La Petite et Moyenne Entreprise (Olivier TORRES)

Proverbe chinois :
 « Celui qui veut savoir nager, doit apprendre à nager à contre-courant » ;
 « Celui qui nage à contre-courant est quand même dans le courant » ;
 Les évolutions actuelles induisent des modes de gestion qui vont à l’encontre des spécificités de la
PME. La mondialisation des marchés et la concurrence induisent des pratiques d’excellence (JAT, EDI,
certification qualité, accès aux marché de capitaux  pratiques réservées aux firmes multinationales).
Qu’est ce qui justifie les chercheurs à s’intéresser aux PME ?
Justification empirique : la PME dispose d’une importance significative dans le tissu économique dans
lequel elle représente + de 90% selon les statistiques. C’est le cas pour la majorité des pays. La PME à
dimension humaine, constitue un enjeu de taille pour amorcer la lutte contre le chô mage. Elle
posséderait toutes les caractéristiques requises pour s’adapter aux situations de crise (Souplesse,
dynamisme et flexibilité). C’est un phénomène qui constitue un enjeu économique et justifie donc les
études qui lui sont consacrées. La PME a un aspect salutaire présenté souvent comme un modèle
d’adaptation à la crise « Small is beautiful ».  PME champ d’analyse
Justification méthodologique : selon Marchesnay (1993), la recherche en PME permet de faire
apparaître concrètement aux yeux de l’observateur, ce qui est caché, difficile à saisir et à interpréter
dans les organisations de grande dimension. En effet, le faible nbre d’acteurs fait que parfois qlq
dizaines de réponses suffisent pour obtenir la totalité des membres du personnel alors que le
chercheur en grande Ese est souvent réduit à travailler sur des échantillons de + ou – représentatifs
de l’effectif total (Etude de l’impact de licenciement sur la motivation du personnel). De surcroît, la
recherche en PME peut occasionner un précieux gain de temps car l’identification des personnes dans
les grandes entreprises est parfois un processus qui est parfois long.  PME outil d’analyse
Justification théorique : Julien a recensé plusieurs théories qui justifient la présence des PME. Le rô le
de l’entrepreneuriat, la théorie des interstices, les critiques à l’égard des économies d’échelle, les
besoins de flexibilité et les mutations de nos système productifs sont autant de justifications
théoriques qui plaident en faveur d’un renouveau de la théorie économique basée sur l’instabilité
plutô t que sur la recherche de l’équilibre.  PME objet d’analyse
Théorie des interstices :
Un interstice est une chose minuscule, une faille. C’est une part négligée de vide dans ce qui paraît
compact (cohérent) d’un trop rapide regard. Il est utile lorsque les agencements institutionnels
paraissent coincés. L’ostéopathe va chercher le mouvement dans des articulations bloquées. Avec ces
mains, il va resserrer le vide et d’efforcer à les activer pour faire jouer un genou, une rotule, des
vertèbres et leur redonner de la souplesse. Ce qui est valable pour un corps humain pourrait bien
l’être pour un corps organisationnel.
On imagine que les organigrammes, règlements et procédures décrivent finement le fonctionnement
de l’organisation, alors qu’en fait des imprévus, des zones d’indécision subsistent hors de contrô le. Ces
zones sont des interstices organisationnels. Michel CROZIER a parlé de « zone d’incertitude ». Selon
lui, celui qui maîtrise ces zones gagne de la prévisibilité sur le déroulement de l’activité et il peut
transformer cette prescience en capacité d’influence sur le système.
Si les interstices sont analysés pour prédire les comportements organisationnels, ils peuvent l’être
pour l’apprentissage. Il s’agit d’un apprentissage tacite et informel dans la mesure où on constate, à
postériori, que la participation à une activité, a été apprenante.
  Interstices spatiaux : lieux de passage, territoires non revendiqués…
 Interstices moraux : sujets non tranchés, non débattus ou encore non construits.
 Interstices temporels : temps flous entre 2 activités, temps d’attentes entre 2 réunions, temps
de déplacements d’un endroit à autre…
⊗ Un environnement pervasif ou ubiquitaire (ubiquité est le fait d’être présent en plusieurs lieux
simultanément) : une opération de communication où les objets communicants se reconnaissent et se
localisent automatiquement entre eux. Ils interagissent entre eux sans action particulière de
l’utilisateur. Ils peuvent être connectés partout et tout le temps. Cet environnement fait allusion à la
notion de proactivité où les processus peuvent envoyer de l’information à ces terminaux à cœur
numérique sans intervention de l’utilisateur.  C’est l’expression qui caractérise le mieux cet
ensemble d’espaces minuscules.
Stratégie pour développer une « pédagogie de l’interstice »
Pour les responsables d’une organisation, les conditions à réunir pour faire des interstices
organisationnels des leviers d’apprentissage sont les suivants :
 Favoriser une culture du « social Learning » autorisant des temps de rencontre officieux, des
échanges à la marge de projets, des temps libérés de contraintes où des expressions ;
 « Laisser du jeu » dans l’organisation : ne pas tout prévoir dans les procédures, laisser la
possibilité de co-construire des intentions et des projets communs ;
 Encourager les prises d’initiatives individuelles et collectives, reconnaître les initiatives qui
fonctionnent ;
 É viter de stigmatiser les pratiques marginales;
 Structurer la liaison interstice et institution par exemple en laissant des espaces et des temps
aux communautés d’intérêt qui s’auto-organise;
 Créer des boucles itératives entre apprentissage formel et informel.
Tessier (2013) : « la pédagogie de l’interstice, mobilise imaginaire, croyance, affectivité, sensorialité,
corporéité, émotion, appartenance afin de déboucher sur l’habilitation (empowerment) des
participants, dans un cadre éthique bien déterminé ». Cette pédagogie agit sur les comportements
comme les incitatifs (nudges), sans s’en apercevoir en agissant par le détour, par la marge, les
apprentissages grandissent.
Le désir spontané
L’enjeu actuel de la transformation pédagogique est moins de chercher à vaincre les « résistances au
changement » ou d’énoncer une vision tonitruante sur les bonnes méthodes à adopter (numérique, de
co-design, de facilitation etc.), que de rendre l’appropriation désirable.
Le désir sera d’autant plus grand que la valeur ajoutée d’une nouvelle méthode pédagogique sera
perceptible et bien réelle. Pour constituer un environnement pervasif, c’est-à -dire un environnement
où les idées, les informations, les projets se glissent en douceur dans l’existant, se greffent et
grandissent, il s’agit moins d’affirmer sa raison et de chercher à démontrer la pertinence par le
discours et plus de démultiplier les expérimentations.
⊗ Si la technologie en question n'offre pas la possibilité d'être déconnecté cela posera des problèmes
juridiques et d'ordre éthique pour les utilisateurs et administrateurs.
Diversité et spécificité de la PME :
La majorité des pays ont tendance à distinguer les entreprises selon leur taille mesurée le plus
souvent en termes d’effectif ou en montant du CA, mais les seuils se diffèrent d’un pays à un autre et
donc aucune délimitation n’est imposée. Ces classifications complexes où l’homme est absent sont
significatives dans des pays en situations de sous-P° qui privilège la quantité de la P° au dépens de sa
valeur marchande.  D’où la nécessité d’une approche qualitative pour mieux comprendre son
fonctionnement. Cependant, cette approche est bcp + sensible aux spécificités de chaque pays ou
régions (ses modes de développement économique et politique).

