégique pour une
organisation que de refuser de le pratiquer, surtout après la période
de télétravail imposée par les mesures de confinement liées à la
situation sanitaire en 2020 et 2021.
• Il est important de bien définir les conditions d’un télétravail
efficace pour tous. En effet, certains collaborateurs ont mal vécu la
période de télétravail « subi » au printemps 2020 dont toutes les
règles étaient faussées : travail totalement à distance avec absence
totale de temps de contacts présentiels, effacement des frontières
personnelles et professionnelles et mélange des genres (garde et
éducation des enfants en même temps que le temps de travail),
organisation et adaptation en « marche forcée », etc.
• Pour bénéficier de ses avantages, il faut revenir aux raisons pour
lesquelles le télétravail est pensé, le cadrer d’un commun accord
dans sa durée hebdomadaire, et organiser sa mise en œuvre.
• Il peut nécessiter une conduite du changement et une évolution des
mentalités (à la fois côté managers et collaborateurs), puisqu’il
n’est pas intrinsèque à la nature de l’organisation ni à la culture
managériale française, historiquement ancrée dans le présentéisme.
• Il est important de rester vigilant sur un certain nombre de points
essentiels : le maintien de la performance et de la création de valeur
(donc son suivi et sa mesure), le maintien de l’engagement et de la
motivation du collaborateur, le respect de son équilibre de vie.
La radio française RFI a consacré l’une de ses émissions « Grand
Reportage » au télétravail post-COVID. Elle dresse un portrait
équilibré du télétravail avec le point de vue d’organisations motrices
qui l’implémentent, le regard de collaborateurs qui souhaiteraient
davantage télétravailler mais dont les organisations refusent, et un
regard sur les risques et freins majeurs au niveau managérial. Le
podcast est à retrouver à l’adresse suivante :
https://www.rfi.fr/fr/podcasts/20201116-quand-le-télétravail-devient-
la-norme.
Identifier les freins
OUTIL et les risques
3 du management
à distance
La distance complexifie la transmission de l’information et l’efficacité
de la communication. À court terme, les risques s’incarnent dans une
baisse des performances (ralentissements, erreurs, missions non
accomplies, échecs, incompréhensions, etc.). À moyen et long termes,
ils s’observent dans la fidélisation des collaborateurs : perte du lien, du
sens, de l’engagement, de la motivation, du sentiment d’appartenance,
etc., et donc aussi sur les performances.
Poser un diagnostic lucide et factuel sur votre situation actuelle est
indispensable pour mettre en place les bonnes actions. Cela suppose
d’accepter de remettre en question l’existant et d’adopter un regard
critique pour prioriser vos actions dans le temps.
La réflexion peut s’effectuer sur trois plans : organisationnel, équipe,
personnel.
• Au niveau organisationnel, dans le cadre du télétravail, il s’agit
plus souvent de freins que de risques : contraintes légales (liées à
l’accord de télétravail en place s’il y en a un ou à sa mise en place
avec les partenaires sociaux), souhait d’équité de traitement des
collaborateurs (qui peut freiner certains services moteurs ou dont
l’activité est facilement « télétravaillable »), métiers qui imposent
une présence spécifique sur site, infrastructures logistiques ne
facilitant pas la mobilité, culture managériale hiérarchique basée
sur le contrôle présentiel et visuel du collaborateur, etc.
• Au niveau de l’équipe, les risques portent sur la nature et la
qualité de la transmission des informations et de la communication
(formelle/informelle), le niveau de compétences et d’autonomie des
collaborateurs, leur engagement dans leur métier, au sein de
l’équipe et pour la structure, leurs besoins relationnels. Pour
maintenir un bon équilibre, il est important de ne pas confondre
autonomie et indépendance, de veiller au respect de l’équilibre vie
professionnelle/vie personnelle du collaborateur, et de veiller à
nourrir correctement ses besoins émotionnels.
• Au niveau personnel, ils sont liés aux croyances et au style de
management du manager. Selon que vous pratiquez un
management très hiérarchique, que la présence de vos
collaborateurs sur site est pour vous gage d’efficacité, ou que vous
faites naturellement confiance sans même vous assurer que ce qui
doit être fait est (bien) fait, les risques rencontrés seront différents.
Le manque de disponibilité ou une surcharge de travail peuvent
aussi être facteur de risque pour le manager et pour l’équipe.

Vous pouvez réaliser votre diagnostic sur la base des grilles d’analyse
proposées dans le plan d’action de ce dossier (p. 30).
Prendre de la hauteur
OUTIL
et sortir
4
de l’opérationnel
Toute action de changement, aussi minime soit-elle, nécessite une
réflexion, une décision et une organisation pour sa mise en œuvre. Il en
est de même pour la gestion quotidienne et hebdomadaire des priorités,
ou l’évolution à moyen et long termes de la pratique managériale et du
développement de l’équipe.
Or, le quotidien opérationnel, avec son lot d’urgences, d’e-mails,
d’appels, de projets, tout comme la procrastination qui engendre des
situations de pression, ne facilite pas la prise de hauteur. Il peut arriver
en fin de journée de se demander à quoi celle-ci a réellement été dédiée.
L’organisation du temps et la réflexion en dehors de l’opérationnel
deviennent donc des enjeux stratégiques majeurs pour bien vivre le
quotidien et réussir à faire avancer les sujets.
• La première chose à faire consiste à bloquer des plages horaires
dédiées à la réflexion et à l’organisation du temps et des tâches. Il
peut suffire de peu de temps pour être simplement en mesure de
lister et prioriser, comme il peut être nécessaire de planifier des
heures ou des demi-journées lorsque l’on travaille sur un plan
d’action à un peu plus long terme.
• Il existe de nombreux outils plus ou moins efficaces d’un point de
vue opérationnel pour apprendre à gérer son temps. La to do list est
un basique indispensable quand les tâches se bousculent. Elle peut
être complétée par la matrice d’Eisenhower, qui consiste à trier les
tâches selon leur caractère d’urgence et d’importance, ou
l’application de la loi de Pareto, priorisant les 20 % de tâches qui
génèrent 80 % de retour sur investissement.
• L’urgent est rarement l’important. De nombreuses actions
deviennent urgentes parce qu’on les a trop longtemps repoussées
(puisque non urgentes). L’important correspond à ce qui résulte de
nos propres choix et non des circonstances, et qui a de la valeur
pour nous ou pour des tiers concernés.
• À trop nous occuper de l’urgent et à agir en « pompier de
service », on finit par sacrifier ce qui nous nourrit vraiment ou a de
la valeur pour nous. Cela réduit le sentiment de satisfaction, le
plaisir associé au travail bien fait. C’est aussi un facteur de
lassitude pouvant conduire à la démotivation et à l’épuisement. La
prise de hauteur et l’organisation du temps sont donc une donnée
indispensable au bien-vivre et aux évolutions à long terme.

• Pour apprendre à utiliser la matrice d’Eisenhower, vous pouvez
vous rendre sur le site Le blog du dirigeant à l’adresse suivante :
https://www.leblogdudirigeant.com/la-matrice-eisenhower/.
• À noter que l’outil est intéressant pour identifier les tâches qui
peuvent être déléguées ainsi que les tâches ou process
chronophages et inutiles qui requièrent une évolution des
méthodes de travail dans le cadre de l’amélioration continue.
OUTIL Investir du temps
5 sur sa zone d’impact
Parce que le temps est probablement notre « bien » le plus précieux,
parce qu’il fuit en permanence et que les vies d’aujourd’hui sont souvent
trop remplies, il est important de bien l’utiliser pour ne pas s’épuiser.
Nous sommes impactés par des situations que nous ne choisissons pas et
sur lesquelles nous avons peu ou pas de latitude. Nous y dépensons
souvent beaucoup de temps et d’énergie (par nos pensées, ruminations,
ou des actions inefficaces) sans parvenir à infléchir le cours des choses.
L’objectif est de prioriser les actions sur les situations sur lesquelles
nous avons les « pleins pouvoirs » pour progressivement les fluidifier et
ainsi gagner en temps, en énergie et en disponibilité pour traiter les
sujets sur lesquels nous n’avons pas toute latitude et où la forme avec
laquelle nous allons investir les questions va être primordiale pour
obtenir des résultats.
• Il s’agit tout d’abord d’identifier les sujets qui occupent le
quotidien et de les classer dans chacune des catégories « zone hors
impact » (sur laquelle nous n’avons aucun pouvoir de changement),
« zone d’influence » (sur laquelle nous influençons mais ne
sommes pas décisionnaires) et « zone d’impact » (sur laquelle nous
avons un impact total).
• On peut par exemple retrouver dans la zone hors impact des sujets
tels que le contexte sanitaire, économique ou digital, la stratégie de
la structure dans laquelle nous évoluons, le côté saisonnier de
certaines activités générant un surcroît d’activité, etc.
Dans la zone d’influence, on peut retrouver des demandes
d’investissement en ressources matérielles et/ou humaines, des
suggestions de modifications de process, des demandes
d’évolutions ou de gratification de collaborateurs qui doivent être
validées par un hiérarchique, etc.
Dans la zone d’impact, on retrouve les sujets qui dépendent
entièrement de notre périmètre de décision dans l’organisation de
notre service (process, répartitions des tâches, etc.), et surtout tout
ce qui a trait à notre personne (manière de voir la vie, d’interagir
avec les autres, d’améliorer notre énergie et notre disponibilité
émotionnelle pour mieux communiquer, la prise en charge de notre
santé, etc.).
• Obtenir des petites victoires en fluidifiant progressivement des
sujets de notre zone d’impact va permettre de gagner un peu de
temps, d’énergie et de sérénité, que l’on pourra ensuite investir
dans des sujets plus délicats de la zone d’influence.

Gardons à l’esprit que même si l’énergie investie sur la zone d’impact
génère nécessairement un résultat, celui-ci n’est pas toujours celui
qu’on attend. C’est parfaitement normal et cela fait partie du jeu.
Chaque action est en quelque sorte une démarche expérimentale qui
nécessite d’être ajustée dans une logique d’amélioration continue,
jusqu’à l’obtention du résultat escompté.
OUTIL Structurer son plan
6 d’action managérial
La formalisation d’un plan d’action managérial est une étape nécessaire
pour faire évoluer et enrichir sa pratique. Cet outil est utile dans toutes
les dimensions du management, qu’il soit présentiel ou distanciel. Il n’y
a pas de transformation possible sans plan d’action structuré et
formalisé, tant la démarche de changement est ambitieuse et complexe à
tenir dans le temps. Il faut donc prévoir un suivi de sa mise en œuvre
inscrit dans la durée et la répétition pour faire évoluer durablement son
management.
• Il s’agit d’abord de faire un état des lieux de la situation actuelle,
mis en parallèle avec vos objectifs personnels ou ceux de la
structure. Ces deux étapes se nourrissent mutuellement et peuvent
être presque réalisées de manière simultanée.
• L’état des lieux porte à la fois sur la structure organisationnelle, la
culture managériale explicite ou implicite, votre équipe, et votre
propre pratique managériale.
• Pour fixer vos objectifs, listez-les et regroupez-les par thème. Au
sein de chaque thème, ordonnez vos objectifs par priorité.
Choisissez ceux qui vous semblent les plus prioritaires (ou qui vous
font le plus envie), pour qu’ils soient en tête de votre plan d’action.
• Une fois cette étape réalisée, il s’agit d’identifier les moyens dont
vous allez avoir besoin (instauration de moments clés de
management, formalisation de documents spécifiques, formation
des équipes, demande de moyens techniques, actions de
« lobbying » interne, etc.) et de voir comment vous allez les
mobiliser dans le temps pour atteindre les objectifs fixés.
• Soyez ambitieux mais pas trop. Mieux vaut un petit nombre
d’actions répétées régulièrement pour qu’elles deviennent
progressivement de bonnes habitudes ancrées dans les pratiques de
l’équipe, plutôt que des objectifs dantesques que vous tiendrez trois
semaines et qui partiront ensuite aux oubliettes, mettant à mal votre
crédibilité managériale.
• Un plan d’action n’est jamais à considérer comme statique et
définitif dans le temps. Au cours de sa mise en œuvre, il est
important de régulièrement s’arrêter pour évaluer son état
d’avancement et l’ajuster si nécessaire. C’est aussi pour cela qu’il
est intéressant de le formaliser dans une vision à court, moyen et
long termes, en découpant la finalité en sous-objectifs atteignables.

Pour vous aider à structurer votre plan d’action, reportez-vous à
l’outil 3 de ce dossier « Identifier les freins et les risques du
management à distance » (p. 22), à l’outil 15 « Fixer des objectifs
clairs » (p. 64) et au plan d’action de ce dossier « Augmenter
l’efficacité de votre management à distance » (p. 30).
PLAN D’ACTION
Augmenter l’efficacité de son management

à distance : poser son diagnostic pour construire
son plan d’action
Les grilles de questionnement suivantes sont construites autour de la
pratique du management à distance, mais ces questions sont tout aussi
importantes dans la pratique managériale présentielle. Elles
s’appuient sur les thématiques développées dans les autres dossiers de
cet ouvrage. Elles sont bien sûr non exhaustives ; n’hésitez pas à les
enrichir de tout ce qui vous semble pertinent pour fixer vos objectifs
et structurer votre action.
POSER UN DIAGNOSTIC : AU NIVEAU

ORGANISATIONNEL

État d’esprit organisationnel
Les attendus :
• Ce premier tour d’horizon a pour objectif de ressentir le climat
social et l’état d’esprit dans lequel s’inscrit le travail à distance
dans votre structure.
• Vous pouvez d’ores et déjà réfléchir à vos possibilités
d’organisation du travail au sein de votre service, dans le respect
des règles globales (nombre de jours à distance par semaine,
conditions d’éligibilité).

Culture managériale
Les attendus :
• Identifier le chemin à parcourir pour mettre en place un
management à distance efficace. En effet, le management (et a
fortiori le management à distance) nécessite de se plier à
l’exercice du sens (voir Dossier 2 et Dossier 7), moteur du
développement de l’autonomie et de la responsabilité.
• Si la culture est plutôt basée sur un fonctionnement
hiérarchique, le passage à distance va imposer le développement
d’une culture de confiance et de développement d’autonomie. Ce
type de culture favorise la performance si et seulement si elle est
bien cadrée.
• Le cadrage est donné (entre autres) par les éléments cités dans
le tableau ci-dessus. Leur existence (ou non) est un témoin des
manques qu’il vous faudra combler pour faire de votre
management à distance un succès.
POSER UN DIAGNOSTIC : AU NIVEAU PERSONNEL

Votre style managérial

Les attendus :
• Identifier votre tendance managériale et donc le chemin à
parcourir pour mettre en place un management à distance
efficace.
• Diagnostiquer 2 zones de risque majeur à distance : le rendre
compte et la communication. Pratiquer un management basé sur
la confiance et l’autonomie n’enlève pas une dimension de
contrôle et de rendre compte. Ce qui devient stratégique dans ce
type de management, c’est le partage d’informations pour ne pas
découvrir les problèmes trop tard. Le rendre compte, tout comme
la capacité à communiquer, sont des compétences qui se
développent et s’organisent avec l’équipe.
• Évaluer la part de formel déjà en place (et son efficacité) par
rapport aux moments de partage informels. Si l’informel prend le
dessus (notamment dans le cadre du télétravail), il va falloir
sérieusement réfléchir à la manière d’éviter la déperdition.
POSER UN DIAGNOSTIC : AU NIVEAU DE L’ÉQUIPE

Le fonctionnement et l’organisation de votre équipe sur le plan
technique

Les attendus :
• Penser le télétravail en termes d’activités, de missions ou de
projets « télétravaillables » plus qu’en termes de métier complet
pour l’organiser intelligemment.
• Faire les demandes budgétaires et d’équipement nécessaires
pour faciliter la mise à distance.
• Repenser l’efficacité de votre management à distance,
notamment par le retour d’expérience des périodes de
confinement et de télétravail subi qui ont imposé la mise à
distance.

