Management

La plupart des théories de l’entreprise peuvent être positionnée dans une typologie comportant deux axes : certitude
et optimisation interne/externe.
L’origine de l’incertitude est prise dans son sens le plus complète :
- Perturbation de l’environnement
- Opportunisme et incertitude des comportements
- Changement des références des consommateurs
- Complexité t singularité des situations
- Complexité et nouveauté de la situation (techniques, innovations…)

Pour les néo classiques, l’entrepreneur a pour objectif l’optimisation du profit en organisant au mieux les ressources et
opère dans un environnement de concurrence pure et parfaite avec perfection et gratuité de l’information =>
rationalité complète dans environnement certain.

Approche normative début XXe siècle = optique One best way. Centré sur la production.
Taylor, Fayol et Mintzberg.
« Command and control »
Le management c’est la prévoyance, de l’organisation, du commandement, de la coordination et du contrôle. Taylor
1916

10 rôles de manager Mintzberg - 1973

Rôle interpersonnels (figure de proue, agent de liaison)
Rôles informationnels (observateur actif, diffuseur, porte-parole)
Rôles décisionnels (entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressource et négociateur)

Pour Fayol, un employé ou une entité de doit recevoir d’ordre que d’une seule hiérarchie (structure hiérarchique
linéaire). En se développant elle fait face à la complexité en créant 6 fonctions de bases organisées sur le même
modèle hiérarchique linéaire. Repose sur information parfaite.

Mais s’avère inefficace lorsque l’environnement devient complexe et incertain car les employés ne sont formés que
pour un nombre de tâches simples et limitées alors qu’une réactivité supérieure est requise => structure fonctionnelle.

Le management à la japonaise (AOKI) privilégie la coordination horizontale : repose sur un système d’incitation des
employés dont le niveau de compétence est élevé. L’activité de contrôle ni est pas exclue (est en partie transférée vers
actionnaires et banques) => grande rapidité d’adaptation mais maque de productivité.
L’entreprise libérée de Getz

Meilleur prise en compte de l’individu s’est rajoutée à la fonction de manager avec Follett (richesse de la diversité,
intérêt du conflit, vertu de la négociation…). Puis Mayo (motivation = fact subjectif et non objectifs). Maslow (Alderfer)
et Mac Gregor (X et Y)

A l’issue de la guerre, l’environnement commence à être pris en compte : système ouvert.

L’objectif est de traiter la complexité. L’entreprise est présentée comme un ensemble de flux agissant entre les blocs
de réactions. Le but est de contrôler et de maitriser l’évolution dans le temps.

Drucker : importance des stakeholders

Qq chose qui se rapporte à des êtres humains. Sa tâche, son devoir c’est de rendre les hommes capables de produire
un résultat commun, de donner de l’efficacité à leurs capacités et de faire en sorte que leurs points faibles n’aient pas
d’importance. Drucker 1989
Il creuse le sillon de Follett : DPPO (+Gélinier) + Demin fondé sur le mana de la qualité (Plan-Do-Check-Act)
 RSE , économie de la connaissance
Crozier nous plonge dans le fonctionnement de l’humain et l’entreprise change de visage et devient « le royaume de
relations de pouvoir, de l’influence, du marchandage et du calcul ». Face à cette réalité plus sombre, il considère que
le rôle du manager est de ne pas s’y complaire ni de la subir mais de la faire évoluer vers le haut. Il fait émerger la
conduite du changement.
March s’intéressera peu avant aux jeux de pouvoir. Il a mis en avant l’intérêt de tirer les enseignements de ce que
l’organisation produit (choix, succès et erreurs) qu’il qualifie d’apprentissage organisationnel ».
L’entreprise devient un lieu de tensions, de mouvance où le management se fait par essence contingent. Le rôle du
dirigeant et managers y devient plus complexe : gérer les tensions entre pouvoir explicite et le flou, les objectifs de
l’organisation et des acteurs tout en conduisant le changement. Les managers ne peuvent plus prétendre détenir la
vérité, ni convaincre définitivement mais négocier, affronter les peur les inerties.
« Les managers font le sale boulot : ils règlent les problèmes difficiles et connexions complexes. Aucune méthode de
management n’est supérieure aux autres. Tout dépend de la situation. » Mintzberg 2014

Le management stratégique : prise en compte du marché, de la stratégie.