 La PME dans les pays industrialisés :

Dans les économies occidentales, 2 images radicalement opposées coexistent ;
 PME comme une Ese archaïque :
Elles sont cantonnées dans des activités en déclin et dont le niveau technologique est relativement
faible. Les patrons de ces PME sont conservateurs et traditionalistes. Cette conception de la PME se
situe surtout dans l’Europe du Sud (Espagne, Portugal, Italie et France)
France : Le fondateur de la Confédération Générale des PME (l’organe principal de représentation et
de défense des spécificités de la PME, aujourd’hui appelée CPME) insiste à l’époque sur la distinction
entre :
 Patronat du management : correspond à la grande entreprise.
 Patronat réel : le patron engage ses propres capitaux, exerce une direction administrative et
technique effective et assure avec son personnel des contacts directs et permanents.
Le patron a une image individualiste et conservatrice cherchant à échapper au fisc ou sous-payant con
personnel  Capitalisme, Entrepreneur individualiste, libéralisme tempéré.
Italie : Depuis la seconde guerre mondiale, 2 forces politiques ont rivalisé :
 Démocratie Chrétienne : qui représente la bourgeoisie, les industriels mais également les
commerçants et les agriculteurs, surtout du Sud.
 Parti communiste Italien : qui regroupe les ouvriers, des artisans et des petites Eses. Il est
présent dans le Nord, Est et Centre de l’Italie et adopte une politique réaliste de soutien de
l’économie locale.
Autre particularité du système industriel italien : Existence des districts (territoires) industriels qui se
caractérisent par une forte concentration de PME qui tissent entre elles de véritables réseaux de
coopération. Il s’agit d’une forme originale de P° combinant à la fois une forte spécialisation et une
forte flexibilité grâ ce aux relations partenariales qu’elles nouent entre elles.  Entrepreneur moins
individualiste et – indépendant que son homologue français, mais les 2 sont traditionalistes car les
districts sont considérés comme une forme communautaire d’organisation productive reposant sur
des traditions où règnent de fortes solidarités.
 PME comme une Ese moderne :
Allemagne : la PME est connue sous le terme de Mittelstand (la classe moyenne). Elle constitue le
pilier de l’économie sociale de marché et symbolisent le principe de responsabilité collective. 
Capitalisme sociale.
Pays anglo-saxons : la PME est souvent associée à l’innovation, au dynamisme, à l’initiative privée, à
la création d’emploi, au goû t du risque… on parle de la PME High Tech, stéréotype de l’entreprise
moderne par excellence. Exemple : Silicon Valley, une région en Californie qui accueille de
nombreuses start-ups et des entreprises internationales de technologies (Apple, Facebook, Google…).
Il s’agit d’un pô le des industries de pointes.
D’après ce qui précède, on est dans une conception libérale de la PME (laisser faire, laisser
passer) où elle a été définie par les américains ou les anglais comme « une Ese possédée et dirigée de
manière indépendante et qui n’est pas dominante dans son secteur d’activité ». Dans cette idéologie, le
concept de la PME est absolument lié à un marché de CPP. Cette théorie de la CPP repose bien
évidement sur l’hypothèse de l’atomicité et de mobilité. De ce fait, les Eses sont de petite taille de telle
sorte qu’aucun opérateur ne peut influencer seule le marché (faible part de marché) et peuvent entrer
et sortir grâ ce à l’absence de position dominante.
Les 2 conceptions, traditionnalistes et modernistes, coexistent dans chaque pays mais elles
reposent sur une même culture fortement individualiste.  L’entrepreneur est l’élément central.
Japon : la PME repose sur l’appartenance à une famille ou à un grp industriel. La majorité des PMI
sont des sous-traitantes. Ainsi, la notion de PME/PMI est étudiée selon un critère de positionnement
dans le système productif industriel hiérarchisé autour des Zaibatsus (un grand grp d’Eses, présentes
dans presque tous les secteurs de l’économie). On peut présenter l’économie japonaise par une
pyramide. Toutes les firmes qui travaillent pour le donneur d’ordre au sommet de la pyramide ont
conscience d’appartenir à un même grp. Ainsi, une Ese de 1 er niveau de la pyramide peut être défini
comme celle de 3ème niveau et comme celle qui est au sommet. L’Asie se caractérise par une conception
hostile de l’Ese.  La primauté au grp et non pas à l’entrepreneur, l’individu se fond dans la masse.
 La PME dans les pays à économie planifiée (idéologie marxiste) :
Le système communautaire  condamne : propriété privée, enrichissement personnel, différences
sociales et inégalités. La compétition = exploitation des travailleurs et paupérisation. Il préconise la
répartition homogène des revenus  On est dans une économie d’Etat qui favorise la notion de centre
de P° au détriment de celle de l’Ese et donc du PME. Il y a une centralisation de la décision (Moscou) et
donc ces centres ont été privées des fonctions de direction générale, dépourvus de l’information…
Avec l’éclatement de l’Union Soviétique (US) et l’effondrement du mur de Berlin, la plupart des
économies planifiées ont entrée dans une période de transition économique  Restructuration des
grandes entités étatiques par la MEO d’un nouveau modèle d’entreprise. Comment ?
 Chine : reconnaissance de l’existence du secteur privé comme composante complémentaire de
l’Etat. Il y avait une tentative originale des « systèmes de responsabilité » dans la mesure où un