Le niveau de maturité professionnelle et relationnelle de votre
équipe

Les attendus :
• Faire un tableau d’évaluation des compétences et de
l’autonomie de vos collaborateurs, des points de vigilance, du
niveau de confiance que vous avez en eux à ce stade, et de leur
engagement pour la structure ou dans leur métier.
• Identifier pour chacun de vos collaborateurs leurs besoins
émotionnels, relationnels, de développement de compétence,
d’accompagnement technique et de présence, pour tenter d’y
répondre au mieux selon vos moyens.
EXEMPLE DE TABLEAU D’ÉVALUATION DE

L’ÉQUIPE
Remarque : cet exemple est très sommaire. Il appartient à chacun de
l’alimenter, le développer et le compléter de manière à l’aider le plus
possible dans son analyse et son usage.
FIXER SES OBJECTIFS ET CONSTRUIRE SON PLAN

D’ACTION

Pour travailler efficacement sur vos objectifs, vous pouvez vous
reporter à l’outil 15 « Fixer des Objectifs Clairs » p. 64.
Pour vous aider à construire efficacement et à transcrire de manière
opérationnelle votre plan d’action, vous pouvez utiliser la méthode de
questionnement QQOQCCP (Quoi ? Qui ? Où ? Quand ?
Comment ? Combien ? Pourquoi ?) pour chacune des actions à
mettre en œuvre pour atteindre vos objectifs.
POSTURE
MANAGÉRIALE –
DOSSIER
ADOPTER
2
UN MANAGEMENT
PÉDAGOGIQUE
LE MANAGER, UN PROFESSIONNEL
DES COMPORTEMENTS
Quelle que soit la nature du management, qu’il soit présentiel ou distanciel,
manager implique de faire fonctionner des personnes en interaction.
Le manager gère des attitudes et comportements à longueur de journée. On
peut définir l’attitude comme une prédisposition à réagir positivement ou
négativement à une situation ou une personne donnée. C’est un état d’esprit
qui va impacter le comportement, c’est-à-dire la façon visible dont
l’individu agit.
Comprendre comment ces attitudes et comportement sont générés est donc
d’une aide conséquente pour se sentir moins dérouté dans certains cas et
adapter sa pratique managériale pour tenter de faire évoluer les
comportements observés. Or on ne peut pas changer les individus. En
revanche, on peut agir sur l’environnement dans lequel ils évoluent.
FAVORISER L’ADAPTATION
Le manager peut donc s’appuyer sur des connaissances en psychologie,
sociologie, pédagogie, andragogie (science de l’éducation des adultes) mais
aussi en neurosciences pour enrichir sa pratique.
Cela permettra de mettre en place un management pédagogique, c’est-à-dire
qui permet aux collaborateurs d’apprendre, de se développer, de s’adapter et
de faire face à la complexité des situations qu’ils rencontrent. C’est une
pratique durable à la fois pour les organisations (car génératrice de
performances) et pour les collaborateurs (car respectueuse de leurs besoins
fondamentaux).
La distance ajoute de la complexité aux situations. Or plus la situation est
complexe, plus il faut faire simple et revenir aux fondamentaux.
C’est l’objet de ce dossier que de comprendre les fondamentaux du
fonctionnement humain.
LES OUTILS
7 Passer du hiérarchique au pédagogique
8 Agir sur les attitudes et comportements
9 Utiliser l’effet Pygmalion
10 Favoriser l’adaptation
11 Utiliser les leviers de motivation
12 Prendre soin de soi pour prendre soin des autres
13 Apprivoiser le stress pour soi et pour les équipes
OUTIL Passer du hiérarchique
7 au pédagogique
Le management descendant hérité historiquement ne correspond plus
aux enjeux organisationnels actuels et encore moins au management à
distance. Culturellement, les pratiques managériales ont évolué à partir
du taylorisme au début du siècle dernier. Dans ce courant, l’individu et
ses caractéristiques n’étaient pas (ou peu) considérés. Le développement
économique d’après-guerre et le contexte social propre aux années 1970
et suivantes n’ont pas réellement généré de remise en question de
l’autorité et de la directivité. Les découvertes des recherches en sciences
sociales et humaines, en plein essor, pouvaient ne pas être appliquées
sans trop compromettre le niveau de performance obtenu.
Aujourd’hui, notre monde a changé. Les codes sociaux et culturels ont
profondément évolué. L’autorité ne se décrète plus, elle s’incarne.
La directivité n’est plus supportée pour permettre l’action réfléchie. On
sait que les individus ont besoin de se sentir engagés, concernés, qu’ils
ont besoin de trouver du sens dans leurs actes et qu’ils ont besoin de
contribuer à l’élaboration d’une solution pour la mettre en œuvre
durablement, ou l’adapter le cas échéant. Ce phénomène s’est
généralisé, bien au-delà d’une problématique initialement identifiée aux
jeunes générations. Le management hiérarchique est révolu. Nous
sommes entrés dans l’ère du management pédagogique, développeur de
la capacité d’apprentissage et d’adaptation.
Le management pédagogique peut être défini comme la capacité à faire
faire ce qui est à faire par qui doit le faire. Les conséquences de cette
définition sont nombreuses.
• Tout d’abord, cela signifie que les rôles, missions, tâches et
responsabilités sont connus, clairement identifiés et répartis entre
les différentes parties prenantes.
• Ensuite, cela implique que chacun a pour objectif de devenir
compétent et autonome sur l’ensemble de ses missions. Et de par la
nature volatile de l’environnement, elles sont fortement
susceptibles d’évoluer (dans leur nature ou dans les outils). Même
s’il peut être plus simple pour un manager qui dispose de
l’expertise technique nécessaire de faire à la place de son
collaborateur (pour gagner du temps et être sûr du résultat obtenu
sans avoir à contrôler), cette pratique est contre-productive.
D’abord parce qu’en faisant ce sur quoi on ne l’attend pas, le
manager ne peut pas être au rendez-vous sur ce sur quoi on l’attend.
Ensuite parce que le collaborateur ne développe pas ses
compétences.
Cette dynamique d’animation managériale peut se décomposer de la
manière suivante :
• Encadrer et animer l’équipe, partie commune à tous (fixer le cadre
de travail, les missions, les objectifs, les règles du jeu, et les mettre
en vie dans un savoir-être comportemental d’équité, de
communication et de qualité relationnelle).
• Accompagner les individus dans leur développement pour les faire
grandir sur leur périmètre présent et potentiellement à venir, à partir
de leur situation actuelle.

La pratique de ce type de management implique de se soustraire
ponctuellement au tumulte quotidien pour prendre de la hauteur. Les
outils 4 à 6 présentés dans cet ouvrage peuvent vous y aider.
OUTIL Agir sur les attitudes
8 et comportements
En proximité ou à distance, le rôle du manager est d’aligner les
comportements de ses équipes pour atteindre les enjeux stratégiques de
sa structure. Aussi est-il important de comprendre comment ces
comportements sont générés pour être capable de les mobiliser vers les
objectifs. Bien que les êtres humains soient uniques et agissent sur des
leviers qui leur sont propres, il reste possible d’identifier des
déterminants communs de fonctionnement sur lesquels jouer dans
l’exercice managérial.
• Le fonctionnement des êtres humains répond à une logique
systémique que l’on peut synthétiser autour des mots
Cœur/Cerveau/Corps. Chacune de ces « entités » agit sur les deux
autres, permettant ainsi au « Corps » de développer des attitudes et
comportements en phase avec la situation vécue. On entend par
« Cœur » les leviers émotionnels qui vont apporter le « carburant »
nécessaire au cerveau, poste de commandement qui dicte au corps
de mettre en œuvre un certain comportement.
• Pour que le comportement implémenté par l’individu soit cohérent
dans une situation donnée, il faut non seulement que ses leviers
émotionnels soient actionnés, mais aussi que ses leviers cérébraux
(éléments dont le cerveau a besoin pour bien fonctionner), tout
comme ses leviers physiologiques (éléments dont le corps a besoin
pour être en bonne santé) soient respectés. Un manager qui
observerait des comportements qui ne correspondent pas à ses
attentes a donc à sa disposition une palette de leviers (émotionnels,
cérébraux, physiologiques) sur lesquels il peut agir pour faire
évoluer la situation.
Quels sont ces leviers d’action ?
• Les leviers émotionnels permettent d’alimenter une dynamique
émotionnelle positive : ambiance, énergie, sincérité et authenticité
de la relation, satisfaction des besoins, motivation, sentiment
d’écoute et de respect, qualité de la communication, sentiment
d’utilité, etc.
• Parmi les leviers cérébraux, on retrouve les points suivants :
trouver du sens dans ses actions, avoir des objectifs clairs, un cadre
de fonctionnement précis, donner la vision globale des situations,
favoriser l’analyse, le questionnement et la remise en question,
développer la capacité d’apprentissage et le développement des
compétences, etc.
• Les leviers physiologiques sur lesquels le manager peut agir
correspondent aux conditions physiques d’environnement dans
lequel évolue le collaborateur : ergonomie et qualité des zones de
travail, bruit, courants d’air, possibilité de s’isoler pour les tâches
qui demandent de la concentration, mise à disposition de denrées
alimentaires saines, faciliter l’accès à des infrastructures sportives,
etc. Ces listes sont bien sûr non exhaustives.

L’ouvrage Neuro Learning, les neurosciences au service de la
formation, du Dr Nadia Medjad, Philippe Gil et Philippe Lacroix paru
aux éditions Eyrolles, apporte un éclairage compréhensible et
intéressant sur le fonctionnement du cerveau.
OUTIL Utiliser l’effet
9 Pygmalion
Les comportements des individus sont influencés par l’environnement
dans lequel ils évoluent. Si on ne peut pas changer un individu, on peut
en revanche agir sur son environnement. L’effet Pygmalion donne des
pistes sur les possibilités d’actions sur l’environnement des
collaborateurs. Il s’agit d’une prophétie autoréalisatrice qui impacte les
performances d’un individu en fonction du degré de croyance en sa
réussite de la part d’une autorité ou de son environnement. L’effet
Golem caractérise l’inverse de l’effet Pygmalion, à savoir une
diminution des performances quand les attentes et le degré de croyance
en la réussite sont moindres.
Dans les années 1970, le psychologue américain Robert Rosenthal a
découvert l’effet Pygmalion lors d’une expérience comportementale
entre des étudiants et des rats de laboratoire qui devaient traverser un
labyrinthe. Les étudiants qui croyaient que leurs rats étaient plus
performants leur ont manifesté plus d’attention que les étudiants qui
croyaient avoir des rats moins performants. Les rats de la première
catégorie ont obtenu de bien meilleurs résultats que ceux de la deuxième
catégorie. L’expérience a ensuite été reproduite sur des enfants dans une
école de San Francisco, mettant en lumière l’amélioration des
performances des enfants sur lesquels les maîtres avaient un a priori
positif.
Ces découvertes sont également applicables dans le cadre d’un
management pédagogique. L’environnement que le manager va créer
pour ses collaborateurs en fonction de ses croyances et la manière dont il
va se comporter avec eux va avoir un impact sur leurs performances.
• Des attentes positives dans la capacité de succès des individus
améliorent leurs performances, par la mise en œuvre (souvent
inconsciente) de méthodes de travail plus efficaces.
• Concrètement, le manager est le créateur de l’environnement de
travail de ses collaborateurs. S’il croit en leur potentiel de
développement, il aura tendance à être plus stimulant dans ses
pratiques, à pousser son équipe plus loin, à lui porter plus
d’attention et à mettre en place des méthodes de travail qui
favorisent l’apprentissage et la remise en question.
• Ces pratiques sont directement liées aux leviers identifiés dans
l’outil 8. Alimenter ces différents leviers dans la mise en œuvre du
management au quotidien a un impact positif sur les
comportements observés pour tendre vers plus d’autonomie, de
responsabilité et de capacité d’initiative.

Pour en savoir plus sur l’état de la recherche sur l’effet Pygmalion,
vous pouvez consulter l’article de David Trouillaud et Philippe
Sarrazin, « Les connaissances actuelles sur l’effet Pygmalion :
Processus, poids et modulateurs » paru en 2003 dans la revue
française de pédagogie à l’adresse suivante : https://hal.archives-
ouvertes.fr/hal-00388839/document.
OUTIL
Favoriser l’adaptation
10
Manager au XXI e siècle implique de développer des comportements
d’agilité, de souplesse et d’adaptation. Ces compétences ne sont ni
innées, ni figées. Rien n’est définitif, tout évolue. Il est donc important
de comprendre ce qui va les favoriser pour créer l’environnement
propice.
On appelle « plasticité cérébrale » la capacité de notre cerveau à se
façonner au gré de nos expériences de vie. Plus l’on pratique une
certaine activité de manière régulière et répétée, plus notre cerveau va
établir des connexions entre nos neurones, jusqu’à en modifier sa
structure physique. Au fil d’un entraînement à une nouvelle compétence,
on peut observer à l’IRM un épaississement des zones du cortex qui sont
sollicitées. Lorsque l’entraînement cesse, les zones précédemment
épaissies rétrécissent.
Notre cerveau est donc capable d’apprendre et de se rééduquer à tout
âge grâce à nos interactions avec notre environnement. L’apprentissage,
l’adaptation et l’agilité ne sont donc pas une question d’âge ou de
capacité innée, mais bien le fruit de l’union d’une volonté individuelle et
d’un environnement propice.
Les conséquences pour le manager sont les suivantes :
• Plus un être humain apprend, plus il est capable d’apprendre.
• Plus il apprend et plus il est capable de s’adapter à de nouvelles
situations et de trouver de nouvelles idées. Il développe ainsi sa
confiance en lui-même, donc sa capacité à oser et à s’adapter.
• Plus il est capable de s’adapter, plus sa résistance au changement
diminue.
• Malheureusement, l’inverse est aussi vrai. Un individu qui
n’apprend pas diminue sa capacité d’adaptation et augmente son
niveau de résistance face à l’inconnu ou l’incertitude.
• On ne peut pas apprendre à la place de quelqu’un d’autre. Cela
signifie que chacun est responsable de son apprentissage et de ses
moteurs : sa curiosité, avoir envie, essayer et faire un effort.

Fort de ces constats, la responsabilité du manager qui veut développer
des comportements d’adaptation et limiter les phénomènes de résistance
est donc de créer l’environnement dans lequel chaque collaborateur
pourra entretenir et développer sa plasticité cérébrale. Et cet
environnement se crée en nourrissant au quotidien les leviers
émotionnels, cérébraux et physiologiques dans ses interactions
quotidiennes avec son équipe et dans ses moments clés de management.

L’article de la neurobiologiste Catherine Vidal, « La plasticité
cérébrale : une révolution en neurobiologie », paru dans le no63 de la
revue Spirale en 2012, est très pédagogique pour comprendre le
phénomène de la plasticité cérébrale. Retrouvez-le à l’adresse
suivante : https://www.cairn.info/revue-spirale-2012-3-page-17.htm?
contenu=article.
OUTIL Utiliser les leviers
11 de motivation
La motivation est une dimension subtile car l’être humain est complexe
en la matière. Chaque individu réagit différemment aux facteurs de
motivation.
La motivation est un outil indispensable au développement de la
performance et à la fidélisation des collaborateurs, en leur permettant de
se réaliser dans leur travail. A fortiori dans le cadre d’un management à
distance partiel ou total, où l’un des risques majeurs est le
désengagement des équipes par la perte de lien, de sens, et
d’attachement à l’équipe et à la structure. Il est donc très important
d’identifier ce qui peut nourrir la motivation au quotidien et de voir
comment l’adapter dans le cadre d’un management à distance.
• Parmi les principaux leviers de motivation, on retrouve entre
autres les éléments suivants : le sens et l’intérêt des missions,
l’adhésion aux valeurs de la structure, l’adéquation des missions
aux talents du collaborateur, les signes de reconnaissance (temps,
argent, paroles valorisantes, intérêt sincère porté aux personnes,
mise à disposition des moyens nécessaires pour bien travailler,
etc.), l’ambiance et la qualité relationnelle (avec le manager et
l’équipe), la convivialité (par les moments de partage), les
conditions matérielles de travail, la stimulation (via des projets, des
challenges, l’absence de routine), la maîtrise du poste et le
développement des compétences (formation, coaching, etc.), le
niveau d’autonomie, la confiance, les opportunités d’évolution, etc.
• Dans le cadre d’un management à distance, ces dimensions ne
changent pas, et peuvent être virtualisées pour l’essentiel, bien que
l’expérience vécue soit différente. La communication et le passage
d’informations sont essentiels, tout comme la redéfinition des
priorités ou l’organisation régulière de temps de feedback.
• La confiance et le respect du rythme de chacun et de la
déconnexion sont de mise, la mise à disposition des outils
nécessaires également. Plus que jamais, la valorisation, la
reconnaissance, et les temps d’échanges de qualité doivent être
privilégiés. Il est fondamental de maintenir le lien avec la structure,
son sens, sa vision et ses valeurs, pour permettre aux collaborateurs
de rester ancrés dans les fondamentaux.