Ansoff (planification stratégique : séduisant mais statique)
Mintzberg : grille d’élaboration de la stratégie dite de 5 P (plan, pattern, ploy, position, perspective) intégrant le SWOT
=> stratégie émergente et délibérée.

Divorce entre les centres de décisions et les facteurs de terrain, de contraintes, de reporting, une perte de sens et de
motivation, la généralisation du stress et burn out. Succédant à la motivation, l’engagement prend la main
(empowerment).
 Naissance de l’entreprise libérée ou opale : met l’accent sur l’autonomie, le développement de leurs
compétences et de leur potentiel, la relaxation des contraintes de fonctionnement, l’importance de
l’intelligence collective (QVT). Getz et Laloux promeuvent de nvx paradigmes managériaux : confiance, auto
direction, collégialité des décisions

Environnement VUGA Lemoine et Benett (2014)

Volatilité : inconstance des situation rencontrées, qui peuvent évoluer de manière très rapide et avec des amplitudes
très variables
Incertitude : impossibilité d’appréhender la situation de manière objective, d’établir des relations de cause à effet, de
prévoir les conséquences des décisions
Complexité : foisonnement de paramètres ayant une influence sur la situation, leur interdépendance, leur interaction
Ambiguïté : impossibilité à interpréter la situation de manière unique (=> SFEZ : surcodage).

Dans les années 80, la complexité et l’incertitude moment encore d’un niveau : volatilité des actionnaires et des
dirigeants, la diversité de options d’organisation (partenariat, organisation matricielle ou projet), la pression du CT et
de la performance… où rien ne semble plus pouvoir être définitivement maitrisé, acquis.
Nouveaux paradigmes les relations entre le profit et la capacité des organisations à gérer l’incertitude sont
particulièrement mise en évidence dans le cas des sociétés technologiques. Ainsi aucune GAFA ne s’est bâtie sur le
moindre business plan mais sur business models largement spéculatifs et exploratoires (CANVAS de Osterwalder)

En interne
Processus culturels
- Valoriser le questionnement en plus des résultats, l’apprentissage en plus de l’expertise
- Elargir la notion de performance y intégrer la créativité, la coopération
- Valoriser le progrès plutôt que la perfection
- Investir dans le retour d’expérience
Processus opératoire
- Créer la coopération et de la transversalité
- Donner à la fois un cadre et de l’autonomie (Reynaud : sans règle l’action collective)
Gouvernance
- Développer une vision globale (approche systémique) = théorie de la traduction Callon et Latour

Incertitude

Larousse
- Qui n’est pas établi avec exactitude (imprécision)
- Qui n’est pas connu avec certitude (incertitude)
- Qui n’est pas sûr, qui peut se produire ou non, être tel ou tel (imprévu)
- Dont la nature ou la forme est vague (manque de lisibilité des phénomènes)
- Qui n’est pas assuré dans ses jugements ou volonté (doute hésitation)
Quatre niveaux d’incertitude COURTNET – KIRKLAND – VIGUERIE 1997
- Le futur reste relativement discernable, la prévision est possible et les outils classiques s’appliquent
- Plusieurs futurs distincts sont envisageables grâce à la théorie des jeux ou évaluation d’options
- Tout un champ de possible sont envisageables sans que l’on puisse anticiper la situation finale, ce qui peut
légitimer l’utilisation des scénarios
- L’ambiguïté est totale et les seuls outils de prévision sont les analogies et modélisation non linéaires.

FRERY 2009
Reprend ce critère pour distinguer l’aléatoire (incertitude faible et probabilisable) de l’imprévu.
L’aléatoire décrit l’impossibilité à anticiper, parmi 1 nombre prédéterminé de solutions déjà connues à l’avance,
laquelle va survenir tandis que l’imprévu se caractérise par le fait que la situation ne correspond à rien de ce qui était
attendu.
Pour Knight le risque est probabilisable pas l’incertitude !
BASSO : Dès que les possibilités d’action ne sont plus probabilisables, il faut même parler d’ambigüité pour qualifier le
contexte et non plus de contexte incertain.