contrat de location entre les Eses publique et les entrepreneurs privés a vu le jour. Le choix de
l’entrepreneur s’effectue par un appel d’offre et les employés par les élections.  Les autorités
conservent leur droit légal et en même temps profitent de l’efficacité de l’économie de marché. 
Création d’une classe particulière d’entrepreneurs-locataires qui ne possèdent pas de K mais qui ont
le contrô le de l’Ese en tant que gestionnaire. Ces derniers reçoivent en contrepartie une partie des B ce.
Ce système hybride de gérance sous tutelle étatique permet transformer graduellement une économie
planifiée en une économie de marché sans provoquer une rupture à l’égard de la philosophie
marxiste.
 Cuba : il a toléré le développement d’un secteur privé informel propice à la PME, et ceci après
l’effondrement de l’US et l’entrée dans une période spéciale. En effet, la défaillance du secteur formel,
surtout en ce qui concerne l’emplois, a provoqué des initiatives privées souvent en dehors de la
légalité  explosion des activités informels  assouplir la législation et accorder + de place au
secteur privé.
Assouplir les réglementations et reconnaître la place et le rô le du secteur privé informels (ce
qui revient à nier certains principes idéologiques de base et donc affaiblir la légitimité du pouvoir
central) était le choix de la Chine, Cuba et des PECO (Pays de l’Europe Centrale et Orientale).
Toutefois, ce socialisme du marché n’a pas donné une place primordiale à la PME dans le processus de
transition économique et la création des nvx rapports de propriété car le fonctionnement de la PME
repose sur la gestion indépendante par rapport à l’Etat et sur des systèmes de décisions décentralisés.
C’est pk la Hongrie, la Pologne et la République de Tchèque ont désiré de rejoindre l’Union Européen
vu qu’elles ont réalisé des transformations spectaculaires de leurs systèmes industriels.
 La PME dans les pays en voie de développement :
La prédominance de l’économie de survie (préférence à la liquidité plutô t qu’à la rentabilité) au lieu
de l’économie de marché dans ces pays vu l’existence d’un secteur informel qui coexiste avec le
secteur formel.
Le rapport de Bureau International du Travail (1972) définit le secteur informel par les traits
suivants : propriétés familiales des Ese, échelle restreinte des opérations, qualifications acquises en
dehors du système scolaire par l’apprentissage, marché échappe à tous règlement… Dans ce type de
pays, ce secteur constitue souvent la principale source d’emploi surtout pour la population locale.
Continent africain : la PME se caractérise par son aspect communautaire (≠pays riche). Derrière
l’unité de P°, il y a la famille. L’activité économique se fond dans l’activité sociale. Ils s’unissent pour
survivre  dysfonctionnement des mécanismes classiques de marché.  Entrepreneur
communautaire et non pas individualiste. La PME est caractérisée par la solidarité familiale, ethnique,
géographique… la P° est souvent commandée par les besoins quotidiens de dépense du ménage que
par une stratégie planifiée. La PME est un moyen de se procurer un revenu. Elle s’insère dans un
réseau de relations sociales influencées par la tradition, les interdits et les coutumes. Ce
traditionalisme génère des solidarités, donc il constitue une garantie.
Les fonds utilisés dans les PME proviennent généralement de l’entrepreneur lui-même et de son
entourage (famille, amie), le recours aux prêts est réduit.
La forme d’accès aux K en Afrique est appelée la tontine (Une formule d’épargne collective, qui réunit
des groupes d’épargnants sous forme d’association pour verser une somme en commun. Les membres
retirent la somme globale à tour de rô le. Elle a une durée de vie limitée). La tontine peut constituer
une source de financement complémentaire aux apports personnels de l’entrepreneur lui-même.  La
finance informelle qui finance prioritairement les PME via l’épargne tontinière et des aides
interpersonnelles.
La GRH a une forme originale dans ce continent ; Relation d’emploi est rarement une relation
marchande ou contractuelle mais résulte de liens de parentés  Entrepreneur est chef de famille, les
employés sont recrutés dans le cercle de la famille élargie, il y a une relation de dépendance voire
l’allégeance…
 La PME : un sigle qui a plus de valeurs que de sens 
D’après ce que nous avons cité, la PME ne revêt pas la même signification selon les régions. Elle est au
carrefour de conceptions très contrastées : entre communisme et individualisme, entre modernité et
traditionalisme  PME semble avoir plus de valeur que de sens.
La PME est le symbole de la souplesse du roseau face à la rigidité du chêne. Elle constitue d’un des
instruments des pouvoirs publics. En pays développés, elle représente l’Ese créatrice d’emplois
dominée par les valeurs entrepreneuriales : sens d’initiative et de responsabilités, l’ambition, le
risque, la créativité… Dans ces pays il s’agit d’un « entrepreneurialisme » des valeurs sociétales. La
PME devient le modèle d’Ese de référence. Les grandes Eses débureaucratisent leurs structure
« reengineering », externalisent des activités « outsourcing », aplatissent leur ligne hiérarchique
« downsizing », insufflent l’esprit d’entrepreneuriat dans leur organisation « entrepreneurship »,
favorisent « l’essaimage », ce qui implique un « dégraissage » des effectifs  L’effectif ⤸ dans les
grande Ese et ⤤ dans les PME  PME c’est la solution à la crise d’emploi qui s’apparente au
phénomène de « Small is beautiful » et l’entrepreneur est deus ex machina.