• Même si l’on peut virtualiser les différents moments de
management, rien ne remplace la qualité d’un vrai contact
humain en termes de « retour sur investissement ».
• Aussi, plus la distance est importante, plus les temps de contacts
réels doivent être de qualité, en privilégiant le confort, la
convivialité, la disponibilité.
• C’est un complément fondamental pour remplir le réservoir
émotionnel des collaborateurs et renourrir leur motivation
pendant un temps donné.
Prendre soin
OUTIL
de soi pour prendre
12
soin des autres
Prendre en charge son énergie, sa santé, être à l’écoute de ses propres
besoins, des alertes envoyées par le corps, n’a jamais été aussi important
pour se prémunir de l’épuisement et avoir le dynamisme nécessaire à
l’activité managériale, a fortiori exercée à distance.
• Il est tout d’abord important de bien se connaître et d’écouter
son corps pour comprendre ce qui lui fait du bien ou ce qui lui nuit
et d’ajuster son comportement en fonction.
Attention à la consommation d’excitants (café, alcool) en deuxième
partie de journée, au temps passé sur les écrans (à éviter avant de
dormir), respirer correctement, prendre l’air, faire des micropauses
régulières, s’étirer, détendre ses muscles, veiller à minimiser la
fatigue oculaire, etc.
Autant de petites actions qui, mises bout à bout, favorisent un
maintien en énergie.
• L’organisation de ses activités en fonction de son biorythme (ou
horloge biologique) est aussi une piste intéressante. Certaines
heures de la journée sont plus propices à la performance
intellectuelle, à la vigilance ou à la bonne humeur. Gardez les
tâches qui nécessitent le plus de concentration pour les moments où
vous vous savez le plus efficace intellectuellement.
Tout est question de personne. À vous de trouver votre rythme.
• Si l’ennui, la fatigue ou les difficultés de concentration vous
polluent, peut-être est-il temps de travailler votre auto-
motivation. Voici quelques pistes qui peuvent vous aider :
travailler vos objectifs, les écrire, les relire et vous visualiser en
situation d’atteinte, combattre la procrastination en commençant
par les tâches qui vous paraissent les plus ardues, positiver et
développer votre optimisme, essayer de nouvelles manières de
faire, écouter vos besoins, vous auto-encourager et vous
récompenser de vos efforts, persévérer, etc.
• L’épigénétique offre des perspectives intéressantes en matière de
prise en charge de sa santé. C’est une science qui étudie la
modulation de l’expression des gènes au sein du patrimoine
génétique d’un individu. L’environnement dans lequel évolue un
individu ainsi que son comportement auraient un impact sur celle-
ci. Ainsi, des facteurs comme l’alimentation, le sommeil, l’activité
physique, la consommation de substance toxique, la gestion du
stress, la qualité du réseau relationnel ou le plaisir pris dans les
activités réalisées aurait un impact important sur l’état de santé et le
niveau d’énergie d’un individu.

• En 3 minutes, le médecin Michel Cymes interviewé sur RTL
vous explique les principes clés de l’épigénétique :
https://www.rtl.fr/actu/bien-etre/michel-cymes-vous-explique-ce-
qu-est-l-epigenetique-7795790561.
• Si vous disposez de plus de temps, l’interview du professeur Joël
de Rosnay sur la chaîne Fréquence Médicale autour du thème
« Comment l’épigénétique va changer votre vie » pourra nourrir
votre curiosité : https://www.youtube.com/watch?v=I-
nBT6U9Qpo.
Apprivoiser le stress
OUTIL
pour soi et pour
13
les équipes
Le stress est inhérent à la vie et à la pression organisationnelle. Il peut
être renforcé par le travail à distance : manque de contact, isolement,
incompréhensions, difficultés de communication, manque de possibilité
d’expression des émotions, multiplication et juxtaposition de réunions
en ligne, manque de déconnexion et perméabilité des frontières
professionnelles et personnelles, etc.
Le manager est le premier acteur de prévention des risques
psychosociaux, dont le stress, pour lui-même et pour ses équipes.
Aussi est-il important d’en comprendre la mécanique, les facteurs de
protection et les conséquences en termes de pratique managériale.
• Comprendre la mécanique
Selon l’Institut de Recherche sur le Stress, « Il s’agit d’une réaction
d’adaptation de l’organisme pour maintenir l’équilibre de l’état intérieur
(principe de l’homéostasie). Le stress, d’un point de vue biologique, est
donc la réponse de l’organisme à toute demande qui lui est faite. Ces
réponses dépendent toujours de la perception qu’a l’individu des
pressions qu’il ressent. »
Dans le cadre professionnel, il est ressenti « lorsqu’un déséquilibre est
perçu entre ce qui est exigé de la personne et les ressources dont elle
dispose pour répondre à ces exigences » (source : Agence européenne
pour la sécurité et la santé au travail). Le stress ponctuel, engendré par
exemple par une échéance à respecter, n’est pas un problème en soi. En
revanche, le stress devient nocif pour la santé lorsqu’il est vécu dans la
durée.
• Identifier les facteurs de protection
On appelle facteur de protection tout élément qui permet de repousser sa
sensibilité au stress. La pratique d’une activité physique régulière
modérée, la qualité de l’alimentation, relativiser, développer sa
confiance en soi, cultiver la gratitude, apprécier les petits plaisirs de la
vie, vivre des relations sociales saines et nourrissantes, avoir du sens
dans sa vie, sont autant de dimensions qui permettent de lutter contre le
stress ressenti.
• Les conséquences sur le management
La qualité des objectifs fixés, le sens, l’autonomie, la responsabilisation
et la liberté d’action, les encouragements, la cohésion de l’équipe,
l’ambiance de travail, le développement du pouvoir d’agir, la
reconnaissance des erreurs, l’équité sont aujourd’hui clairement
identifiés comme des dimensions managériales qui favorisent la
prévention du stress. Dans le cadre d’un management à distance, la
qualité de l’expression et de la communication va jouer un rôle crucial.
Ces dimensions sont développées dans le Dossier 3.
Le Docteur Philippe Rodet, dans son livre Le Bonheur sans
ordonnance, dévoile les ficelles du stress et investit le sujet
de sa prévention dans le cadre de la pratique managériale.
PLAN D’ACTION
Check-list du management pédagogique

ADOPTER UN MANAGEMENT PÉDAGOGIQUE EN
PRATIQUE

Tous les outils de ce dossier visent à vous apporter différentes grilles
de lectures simplifiées pour comprendre les comportements humains
et en déduire une transcription opérationnelle pour infuser votre
pratique managériale au quotidien. De quoi vos collaborateurs ont-ils
besoin pour se sentir bien dans leur travail, dans l’équipe, dans votre
relation professionnelle ? Qu’est-ce qui peut les aider à développer
leur capacité d’anticipation, d’innovation, d’apprentissage,
d’adaptation et leur créativité ? Comment vous rendre ensemble la vie
professionnelle plus agréable, plus fluide, plus agile ?
Malheureusement, il n’existe pas de bouton « on/off » pour favoriser
ces attitudes et comportements. Il n’existe qu’une somme
d’ingrédients que l’on peut utiliser, harmoniser, mixer, telle une
recette de cuisine, et qui permettent d’arriver à un résultat. Bien qu’en
tant que manager, vous ne maîtrisiez pas tous les tenants et
aboutissants de votre écosystème professionnel, vous avez toutefois
l’opportunité d’agir sur votre zone d’impact (voir outil 5) en
mobilisant notamment les outils de ce dossier.
Ces ingrédients sont des éléments fondamentaux qui permettent
d’impacter le management traditionnel en présentiel. Le management
à distance est une forme encore plus exigeante de management car il
nous prive de contacts réels, grandement facilitateurs de la relation. Il
est donc d’autant plus important de les mobiliser dans le management
à distance.
LA LOGIQUE « CŒUR/CERVEAU/CORPS » EN
PRATIQUE

Les leviers émotionnels de votre équipe sont-ils nourris ?
• Qualité de l’ambiance (détendue, joviale, énergique, vivante,
dynamique, respectueuse, sécurisante, ouverte, etc.).
• Qualité de la relation (respect, écoute, bienveillance, gentillesse,
disponibilité, sincérité, authenticité, équité, confiance).
• Partage de valeurs, d’une éthique, d’un état d’esprit.
• Sens et cohérence des actions engagées.
• Sentiment d’appartenance à un collectif (équipe, organisation).
• Sentiment d’utilité (mon travail au quotidien a-t-il du sens et
permet-il de contribuer à l’évolution de ma structure, à répondre
au besoin de mes clients internes ou externes, etc ?).
• Signes de reconnaissance positifs ou négatifs (remerciements,
félicitations, gratifications, valorisation du travail des
collaborateurs, promotion, temps consacré à la personne,
disponibilité perçue, intérêt qu’on lui porte mais aussi recadrage
et feedback constructif.)
• Exemplarité du manager.
• Possibilité d’apprendre, de se former, évoluer, grandir,
développer ses compétences.
• …/…
Remarque : le dénominateur commun permettant d’activer tous ces
leviers est la qualité de la communication interpersonnelle. Elle est à
la base du fonctionnement des personnes. Nous y avons consacré le 4e
dossier de cet ouvrage.
Quelles conséquences pour le management à distance ?
Bon nombre de ces paramètres sont nourris dans le contact
(l’ambiance, la relation, la convivialité, l’énergie, etc.). La forme
employée lors des temps de contacts virtuels va donc être primordiale
pour véhiculer ces dimensions le mieux possible ; une bonne dose
d’énergie et une attitude positive sont nécessaires ! Ces dimensions de
savoir-être du manager restent toutefois les mêmes, que l’on soit en
présentiel ou à distance.

Les leviers cérébraux sont-ils respectés ?
• Du sens (dans l’adéquation à la mission et aux valeurs de la
structure, dans la connaissance et la compréhension de sa
stratégie, dans sa propre mission, dans ses objectifs, etc.).
• Un cap (la stratégie de la structure, sa déclinaison au niveau du
service et dans les objectifs collectifs et individuels des
collaborateurs).
• Une vision et une compréhension globale des situations
(disposer d’un maximum d’information pour comprendre et
décider en connaissance de cause).
• Des objectifs clairs, acceptés, stimulants, partagés, mesurables.
• Des priorités régulièrement redéfinies.
• Un cadre de travail avec des règles du jeu clairement définies,
partagées, connues de tous, équitables.
• Une culture de la question : développer la capacité à questionner
pour comprendre, s’interroger, analyser, se remettre en question,
etc.
• La possibilité d’expérimenter et de se tromper.
• De l’autonomie.
• L’encouragement de l’initiative.
• De la communication.
• La possibilité de nourrir sa curiosité, d’apprendre, de
développer ses compétences.
• La possibilité de se concentrer (limiter les distractions, les
interruptions, le multitâchisme).
• Du temps, pour bien faire les choses et permettre l’intégration.
Quelles conséquences pour le management à distance ?
Les outils virtuels (Teams, Zoom, e-mails, téléphone) sont les
vecteurs qui permettent de travailler ensemble à distance. Les
journées à distance peuvent être remplies de gestion d’e-mails ou de
successions de réunions virtuelles, générant à la longue une forme
d’épuisement. Le temps passé sur écran fatigue davantage, encourage
le multitâchisme et diminue le niveau de concentration. Il est donc
très important d’équilibrer la charge de travail et de prendre en charge
son énergie (voir outil 12) afin de limiter les risques d’épuisement
(pour vous et vos collaborateurs).

Les leviers physiologiques sont-ils respectés ?
Deux aspects sont à considérer dans l’utilisation opérationnelle des
leviers physiologiques : l’utilisation pour les équipes en tant que
manager (agir sur l’environnement physique des collaborateurs), et le
respect de nos propres paramètres physiologiques (pour maintenir
notre équilibre émotionnel et cérébral).
Les situations suivantes sont des facteurs de stress importants. Votre
environnement de travail (ou celui de vos collaborateurs) est-il
concerné ?
• Le bruit, les températures « extrêmes » (trop chaud, trop froid),
les courants d’air.
• Le manque de lumière.
• Le travail de nuit.
• Les interruptions fréquentes (frein à la concentration).
• Un poste de travail non étudié et risquant de provoquer des
troubles musculo-squelettiques (TMS).
Plus le travail comporte des facteurs stressants, plus il est important
de l’organiser en facilitant autant que possible les facteurs
physiologiques, et en optimisant l’activation des leviers émotionnels
et cérébraux.
Par ailleurs, pour entretenir un bon équilibre émotionnel et aider le
cerveau à bien fonctionner, il est important d’avoir un corps en bonne
santé dans lequel on se sent bien. On retrouve ici pour chacun d’entre
nous les paramètres préventeurs de l’épigénétique (voir outil 12).
De manière pratico-pratique (en présentiel ou à distance), il est bon
d’éviter :
• Les réunions sur les pauses déjeuner (pour permettre un temps
de déconnexion) ou tardives.
• Les successions sans pause de réunions en ligne.
• L’absence de pause, les temps longs passés sur ordinateur sans
reposer ses yeux, oublier de s’étirer et détendre ses muscles.
• L’absence de mouvement, d’activité physique.
• Les repas/plateau-repas/sandwichs industriels, avalés sur le
pouce.
Remarque : les collaborateurs ne disposent pas toujours d’un espace
aménagé dans lequel ils peuvent confortablement télétravailler, isolés
du mouvement de l’espace de vie. Cela peut à la fois entraîner des
difficultés quant à la concentration ou la déconnexion (confusion des
espaces et des temps de travail et de vie) et des problématiques
physiques liées au manque d’ergonomie et à l’inadaptation du
matériel. À chacun d’essayer d’aménager au mieux ses espaces en
ayant conscience de ces éventuelles difficultés. L’employeur peut
également occasionnellement, ou selon les accords négociés, fournir
au collaborateur des outils (ordinateurs, casques, protection d’écrans,
etc.) pour améliorer son confort, comme c’est le cas en présentiel.
LES LEVIERS DE MOTIVATION EN PRATIQUE : LES

BONNES QUESTIONS À SE POSER POUR SOI ET
POUR LES COLLABORATEURS
Sens et cadrage
• Quelle est ma mission et ma contribution à la structure ?
• Mon rôle a-t-il un sens pour moi et pour l’entreprise ?
• Suis-je en phase avec les valeurs de la structure ?
• Ma mission me permet-elle de mettre en œuvre mes talents et mes
compétences (qui me nourrissent et me permettent de me réaliser dans mon
métier) ?
• Quels sont mes objectifs ?
• Ai-je les moyens nécessaires pour assurer ma mission ?
• Mon rythme de travail et mon niveau de stress sont-ils cohérents avec ce
que je peux supporter ?
• (Si non, qu’est-ce qui rendrait la situation supportable ?)
• Les sujets sur lesquels je travaille sont-ils intéressants ?
Autonomie, responsabilité, développement

des compétences
• Suis-je suffisamment autonome dans mon travail ?
• Ai-je besoin d’acquérir certaines connaissances ou développer certaines
compétences pour me sentir plus en confiance et plus à l’aise ?
• Ai-je suffisamment de responsabilité au sein de mon équipe ?
• Ai-je la possibilité de prendre des initiatives ?
• Ai-je le droit à l’erreur ? À l’expérimentation ?
• Encourage-t-on la remise en question et l’amélioration continue ?
• Ai-je des signes de reconnaissance réguliers de la part de ma direction ? Si
oui, lesquels ?
• Temps/écoute disponibilité
• Accompagnement dans la résolution de problème
• Développement de mes compétences
• Feedback et suivi de mon fonctionnement
• Remerciements/félicitations
• Recadrage
• Argent/bonus/prime
• Opportunités d’évolutions
Ambiance et qualité relationnelle

• Mon manager est-il disponible et à l’écoute ?
• Mon manager a-t-il confiance en moi ?
• Les interactions avec mes collègues sont-elles agréables ?
• Est-il possible de résoudre les situations tendues ou conflictuelles de
manière ouverte, posée et sereine ?
• Savons-nous (managers et collaborateurs) reconnaître nos manquements et
nos erreurs ?
• Mon environnement de travail est-il convivial et chaleureux ?
• L’ambiance est-elle détendue, même dans les moments de stress ?
• Est-ce qu’il y a de l’entraide et de la solidarité au sein de mon service ?
• Est-ce que le rire fait partie du quotidien ?
UTILISER L’EFFET PYGMALION EN PRATIQUE :

CRÉER UN ENVIRONNEMENT POSITIF,
BIENVEILLANT ET APPRENANT

Mobiliser les leviers émotionnels, cérébraux, physiologiques, ou agir
sur les leviers de motivations sont autant d’ingrédients qui permettent
de créer un environnement propice à la performance et au respect des
personnes.
Bien entendu, la distance ajoute de la complexité à la tâche. Un bon
mix présentiel/distanciel est important pour permettre à chacun de
garder du lien avec son équipe, son manager et la structure.
EFFICACITÉ –
CONNAÎTRE LES CLÉS
DOSSIER
PRATIQUES
3
DE LA PERFORMANCE
À DISTANCE
MANAGER UNE ÉQUIPE VIRTUELLE…