Environnement VUGA Lemoine et Benett (2014)

Volatilité : inconstance des situations rencontrées, qui peuvent évoluer de manière très rapide et avec des amplitudes
très variables
Incertitude : impossibilité d’appréhender la situation de manière objective, d’établir des relations de cause à effet, de
prévoir les conséquences des décisions
Complexité : foisonnement de paramètres ayant une influence sur la situation, leur interdépendance, leur interaction
Ambiguïté : impossibilité à interpréter la situation de manière unique (=> SFEZ : surcodage).

Incertitude
Contrainte d’abord quand son environnement est compliqué. Dans le monde du compliqué, réductible à l’analyse, il y
une vérité aussi bien sur ce qu’il faut faire que sur la manière de le faire.
Toute incertitude est donc un obstacle pour le manager dans sa quête de maitrise et de contrôle du réel. Il les
surmontera en cherchant à augmenter ses capacités à accéder et à traiter à l’information. (/!\SIMON)
Opportunité ensuite quand son environnement est non plus compliqué mais complexe (non réductible à l’analyse), on
fait le deuil du contrôle et de la maitrise absolue et du réel. Notre réalité est la partie du réel à laquelle on accède à
partir de nos représentation et intentions. Ces dernières étant différentes d’un individu à l’autre, dans le monde de la
complexité, il n’ay a pas une réalité mais des réalités. Dans un monde complexe, l’incertitude est telle qu’elle offre au
manager l’opportunité de construire sa propre réalité à partir de la manière dont il accède au réel. Cela accroît
considérablement sa capacité d’action qu’il soit capable de construire un contexte suffisamment structurant pour les
différentes parties prenantes.

Quelle stratégie en temps de crise ? La notion même de stratégie a-t-elle un sens lorsque les repères s’effondrent ? Ne
faut-il pas alors se contenter de déployer des tactiques de survie et remiser ses ambitions stratégiques dans l’attente
d’un avenir plus clément ?

HP (fin 30’s) et Fedex (1er choc pétrolier) nées en temps de crise !

Les fenêtres d’opportunités ne sont jamais aussi largement ouvertes que lorsque les certitudes vacillent et que les
acquis s’émiettent.