Fondements de la spécificité des PME :

La 1ère tâ che de la communauté des scientifiques spécialisée sans le management de la PME était
d’élaborer les fondements d’une théorie de la PME et de son mode de gestion.
 Les déséconomies d’échelle, de champ et d’expérience :
Déséconomies d’échelle : ce qui justifie l’accroissement de la taille de l’Ese c’est la théorie des
économies d’échelle : + la taille est grande, + le CR est faible  gagner en terme de compétitivité. La ⤸
du CR a plusieurs sources : interne (meilleur étalement des charges fixes sur des séries de P° +
longues, standardisation des produits et des procédés de P° et division de tâ ches) externe (Renforcer
le pouvoir de négociation de l’Ese auprès de ses F seurs et ces Clts  s’approvisionner à des conditions +
avantageuses que celles d’un concurrent de taille réduite). Cette théorie est omniprésente dans le
secteur : automobile, pharmaceutique, pétrolier… où l’activité est industrielle dont les produits sont
fortement standardisés. Toutefois, au-delà d’un seuil dimensionnel, la ⤸ du CR se ralentit puis disparaît
 phase de des déséconomies d’échelle : taille devient un facteur de rigidité. D’où l’intérêt de la PME,
qui permet une différenciation de produits grâ ce aux échelles de P° courtes et faibles. Exemple : la
haute couture, les activités de services (épicier de quartier : prix élevé par rapport aux grandes
surfaces mais il rend un service de proximité, mais les 2 ne sont pas des concurrents) … la
tertiarisation de l’économie est l’une des causes de l’essor du phénomène PME. Les évolutions des
technologies de P° (informatique et automation) ont également réduit le rô le des économies d’échelle.
Déséconomies de champ : les économies de champ, qui signifie les avantages (mieux étalés ces
charges fixes et d’autres avantages de la stratégie…) liés à la diversification, est l’apanage des Eses de
grande taille ≠ PME : mono-productrices et spécialisée (on cite les limites de la stratégie). Cependant,
la spécialisation dans des créneaux étroits est la base de compétitivité de certaines PME car elle limite
les conflits concurrentiels et assure une situation quasi-monopolistique à l’Ese  gage d’efficacité. La
théorie des interstices est souvent mise en avant pour justifier l’avantage d’une forte spécialisation.
Déséconomies d’expérience : la théorie d’effet d’expérience stipule que le coû t de P° d’un produit ⤸ de
façon constante à chaque doublement de la P° cumulée : au fur et à mesure de la répétition d’une
tâ che, le temps nécessaire à son accomplissement ⤸. Ce phénomène relève surtout des industries où
les activités d’assemblage sont importantes.  La durée et la forte accumulation du volume de P°
permet à l’Ese de bénéficier des économies d’apprentissage (la courbe d’apprentissage repose sur
l’accumulation d’un savoir au fil du temps). Cet effet est conditionné par le maintien d’un
environnement stable, sinon l’expérience peut être un facteur puissant de résistance au changement
(refus du changement de méthode de travail). Si l’environnement est instable, c l’expérimentation qui
devient un FCS de l’Ese. C’est le cas des activités innovantes ayant le souci de procéder à des tests
temporaires. L’organisation de travail est décentralisée et moins formalisé.  Caractéristiques de la
PME dont le comportement est fondé sur l’adaptation a des contextes évolutifs. Elle est le vecteur du
changement. L’entrepreneur Schumpétérien est le pionnier en matière d’innovation.
 L’effet taille :
Les 1ers travails empiriques des années 60 ont montré que + une organisation est de grande taille, + sa
structure est élaborée, + les tâ ches y sont spécialisées, + ses unités sont différenciées + sa composante
administrative est développée. Cependant, la généralisation est dangereuse vu qu’il existe des
différences de mesure dans la composition des échantillons et que ces travaux ne sont pas affirmatifs.
De ce fait, 2 approches antagonistes peuvent être distinguées, l’approche :
 Inter-typique : l’effet de taille dépasse largement des différences entre les org (échantillon
hétérogène), donc la taille est un concept commun à tout type d’org. et peut se mesurer d’une
façon unique et standardisée  taille est la variable explicative souveraine.
 Intra-typique : les échantillons appartiennent au même type. Elle stipule qu’une théorie d’org
est construite sur la base d’analyses empiriques portant sur un type ciblé d’org et ce n’est que
par la suite qu’elle est testée et validée par application sur d’autres types d’org  multiplier le
nbre de critères de sélection pour constituer un échantillon  chaque org devient un cas
particulier.
De ce fait, certaines études vont chercher à relativiser l’importance et le rô le de taille
comparativement à d’autres facteurs, mais la taille apparaît tjrs comme un facteur de 1 er ordre pour
comprendre le fonctionnement des org. Ces travaux ont renforcé l’idée qu’il existe une frontière entre
les petites et les grandes org. Là on suppose que la taille est un facteur dynamique et non pas statique.
Ainsi, plusieurs recherches ont été consacré à l’étude de la croissance de l’entreprise.
Ces travaux montrent qu’à mesure que les org grandissent, elles passent par des périodes de
changements (lents et progressifs) de nature et non pas de degré. La croissance de l’Ese est un
phénomène discontinu et ponctué par des crises comme Greiner l’a montré.Selon lui, ce sont les
différentes crises qui constituent un changement de nature (passage d’une forme d’org à une autre).
1) Crise de direction : lorsque les activités se multiplient, le dirigeant est amené à formaliser sa
structure en spécifiant le rô le et les tâ ches de chacun.
2) Crise d’autonomie : la solution est la délégation qui satisfait le besoin de l’autonomie des
membres de l’org.