Une équipe est un groupe d’individus qui agissent ensemble vers un objectif commun.
On dit de cette équipe qu’elle est virtuelle quand ces individus ne travaillent pas tous
en même temps et au même endroit à l’atteinte de cet objectif commun. Créer un
collectif, encadrer et animer une équipe, est déjà un beau challenge en présentiel,
mais cela se complexifie lorsque la distance s’impose.
Il s’agit de réussir à créer une proximité, une cohésion, un environnement, un cadre
de travail qui seront favorables à la réalisation d’une performance individuelle et
collective durable pour la structure et les individus eux-mêmes. Une manière de
travailler ensemble qui permet à chacun de trouver sa place, exprimer ses talents,
apporter sa contribution à son organisation, même loin des autres. Un cadre de
fonctionnement favorable à l’expression des intelligences individuelles et collectives.
… COMPOSÉE D’INDIVIDUS
L’intelligence collective peut être définie comme la somme des intelligences
individuelles des acteurs démultipliée (ou amoindrie) par l’osmose et la qualité de la
relation entre eux.
À distance, il va donc falloir trouver un équilibre délicat entre les besoins de chaque
membre de l’équipe, les exigences de la structure, et vos propres besoins en tant que
manager. Cela passe par la mise en œuvre d’un management de qualité, déjà incarné
dans les deux premiers dossiers de cet ouvrage, mais aussi par la mise en œuvre d’un
formalisme et d’une rigueur méthodologique qui vont permettre d’orchestrer vos
ressources et à chacun de trouver son rythme dans la relation à distance.
Pour ce faire, voici une série d’outils simples qui vous permettront de décupler votre
efficacité et celle de vos collaborateurs à distance.
LES OUTILS
14 Cadrer le travail
15 Fixer des objectifs clairs
16 Organiser la transmission de l’information
17 Organiser son temps à distance
18 Animer des réunions à distance efficaces
19 Réaliser de bons entretiens à distance
20 Assurer le juste équilibre distanciel/présentiel
21 Bien vivre le télétravail
OUTIL
Cadrer le travail
14
Cadrer le travail est un préalable à l’action de chaque collaborateur.
C’est une condition sine qua non au développement de l’autonomie,
indispensable dans le cadre du management à distance. On ne peut pas
recadrer une personne à laquelle on n’a pas fixé de cadre. C’est une
action managériale forte qui fixe le « territoire de jeu » du collaborateur.
Elle lui permet de savoir précisément quelles sont ses missions, ses
responsabilités, et de comprendre ce qu’on attend de lui.
Développer une compréhension et une vision globale de son périmètre
permet d’organiser son travail, d’identifier ses priorités, d’assurer une
réponse qualitative aux échéances, de s’autoévaluer et d’ajuster son
comportement en fonction.
• Il existe plusieurs dimensions de cadrage d’un collaborateur : le
contenu de sa mission et sa contribution au sein du service, les
dimensions légales liées à son contrat de travail, le savoir-être
attendu, mais aussi le respect des réglementations professionnelles,
sécuritaires, fiscales, etc., associées à la nature de l’activité. Le
développement de la connaissance et de la maîtrise de ces dernières
fait partie des compétences techniques à acquérir pour maîtriser le
poste. Cela se développe dans le temps.
• Pour aider à cadrer le contenu de la mission, il convient de faire
l’inventaire des outils RH à votre disposition (mission, description
de poste, contrat de travail, lettre de cadrage, etc.) et de les partager
avec le collaborateur. Cela peut faire l’objet d’un entretien
spécifique pour valider ses perceptions, lui donner du sens sur sa
contribution, valoriser son travail. C’est aussi l’occasion de donner
du feedback sur la qualité de son savoir-être, ou au contraire de lui
exprimer ce qui est attendu en la matière.
• C’est un temps qui permet d’entretenir ou (re)nourrir la
motivation, à réaliser idéalement en présentiel. Cela fait partie des
fondations qui nourrissent profondément les leviers émotionnels et
cérébraux d’un individu (voir outil 8 et outil 11). S’il n’est pas
possible de réaliser l’entretien en présentiel, la technologie offrira
une alternative par défaut qui sera meilleure que de ne pas investir
ce temps avec le collaborateur.
• Enfin, le cadrage inclut le partage des règles du jeu de
fonctionnement collectif du service pour assurer un bon niveau de
performance de l’équipe (organisation du travail, impératifs à
respecter, etc.).
Si les outils RH manquent, il faudra alors construire ce cadre par
vous-même, voire idéalement le co-construire avec les collaborateurs
concernés pour favoriser l’adhésion et la responsabilisation, en
s’assurant que vos attentes et celles de la structure sont bien
respectées dans la définition de ce cadre.
OUTIL Fixer des objectifs
15 clairs
Il ne peut y avoir d’action structurée sans objectifs correctement définis
et partagés. Comme l’évoquait Sénèque, « il n’est pas de vent favorable
pour celui qui ne sait où il va ». De même, quand le temps presse et que
les obligations se bousculent, apprendre à identifier et gérer les priorités
de court terme sans perdre de vue les objectifs de moyen terme est
indispensable pour générer de la performance.
Fixer des objectifs clairs et formalisés, c’est prendre conscience des
actions mises en place, de leur efficacité pour obtenir les résultats
escomptés, et piloter la performance. C’est encore plus indispensable
dans le cadre du management à distance où il n’est pas toujours possible
de rappeler à grande fréquence les attendus et où chacun doit
fonctionner en autonomie.
• La méthode SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables (et
Acceptés), Réalistes, définis dans le Temps) reste un bon outil pour
vous amener à améliorer la qualité des objectifs que vous (vous)
fixez.
• Définir les objectifs ensemble : inviter le collaborateur à proposer
et participer à la définition de ses objectifs est un excellent moyen
de s’accorder avec enthousiasme, sincérité et engagement sur
l’orientation à donner au travail.
• Les objectifs doivent être formalisés et régulièrement suivi. Il ne
s’agit pas de les sortir du tiroir une fois par an au moment de
l’entretien annuel d’appréciation, mais bien de les utiliser comme
un outil de pilotage de la performance.
• Pour ce faire, les temps de feedback mutuels sont indispensables :
le collaborateur doit apprendre à rendre compte de son état
d’avancement et le manager doit apprendre à apporter son regard
positif et constructif sur la progression du collaborateur. Au cours
de ce suivi, il faut s’assurer de la disponibilité constante des
moyens et de leur éventuel ajustement si besoin pour réussir à
atteindre les objectifs définis.
• Dans le cadre du management à distance, le quotidien peut être
rempli avec le traitement d’e-mails et la gestion d’urgences. Il
devient encore plus difficile qu’en présentiel de garder le sens des
priorités tout en avançant sur les sujets de fond et le sens des
actions. Les objectifs sont un excellent moyen de garder le lien
avec le collaborateur et d’entretenir son engagement et sa
motivation.

• Le « Podcast du marketing » par Estelle, disponible à l’adresse
suivante : https://lepodcastdumarketing.com/se-fixer-des-
objectifs-55/, apporte une illustration pratique pour comprendre
pourquoi fixer des objectifs et comment le faire, dans une
logique d’amélioration continue. L’orientation entrepreneuriat et
marketing digital de son podcast est tout à fait généralisable à
d’autres situations et illustre d’autres principes développés dans
ce livre.
Organiser
OUTIL
la transmission
16
de l’information
Le management souffre en règle générale d’un manque de formalisme.
On arrive presque à contourner ce travers en présentiel, mais à distance
c’est incompatible. Il devient indispensable de structurer l’échange
bilatéral autour de 3 leviers d’actions principaux : le partage
d’information, le formalisme, le rendre compte.
Institutionnaliser et organiser les moments de partage
d’information
• Mettre en place une réunion hebdomadaire où tous les
collaborateurs sont conviés pour échanger sur l’actualité de
l’activité. Les critères d’efficacité : le plus court, le plus ciblé, le
plus participatif possible. Les rituels instaurent des repères mais la
routine génère la lassitude. Reportez-vous aux bonnes pratiques
clés proposées dans l’outil 18 : « Animer des réunions à distance
efficaces ».
• Instaurer des points individuels réguliers (hebdomadaires ou
bimensuels par exemple) pour partager les informations propres à
l’activité de chaque collaborateur, valider les priorités, suivre
l’évolution des objectifs. Même si les collaborateurs sont
compétents et autonomes, ces points réguliers permettent de
maintenir le lien dans le cadre d’une activité à distance (totale ou
partielle).
Développer une culture du formalisme
• La distance impose de structurer et de formaliser l’activité autour
de process simples permettant à chacun de savoir qui fait quoi,
comment, pour quand.
• Un organigramme à jour (surtout dans les grosses structures),
permettant d’identifier où sont les ressources à solliciter face aux
problématiques rencontrées, peut aider les collaborateurs à distance
dans leur efficacité quotidienne.
• Enfin, réunions, entretiens, groupes de travail, etc., doivent faire
l’objet d’ordres du jour et de comptes rendus brefs mais formalisés
pour décupler l’efficacité de ces temps d’échange.
Développer une culture du rendre compte
• Les moments exposés ci-dessus favorisent le développement d’une
culture du rendre compte spontané de la part des collaborateurs,
surtout avec des managers qui se montrent disponibles.
• Dans cet état d’esprit, chacun est responsable de la qualité de sa
communication, de ses partages d’information, du traitement de ses
besoins et demandes (le collaborateur autant que le manager). Par
exemple, chacun peut nourrir les ordres du jour des points clés à
traiter pour limiter les oublis, les digressions et les interruptions
plus fréquentes du travail des managers. Les collaborateurs
centralisent leurs questions et obtiennent ainsi leurs réponses lors
de temps programmés à l’avance.

Retrouvez un aperçu des outils technologiques les plus communément
utilisés pour collaborer à distance dans l’article suivant : « Comment
favoriser le travail à distance » par Blue soft, spécialiste de la
transformation digitale : https://www.bluesoft-group.com/travail-
collaboratif-a-distance/.
OUTIL Organiser son temps
17 à distance
Le travail à distance, et notamment le télétravail, se réalise de manière
isolée, sans temps de trajet comme soupape de décompression ni
échanges informels avec les collègues. Les journées peuvent être moins
structurées et sont souvent plus longues et plus denses. Quand les
réunions virtuelles s’enchaînent, que les projets se multiplient, et qu’il
faut se montrer disponible et à l’écoute de ses collaborateurs, difficile de
maintenir tous les équilibres. Organiser son temps est un incontournable.
De manière opérationnelle au quotidien :
• Organiser sa disponibilité
Bloquez dans votre agenda des plages horaires pour les travaux de
fond qui vous demandent une grande concentration ou sont urgents,
et coupez vos notifications diverses pour vous concentrer sur la
mission identifiée.
Organisez des temps identifiés avec chaque collaborateur pour
limiter les sollicitations en dehors de ceux-ci, et laissez des plages
horaires libres dans votre agenda pour répondre aux sollicitations
impromptues et faire face aux urgences. L’enjeu est de réussir à se
montrer disponible sans être cannibalisé par les autres.
• Un temps spécifique pour le traitement des e-mails
Traitez vos e-mails sur des plages horaires dédiées (une le matin,
une l’après-midi par exemple), pour avancer sur les autres sujets.
Coupez vos notifications en dehors de ces créneaux. Encouragez
les appels spontanés, comme on le ferait en présentiel, pour ne pas
surcharger la messagerie inutilement.
• Se ménager des temps de pause
Prévoyez des pauses de 5 à 10 minutes entre deux réunions pour
avoir le temps de souffler, vous hydrater, détendre vos muscles,
reposer vos yeux, clore le sujet précédent et vous préparer au sujet
suivant. Évitez autant que faire se peut de passer d’une réunion
virtuelle à une autre sans transition.
• Et pour éviter la surchauffe à moyen terme (plus courante et
plus difficile à identifier à distance) veillez à la charge globale de
travail de l’équipe et sachez différer.

Restez lucide sur ce que votre équipe peut absorber dans un temps
donné. La sur-sollicitation mène à l’épuisement et au risque de départ de
bons collaborateurs. Il peut être nécessaire de demander des délais,
proposer des rétroplannings cohérents, reporter des lancements de
projets, ou demander des ressources supplémentaires pour permettre
d’absorber la charge de travail.

• Reportez-vous à l’outil 21 « Bien vivre le télétravail ». Les
conseils proposés aideront autant les managers que les
collaborateurs.
• Le podcast « Gérer son temps en télétravail » (basé sur le billet
de Chadia Ben Ameur en octobre 2020) dresse un inventaire
rapide et efficace de quelques bonnes pratiques.
https://podcast.ausha.co/ledigitalpourtous/gerer-son-temps-en-
teletravail
OUTIL Animer des réunions
18 à distance efficaces
Les réunions en ligne ou hybrides (avec une partie des participants en
présentiel et une partie en ligne) sont un moment clé du management à
distance.
Tout comme la réunionnite en présentiel épuise tout le monde, la
multiplication des réunions en ligne est contre-productive.
C’est un outil à utiliser avec rigueur et efficacité, car il est à la base de la
collaboration à distance.
• Elles doivent être planifiées avec un ordre du jour partagé avec
tous (éventuellement créé de manière participative) et faire l’objet
d’un compte rendu synthétique mais formalisé.
• Les réunions d’équipes doivent être plutôt courtes (moins d’une
heure), les réunions de production (projets, etc.) peuvent être un
peu plus longues.
Soyez néanmoins conscient que l’attention diminue rapidement.
• Il est important de respecter les horaires (on débute et on termine à
l’heure fixée) donc de cadrer les échanges. Tout ce qui est hors de
l’ordre du jour doit être consigné et reporté à une autre réunion.
L’idéal est de formaliser les comptes rendus pendant la réunion
directement à l’écran pour ne pas devoir y repasser du temps une
fois la réunion terminée.
• Invitez les bonnes personnes, non celles qui ne sont pas
directement concernées.
• La distance impose un support visuel : vous pouvez partager
l’ordre du jour et l’incrémenter avec la synthèse des échanges et
des décisions ou diffuser une présentation succincte.
• La caméra de tous les participants doit être allumée pour assurer
un minimum d’attention et de participation de la part de chacun.
Les micros des participants qui ne prennent pas la parole doivent
être coupés pour éviter les bruits parasites.
• Pour créer plus de liens avec les participants, il est important que
l’animateur de la réunion regarde sa caméra, surtout lorsqu’il doit
mobiliser émotionnellement les personnes présentes. Cela donne à
chacun la sensation d’être regardé « dans les yeux ». L’exercice est
délicat pour l’animateur qui ne voit plus clairement les visages des
participants, donc qui est dans l’impossibilité de détecter les
signaux faibles non verbaux. Cela impose également une grande
concentration pour la personne qui parle. Tout dépend de l’effet
recherché par l’animateur.
Selon l’objectif de votre réunion, choisissez les outils technologiques
qui vous correspondent le mieux et vous semblent les plus souples.
Si vous êtes nombreux, Teams n’est pas très pratique pour visualiser
les visages mais permet de créer des groupes pour centraliser des
documents. Zoom est plus souple pour un grand nombre de
participants et facilite le partage des documents pendant la réunion
mais n’est pas accepté dans toutes les structures. Chaque outil
présente ses avantages et ses inconvénients.
OUTIL Réaliser de bons
19 entretiens à distance
Les entretiens sont un outil indispensable pour garder le lien avec les
collaborateurs à distance ; en effet, il est essentiel de préserver la
relation et de maintenir un contact privilégié régulier.
Qu’il s’agisse d’un échange « juste pour savoir comment tu vas », d’un
entretien d’activité pour faire le point sur les priorités, les affaires
courantes, l’atteinte des objectifs, ou d’un point d’étape plus conséquent
dans l’année, l’entretien est un acte clé du management qu’il convient de
soigner, a fortiori lorsque l’on manage à distance.
Il permet au collaborateur de se sentir épaulé dans son activité et de
maintenir son sentiment d’appartenance à la structure. Il permet au
manager de détecter les signaux faibles qu’il détecterait beaucoup plus
facilement en présentiel.
• Programmer les entretiens de manière régulière : mieux vaut un
entretien toutes les semaines ou tous les 15 jours pour bien cadrer
le travail et donner et obtenir un feedback constructif que de
« naviguer à vue », d’être régulièrement interrompu dans son
travail, d’être envahi par les chaînes d’e-mails ou de se sentir
abandonné.
• Se montrer disponible et à l’écoute : coupez les sollicitations
diverses (notifications d’e-mails, SMS, Teams ou chat interne), car
c’est le signe que vous montrez de l’intérêt et du respect pour votre
collaborateur. Prenez le temps de l’échange : demandez à l’autre
comment il va, écoutez vraiment la réponse. Soyez authentique et
sincère. Intéressez-vous à l’autre. C’est l’un des seuls moyens pour
le manager d’identifier les signaux faibles de difficultés,
démotivation, frustration ou autre de la part du collaborateur, et
c’est un beau signe de reconnaissance pour ce dernier.
• Comme pour les réunions, cadrez vos entretiens : ils doivent faire
l’objet d’un ordre du jour (qui peut être mutuellement alimenté par
le manager et le collaborateur) et formalisez un compte rendu bref
mais écrit. Cela vous permettra de traiter un maximum de sujets
dans le temps imparti, de gérer votre temps, de prendre le temps
nécessaire pour les sujets importants, quitte à reprogrammer un
entretien complémentaire si le temps prévu était trop court. Ne
laissez pas les frustrations s’installer.
• Les entretiens programmés n’excluent évidemment pas les
contacts spontanés, téléphoniques ou en visio, pour gagner du
temps et obtenir rapidement une information par exemple.