Trois attitudes possibles

Refuser l’imprévu : créer une zone de stabilité dans laquelle il sera possible d’utiliser de nouveau les outils classiques
de la stratégie. Ce refus de l’incertitude peut prendre 2 formes :
- Ancrage : ancrer stratégie sur certains choix qui ne sont pas remis en question (engagement sur le cœur de
métier). /!\ risque de surestimation de la capacité à influencer le cours des événements et subir une dérive
stratégique qui l’écarte des trajectoires de réussite.
Disney a ainsi longtemps fait confiance à l’animation classique, qui avait fondé son succès pendant des
décennies, ce qui a permis l’émergence de concurrents spécialisés dans les images de synthèse. Or animation
 par informatique implique des ressources et des compétences très différentes, qui de plus sont cumulatives
(modélisation réutilisables). Fusion avec Pixar…
- Déchiffrage : Plutôt que de maintenir le statu quo grâce à la force de son inertie, on peut être tenté de profiter
de la turbulence pour infléchir les règles concurrentielles établies afin de proposer un repositionnement
inédit : être le premier à poser de nouvelles offres et de nouveaux modèle économiques, de manière à
découvrir un « océan bleu », vierge de concurrents (Kim et Mauborgne). Par opposition à l’océan rouge
(sanglant des concurrents), l’océan bleu implique de supprimer certains attributs dévalorisés de l’offre
existante, les économiques obtenues permettant d’introduire des innovations attractives pour les clients.
Cette démarche volontariste consiste à profiter de l’incertitude pour redéfinir à son avantage les conditions
environnementales. Plutôt que de s’adapter à des facteurs clé de succès fluctuant ou déjà maitrisés par les
principaux concurrents = imposer ses propres règles !
En lançant la Wii, Nintendo a refusé la trop couteuse surenchère technologique initiée par Microsoft et Sony
pour proposé une console de jeux moins perfectionnée mais nettement plus conviviale ce qui lui a permis
d’attirer une nouvelle clientèle, plus âgée et plus féminine jusque là délibérément délaissée par les
concurrents (Christensen)
Décrypter l’imprévu : pour cela, on peut recourir à deux approches
1) Les scénarios : la méthode consiste à déterminer vers quelle configuration peut évoluer l’environnement, puis
à planifier les actions à mener dans chacun des cas plausibles. Il s’agit d’envisager pls futurs vraisemblables (en
général en nombre pair, afin d’éviter le trop confortables « scénario médian ») construits à partir de variables
pivots qui peuvent faire basculer le contexte d’un scénario à l’autre puis d’anticiper les comportements les
plus adaptés dans chacun des cas.
2) La théorie des jeux (NASH) popularisé par le célèbre dilemme du prisonnier (TRUCKER) : consiste à anticiper, à
partir de calculs de gains et de pertes, le comportement rationnel d’acteurs placés en position d’interaction.
Sachant que nous savons ce qu’il savent que nous savons, que faisons-nous ? » « nous ne gagnerons que si
tout le monde fait le même choix que nous, mais comment nous en assurer a priori ? »
Accepter l’imprévu
1) L’imitation : il y a pire que de prendre une mauvaise décision, c’est d’être le seul à l’avoir prise. Face à un
environnement fortement imprévisible, à chaque fois qu’un concurrent modifie son périmètre d’activité ou
fait évoluer son modèle de création de valeur, tous les autres ont tendance à l’imiter.
2) L’agilité. C’est la capacité à maintenir la compétitivité d’une entreprise alors que la turbulence de son
environnement dépasse la vitesse d’adaptation. Il s’agit bien d’accepter l’imprévu et de concevoir une
organisation suffisamment adaptable, flexible et résiliente pour ne pas subir les incertitudes.
Selon Coutu (2002), les entreprises résilientes se caractérisent par trois aspects :
- elles sont pragmatiques et font face à la réalité, sans faire montre d’un optimisme démesuré ;
- elles ont un fort système de valeurs partagées qui permet de donner du sens aux difficultés ou défis
rencontrés ;
- elles sont ingénieuses en ce qu’elles savent tirer parti de leurs ressources pour bricoler des solutions nouvelles
face aux situations inhabituelles qu’elles rencontrent.
Pour cela on peut adopter une structure d’entreprise virtuelle ie externaliser auprès de prestataires tout ou
partie de la chaine de valeur. On remplace alors les frais fixes par des frais variables, ce qui permet d’abaisser
le seuil de rentabilité.
L’entreprise agile peut également pratiquer le sur-mesure de masse en proposant un produit ou un service sur
mesure pour le coûts d’une offre standardisée (différenciation retardée de l’offre ou implication du client.
LegoFactory, site internet sur lequel les clients de Lego peuvent concevoir virtuellement leurs propres produits
puis acheter et se faire envoyer les briques nécessaires.
Entreprise agile doit chercher non seulement à réduire ses délais de mise sur le marché (time to market) mais
également à impose plus rapidement possible ses offres comme standards de l’industrie (time to volume)
Sony en équipant sa Paystation3 d’un lecteur Blu-ray afin d’assurer d’emblée un marché de masse à ce format.
Son concurrent Toshiba, ne disposant pas d’un tel effet de levier a été contraint d’abandonner le HD DVD en
2008.
 Tolérance forte au risque ou au compromis, une culture plus ou moins disposée au doute ainsi que la maitrise
d’actifs plus ou moins spécifiques.
P. Drucker (1973, p. 512), met en garde contre toute tentative d’élimination des risques. Selon lui, « essayer d’éliminer
les risques, tenter même de les diminuer… peut aboutir au plus grand de tous les risques : la rigidité ». Il définit les
décisions managériales comme des décisions de prise de risques et suggère même qu’une stratégie pour l’innovation
soit basée sur une acceptation claire des risques d’échec.
Qu’elle est ma crédibilité de chef.fe face aux équipes ? Comment justifier tous les changements demandés et garder
les équipes motivées alors qu’elles ne voient de cohérence.