3) Crise de contrôle : à cause de dilution du pouvoir. La solution c’est de renforcer les
mécanismes de coordination des membres la MEO des procédures formelles  la bureaucratie.
4) Crise de rigidité : la bureaucratie peut être allégée par l’implication des membres pour + de
flexibilité.
Cependant, Greiner n’a pas préciser les seuils critiques à partir desquels ces crises se déclenchent. Il
montre qu’à chaque période correspond un mode de fonctionnement spécifique qui va engendrer une
crise spécifique et ces spécificités ne sont pas mesurables. Il s’agit d’une interprétation d’un
phénomène qualitatif.
Dans les années 80, les auteurs ont essayé de valider ces modèles de croissance pour mettre en
évidence les seuils critiques. Or, les Rts obtenus sont extrêmement fluctuant, chose qui va conduire la
majorité des chercheurs, des organismes publics et privés d’opérer plusieurs distinctions. Le sigle
PME s’avère + large car il regroupe des entités hétérogènes.  La taille va s’imposer comme un
facteur de découpage des organisations.
Les années 90 ont été marqué par un engouement en faveur de la PME : multiplication des colloques,
création des associations de recherche et de pédagogie en PME et en Entrepreneuriat…
 L’effet de grossissement :
Selon Mahé de Boislandelle, les problèmes ne se posent avec la même intensité dans les grandes Eses
et les PME : départ d’un salarié d’une grande multinationale est un événement non significatif alors
que dans une PME de 10 personnes il s’agit d’une difficulté. Egalement, la sous-traitance est un
amortisseur de la conjoncture économique. Le donneur d’ordre, en général grande Ese, transfère le
risque au sous-traitant, en général PME.  l’évolution des P° liées aux fluctuation de la conjoncture se
traduit par une incertitude de + grande amplitude des PME en comparaison par les grandes  Effet de
grossissement.
Ce qui est local ou correctif dans une grande Ese peut être stratégique dans une PME  Tout est
stratégique en PME. Cet effet de grossissement peut être illustré par plusieurs effets :
 Effet papillon :
Un événement en apparence mineur peut entraîner toute une série de réactions qui peuvent s’avérer
catastrophiques. La probabilité de cet effet est d’autant + grande que la taille de l’entreprise est petite.
Une PME sous-traitante qui ne travaille qu’avec un seul donneur d’ordre est très vulnérable. La perte
de son seul client peut être fatale. Départ d’un salarié, arrivé d’un nv concurrent, refus d’un prêt
bancaire, faillite d’un fournisseur… suffissent parfois pour faire disparaître une PME. C’est elle qui
assume l’instabilité de l’emploi.
La pression exercée par un tel climat renforce une autre caractéristique spécifique de la PME : la
personnalisation de la gestion. Le fonctionnement de la PME dépend fortement de son dirigeant (ses
valeurs, sa personnalité, son expérience…). La PME est une méga-personne ≠ méga-structure (grande
Eses). Le patron a tous les pouvoirs surtout il est absolu quand il n’existe pas un contre-pouvoir
(syndicat, comité d’Ese, les actionnaires dans les grandes Eses ≠ PME où le dirigeant est
l’actionnaire…). A cette absence de contre-pouvoir s’ajoute le pouvoir financier, le pouvoir de
compétence et le pouvoir charismatique qui sont exercés par le dirigeant.
 Effet d’Egotrophie :
Une forte personnalisation de la gestion rend le dirigeant la clé de voû te de l’Ese. De ce fait, pour
comprendre l’histoire et les projets d’une PME, il faut impérativement étudier le profil du dirigeant
(d’où l’intérêt de la psycho-sociologie). Les affaires de l’Ese sont des affaires personnelles. L’histoire
de l’Ese résume les souvenirs du patron, le K de l’Ese constitue sa fortune personnelle et les biens de
l’Ese sont des objets personnels  il s’agit d’un égocentrisme, il veut tout faire, tout savoir, tout
entendre mais tjrs sans partager. + la taille de l’Ese est petite, + le poids et le rô le du dirigeant
s’accroît.
Cet effet explique la difficulté que le dirigeant éprouve lorsqu’il désire transmettre son Ese car avant il
s’agit d’une extrême dépendance de l’Ese vis-à -vis de son dirigeant. Centralisation de la décision,
fonctionnement classique de la PME et effet-papillon qui renforce l’impression auprès du dirigent que
toutes les décisions prises sont importantes (ce qui renforce l’Egotrophie), tous ces éléments rendent
la relève (aux cadres) difficile.
 Effet de microcosme :
C’est lorsque le dirigeant de la PME focalise son attention sur l’immédiat dans le temps (il raisonne à
CT) et dans l’espace (plus proche physiquement et psychologiquement). Il privilégie des solutions
rapidement efficaces que des solutions stratégiques et il dépense son énergie en focalisations de
proximité  sa vision est très réduite vu qu’il n’est pas disponible pour regarder à l’extérieur et au
loin et donc il tend à réduire son champs d’action et de réflexion à un périmètre relativement
restreint.
Cet effet résulte de sa forte implication dans l’org, de l’intensité affective de ses relations, des urgences
ressenties et du nbre des activités dont il assure la charge. Cet effet est renforcé par les
caractéristiques propres aux PME (marché restreint, spécialisation, absence de prévisions ou de
norme…).
Conclusion  : la gestion de la PME est spécifique car : Le dirigeant est l’élément essentiel du système
de gestion + la nature d’interaction entre les 3 effets précités. L’effet d’Egotrophie et de microcosme
altère le bon sens/facultés du dirigeant propriétaire, ce qui renforce la vulnérabilité de la PME et donc
effet papillon. Cet effet papillon renforce le sentiment aux yeux du dirigeant qu’il indispensable (effet
d’Egotrophie), ce qui ⤤ son implication et donc ⤤ le nbre de décision qu’il prendra et ⤤ l’intensité de la
charge  Développement des situations d’urgences et donc renforcement d’effet microcosme 
Cercle vicieux  Small is difficult.