Les entretiens clés comme l’entretien d’appréciation sont à réaliser de
préférence en présentiel pour profiter pleinement du temps d’échange
et du partage d’émotions associé. Ce sont ces jalons clés qui
permettent de renourrir émotionnellement la relation et au
collaborateur de recharger ses batteries pour faire face de nouveau à
l’isolement pour un temps donné.
Assurer le juste
OUTIL
équilibre
20
distanciel/présentiel
L’être humain reste avant tout un être sociable qui a besoin d’être en
contact avec ses semblables et d’interagir socialement, physiquement et
émotionnellement avec eux. Il y va de sa santé émotionnelle, physique et
mentale. Il n’y a pas de motivation (le « motif à l’action ») durable sans
contacts riches en émotions. Il est donc tout à fait possible de manager
des équipes à distance avec efficacité et succès pour tous, dans la mesure
où il reste des temps de contacts présentiels de grande qualité au cours
desquels les relations interpersonnelles et le lien à la structure sont
profondément nourris. Faute de quoi, les relations à moyen et long
termes seront vouées à l’échec (incompréhension, perte de lien, perte de
sens, isolement, erreurs, conflits, etc.) et la structure s’exposera à une
baisse de ses performances et à la fuite de ses talents.
• Dans le cadre d’un management à distance structurel
d’équipes disséminées sur plusieurs territoires, il est important de
régulièrement aller les voir sur place et de leur consacrer le temps
nécessaire (entretiens, réunions, partage d’un déjeuner, de temps
informels, etc.). La fréquence dépend de la maturité et de
l’autonomie des équipes, tout comme des drivers personnels des
collaborateurs (certains auront plus besoin de voir leur manager que
d’autres). À titre purement indicatif, une visite trimestrielle de
qualité semble cohérente en addition des principes évoqués dans ce
dossier.
• Dans le cadre du télétravail, il est important d’organiser la
fréquence des journées télétravaillées en fonction des besoins du
service et en rapport avec la nature de la mission.
Il reste important de ne pas perdre le lien avec la structure et entre les
équipes, donc un temps de présence hebdomadaire sur site est conseillé,
surtout pour faciliter les réunions de résolution de problème ou
d’avancée de projets.
La crise sanitaire liée à la COVID-19 a toutefois montré qu’il était tout à
fait possible de travailler efficacement à distance, dans une mesure bien
plus importante que ce que l’on aurait pu imaginer. Alors si vous restez
un peu crispé quant au temps télétravaillé par vos équipes, soufflez,
lâchez du lest, soyez méthodique et rigoureux, et faites confiance à vos
collaborateurs.

Ne sous-estimez pas l’importance des séminaires d’équipes, des
journées « au vert », de fêter physiquement et collectivement les
résultats (succès et défaites), de partager des moments conviviaux, de
profiter de ces forts temps de cohésion pour souder votre équipe, les
relations entre ses membres et avec vous. Montrez-vous simple,
authentique, humain et vrai. C’est un style de leadership efficace pour
ensuite orchestrer et animer le fonctionnement de l’équipe au
quotidien.
ENTRETIEN
De la distance oui, mais avec des temps

de présence de top qualité !
Jean-Pierre Vareilles manage une cinquantaine de personnes dans le

domaine commercial pour une filiale d’un groupe qui œuvre dans les
dispositifs médicaux. Depuis 25 ans, il encadre des collaborateurs en
présentiel et à distance, dans des contextes nationaux et
internationaux. Le contexte de la crise sanitaire a encore renforcé ses
convictions en matière de motivation, de cohésion d’équipe, de bien-
être et d’engagement des collaborateurs. La relation humaine doit être
encore plus soignée dans le management à distance.

Vous fonctionniez déjà sur un management à distance structurel
avant la crise sanitaire. Quelles étaient les clés de succès dans
votre pratique et qu’est-ce qui a changé avec celle-ci ?
Avant la crise, nous avions des temps de contact présentiels réguliers.
Nous organisions 3 séminaires de 3 jours par an, avec au moins une
demi-journée dédiée à des activités extérieures ensemble. Ces
séminaires nous permettaient de partager une très belle énergie,
beaucoup de convivialité et conféraient presque un caractère tribal à
notre équipe. Ce genre d’expériences partagées soude les gens et ça
les nourrit en profondeur. Ce sont des moments de travail et de plaisir
importants à vivre pour recharger les batteries, car ensuite les équipes
de commerciaux se retrouvent seules en home office et sur les routes.
Dans le contexte de la crise sanitaire, nous avons remplacé le
séminaire présentiel par une réunion virtuelle en adaptant le format, le
sujet et les méthodes d’animations. C’est beaucoup plus difficile de
capter les personnes et surtout de ne pas les perdre. Difficile aussi
d’avoir toutes les caméras allumées. Cela suppose une vraie
dynamique d’animation et d’aller chercher les personnes. L’apéritif
virtuel à 25 n’apporte pas non plus la même convivialité. Mais on
s’adapte !
En parallèle, nous avons gardé en présentiel les tournées en binôme
entre les directeurs de régions et les commerciaux pour les visites
clients, la formation, et l’accompagnement nécessaire sur la partie
opérationnelle. Ces temps présentiels sont indispensables.
La problématique de la distance, c’est qu’il est plus difficile de
déceler les signaux faibles annonçant de possibles risques
psychosociaux. Dans la situation de la crise sanitaire, le contexte
social et humain est plus compliqué pour tout le monde. Les équipes
s’épuisent.
Il n’y a plus seulement des problématiques professionnelles à gérer, il
y a aussi cet aspect humain individuel à prendre en charge.

Comment avez-vous ajusté votre manière de travailler en
équipe ?
Nous avons constaté que les réunions de production à 25 par Zoom
sont peu efficaces. On a donc instauré des réunions en effectif plus
restreint (6 à 8 personnes).
Au niveau de l’activité, nous organisons toutes les semaines une
courte réunion virtuelle locale de 30 minutes pour maintenir le lien
d’équipe. Puis nous avons mis en place des contacts individuels dont
la fréquence varie selon les personnes. Certaines, très indépendantes,
n’en ont que peu besoin. D’autres ont besoin de contacts réguliers
pour garder le moral.
Le métier de commercial est particulier. Ils vivent des ascenseurs
émotionnels forts, tant dans le positif que le négatif, et se retrouvent
seuls dans leur voiture pour les vivre. C’est important qu’ils aient
quelqu’un avec qui partager, que ce soit leur manager ou leurs
collègues.
D’ailleurs, les directeurs de région n’ont pas de clients qui leur sont
attribués. Leur mission est uniquement de manager les équipes
commerciales pour qu’ils aient la disponibilité nécessaire pour les
soutenir et les faire grandir.
Après la période de télétravail « forcé », nous avons réinstauré des
réunions par demi-équipe en présentiel, avec distanciation sociale et
masques mais avec plateaux-repas midi et soir. On avait trop besoin
de se voir ! C’est indispensable d’échanger et de remettre de
l’humain.

Ce qui est surprenant, c’est que même si vous étiez déjà sur un
management structurel à distance, le contexte sanitaire et le
100 % distanciel semblent vous avoir fortement impactés.
Le manque de contact réel, la fermeture des restaurants (pour des
commerciaux en voiture, manger des sandwichs tous les jours dans
leur voiture finit par peser), l’absence de vie sociale en parallèle pour
équilibrer les personnes et dans un contexte anxiogène, bien sûr, ça
joue. Nos métiers sont très techniques donc il faut du temps pour
développer une bonne expertise produit. Nous souhaitons garder nos
équipes et limiter le turnover. Ce qui va leur donner envie de rester,
ce n’est pas la technicité du produit, mais c’est le plaisir qu’ils
prennent à faire ce qu’ils font. Tous nos moments collectifs étaient de
vrais signes de reconnaissance, des moments particuliers où puiser
énergie, plaisir et motivation. Si on les supprime, forcément, ça se
passe moins bien. Restent les relations interpersonnelles sur lesquelles
nous investissons beaucoup.
L’humain est essentiel. L’équipe est fondamentale pour faire le
chiffre. En tant que managers, nous sommes à leur service pour les
mettre en situation positive. C’est notre rôle de savoir ce qui va et ne
va pas et de leur faire un retour pour qu’ils sachent sur quoi ils
peuvent agir. Suite à la baisse générale de moral, nous avons mis en
place un « Comment ça va ? » mensuel : c’est un Google form
anonyme, donc les collaborateurs se lâchent. On leur demande
comment va leur moral (« pas du tout, bof, moyen, bien, top ») et on
leur demande de partager les sujets qui leur font du bien, qu’ils
veulent partager en good vibes, et les points qui les affectent ou leur
font du mal. Cela a favorisé l’expression et nous a permis d’identifier
les signaux faibles et d’avoir un baromètre émotionnel de l’équipe,
même si c’est collectif. Tous les sujets sur lesquels on peut
techniquement agir, on les traite. Pour les autres, on écoute.

Vous avez beaucoup investi dans la formation de vos équipes à la
Process Com® (modèle de communication lui-même issu de
l’analyse transactionnelle). Quels bénéfices en tirez-vous ?
Ce qui peut être délétère dans le management à distance, c’est de ne
pas suffisamment connaître les individus. Notre objectif est que nos
équipes prennent plaisir à ce qu’elles font. Or chaque profil
psychologique n’est pas nourri émotionnellement de la même
manière. Nous nous sommes tous formés à la Process
Communication®. Cela nous a permis d’apprendre à mieux nous
connaître, à connaître les autres et à développer une culture commune.
Nous arrivons mieux à identifier pourquoi telle personne réagit de
telle manière, et donc d’adapter la pratique fine de notre management
aux individus. Cela impose au manager pas mal de souplesse et de
capacité d’adaptation, mais laisse beaucoup de liberté dans
l’organisation. L’important c’est que chacun se sente bien pour donner
le meilleur de lui-même. Et donc les temps de présence et la manière
d’être présent pour les uns et les autres à distance diffèrent selon les
profils.
L’essentiel en bref
• Proposer un management disponible, 100% dédié aux équipes et
non à l’opérationnel.
• Investir à fond sur l’humain (apprendre à vraiment bien se
connaître, identifier les drivers de chacun, entretenir une
communication d’une grande qualité, être présent pour l’autre et
à l’écoute des signaux faibles).
• Nourrir l’énergie et la motivation dans des moments présentiels
de grande qualité alliant travail, relation humaine, convivialité et
plaisir.
OUTIL
Bien vivre le télétravail
21
Parce que le télétravail s’est invité dans nos vies comme un nouveau
mode de vivre et qu’il s’y installe de manière durable, il est important de
bien le cadrer pour l’apprécier à sa juste valeur et l’utiliser pleinement.
De l’installation matérielle à la gestion du temps, il nous invite à
repenser notre espace de vie.
• Créer un espace de travail chez soi : en télétravail, le salon, la
table de cuisine ou la chambre deviennent des lieux mixtes. Pour
favoriser concentration, efficacité et déconnexion, il peut être
intéressant de s’installer un espace dédié, même petit, que l’on
quitte lorsque la journée est terminée. Utilisez des fonds virtuels
lors de vos réunions si vous éprouvez le besoin de préserver votre
intimité.
• Prendre soin de son corps : attention aux TMS (troubles musculo-
squelettiques) liés à une mauvaise posture. Si vous travaillez
beaucoup depuis chez vous, il peut être bon d’investir dans une
configuration proche de celle d’un bureau. Certains employeurs
contribuent même financièrement à l’équipement de leurs
collaborateurs.
• Identifier une zone calme pour les réunions, loin de l’agitation
familiale et des allées et venues : c’est un indispensable pour
pouvoir travailler efficacement.
• Disposer d’une bonne connexion Internet : la qualité de la
connexion est un prérequis.
• Dissocier vies personnelle et professionnelle : les distractions
liées à la vie personnelle peuvent s’entremêler aux exigences
professionnelles (contraintes ménagères, présence d’autres
membres de la famille, etc.). Le mélange des registres est porteur
de déconcentration, baisse de productivité, énervement, fatigue, etc.
Apprenez à gérer votre temps, essayez de mobiliser les solutions de
garde à votre disposition pour vos enfants, comme si vous alliez au
bureau.
• Pensez à préserver les liens sociaux professionnels et personnels.
Vous avez besoin de voir du monde. Ne vous isolez pas.
• Organisez votre travail et vos temps de déconnexion en fonction
des saisons, de la durée d’ensoleillement et de la météo. Adaptez
vos horaires de travail pour pouvoir éventuellement sortir, prendre
l’air, faire du sport, quand il fait jour. Travaillez un peu plus tard le
soir si nécessaire.
• Découvrez le podcast « Happy work #102 Édition du lundi :
Comment aimer (encore plus) le télétravail ? » (10 août 2020).
Les conseils qui y sont dispensés sont plein de bon sens et de
positivisme sur la manière de bien vivre le télétravail.
• Le site ZDNet propose différents articles sur l’ergonomie du
poste de travail : https://www.zdnet.fr/pratique/sante-au-travail-
comment-eviter-les-douleurs-dues-au-clavier-39896643.htm
https://www.zdnet.fr/pratique/ergonomie-comment-bien-s-
installer-face-a-son-ecran-et-son-ordinateur-pour-une-journee-
de-travail-39886917.htm
COMMUNICATION -
POSITIONNER
DOSSIER
LA RELATION
4
AU CŒUR
DE SA PRATIQUE
LA DISTANCE COMPLEXIFIE LES RELATIONS

HUMAINES
L’absence de contact empêche la détection des signaux faibles relationnels que
l’on perçoit si facilement au cours d’une poignée de main, d’un café partagé,
ou juste à l’observation physique d’un collaborateur. Par ailleurs, les outils
digitaux permettent certes la collaboration à distance, mais sont principalement
basés sur l’expression et non la communication (voir outil 22 : Expression vs
Communication).
Pour contrecarrer les effets de la distance qui favorisent les non-dits, et de
l’expression, souvent source de malentendus, il est important d’identifier les
brouilleurs qui détériorent la relation au quotidien. Pour ce faire, la
communication et l’intérêt pour l’autre permettent au manager d’augmenter sa
vigilance relationnelle dans sa pratique managériale.
APPRENDRE À COMMUNIQUER POUR

SE DÉVELOPPER SOI ET ACCOMPAGNER
LE DÉVELOPPEMENT
DE SES COLLABORATEURS
Apprendre à communiquer et travailler sa capacité à le faire au quotidien
ouvre un champ des possibles quant à la connaissance de soi, l’envie
d’apprendre à connaître autrui, et invite à investir les composantes de
l’intelligence émotionnelle et relationnelle. Ce sont des compétences
fondamentales à développer pour un manager, a fortiori pour fluidifier sa
pratique à distance. Elles permettent de colorer son leadership d’une teinte
plus authentique et profonde.

Dans ce dossier, vous comprendrez la distinction entre l’expression et
la communication et leurs caractéristiques associées, vous identifierez
les pièges relationnels que le management à distance tend naturellement, et
vous trouverez des pistes de développement personnel pour apprendre à
nourrir des relations saines et profondes, porteuse d’efficacité et de
performance durable.
LES OUTILS
22 Transformer l’expression en communication
23 Sortir du piège des e-mails
24 Apprendre à communiquer
25 Créer les conditions de la communication
26 La Communication Non Violente
27 Connaître ses collaborateurs et leurs drivers
Transformer
OUTIL
l’expression
22
en communication
L’expression est l’extériorisation du point de vue (encore appelé
perception) d’un individu, fruit de sa réflexion, ses croyances, son
expérience, son éducation, ses valeurs. Elle est unilatérale, naturelle et
spontanée et ne requiert que peu d’effort à chacun pour la formuler. Elle
ne se préoccupe pas de la manière dont l’interlocuteur va recevoir le
message, ni de ce qu’il va en comprendre.
C’est là tout le piège de la relation humaine que de croire que, parce que
les choses sont dites ou écrites, les interlocuteurs les intègrent ou ont la
même perception de la situation.
La plupart des tensions et conflits viennent de cette confusion fréquente
entre l’expression et la communication. Transformer l’expression en
communication va permettre de dénouer et fluidifier les relations.
• Prendre conscience des situations où vous vous exprimez et des
situations où vous communiquez.
Toutes les situations dans lesquelles il n’y a pas d’échanges nourris, de
questionnements bilatéraux, ou de reformulations, sont des temps
d’expressions : les e-mails, les réunions d’information descendantes, la
formulation de consignes, des priorités d’actions, la fixation unilatérale
d’objectifs par le manager en sont des illustrations.
Présumer que vos interlocuteurs ont intégré le message tel que vous
l’avez délivré et vont agir en ce sens est une illusion.
Ils n’agiront pas consciemment contre vous, mais ils agiront en fonction
de ce qu’ils ont perçu de votre message. Il y aura forcément des
distorsions.
• Partir du point de vue du collaborateur.
Il s’agit d’un principe de base du management pédagogique (voir outil
7 : Passer du hiérarchique au pédagogique). Les individus font
durablement ce qui vient d’eux. À chaque fois que c’est possible,
demandez au collaborateur de vous exprimer sa perception : quelles sont
ses priorités ? Quels sont les objectifs qu’il souhaite se fixer (en lien
avec les priorités de la structure) ? Qu’a-t-il compris des instructions qui
ont été données ? Quelles sont ses propositions de solutions au problème
qu’il vous pose ? Que doit-il faire des informations qui ont été
transmises lors de la réunion collective ? etc.
• Générer l’échange.
La communication suppose l’échange, le dialogue, dans une volonté
d’écoute et de compréhension du point de vue de l’autre, avant de
vouloir faire évoluer ses perceptions. Il s’agit de donner du sens pour
ajuster les perceptions, les faire évoluer bilatéralement, avant de
s’entendre sur une compréhension commune, et non d’imposer son
propre point de vue.