Culture Hofstede
L’incertitude est devenue aujourd’hui la règle dans le monde des affaires. Certains collaborateurs sont à l’aise avec
l’imprévu, tandis que d’autres ont besoin de normes strictes pour se sentir en confiance. En quoi cette dimension du
management interculturel est-elle importante pour la direction des ressources humaines ?
Management interculturel : gestion de l’imprévu vs organisation millimétrée
L’incertitude est l’une des six dimensions du modèle d’Hofstede. Elle mesure à quel point les personnes d’une société
(ou d’une organisation) sont à l’aise ou non avec l’imprévu et l’ambiguïté. Si les gens sont mal à l’aise, ils vont essayer
de lutter pour réduire l’ambiguïté et cet inconfort.
Dans une culture, ou un pays, où l’indice de contrôle de l’incertitude est élevé, comme la Russie, la France ou le Japon,
les gens seront mal à l’aise avec l’incertitude et l’ambiguïté. Ils essaieront de combattre et contrôler cette incertitude.
Dans ce type de culture, il est important de prévoir et d’organiser au maximum. Reynaud , sans règle pas d’action
collective
La question n’est pas de savoir s’il y a de l’incertitude ou non. Elle est en effet présente dans toutes les cultures, dans
tous les pays et dans toutes les organisations. La question posée dans cette dimension du modèle de management
interculturel d’Hofstede est plutôt : « devons-nous essayer de mettre en œuvre quelque chose pour tenter de
contrôler cette incertitude ? ».

La théorie de l’agence et des incitations s’est essentiellement développée au cours des années soixante-dix, grâce aux
travaux de Ross (1973) et Jensen et Meckling (1976). Elle s’intéresse à la relation d’agence qui s’établit entre un
mandant (principal) et un mandataire (agent). Cette théorie recouvre en fait toute relation « contractuelle » (y compris
implicite) entre deux parties, telle que la situation de l’une dépende d’une action de l’autre : la partie qui agit est
l’agent, la partie affectée est le principal. La relation d’agence pose problème du fait de la divergence d’intérêt et de
l’asymétrie d’information entre les contractants. Cette situation est aggravée par l’incertitude comme le note
Charreaux : « L’existence d’un problème d’agence est donc associée à l’incertitude, à l’imparfaite observabilité des
efforts de l’agent et aux coûts d’établissement et d’exécution des contrats ». Chacune des parties contractantes est
supposée agir de manière à maximiser sa fonction d’utilité, tout en cherchant à tirer profit des failles du contrat liées à
l’incertitude et à la non observabilité.

Routines, apprentissage organisationnel

Incrémentalisme
L’incrémentalisme suggère finalement qu’une succession de petites décisions, chacune limitée dans sa portée, permet
de réduire significativement les incertitudes liées à chaque décision publique. Les décisions marginales sont en effet
moins susceptibles de produire des échecs lourds d’une action publique que les décisions majeures, introduisant des
changements substantiels d’un seul mouvement. Pour ces raisons, l’évolution d’une politique publique se poursuit le
plus souvent de façon graduelle, par accumulation de petits pas qui se succèdent continuellement.
Théorie de la poublelle Ohen, March et Cohen
« Dans des “poubelles organisationnelles”, des solutions attendent que les problèmes émergent par hasard, pour que
d’autres puissent y apporter une réponse »
« Il n’est pas de problème dont une absence de solution ne finisse par venir à bout »
Pour comprendre ces phrases, qui peuvent paraitre un peu iconoclastes, il faut faire appel au modèle « Garbage Can »
de M. Cohen, J. March et J. Olsen (1972, voir en référence). Ces auteurs modélisent en effet les différents éléments
d’une décision à l’aide d’une simulation générant plus de 300 situations : on peut conclure que ces différents éléments
s’empilent sans ordre précis, un peu comme dans une poubelle