Un management de proximité :
La MOE d’un management plus proche de leurs salariés et de leurs clients peut être l’affaire de la PME
grâ ce à ces mécanismes internes et externes de son fonctionnement qui reposent la nécessaire
interaction directe, étroite et personnelle de ses membres.
 Un dirigeant proche de ses salariés :
Les distances hiérarchiques et sociales sont faibles en PME. Cela ne veut pas dire que le climat est tjrs
convivial. Le pouvoir hiérarchique des patrons est de + en + fort surtout avec l’absence du contre-
pouvoir exercés par les syndicats et le CA. Cette forte centralisation du pouvoir est le résultat de la
présence constante du dirigeant auprès de ses salariés. Toutefois, on ne peut pas généraliser cette
situation. Cette domination hiérarchique facilite l’intégration des buts individuels aux buts de l’org, ce
qui va conduire à la valorisation du personnel, et dans ce cas, la centralisation sera acceptée, voire
souhaitée.

 Proximité hiérarchique : faiblesse de la ligne hiérarchique + forte centralisation

 Une forte imbrication des fonctions de l’entreprise :
L’analyse fonctionnelle n’est pas adéquate dans le cadre d’une PME. Le dirigeant se caractérise par
une forte polyvalence qui s’explique par les contacts qu’il multiplie à cause des problèmes de natures
diverses qui se posent à son Ese. Selon Marchesnay, la PME a une difficulté à différencier ces tâ ches.
Cette différenciation ne peut s’affirmer qu’avec l’accroissement de la taille (Exemple : Apparition d’un
service du personnel n’est effective que si le nbre de salarié dépasse un certain seuil).
Même les décisions sont imbriquées : le patron ne dirige pas seulement (D. stratégiques), mais il est le
chef de service (D. administratives) voire l’exécutant des tâ ches (D. opérationnelles).

 Proximité fonctionnelle : absence de séparation des tâ ches + omniprésence et polyvalence du

dirigeant.
 Des systèmes d’information et de coordination simplifiés :
Les SI internes des PME sont en général simples et informels (dialogue et contact direct ≠ grandes
Eses). La PME a une préférence aux médias chauds (radio, conversation  interaction individuelle ≠
froids : télévision). Le dirigeant connait en personne tous ses Clts et ses F seurs. Les SI sont simples car
ils sont fondés sur la proximité physique entre le dirigeant et les principaux acteurs. La dimension
personnelle est plus importante que celle organisationnelle  SI en PME sous-développés  faible
intérêt porté à la valeur stratégique de l’information  il s’agit d’un management de proximité +
favorable à la MEO de SI informels, souples et directs.
Cette souplesse se retrouve dans les mécanismes de coordination de H. Mintzberg. La PME préfère les
mécanismes souples et directs : ajustement mutuel (opérateurs se mettent d’accord par Com°
informelle sur la manière d’effectuer le travail) et supervision directe (lorsque le nbre de salarié ⤤,
une délégation d’autorité est nécessaire) dans le cadre de management de proximité ≠ mécanismes de
standardisations : des procédés (programmation des tâ ches), de résultats (conduire le travail
librement tout en respectant les objectifs à atteindre) et de qualifications (connaissances requises
pour effectuer le travail).
 Une stratégie implicite et à CT :
La stratégie est plutô t réactive qu’anticipative. Le patron préfère recourir à l’intuition plutô t que la
gestion prévisionnelle. Le processus de décision fonctionne selon le schéma : Intuition-Décision-
Action.
Les grandes entreprises préparent des plans d’actions à venir pour que toute la direction puisse s’y
référer ≠ le dirigeant de la PME est suffisamment proche pour à ses salariés tout changement de
direction.  + la taille de l’Ese est petite, + son horizon temporel est court.
Les activités à horizon temporel long (R&D, formation…) sont quasi-absent dans la PME car elles
constituent des engagements massifs irréversibles. L’urgence des problèmes quotidiens fait que le
dirigeant se trouve tjrs « le nez sur le guidant »  pas de planification (effet microcosme). Ceci ne
signifie pas absence de stratégie mais elle prend des formes particulières. On parle de stratégie
entrepreneurial qui repose sur la vision stratégique du propriétaire-dirigeant qui revêt une grande
faculté d’inflexion (changement). Par manque de temps, il s’agit d’intuition stratégique ≠ planification
stratégique.
 Proximité stratégique et temporel permet une réactivité (par aspect intuitif), souplesse,
adaptabilité à la PME qui a la capacité d’infléchir ces orientations stratégiques.
 Un capital de proximité :
Le capital n’a pas la même nature selon la taille de l’Ese. Si le K de la grande Ese est facilement
cessible, celui de la PME est spécifique. Le K de la PME est essentiellement rationnel, les individus ne
sont pas interchangeables  le K relationnel d’un dirigeant est difficilement transmissible à un nv
preneur.
Les PME ne fait recours direct au marché que rarement et refuse l’intermédiation bancaire. Le
dirigeant privilégie l’autofinancement. Il s’agit d’un capital de proximité (fond emprunté des
proches). Ainsi, le montant des K est souvent insuffisant dans les PME  problème de financement 
recours au banquier de la région où le patron et le banquier entretiennent des relations personnelles.
Le rô le de K de proximité est encore + important dans les petites structures informelles des
économies en voie de développement avec l’existence de la tontine. Le principal actif de ces Eses est la
solidarité et non pas un actif transférable pouvant servir de garantie  le k informel est la forme la +
extrême du k de proximité.
 Une clientèle locale :
La proximité, spécificité de la PME, permet aux dirigeants de tisser une relation directe et
personnalisée avec les Clts et les F seurs. C’est pk les Pmistes emploient le terme de « clientèle ». Le
pouvoir de marché de la PME dépend de la proximité et non pas des économies d’échelle. Pour le
dirigeant, la proximité ⤸ l’incertitude et facilite l’action. Il pense qu’il peut contourner le problème de
taille par ses relations personnelles et par l’assise locale  Proximité physique. Cette proximité est
renforcée par la forte concentration des PME dans les services (contact avec le clt est nécessaire, ce
qui interdit les économies d’échelle). Même quand une PME veut réaliser une expansion
internationale, elle le fait selon un modèle séquentiel : 1- exporte à des pays + proches
géographiquement 2- exporter vers des pays plus lointains géographiquement mais qui présentent
des proximités économiques, culturelles, psychiques…
 Une forte insertion territoriale :
Si on compare la PME avec une filiale d’une multinationale, l’enracinement territoriale de la 1 ère sera
fort alors pour la 2ème sera faible, surtt si cette filiale constitue un maillon fortement intégré aux autres
filiales du grp. La délocalisation est une politique de restructuration assez fréquente pas les firmes
multinationales, elles font ça d’une façon brutale sans tenir compte des effets négatifs qu’elles peuvent
infliger à l’économie locale  quelle responsabilité territoriale a l’Ese à l’égard de l’espace sur lequel
elle est implantée ?
L’économie d’une région, c.-à -d. l’économie locale repose essentiellement sur les PME. Le patron noue
un contact étroit avec le marché local et les fseurs, il recrute sur des bases relationnelles, et le patron et
ses employés sont, en général, natifs de la région  Forte insertion territoriale de la PME.
Le contact permanent avec la clientèle permet au dirigeant d’être en veille permanente aux moindres
évolutions du marché et de garantir une souplesse de réaction en cas de changement. Le dirigeant de
la PME exerce une influence réelle sur son environnement  le local et la PME sont les lieux où se
construisent des relations humaines et de forte solidarités ≠ mondialisation qui a un pouvoir diffus.