La transformation de l’expression en communication est l’un des
moteurs de base (avec l’envie) à l’apprentissage, donc à la capacité
d’adaptation. Reportez-vous au Dossier 2 (Adopter un management
pédagogique) pour mieux comprendre cette mécanique.
OUTIL Sortir du piège des e-
23 mails
À distance, l’e-mail est l’un des outils d’expression privilégiés pour
transmettre les informations et formuler des demandes. Qu’il s’adresse à
une seule ou plusieurs personnes, il a une méchante tendance à envahir
nos messageries de longues chaînes d’expressions individuelles, de
sollicitations, de questions renvoyées, nécessitant un temps considérable
à la lecture pour tenter de comprendre ce qui est en jeu.
Cet exercice particulièrement chronophage est en plus souvent
générateur de frustrations liées aux incompréhensions qu’il génère. Les
journées pourraient être remplies par le simple traitement des e-mails.
Il est donc indispensable d’adopter une bonne hygiène comportementale
en la matière pour éviter de se noyer dans ces eaux troubles.
• Créez des temps de contacts récurrents pour échanger en direct
sur les problématiques courantes et faciliter la prise de décision
(voir Dossier 3). Positionnez des réunions et des entretiens de façon
hebdomadaire ou quasi-hebdomadaire avec un ordre du jour et un
compte rendu avec les personnes pour qui c’est nécessaire, pour
scanner tous les sujets qui nécessitent échange, réflexion, aide à la
prise de décision.
Le compte rendu peut se substituer efficacement à l’e-mail.
L’échange est plus nourrissant pour tous et permet en plus au
manager de mieux détecter d’éventuels signaux de difficultés ou
d’incompréhension chez le collaborateur.
• Développez une culture de la confiance et du feedback auprès
de vos équipes : demandez à n’être mis en copie que quand cela est
indispensable, prenez du temps pour fixer ensemble les objectifs et
priorités, apprenez à vos collaborateurs à vous rendre compte de
leurs avancées sur leurs missions. Vous n’avez pas besoin d’être en
copie de tout pour savoir que vos collaborateurs travaillent.
• Ne laissez pas votre messagerie constamment ouverte. Bloquez
un temps spécifique au traitement de vos e-mails deux fois par jour.
Le reste du temps, s’il y a une urgence, demandez à être joint par
téléphone.
• Privilégiez les échanges directs (Teams, téléphone par exemple) à
chaque fois que c’est possible. Cela remet du contact humain et
accélère les échanges.

• Apprenez à utiliser correctement les bons outils dans le cadre
d’un travail collaboratif ou d’un projet à distance, en alternative
aux e-mails. L’article suivant invite à réfléchir au bon usage de
Teams : https://www.avepoint.com/blog/fr/microsoft-teams-fr/la-
simplicite-teams/
• La chaîne YouTube Digital Inside propose des vidéos
explicatives efficaces sur le bon usage des outils Microsoft,
notamment la suivante : « Pourquoi Teams ou Yammer
permettent de fluidifier les échanges dans l’entreprise ? ».
OUTIL Apprendre
24 à communiquer
La communication est le premier outil de la relation et le premier moteur
de l’apprentissage chez l’individu. C’est donc le premier outil du
manager voulant pratiquer un management pédagogique durable.
On entend par communication la capacité d’un groupe d’individus à
rassembler leurs points de vue pour agir ensemble.
Communiquer ne consiste donc pas à « parler » (ou s’exprimer) mais
suppose le dialogue. Elle n’est ni naturelle, ni spontanée. La
communication doit donc être réfléchie et travaillée.
Au-delà des différentes écoles de pensées qui apportent chacune de
nombreux bénéfices, la communication répond à quelques grands
principes de base.
• Communiquer pour atteindre un objectif commun : si
l’objectif n’est pas clairement identifié et partagé, si chaque partie
prenante n’identifie pas son intérêt, il n’y a aucune raison pour
qu’elle mobilise l’énergie et le temps nécessaires au processus de
communication.
• Distinguer les faits, les opinions et les sentiments : seuls les faits
ne peuvent être remis en question. Ils sont donc à la base d’un
échange sain et solide (lors d’un recadrage, d’une analyse de
problème, en situation de crise, etc.).
Les opinions sont légitimes mais ne sont valables que dans le
spectre de celui qui les exprime. Elles ne peuvent pas être
généralisées mais elles peuvent être défendues. Les sentiments et
les émotions sont quant à eux parfaitement légitimes et
inattaquables de la part de celui qui les exprime.
Le monde du business est encore mal à l’aise avec leur témoignage,
comme si leur partage consistait à montrer sa vulnérabilité. C’est en
fait un vrai témoignage d’humanité et de leadership que d’être
suffisamment à l’aise avec soi pour oser exprimer ce que l’on
ressent. L’expression des sentiments et émotions est conditionnée à
l’usage du « je » dans les formulations (et non du « tu »).
• Empathie, écoute active, questionnement et reformulation :
l’écoute active s’accompagne du questionnement car elle cherche à
comprendre le point de vue de l’autre (compréhension facilitée par
l’empathie) et non à avoir raison. Reformuler sa compréhension
permet d’obtenir la confirmation ou la correction de notre
interlocuteur le cas échéant, et de lui montrer qu’on l’a réellement
compris.
• Se remettre en question : changer d’avis, adapter son point de
vue, savoir reconnaître ses torts, demander du feedback à ses
collaborateurs et ses collègues font partie intégrante de la qualité de
la communication.

Il existe de nombreux ouvrages pour apprendre à communiquer.
Parmi ceux-ci, les deux best-sellers de Don Miguel Ruiz Les quatre
accords toltèques et La maîtrise de l’amour sont de puissants outils
pour analyser la manière dont vous communiquez et vivez en relation
avec les autres.
OUTIL Créer les conditions
25 de la communication
La communication, puisqu’elle n’est pas spontanée, doit se décider
chaque jour, et même dans chaque situation. Si techniquement il n’est
pas trop difficile de comprendre les techniques de communication, les
implémenter lorsqu’on est fatigué, sous pression, contrarié ou débordé
relève d’un vrai défi. Aussi a-t-on besoin de développer notre
disponibilité émotionnelle, physique et intellectuelle pour favoriser une
communication de qualité avec le moins d’effort possible.
• Soigner son hygiène de vie : être en bonne santé et en bonne
énergie facilite votre disponibilité. C’est un préalable. La qualité de
votre alimentation, votre sommeil, votre activité physique, votre
réseau relationnel, votre gestion du stress, le plaisir que vous
prenez dans ce que vous faites, sont autant de facteurs garants de
votre forme physique et morale. Reportez-vous aux outils 11 et 12
du deuxième dossier pour en savoir plus.
• Cultiver son jardin émotionnel : les non-dits sont délétères à
l’hygiène émotionnelle. L’expression et le respect de nos besoins
sont à la base de notre sérénité émotionnelle. En tant qu’êtres
humains, il est de notre ressort d’oser dire ce que l’on ressent,
d’exprimer nos joies, nos peines, nos colères, dire de manière
constructive ce qui nous tracasse, ne nous convient pas. En tant que
manager, il est de notre responsabilité d’encourager nos
collaborateurs à le faire, même si cela ne nous facilite pas toujours
la tâche, car on s’épargne temporairement des problèmes à faire
l’autruche. Mais ce n’est que reculer pour mieux sauter. Les non-
dits, l’enlisement des lassitudes et les frustrations sont de véritables
bombes à retardement. Mieux vaut les déminer que de les laisser
nous exploser à la figure.
• Créer les conditions physiques et matérielles d’une bonne
communication : tout comme en présentiel, la communication à
distance suppose de se rendre matériellement disponible à l’autre.
Matériellement en temps, mais aussi en coupant les sollicitations
externes (e-mails, téléphones, notifications, etc.). Les entretiens
réguliers, les appels impromptus, les digressions à bâtons rompus
sont autant d’opportunités d’être présent à l’autre, et d’accepter de
peut-être bousculer l’agenda si le sujet exprimé par le collaborateur
révèle une souffrance importante qu’il faut écouter pour ensuite
être capable d’y apporter des réponses.
Développer sa disponibilité émotionnelle s’accompagne souvent d’un
profond travail de connaissance de soi, d’introspection et
de développement personnel. De nombreux ouvrages autour de la
psychologie positive pourront vous donner quelques clés pour avancer
sur ce chemin. Un travail d’identification de nos besoins non satisfaits
via la Communication Non Violente (CNV) peut aussi être très
constructif.
OUTIL La Communication
26 Non Violente
La Communication Non Violente (CNV), développée par Marshall
Rosenberg, est « un moyen de communiquer qui favorise l’élan du
cœur ». C’est un outil très puissant pour apprendre à mieux se connaître,
dépasser le stade de l’expression pour aller vers l’action, nouer des
relations plus saines et apaisées avec nos interlocuteurs, déjouer les
conflits et bâtir des solutions constructives.
Elle propose une réflexion autour des besoins non satisfaits (de soi et de
l’autre), particulièrement utile dans le management à distance où la
détection des signaux faibles est difficile et le monitoring de l’état
émotionnel de l’équipe un gage de performance durable.
La CNV s’organise autour de 4 étapes :
1. J’observe et décris les faits qui affectent mon bien-être (sans y
mêler de jugements, d’évaluation ou d’opinion).
2. Je nomme les émotions et sentiments provoqués par ces faits
(par exemple, sommes-nous tristes, joyeux, inquiets, en colère,
amusé, fâché, etc. ?).
3. J’identifie les désirs, besoins ou valeurs, non respectés qui ont
éveillé ces sentiments (par exemple besoin d’ordre, de se sentir
respecté, de vivre des relations apaisées, d’être transparent, d’être
traité avec équité, etc.).
4. Je demande à l’autre des actions concrètes pour remédier à la
situation et contribuer à mon bien-être.
La CNV invite à contourner tout ce qui détériore la qualité
relationnelle : jugements de valeurs ou moralisateurs, comparaisons,
refus de prendre sa part de responsabilité dans une situation. Elle invite
au respect de soi et de l’autre.
Derrière ses principes simples, la méthode demande de l’investissement
et du temps pour en tirer un maximum de bienfaits. Le découpage des
différentes étapes peut générer une communication un peu « crispée » ou
« téléguidée » au début, mais on gagne en fluidité en la pratiquant.
Elle présente l’avantage d’encourager l’authenticité dans les échanges,
en osant exprimer ce que l’on ressent, ce qu’une situation génère en
nous. Un manager capable de cette compétence donne un bon exemple
de savoir-être à ses collaborateurs et invite ainsi à fonctionner en
confiance au sein de l’équipe, condition sine qua non d’une
collaboration à distance efficace.
Pour améliorer votre connaissance de vous-même, n’hésitez pas à
investir en profondeur dans les étapes 2 et 3 de la CNV : identification
des émotions et des besoins heurtés.

Le livre Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs), de
Marshall Rosenberg, est un excellent guide pour comprendre et
s’approprier la méthode. Les travaux de Daniel Goleman sur
l’intelligence émotionnelle (notamment au travail) complètent
avantageusement cette approche.
Connaître
OUTIL
ses collaborateurs
27
et leurs drivers
La richesse d’une équipe est dans ses talents et leur diversité. Permettre
à chacun de s’épanouir en fonction de ses forces, en complémentarité
avec le reste de l’équipe, est un gage de succès. Chaque individu est
différent et a des besoins qui lui sont propres, en termes de présence, de
sens, de soutien, de respect, de motivation, de communication. Pour
toutes ces raisons, il est essentiel d’apprendre à connaître ses
collaborateurs pour savoir comment être présent à leurs côtés, pour les
soutenir et les faire grandir. A fortiori à distance, cette dimension est
essentielle pour instaurer le bon niveau de présence à travers les
entretiens, les temps d’échange, de feedback, etc.
• Prendre le temps de faire connaissance
L’un des meilleurs moyens d’apprendre à se connaître est de prendre du
temps en présentiel, en face-à-face, dans un vrai temps d’échange
authentique, sur les besoins du collaborateur dans la relation
professionnelle, sur vos attendus également en tant que manager. Le
collaborateur a-t-il besoin de contacts réguliers ou plus espacés ? A-t-il
besoin de se sentir rassuré par un feedback récurrent ? Est-il motivé par
le challenge ? Etc.
Les tests de personnalité partagés en équipe sont aussi très efficaces
pour apprendre à se connaître, dans la limite où ils ne sont pas utilisés
comme des cases dans lesquelles on enfermerait les personnes.
Dans tous les cas, il s’agit de se rencontrer, d’échanger, de chercher à
(se) comprendre, de partager.
• Faire vivre la relation
Le quotidien et les moments clés de management (présentiels ou à
distance) deviennent alors un terrain de jeu sur lequel la communication
prend toute sa place. Au manager de favoriser l’expression du
collaborateur, de monitorer son état d’esprit, de profiter de toutes les
situations rencontrées pour observer ce qui se passe, entrer en
communication avec le collaborateur pour évaluer et débriefer les
moments vécus, qu’ils aient apportés de la joie ou des tensions.
La distance impose davantage de verbalisation que le management
présentiel. De nouveaux en cause, la difficulté de détection des signaux
faibles.
• Faire des bilans réguliers
Au-delà des entretiens réguliers, les entretiens trimestriels, à mi-année,
ou annuels d’appréciation, sont des moments clés qui offrent l’occasion
de faire le point avec le collaborateur sur son état d’esprit, ses besoins et
envies, ses aspirations. C’est aussi bien sûr l’occasion de lui donner du
feedback sur son fonctionnement. Ces entretiens sont à réaliser de
préférence en présentiel pour nourrir en profondeur la relation et
suffisamment recharger les batteries émotionnelles pour poursuivre le
travail à distance. Tous ces temps passés avec lui sont des signes de
reconnaissance forts qui permettent de nourrir motivation et engagement
à long terme.

Retrouvez l’interview de Didier Blanckaert en page 96 et celle de
Jean-Pierre Vareilles en page 76 pour alimenter votre réflexion sur
ce sujet.
ENTRETIEN
Connaître ses équipes en profondeur pour faire

grandir les collaborateurs et développer
de la performance durable
DIDIER BLANCKAERT NOUS PARTAGE SON
REGARD
Didier est leader magasin pour le Groupe Adéo. Fort d’une riche
expérience de direction de magasins dans des contextes
internationaux et interculturels, il a une forte sensibilité humaine et
psychologique et une véritable passion pour les relations
interpersonnelles authentiques et de qualité. Son moteur managérial :
développer les femmes et les hommes.

Par où commencer pour développer les femmes et les hommes
d’une équipe ?
Avant de chercher à développer les autres, il faut d’abord bien se
connaître et avancer soi-même sur ce chemin. Je suis moi-même passé
par différentes phases d’évolution au cours desquelles j’ai investi en
profondeur les sujets du développement personnel. Je pense que c’est
indispensable pour être capable de manager efficacement des
collaborateurs. Aujourd’hui, j’accompagne mes managers pour les
encourager à mieux se connaître et à être en authenticité et en
harmonie, avec eux-mêmes et avec leurs équipes.
Pour moi, le manager doit faire preuve d’intelligence émotionnelle. Il
doit développer un climat de confiance, faire preuve d’une grande
bienveillance et montrer une véritable envie d’apprendre à connaître
l’autre. Cela passe par du temps dédié à la rencontre de l’autre
(réellement identifié dans l’agenda, ce n’est pas superflu, c’est une
priorité), et beaucoup d’écoute et d’empathie. Si je ne sais pas qui tu
es, comment pourrais-je contribuer à ton développement ?
Cela commence par le juste recrutement. Pour moi, un manager trop
égocentré, qui ne se soucie pas de l’autre et qui ne dispose pas de
cette fibre humaine, sera difficilement un bon manager, développeur
de ses collaborateurs.

Quels sont les outils que vous utilisez pour faire grandir vos
équipes ?
Il existe de nombreuses manières d’apprendre à connaître ses équipes
et de les faire grandir. Chez Adeo, nous utilisons un modèle que nous
appelons « La roue du leadership », que je positionne au cœur de la
relation que je bâtis avec mes collaborateurs. Il est construit autour de
2 axes : moi/les autres, et être/faire. Tout démarre de la partie
« moi » : je me connais (je suis libre d’être moi-même, j’ai une juste
estime de moi, je connais mes talents, mes envies, mes passions, je
suis lucide sur mes points de blocage, je suis capable d’accueillir mes
émotions et de les exprimer). Le travail évolue ensuite vers la remise
en question pour s’améliorer et pour accueillir l’autre dans sa
diversité, puis de s’ouvrir aux autres, de se faire challenger, d’aller
chercher le feedback pour réussir à progresser, avec et aussi grâce aux
autres. Toutes ces dimensions ont pour but d’aider le collaborateur à
mettre des mots sur lui-même, à aller « se chercher » avec authenticité
et humilité pour être capable d’identifier ses forces et axes de progrès
et d’exprimer son plein potentiel.
En tant que manager, mon objectif est de réussir à identifier les
drivers de mes collaborateurs pour les nourrir sur ce dont ils ont
besoin, donc d’essayer d’adopter un management différencié (certains
ont besoin de challenges, de défis, d’autres ont plus besoin de prendre
soin des autres, etc.). Il existe bien sûr d’autres outils qui peuvent
aider (les tests de personnalité notamment) pour mieux cerner chaque
personne. Je mène ces entretiens de fond avec chaque managers à
raison d’une heure par mois pendant 7 mois, en plus de nos autres
temps de rencontre.