Weick Sensemaking
Théorie élaborée par le psychologue américain Karl Emmanuel Weick et qui vise à expliquer la création de sens.
Travaillant en particulier sur les situations de crise, de catastrophe, il analyse la possibilité de perte de repères et les
interactions qui se produisent. C’est dans ce contexte que l’individu construit du sens. Il conclut alors que l’entreprise
n’a pas pour but d’apporter du sens en tant que tel, mais d’offrir l’écosystème, le cadre commun au sein duquel il sera
possible à chacun de construire individuellement du sens.
Tout n’est pas prévu car tout n’est pas prévisible
Droit à l’erreur

La théorie des conventions cherche à constituer un véritable corps théorique « non standard », qui met en avant
la rationalité des conventions plutôt que la rationalité du calcul individuel.
La théorie de l’Économie des conventions veut intégrer les trois dimensions de l’action humaine: une articulation
entre les différentes rationalités et les différents modes de coordination, mais aussi la place des valeurs
collectives dans cette articulation (
Ce sont en effet les conventions de comportement et la pluralité des formes d’évaluation qui permettent notamment
aux acteurs de surmonter l’incertitude et l’incomplétude d’information (qui restent toujours « radicales »);

Les zones d’incertitude

Le pouvoir organisationnel est lié à la maîtrise de ce que Crozier et Friedberg, dans leur théorie de l’acteur
stratégique appellent une zone d’incertitude, c’est-à-dire une des zones qui n’est pas précisément définies et
délimitées au sein de l’entreprise.
L’organisation n’est pas régentée exclusivement par les règles formelles définies par la direction : il existe de
nombreux espaces de liberté (« espaces d’incertitude ») que les salariés vont eux-mêmes organiser. Ainsi, chaque
salarié est acteur du construit social qu’est l’organisation.
Les salariés qui prennent en charge ces zones d’incertitude disposent alors d’un pouvoir organisationnel (« le pouvoir
du marginal sécant »).
Une zone d’incertitude apparait comme la source d’un espace de pouvoir et dont les enjeux qu’il recouvre donnent
naissance aux stratégies des jeux d’acteurs.
Le pouvoir relationnel est relié au concept de zone d’incertitude
Crozier et Friedberg proposent une méthode empirique pour comprendre le fonctionnement des organisations, ils
conseillent d'analyser une organisation en se penchant sur les rapports de pouvoir qui la structurent et rendent les
comportements des acteurs intelligibles. On constate alors que l'issue des jeux est relativement imprévisible, les
acteurs s'écartent souvent de manière significative du rôle qu'ils doivent jouer. Pour le comprendre, il faut faire
intervenir la notion de zone d'incertitude. Ces zones correspondent aux failles dans les règles, aux défaillances
techniques, aux pressions économiques qui empêchent le déroulement des objectifs de l'organisation. Elles ont
également une autre source, les acteurs peuvent avoir intérêt à masquer leurs véritables objectifs, afin de conserver
une certaine capacité de négociation. Un comportement imprévisible de la part des acteurs réduit le pouvoir de celui
qui édicte les règles et cherche à les faire appliquer. Qui plus est, même si le régulateur cherche à accroître le nombre
de règles pour canaliser le comportement des acteurs, il peut engendrer un effet pervers en faisant dévier les
motivations des acteurs visés de leur but initial (comme c'est le cas dans le zèle du fonctionnaire).

Avec la théorie des contrats incomplets : La réflexion de Williamson va tout d’abord se porter sur les facteurs
expliquant l’existence des coûts de transaction. Le premier facteur qui vient à l’esprit est l’incertitude. Les
conséquences de l’incertitude sont aggravées par l’existence d’asymétries d’information, qui permettent de laisser
libre cours à l’opportunisme des individus. Non seulement l’avenir est incertain, mais il nous expose aussi à la ruse et à
la tricherie dès lors que l’information n’est pas librement accessible aux partenaires de l’échange. Williamson va
utiliser le terme de « hold-up » pour qualifier ce type de situation, dans laquelle le partenaire d’une transaction tire
profit de la relation de dépendance créée avec son partenaire.

Le contrat n’exclut pas l’émergence du caractère et du comportement des collaborateurs. Dans la th des
comportements, SIMON distingue rationalité substantielle de la rationalité procédurale. Il y a donc autant de scénarios
de décisions que la complexité de l’environnement entretient l’incertitude.