Les PME face à la globalisation :

Les théories classiques d’Adam Smith et David Ricardo, ont négligé le rô le des stratégies d’Ese qui
vendent et se procurent des composants dans le monde entier et qui s’installent dans plusieurs pays
pour bénéficier de faibles coû ts de P°  mobilité des hommes, de Mses, de k et d’information 
globalisation  changement de paradigme.
 Le sens de la globalisation :
A partir des années 90, la globalisation va se substituer aux notions d’internationalisation et de
multinationalisation. Elle signifie un effacement de la dimension nation (L’UE comme exemple dont
les Etats nations sont tiraillés par des forces infranationales et supranationales). De même la notion
de nationalité n’est pas un critère pertinent pour définir les Eses. Ce qui est bon pour General Motors
n’est forcément bon pour les Etats-Unis. Les Eses sont comme des produits de + en + déconnectées du
territoire national.
Selon M. Porter, la globalisation peut être définis selon 2 critères : dispersion internationale des
activités de l’Ese et la coordination internationale entre ces activités. C’est la dispersion coordonnée.
Coordonner signifie la capacité de combiner des Rces géographiquement dispersées, c’est le critère de
distinction entre les Eses internationales et les Eses globales  il s’agit d’une approche systémique
des relation d’interdépendance qui s’instaurent à l’échelle mondiale entre les différents acteurs
économiques.
 De l’économie locale à l’économie globale :
19ème siècle était caractérisé par : activités d’agriculture et d’artisanat, une industrie naissante
dominée par des méthodes de fabrication traditionnelles, échanges économiques dans un espace
restreint, transport est peu sophistiqué et très coû teux.
20ème siècle :
 La grande industrie lourde apparaît. Des vagues de fusion et de concentration industrielle vont faire
naître de puissants grps industriels dont la direction va échapper aux propriétaires  dissociation
entre les fonctions de propriété et de management  révolution managériale  nv objectif des
managers : croissance du grp  s’internationaliser pour élargir leur marché au-delà des frontières
et investir directement à l’étranger  ce qui a favoriser l’émergence et le développement des firmes
multinationales. Ce modèle de la firme est adapté aux situations où les espaces de marché sont
vastes « espace long » et où l’environnement est suffisamment stable pour être politique avec les
politiques de standardisation des produits et des processus de P° « temps long »
 Tertiarisation de l’économie à partir de 1970 et une instabilité croissante. La clé de la performance
devient : capacité à satisfaction d’une Dde très diversifiée  La PME c’est la forme d’org la plus
adaptée à ce contexte vu ses caractéristiques (souplesse, spécialisation…). Cette économie
entrepreneuriale, fondée sur la PME, est à la fois plus flexible « temps court » et plus proche au client
« espace court ».
Fin du 20ème siècle : les progrès dans les TIC et le transport ainsi que l’accélération de l’innovation ont
influencé le processus de mondialisation  élargissement de la dimension spatiale par le
développement de l’infrastructure et le raccourcissement de la dimension temporelle (en terme de
cycle de vie, des délais…) grâ ce aux progrès électronique qui permet le programme des événement en
temps réel  Révolution logistique. La compétition globale ne repose pas seulement sur l’ouverture
mondiale mais également sur le temps (Réactivité est une arme stratégique)
 On a passé d’une économie locale relativement stable vers une économie en mouvement perpétuel
(dynamique) est quasi-planétaire. La forme d’entreprise la + adéquate est l’Ese réseau qui est capable
de fonctionner dans un cadre spatial élargi et dans un cadre temporel raccourci « La grande firme
n’est plus une grande Ese, mais ce n’est pas non plus un simple ∑ d’Eses + petites. C’est un réseau
d’Eses »  ça devient très difficile de trancher entre une grande et petite Ese dans une économie
mondialisée. La grande Ese doit maintenir son envergure mondiale tout en apprenant à réagir + vite
alors que la PME doit maintenir sa réactivité tout en apprenant à réagir + loin.

La globalisation dénature la PME :

Le concept de globalisation semble contradictoire avec la spécificité de la PME qui est fondé sur un
management de proximité. Aujourd’hui on trouve des PME qui exportent dans plusieurs pays l’année
même de leur création, d’autres qui s’insèrent dans un réseaux d’affaires internationalisés, des PME
qui réalisent des IDE, et d’autres qui délocalisent des unités de P° ou commercialisent à l’étranger
(baby-multinationales). Il y a des PME qui adoptent affectivement une stratégie de globalisation au
sens de M. Porter. Ainsi, on ne peut pas comparer une PME globale (qui adopte un mode de gestion à
distance et applique les modes de gestion des grande Ese) avec une PME classique. De ce fait, la
stratégie de globalisation dénature la PME.
 D’une gestion de proximité à une gestion à distance :
L’org et la stratégie de la PME globale se situent aux antipodes de la PME classique. Le seul point
commun est le petit effectif. Mais, du fait de la mondialisation, le modèle de management se
transforme radicalement pour devenir un management à distance qui constitue une tendance contre-
nature au management de proximité de la PME classique.
 Centralisation de la décision et la supervision directe ne marche pas  Décentralisation de la
gestion opérationnelle des filiales, les décisions stratégiques sont l’affaire de la sté mère.
 Faible division des tâ ches disparaît au profit de la maximisation de la décomposition des tâ ches afin
de les localiser dans les conditions optimales d’implantations (extraction et raffinage par exemple).
 Les médias les plus informels et la communication orale ne sont pas efficace à cause de l’étendue
géographique  MOE d’un SI bcp + sophistiqué  : reporting, tableau de bord… la transmission de
l’info devient très formalisé ≠ la PME classique.
 Les mécanismes de coordination sont de + en + standardisés : la formation permet de standardiser
les qualifications et la standardisation des Rts et des procédés permet de gérer un dispositif
dispersé spatialement.
 Le schéma intuition-décision-action et le court-termisme des décisions du dirigeant de la PME
classique ne sont plus valides dans la PME globale  un approche + planifiée et de LT (visibilité)
 PME globale se définit par un marché mondial, elle utilise les formes de TIC avancées qui
constituent un facteur de compétitivité de l’Ese (Internet facilite la veille du marché, la vente à
distance devient aussi facile que la vente à proximité) ≠ la PME classique.