Quels sont les autres outils managériaux que vous utilisez dans le
développement des compétences de vos collaborateurs ?
Nous sommes passés d’un système d’entretiens approfondis deux fois
par an autour de l’évaluation du collaborateur à un système beaucoup
plus ouvert et en continu, basé sur la projection de ce que l’on voit et
perçoit de nos collaborateurs. Ce système est construit avec, entre
autres, des feedbacks transversaux (le conseiller de vente évalue le
directeur du magasin par exemple), réguliers, ouverts et formalisés.
Les feedbacks ne sont pas anonymes. Ils peuvent être écrits mais aussi
oraux. Ils ont pour but de nourrir un juste regard sur soi en fonction
de comment les autres nous perçoivent dans l’action. Nous souhaitons
aussi que chacun se responsabilise et assume ses propos, ce qui
positionne les personnes dans des relations adulte/adulte (et non
parent/enfant), où chacun est acteur de la relation.
Les collaborateurs bénéficient d’un plan de développement individuel
identifiant les compétences qu’ils ont, mais aussi qu’ils peuvent
développer pour leur progression professionnelle et personnelle en
lien avec leur poste d’aujourd’hui, mais aussi celui qu’ils envisagent
pour demain.
J’essaie aussi de lutter au maximum contre la routine. Des
collaborateurs peuvent se sentir usés à un poste qu’ils occupent depuis
plusieurs années. Je les encourage à bouger sur d’autres rayons,
d’autres missions, pour qu’ils apprennent de nouvelles choses et
retrouvent de l’énergie. Souvent ils perçoivent eux-mêmes l’intérêt de
ces mouvements. Parfois cela prend un peu plus de temps et il faut
davantage les animer, mais puisque nous les connaissons bien
(notamment grâce à ce système de feedback croisé), on sait qu’au
final ils vont s’épanouir sur les nouveaux postes que nous leur
proposons. Nous ne proposons évidemment jamais un mouvement à
quelqu’un pour un poste dont on sait qu’il ne lui conviendra pas.
J’essaie aussi de recruter des profils qui apporteront de la diversité à
l’équipe. C’est comme un puzzle. Mettre la bonne personne à la
bonne place qui viendra renforcer ou combler les compétences
manquantes.
Notre objectif est que le collaborateur donne le meilleur de lui-même
pour son épanouissement et celui de l’entreprise.

• Investir son propre développement personnel : apprendre à bien
se connaître soi-même pour grandir avec lucidité et authenticité
pour être ensuite capable d’accompagner le développement de
ses collaborateurs.
• S’engager dans la relation pour réellement apprendre à connaître
l’autre ainsi que ses drivers et développer des relations saines,
sincères et authentiques.
• Cultiver l’art de la remise en question et de l’amélioration
continue tant sur le savoir-faire que le savoir-être, grâce à une
communication et feedback réguliers, réguliers, francs
et respectueux.
SENS –
DOSSIER
S’INSCRIRE
5
DANS LA DURÉE
PÉRENNISER LE FONCTIONNEMENT
À DISTANCE
Le travail à distance présente de nombreux avantages tant côté
employeur que collaborateur. Il offre une souplesse et une flexibilité que
l’on a rarement vécues dans l’histoire des organisations, avec un niveau
de généralisation sans précédent. C’est une véritable révolution dans le
monde du travail.
Toutefois, comme dans toute révolution culturelle, il est important de
continuer à s’appuyer sur des fondamentaux, pour garder les repères
nécessaires à une transition du travail efficace et en douceur. Des
fondamentaux pour permettre aux équipes de garder l’envie (ce qui les
maintient « en vie ») de s’engager jour après jour dans leur mission,
contribuer, solutionner, avancer, apprendre, s’adapter, imaginer, créer,
rêver, pour durablement continuer à répondre à des besoins de marché et
donc à exister.
CONSTRUIRE UN FONCTIONNEMENT
DURABLE, UNE QUESTION DE (BON) SENS
Ce dossier boucle ainsi les différents chapitres ouverts sur des
dimensions techniques du management à distance pour revenir
compléter et illustrer différents principes fondamentaux déjà introduits
dans le Dossier 2 : Posture managériale - Adopter un management
pédagogique.
Il revient sur le sens et le bon sens qui nous rappellent que, même à
distance (ou plutôt surtout à distance), fonctionner ensemble est une
question de personnes, d’individualités, de relation, de respect, de
cohésion, de sens à donner et à trouver au quotidien, pour que nos vies
professionnelles vaillent l’envie (et non la peine) d’être vécues.

Nous rappelons ici quelques principes à intégrer dans son management
quotidien pour qu’il soit durable pour tous.
LES OUTILS
28 S’appuyer sur les fondations de votre organisation
29 Faire du développement des compétences un état d’esprit
30 Développer une culture de l’amélioration continue
31 Recruter juste
32 Réussir l’intégration d’un nouvel entrant
33 Faire revenir les équipes sur site après le télétravail forcé
S’appuyer
OUTIL
sur les fondations
28
de votre organisation
Garder une équipe mobilisée à long terme à distance impose un travail
continu et répété autour du sens, premier levier d’action de tout individu
(voir outil 8 : Agir sur les attitudes et comportements). Le premier
élément de sens est la direction qu’impulse votre structure à travers sa
mission, sa vision, ses valeurs et sa stratégie. Ce sont à la fois des
éléments identitaires et cadrants. Ils permettent de recruter des
collaborateurs en phase avec ce positionnement, de nourrir leur
sentiment d’appartenance et leur motivation. Ils structurent les
réflexions et aident à la prise de décision pour assurer la cohérence des
actions, deux composantes indispensables à une collaboration à distance
efficace sur le long terme.
• Disposer d’une mission, d’une vision, de valeurs et d’une
stratégie formalisées
Si ces éléments ne sont pas formalisés et diffusés dans votre structure, il
vous manque une pièce cruciale pour donner du sens. Il vous faudra
alors pallier ce manque en formalisant la raison d’être de votre service et
en affirmant vos valeurs auprès de votre équipe. Cette démarche peut
être le fruit d’un travail collaboratif avec votre équipe pour faciliter
l’adhésion et assurer une cohérence entre les différentes perceptions.
• Une fois ne suffit pas
Le manager est le « commercial – donneur de sens » de la stratégie de la
structure. Vous ne la répéterez jamais assez ! Même si la stratégie, la
vision ont été présentées, expliquées, réexpliquées, il est du devoir du
manager de constamment y faire référence pour aider les collaborateurs
à toujours reprendre de la hauteur entre le quotidien opérationnel et le
sens de celui-ci.
• Comprendre en quoi les actions du service contribuent à la
réalisation de la stratégie
Il est parfois difficile pour les collaborateurs de faire le lien entre leurs
tâches quotidiennes et les orientations stratégiques de la structure.
Au manager (en collaboration avec ses équipes) de travailler sur la
transcription opérationnelle de la stratégie dans les missions de chacun,
pour en permettre une vraie réappropriation qui donne du sens au
quotidien.
• Incarner plutôt que dire
La clé de l’efficacité est la congruence entre les éléments formalisés et
les perceptions des collaborateurs. C’est en incarnant jour après jour les
valeurs de la structure que le manager va développer sa légitimité et
qu’il sera valeur d’exemple et repère pour les collaborateurs.

Le site suivant explique simplement les différences et l’intérêt d’une
mission et d’une vision d’entreprise. Même s’il fait référence aux
startup, les principes expliqués restent valables pour tout type de
structure : https://www.ionos.fr/startupguide/creation/vision-et-
mission-denterprise/
Faire
OUTIL du développement
29 des compétences
un état d’esprit
Il ne peut y avoir de management à distance durablement performant
que si les équipes sont autonomes et compétentes sur leurs missions et
qu’il est naturel pour elles de le rester. Les outils technologiques
permettant un travail à distance efficace évoluent en permanence,
nécessitant des ajustements récurrents. C’est en développant chez
chacun un goût de la remise en question, de la curiosité, que le maintien
et le développement des compétences sont possibles. Au-delà de l’aide
que les services RH et formation peuvent vous apporter, c’est un état
d’esprit à créer.
• Développer et maintenir les compétences sur le cœur de
mission
Les documents utilisés pour évaluer les compétences des collaborateurs
lors de l’entretien annuel d’appréciation sont une bonne base. Vous
pouvez utiliser les fiches de poste et descriptions de mission pour faire
cette évaluation. L’entretien d’appréciation est le moment idéal pour la
réaliser mais elle peut être menée à tout moment dans l’année.
Réalisez un diagnostic avec le collaborateur de son niveau de maîtrise
du poste. Ajustez ensemble les critères d’évaluation et vos perceptions.
Donnez-lui une vision globale de ce qui est attendu.
Fixez ensemble des objectifs de développement et construisez le plan
d’action associé et planifié dans le temps, avec précision des moyens
mis en œuvre (formation, compagnonnage, missions spécifiques,
mentoring ou référent [surtout à distance], etc.).
Suivez régulièrement l’évolution de l’atteinte de ces objectifs via des
entretiens individuels complémentaires aux entretiens courants d’activité
(un par trimestre par exemple).
• Organiser correctement le temps pour identifier les zones de
respiration
Une bonne vision globale de l’activité et des missions sur l’année
permet à chacun d’identifier les périodes de chauffe et les périodes plus
souples pendant lesquelles il peut être possible d’explorer de nouveaux
sujets et poser les temps de formation.
• Cultiver la curiosité et l’envie d’apprendre
Refusez de laisser pourrir les problèmes et encouragez au contraire la
remise en question dans les missions quotidiennes. Invitez vos équipes à
partager les informations insolites, benchmarks, bonnes idées observées
à l’extérieur. Mettez en place une boîte à idées virtuelle. Encouragez la
créativité et l’inattendu. Des canaux Teams peuvent par exemple être
utilisés pour conserver ces informations.
• Partager les bonnes pratiques
Particulièrement apprécié sur les sujets irritants ou chronophages,
s’inspirer des autres (équipes internes mais aussi à l’externe) pour faire
évoluer les process et remettre en question les pratiques est
particulièrement efficace.

Il est toujours intéressant d’aller voir ce que font les autres, au sein de
structures similaires ou complètement différentes. Certaines structures
offrent cette possibilité à travers des « business visits » ou des
« learning experiences ».
Développer une culture
OUTIL
de l’amélioration
30
continue
L’évolution rapide de notre environnement et l’incertitude récurrente
dans laquelle individus et organisations sont placés imposent une
certaine agilité et une capacité à changer la manière de naviguer, sans
pour autant changer de cap à long terme.
La crise sanitaire que nous traversons en est une belle illustration. Cette
souplesse est notamment possible en insufflant au cœur des équipes une
culture de l’amélioration continue. Cette culture invite à observer les
choses avec lucidité et calme, à accueillir les erreurs, à accepter la
remise en question pour constamment ajuster ses pratiques et continuer à
progresser dans un environnement en mutation permanente.
• Être clair sur le cap et les repères fixes pour éviter « le mal de
mer » : ajuster la manière d’atteindre les objectifs stratégiques ne
signifie pas remettre en question les fondations de la structure (sa
mission, sa vision, ses valeurs, ses orientations stratégiques).
Ces piliers, tout comme la nature de la relation nouée avec les
collaborateurs et le savoir-être partagé dans la structure, sont des
points fixes qui permettent à chacun de bien vivre la remise en
question et les changements. D’où la nécessité de constamment
donner du sens, rappeler ces grands principes et les incarner.
• Sortir du mode pilote automatique et créer des temps de
pause : le tumulte quotidien et la masse des activités et projets peut
vite entraîner les collaborateurs dans un tourbillon. Cela se produit
encore plus rapidement à distance, avec un risque de perte de sens
exacerbé. L’amélioration continue invite à se soustraire de l’activité
quotidienne pour structurer les actions à court et moyen termes
(voir outil 6 : Structurer son plan d’action managérial), puis à le
suivre, le piloter et l’ajuster.
• S’inspirer de la roue de Deming (ou PDCA - Plan, Do, Check,
Act) : ce concept de gestion de la qualité et d’amélioration continue
développé à partir des années 1950 par William Deming s’adapte
parfaitement à la pratique managériale en présentiel et à distance.
Il consiste à structurer l’action (autour des phases de
diagnostic/objectifs/plan d’action), agir (mettre en œuvre le plan
d’action), évaluer (à travers la mesure et l’analyse des résultats
obtenus pendant le temps d’action), identifier les mesures
correctives, et réenclencher un plan d’action pour la période qui
suit.
Cet outil fonctionne pour tout type d’objectifs à atteindre (logique
de projet, développement de compétences, etc.).

Développer une culture de l’amélioration continue impose de disposer
d’indicateurs de pilotage performants et facilement accessibles en
temps réel. Cela implique aussi de faire naître une habitude de
pilotage de la réflexion et de la décision à l’aide de ces indicateurs
auprès des équipes. Il n’y a pas d’autonomie ni de réflexion sans
mesure factuelle.
PLAN D’ACTION
DONNER DU SENS AU QUOTIDIEN

Le sens est une dimension cruciale pour garder des collaborateurs
mobilisés au quotidien dans leurs missions. À distance, dans un
tumulte de tâches quotidiennes et avec le risque d’une forme
d’isolement, il peut vite être perdu. Perdre le sens, c’est perdre
l’envie et ça peut arriver très vite. En tant que premier levier
émotionnel et cérébral, il est au cœur de ce qui génère les attitudes
et comportements (voir outil 8 : Agir sur les attitudes et
comportements).
C’est l’essence même du management pédagogique que de
constamment chercher à donner et trouver du sens dans chacune
des actions quotidiennes.
Ce plan d’action vise à récapituler les actes et moments
managériaux qui contribuent à donner du sens pour durablement
maintenir des équipes performantes, motivées et engagées, y
compris à distance.
Attention ! La question n’est pas de savoir si vous avez mis en œuvre
ou pas ces actions. La question qui se pose est celle de la perception
des collaborateurs et de leur niveau de réappropriation des éléments
partagés. Si les perceptions sont alignées et la réappropriation
efficace et homogène, parfait. Si vous percevez des différences, alors
il faut de nouveau expliquer, répéter, reformuler, voire mener des
travaux collectifs et collaboratifs de réappropriation (en vertu du
principe pédagogique selon lequel les individus ne mettent en œuvre
durablement que ce qui vient d’eux).
SENS ET SENTIMENT D’APPARTENANCE

AU NIVEAU DE LA STRUCTURE
SENS, SENTIMENT D’UTILITÉ
ET DE CONTRIBUTION À LA STRUCTURE
AU NIVEAU DE VOTRE SERVICE
SENS DANS L’ENCADREMENT, L’ANIMATION

ET L’ACCOMPAGNEMENT DE L’ÉQUIPE
ET DES INDIVIDUS AU QUOTIDIEN

N.B. : Ces listes ne sont pas exhaustives et il ne tient qu’à vous de les
enrichir de votre identité et des forces de votre structure.
ENTRETIEN
Bien vivre le travail à distance
Hervé Thévenin, chef de produits Europe dans un groupe mondial du

domaine de l’impression, a longtemps été managé à distance par un
manager présent dans un autre pays. Il a ensuite beaucoup travaillé en
projet et pratiqué un management transversal avec des équipes
disséminées dans toute l’Europe. Il nous partage son expérience de
bonnes pratiques pour développer des relations professionnelles
performantes et stimulantes à distance.

Au cours de votre carrière, vous avez fait le choix de rester en
France alors que votre management souhaitait vous voir venir
travailler au siège dans un autre pays. Ce qui aurait pu être un
obstacle à un fonctionnement efficace n’en a finalement pas été
un. Qu’est-ce qui vous a permis de bien fonctionner à distance ?
Cela n’a pas été tout de suite évident de réussir à fonctionner à
distance. Cela nécessite de bien poser le cadre de manière bilatérale
sur la façon dont on souhaite fonctionner pour éviter les déconvenues,
surtout lorsqu’on ajoute des différences culturelles. Par exemple, j’ai
besoin de prendre du temps entre midi et 14h pour déconnecter,
avancer sur des sujets qui nécessitent de la concentration, ou pratiquer
un sport par exemple. Pour mes collègues Outre-Manche, c’était
incompréhensible de voir un agenda bloqué pendant deux heures le
midi, sachant qu’eux s’arrêtent peu le midi et finissent plus tôt le soir.
À distance, l’une des clés de succès est de travailler en confiance pour
laisser à chacun les espaces de liberté nécessaires. Or la confiance se
crée sur des faits. Par exemple, ce qui permet de rassurer tout le
monde, c’est de travailler clairement autour des objectifs, des
indicateurs de mesure, des livrables et du rendre compte. Cela permet
un pilotage efficace.
J’ai aussi appris, à distance, à dépasser la croyance selon laquelle je
devais toujours être joignable tout le temps pendant mon temps de
travail, voire plus. Je vivais mal par exemple que mon manager
m’appelle au moment où je prenais mon café et que je ne réponde pas
à ce moment-là, alors je restais toujours connecté. À distance, tu ne
bénéficies pas de tous les temps informels et les distractions que tu
peux partager avec les collègues en présentiel (un café, un passage
impromptu dans le bureau, etc.). J’étais tellement concentré et dédié à
mon travail sans interruption que ça m’a épuisé. J’ai appris à dépasser
toutes sortes de croyances. Je ne travaille pas moins bien pour autant,
au contraire, et je me respecte. J’ai appris à communiquer avec mon
manager et mes collègues sur ma façon de travailler et mes besoins.
Autre clé de succès : avant la crise sanitaire, je me déplaçais beaucoup
plus fréquemment au siège. Je voyais davantage mes managers, mes
collègues, et cela fluidifiait beaucoup la relation et nos échanges.
L’informel est important pour bien fonctionner. Ce sera à remettre en
place. Un bon mélange entre présence sur site et temps à distance est
à conserver pour un fonctionnement efficace à long terme.

Pensez-vous que la crise sanitaire ait changé les modes de
management à distance, y compris dans un contexte structurel ?
Je pense que oui, en effet. Nous avons été longtemps habitués à un
management de proximité, y compris dans des équipes mixtes où
certains travaillaient à distance. Avec la crise de la COVID et une
généralisation du travail à distance, beaucoup de managers se sont
rendu compte que finalement, même à distance, on arrive à
fonctionner et qu’on n’a pas toujours besoin d’une présence à 100 %.
Cela va sûrement apporter plus de souplesse et de fluidité dans la
manière de travailler, probablement plus d’ouverture et de tolérance
aussi. Mais cela n’est possible qu’en respectant un certain nombre de
bonnes pratiques et de fondamentaux. J’attire cependant l’attention
des entreprises/RH, etc., à ne pas tomber dans le piège du « tout est
possible tout le temps » à distance. Comme je l’ai dit précédemment,
un bon mix est primordial.

Justement, si vous deviez dresser une check-list de ces bonnes
pratiques et de ces fondamentaux, quelle serait-elle ?
Au niveau de l’organisation du travail, ce serait la suivante :
• Un climat de confiance : tout le monde travaille mais chacun à
son rythme et à sa manière. Les collaborateurs n’ont pas à se
montrer 100 % disponibles en permanence.
• Disposer d’une vision claire, des objectifs précis, avec des
délais et des enjeux partagés et compris de tous. Ce sont eux qui
parlent et montrent que le travail est (bien) fait. Échanger
ensemble sur comment on pense les atteindre.
• Donner du sens et s’expliquer sur les différences de
fonctionnement ou les incompréhensions/les irritants
(notamment culturels).
• Une bonne communication interpersonnelle : provoquer le
dialogue et ne pas laisser les croyances (souvent fausses)
s’installer.
• Une ouverture bienveillante à l’autre et à la différence.
• Faire des points réguliers pour rendre compte, donner et
recevoir du feedback, décider efficacement.
• Ne pas hésiter à s’appeler spontanément, même si ce n’est pas
prévu dans l’agenda. C’est important de garder le côté convivial,
impromptu, spontané de la relation.
• Se voir en présentiel de temps en temps, même si ça a un coût.
C’est indispensable de se voir.
Au niveau de l’organisation personnelle, voilà ce qui me semble
important :
• Avoir un espace différencié de travail et de vie quotidienne
lorsqu’on travaille en home office.
• Bien séparer les moments où l’on travaille de ceux où l’on ne
travaille pas (pour garder des vrais temps hors du travail).
• Partager un agenda avec les collègues pour identifier les
disponibilités pour positionner réunions et entretiens.
• Prendre du temps pour déconnecter et se réserver des plages
horaires à soi (à la réflexion, à des projets spécifiques, etc.),
pendant lesquels les collègues ne peuvent pas poser de réunion
ou de rendez-vous.
Et en termes de tempérament, je pense qu’il faut être très indépendant et

autonome dans son travail pour bien vivre la distance.

Pour bien vivre le travail à distance, il faut :
• S’accorder sur une manière de travailler ensemble et sur les
besoins de chacun à distance, l’expliquer, surtout dans un
contexte interculturel.
• Créer un climat de confiance basé sur la communication et un
pilotage d’activité factuel par des objectifs, des indicateurs
de mesure et des temps de feedback.
• Partager correctement son temps entre moments présentiels de
qualité et moments à distance.
• S’accorder des pauses et respecter ses besoins physiologiques.
OUTIL
Recruter juste
31
Il est plus facile de faire grandir un collaborateur aligné avec les valeurs
de la structure, qui présente les bons talents pour la mission qu’il a à
accomplir, que l’inverse. Aussi, le recrutement est essentiel dans le
succès du management (à distance ou pas) et dans les transformations
des structures. Qu’il s’agisse de recrutement externe ou de mobilité
interne, la problématique est la même. L’adéquation au poste est à
évaluer par rapport aux valeurs et aux ambitions de la structure, aux
compétences directement liées à la mission à réaliser, et au savoir-être
recherché en termes d’esprit d’équipe et de capacité et d’envie à
travailler à distance et en autonomie.
• Bien cerner le poste et ses enjeux.
Le recrutement peut être l’occasion de formaliser le contenu d’un poste
si cela n’a pas été fait. C’est l’occasion d’écrire ce que vous recherchez
à la fois sur le plan des compétences techniques, mais surtout sur les
compétences douces (ou savoir-être) et le tempérament. Les
compétences techniques sont plus faciles à développer que les
compétences douces, qui requièrent un engagement plus important de la
personne pour faire évoluer ses attitudes et comportements. Par
exemple, si vous recrutez pour un poste qui sera à distance, il est
important de trouver un candidat qui apprécie de travailler seul, dans un
grand espace d’autonomie et de liberté, capable d’une grande capacité
d’organisation, et qui apprécie l’échange et vous sollicite facilement si
besoin. Une personne qui a besoin du groupe ou d’une présence
quotidienne ne pourra pas s’épanouir dans ce type de mission.
• Écouter plus que parler.
L’entretien est pour la structure l’occasion de présenter le poste et ses
attendus, mais c’est aussi le court moment pour évaluer l’adéquation de
votre candidat au poste proposé et à la structure. Soyez donc curieux du
candidat, de sa personnalité, de son mode de fonctionnement. Écoutez,
observez, questionnez, ressentez. Croisez les regards avec différents
autres acteurs de la structure pour vous faire une opinion.
• Penser à la mobilité interne et aux possibilités d’évolution.
La bonne connaissance de vos ressources internes actuelles est une clé
qui peut vous aider à gagner sur de nombreux tableaux : avoir les
bonnes compétences sur les bonnes missions, donner des signes de
reconnaissance, offrir un nouveau souffle à des collaborateurs fatigués,
les faire sortir de leur zone de confort et remettre le moteur de la remise
en question et de l’apprentissage en marche, redorer leur estime d’eux-
mêmes, etc. De plus, les anciens freins à la mobilité telles que les
barrières géographiques tombent grâce à la possibilité de travailler à
distance. Une vraie richesse pour tous.

Quelques conseils pour développer et entretenir un vivier de talents :
https://www.helloworkplace.fr/recrutement-bonnes-pratiques-faire-
vivre-vivier-candidats/.
OUTIL Réussir l’intégration
32 d’un nouvel entrant
L’autonomie ne se décrète pas. Elle se construit. Un excellent
collaborateur livré à lui-même fera de son mieux mais aura peu de
chance de pleinement répondre à vos attentes. Il risque de se décourager
et de trouver peu de sens à ses missions s’il n’est pas bien accompagné
dans la première année de sa prise de poste. Certains oseront vous alerter
et vous permettront d’ajuster le tir pour les aider à trouver leur place et
donner le meilleur d’eux-mêmes. D’autres n’oseront pas mentionner leur
mal-être ou exprimer leurs besoins.
• Donner du sens. Expliquez le fonctionnement de l’entreprise, sa
mission, sa vision, ses valeurs. Présentez la stratégie de
l’organisation, les objectifs prioritaires, son histoire, ses
engagements. Donnez du sens pour que votre nouveau
collaborateur se sente fier de travailler pour votre structure et se
réapproprie ses enjeux.
• Donner la vision globale de l’organisation de la structure.
Expliquez comment la structure est organisée, qui travaille avec
qui, quelles sont les missions de chacun, comment se positionne
votre service, où sont les ressources qu’il peut mobiliser. Prévoyez
un plan d’intégration pour lui faire rencontrer ses interlocuteurs et
partenaires clés et faciliter la prise de contact lorsqu’il sera livré à
lui-même à distance.
• Donner la vision globale du poste et de sa saisonnalité.
Appuyez-vous sur la description de poste ou la fiche de mission. Le
collaborateur aura une vision globale et vous pourrez prévoir un
plan de développement de ses compétences basé sur un mix entre
l’actualité de votre service et sa fiche de poste.
• Prévoyez un (ou plusieurs) mentor technique pour l’accompagner,
et faites régulièrement des points avec lui (toutes les semaines pour
l’organisation du travail, toutes les 3 semaines sur un point plus
approfondi pour savoir comment il va et vit sa période d’essai par
exemple). Demandez du feedback aux personnes avec lesquelles il
travaille.
• Être vigilant sur la période d’essai. La période d’essai est une
période probatoire pour chacune des deux parties. Au manager de
confirmer que sa recrue est le bon choix, qu’on lui donne les
moyens nécessaires pour l’intégrer, et qu’il se sent bien et trouve sa
place dans sa nouvelle équipe. Au collaborateur de s’assurer qu’il
exprime ses besoins, ses difficultés, ses questionnements, pour
obtenir les réponses dont il a besoin pour prendre son poste avec
efficacité.

L’idéal est d’assurer un mix présentiel/distanciel pour accueillir et
intégrer un nouveau participant. Il est toutefois intéressant de
s’inspirer des bonnes pratiques des intégrations 100 % en ligne vécues
pendant les différents confinements :
https://www.helloworkplace.fr/teletravail-10-conseils-pour-reussir-
lonboarding-dun-collaborateur-a-distance/
Faire revenir
OUTIL les équipes sur site
33 après le télétravail
forcé
Les différentes périodes de confinement et le prolongement du
télétravail « forcé » ont profondément modifié les attitudes et
comportements ainsi que les perceptions des managers et des
collaborateurs. Le télétravail a fait ses preuves et bon nombre de salariés
ont pris goût à la liberté qu’il confère. S’il présente de nombreux
avantages, il convient néanmoins de rappeler l’importance de renouer un
contact social étroit et privilégié entre les collaborateurs et leur structure,
et entre les collaborateurs entre eux, pour recharger leurs batteries
émotionnelles. L’intelligence collective reste facilitée par les contacts
réels.
• Écouter les besoins individuels
Que souhaitent vos collaborateurs ? Quel est pour eux le bon rythme de
présence sur site et à domicile ? Qu’est-ce qui convient le mieux à leur
organisation personnelle ? Ces besoins additionnés permettent-ils
d’assurer efficacement la mission de votre service ? Si ce n’est pas le
cas, il faudra dialoguer avec vos équipes pour trouver le bon compromis.
• Recréer un sens collectif
Encouragez les réunions de projets et de résolution de problèmes à se
dérouler en présentiel (ou éventuellement en hybride si l’un des
collaborateurs ne peut pas faire autrement). On résout plus facilement
les problèmes et on est plus facilement créatif en face-à-face.
Recréez des moments de convivialité simple : petits-déjeuners, fêtez les
victoires, célébrez les anniversaires, fêtez les fins de semaine ou
réinstaurez le principe des afterworks.
• Réinstaurer des contacts présentiels privilégiés
Retrouvez le plaisir des entretiens individuels autour d’un café réel (et
non virtuel) et des moments informels et impromptus dans la journée de
travail.
• Revivre des moments de cohésion d’équipe en présentiel
Même si les team buildings virtuels ont démontré leur efficacité,
partager des expériences réelles ensemble nourrit l’émotionnel, soude le
collectif et développe le sentiment d’appartenance au groupe.
• Rester souple
L’après-COVID sera forcément différent de l’avant-COVID. Vous ne
pourrez pas reprendre des libertés gagnées à l’épreuve de preuves
données pendant plusieurs mois. Chacun a trouvé ses espaces de liberté
et aura grand besoin de les voir préservés.

Soyez patient. Le temps aide les situations et les personnes à s’apaiser
et à trouver de nouveaux équilibres. Tout comme la confiance se
construit dans la durée, il faut du temps à une équipe pour trouver son
rythme de croisière, particulièrement à distance ou dans un mix
présentiel/distanciel. En pratiquant un management de qualité et avec
le temps, l’engagement, la motivation et le moral des troupes
reviendront.
Bibliographie
Livres
Couzon E., Dorn F., La magie des émotions, ESF Editions, 2019
Drelon P., Les fondamentaux du management,
Johnson S., Qui a piqué mon fromage ? Comment s’adapter au
changement ? Michel Lafon, 2000.
Medjad N. Gil P., Lacroix P., Neuro Learning, Les neurosciences au
service de la formation, Eyrolles, 2016
Rodet P., Le bonheur sans ordonnance, Eyrolles, 2014.
Rosenberg M., Les mots sont des fenêtres ou bien ce sont des murs, La
Découverte, 1999
Ruiz D.M., La Maîtrise de l’Amour : l’art des relations, Éditions
Jouvence, 1999
Ruiz D.M., Les Quatre Accords Toltèques, Éditions Jouvence, 1997
Senge P., La Cinquième Discipline, L’innovation collective dans les
organisations apprenantes, Eyrolles, 2015.
Verrier G., Bourgeois N., Faut-il libérer l’entreprise ? Confiance,
responsabilité et autonomie au travail, Dunod, 2016.

Articles
Gilibert D., Gillet I., Perrin C., « Les aspects intrinsèques de la
motivation et de la satisfaction au travail et leur lien supposé avec la
performance au travail », Carriérologie, Université du Québec à
Montréal, 2008, 11 (3/4), p.523-538.
Ollivier D., « Le succès du télétravail. Les effets de la nouvelle loi
Travail », Études, vol. décembre, no. 12, 2017, p. 33-46.
Ruiler C., Dumas M., Chédotel F., « Comment maintenir le sentiment
de proximité à distance ? Le cas des équipes dispersées par le
télétravail », RIMHE: Revue Interdisciplinaire Management, Homme &
Entreprise 2017/3 (no 27), p. 3-28.
Trouilloud D., Sarrazin P., « Les connaissances actuelles sur l’effet
Pygmalion. Processus, poids et modulateurs », Revue Française de
Pédagogie, INRP/ENS éditions, 2003, p.89-119.
Vayre E., « Les incidences du télétravail sur le travailleur dans les
domaines professionnel, familial et social », Le travail humain, vol. 82,
no 1, 2019, p. 1-39.
Vidal C., « La plasticité cérébrale : une révolution en neurobiologie »,
Spirale, 2012/3 (no 63), p. 17-22
Zaïbet G.O., « Vers l’intelligence collective des équipes au travail : une
étude de cas », Management & Avenir, 2007/4 no 14, p. 41-59
Remerciements
Merci aux Éditions Dunod pour leur confiance, et plus particulièrement
Agathe et Rebecca pour leur accompagnement dans la rédaction de cet
ouvrage.
Merci à Pierre de m’avoir fait découvrir mon métier.
Merci à mes parents, pour tout ce qu’ils m’ont transmis.
Merci à Bruno, pour sa présence et son soutien inconditionnel tout au
long de la rédaction de cet ouvrage.
1. « Comment maintenir le sentiment de proximité à distance ? Le cas des équipes dispersées par le télétravail », Caroline
Ruiller, Marc Dumas, Frédérique Chédotel, article de recherche paru dans RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management,
Homme & Entreprise 2017/3 (no 27), p. 3-28.
2. https://www.theregister.com/2021/03/05/paypal_microservices_ai_ml/
3. Olivier Daniel. « Le succès du télétravail. Les effets de la nouvelle loi Travail », Études, vol. décembre, no. 12, 2017, p.
33-46.
4. Dr Nadia Medjad, Philippe Gil et Philippe Lacroix, Neuro Learning, Les neurosciences au service de la formation,
Eyrolles, 2016.
5. http://www.odoxa.fr/sondage/covid-19-bouleverse-deja-modifiera-durablement-rapport-francais-travail/
6. https://theconversation.com/les-bonnes-questions-a-se-poser-pour-re-trouver-un-sens-a-son-travail-119348
7. Vayre Émilie, « Les incidences du télétravail sur le travailleur dans les domaines professionnel, familial et social », Le
travail humain, vol. 82, no. 1, 2019, p. 1-39.

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