 D’une PME classique à une PME managériale :

Joseph Romano considère que la PME est fondée dans la dynamique industrielle globale imposée par
les grands grps mondialisés. L’Etat en aidant la PME à se moderniser, vise surtout à lui permettre de
s’adapter aux règles édictées par les grands grps industriels. Quel serait l’impact de ces nouvelles
pratiques sur le mode de gestion de la PME classique ?
 Travail collectif dans les Eses réseau ≠ travail organisé autour du patron de la PME classique.
 Une stratégie d’alliance nécessite que le patron cède une partie de son indépendance.
 La certification qualité impose à la PME un mode gestion formel et planifié où le poids des
procédures écrites est renforcé.
 Les flux tendus (JAT) exige une de l’information à temps réel nécessaire pour accompagner les flux.
 EDI qui permet de gagner du temps entraîne une normalisation des protocoles d’échange qui sont
substituent aux modes de Com° souples et informels qui domine la PME.
 La PME financé par le Capital-risque (est une prise de participation minoritaire dans une PME) doit
confronter à un actionnaire partenaire qui va interagir sur la stratégie et l’org de la PME. C’est un
financement en rupture par rapport à la logique financière des PME familiales qui ne rendent
compte à personne.
 Ces PME sont des grandes Eses en miniature. Paradoxe : le modèle de gestion de la grande Ese est
peut-être de + en + le modèle d’avenir de la PME.

Réconcilier le local et le global :

 Théorie de la glocalisation :
Il n’est plus possible de réagir à la globalisation à travers les stratégies multinationales sans passer
par une réponse locale qui concerne les régions et le territoire. La concurrence globale entre nations
se matérialise au niveau local des territoires  phénomène de la glocalisation  Think global, Act
local. Cette théorie se fonde sur la proximité qui exerce un rô le actif dans l’insertion globale des PME.
Les performances des PME dépendent de la disponibilité et de la qualité des Rces locales car c’est à
cette échelle qu’elles recherchent prioritairement leurs R ces extérieures  la composition et la qualité
du milieu économique local sont des facteurs de réussite pour l’internationalisation des PME. Pour
qu’un milieu soit internationalisant, plusieurs conditions doivent être respectées :
1. Le milieu doit être doté d’infrastructures de Com° rapides : proximité d’un aéroport, d’un
réseau autoroutier ou d’une zone portuaire permet la mobilité des hommes et des M ses. Ce sont
des Rces générique car on les retrouve partout du fait de la politique de l’Etat.
2. Posséder des Rces spécifiques qui font la différence d’une région à l’autre. Exemple :
implantation d’une firme multinationale prestigieuse accroît la crédibilité et améliore l’image
de marque internationale de la région.
Le caractère internationalisant d’un milieu dépend aussi de l’attitude des grandes Eses qui peuvent
faciliter l’insertion globale des PME. Exemple : le portage qui est une opération par laquelle une PME
est portée à l’étranger grâ ce à l’appui d’une grande Ese qui lui fait profiter de son réseau international.
Ça peut aller de la simple fourniture de l’info à un accompagnement dans les négociations à l’étranger.
Ce milieu se caractérise aussi par le nombre et la qualité des prestataires de services en management
international : densité de sociétés import-export et de consultants en développement international,
l’offre de formation régionale adaptée aux PME.
Les régions qui gagnent sont celles qui ont su construire des zones industrielles géographiquement
concentrées et incontestablement compétitives à l’échelle mondiale, et ceci grâ ce au poids de l’histoire
ou à une politique délibérée et offensive d’aménagement du territoire. La théorie économique a
présenté plusieurs concepts pour comprendre le phénomène d’agglomération d’Ese :

District inductriel
La croissance
Système productif
localisé en France
Agglomérations
d'Ese dédiées à
Clusters
La croissance et
l'innovation
Pôles de compétitivité

M. Porter (1990) a défini les clusters comme « une concentration géographique d’Eses liées entre
elles, de Fseurs spécialisés, de prestataires de service, de firmes d’industries connexes et d’institution
associés, dans un domaine particulier, qui s’affrontent et coopèrent ».
La collaboration est
La collaboration est voulue
reconnue et renforcée par les
par les acteurs eux-mêmes
pouvoirs publics
« Structure spontanée »
« structure impulsée »
Les partenaires sont tous des
Districts industriels SPL
Eses
Les partenaires sont des org
variées : Eses, organismes
d’enseignement et de Clusters Pô les de compétitivité
recherche, organisations de
soutien…

Politique économique « Le Maroc compétitif 1995 », Plan émergence en 2005 actualisé par la suite par
le Pacte National de l’Emergence Industrielle (programme couvrant 2009-2015), plan d’accélération
industrielle 2014-2020 (P2I) …
 Rô le des collectivités territoriales :
Les dispositifs de soutien sont nombreux et chaque organisme développe sa propre stratégie. La
coordination des efforts de cet ensemble hétérogène est une nécessité dans de nombreuses régions.
D’où le rô le des collectivités territoriales. Les objectifs des principales stratégies sectorielles mises en
place par le Maroc subissent des déclinaisons territoriales : Stratégies territorialisée avec l’émergence
des pô les territoriaux comme Tanger-Med, Med-Est (Oriental) …
Le rô le de ces dernières est primordiale surtout lorsque de développement s’appuie sur des PME. Le
réseau innovateur local permet aux PME de sortir de leur isolement quant à l’innovation, et en même
temps qu’il leur donne accès, par les connexions entre réseaux internationaux, à un environnement
technologique dépassant largement le territoire local.
L’avantage concurrentiel d’un territoire repose sur la capacité des différents acteurs publics et privés
de la région à s’insérer dans des relations d’interdépendance qui s’établissent à l’échelle locale et
mondiale. Les CT veillent à ne pas laisser le territoire s’enfermer car la pérennité d’un territoire
repose grandement sur les relations nationales et internationales. Elles doivent constituer un pont
entre le local et le global et accroître le degré d’accessibilité aux Rces et compétences qui sont réparties
à travers le monde.
 Le management global d’un territoire est une nécessité. Les stratégies de développement local ne
doivent se réduire à la dimension locale mais doivent s’insérer dans la dynamique de la globalisation
de l’économie.