Dossier KM Internet

Version 1.
La gestion des connaissances

au service de lorganisation
Olivier
VAISMAN
Illustration couverture :
Corbis Stock Market / Stanford / Agliolo,
Cerveau et Psychologie, Quelle intelligence ?, n1, trimestriel, mars-juin 2003
Knowledge Management
Sommaire
Rsum ..............................................................................................................................................6
Introduction ......................................................................................................................................8
1
Les diffrentes formes du savoir...........................................................................................10

1.1
Les connaissances ............................................................................................................11
1.2
Les comptences ..............................................................................................................12
1.3
De lindividu lorganisation : savoirs individuels et collectifs......................................14
Les mthodes de capitalisation du savoir.............................................................................18

2.1
Les mthodes de reprage ................................................................................................22
2.2
Les mthodes de formalisation.........................................................................................27
2.3
Les mthodes de modlisation .........................................................................................32
Ltat de lart de la gestion des connaissances ....................................................................35

3.1
Les nouvelles stratgies dentreprises..............................................................................35
3.2
Les diffrentes technologies du savoir et leurs usages.....................................................36
3.3
Les principales solutions et leurs diteurs........................................................................37
La mise en oeuvre dun projet de gestion des connaissances.............................................40

4.1
De lide la mise en oeuvre ...........................................................................................40
4.2
La mise en oeuvre du projet .............................................................................................41
Quelques applications de la gestion des connaissances.......................................................49
Un projet de gestion des connaissances appliqu une socit de formation-conseil. ....51

6.1
Le Knowledge Management et le mtier dorganisateur .................................................51
6.2
Un projet de mise en oeuvre dans une socit de formation-conseil ...............................55
Conclusion.......................................................................................................................................62
Citations ..........................................................................................................................................63
Glossaire..........................................................................................................................................65
Index ................................................................................................................................................66
Bibliographie ..................................................................................................................................67
Olivier VAISMAN
http://ovaisman.online.fr
Rsum
Parler des connaissances ncessite la distinction de quatre niveaux

qualitatifs des savoirs. Le premier niveau concerne les connaissances
brutes qui nont subi aucun traitement (vrification, transformation,
etc.). On parle alors de donnes. Le second niveau concerne des
informations
slectionnes
de
centres
dintrts.
On
parle
ici
dinformations. Le troisime niveau correspond aux informations

structures, qui correspondent une activit prcise. On parle alors de
connaissances. Enfin le quatrime niveau concerne les applications
terrain de ces connaissances. Il sagit ici des comptences.
Parler de gestion des connaissances ncessite une approche globale

intgrant les individus dans lorganisation. La dimension collective de la
gestion des connaissances implique une mise en commun que seule une
mthodologie et ses outils permettent. Les principales tapes dune
capitalisation des connaissances sont : lexploitation, la reprsentation, la
formalisation, la diffusion et lorganisation. A chaque tape, correspondent
des outils qui permettent la mise en oeuvre de projets de knowledge
management. Ces projets dcoulent des nouvelles stratgies des entreprises
qui concernent les principales fonctions de lentreprise : gestion des
ressources humaines (gestion des comptences, e-learning), la logistique
(supply chain management), la vente (customer relationship management),
etc.
Plusieurs grandes entreprises franaises ont ralis des projets de

knowledge management. Que ce soit la SNCF, qui a mis en place un
rfrentiel de maintenance permettant de diffuser la documentation
technique et les procdures. Ou bien Axa qui gre sa relation client et
partage des informations entre ses collaborateurs. Et enfin lAP-HP, qui
Olivier VAISMAN
gre la gestion de la connaissance mdicale. Quelque soit la structure, ou le

secteur dactivit, les applications du knowledge management sont
nombreuses.
Cependant, les impacts sur lorganisation et les individus lors de la

mise en oeuvre dun tel projet sont parfois difficiles valuer.
Lorganisateur devra utiliser une mthodologie et veiller au respect dune
thique afin de mobiliser les gens ce genre de dmarche.
Olivier VAISMAN
Introduction
Parler de knowledge management ou de gestion des connaissances
ne doit pas se limiter ltude dune simple bote outils informatiques.
Cela va beaucoup plus loin. Il sagit tout dabord dun processus sculaire
sans lequel aucune civilisation naurait pu exister1. Quels que soient les
moyens et les poques, tudier lhistoire dune civilisation, dun pays,
dune organisation ou dun individu nest possible que si une dmarche de
capitalisation dinformations a pu tre entreprise. Que nous reste-t-il des
socits qui nont pas russi transmettre leurs savoirs ? Seulement des
lgendes ou pire, rien. Nous existons car nos anctres ont su nous lguer
leurs connaissances. Le propre de lhumanit nest-il pas de crer,
denrichir, et de transmettre aux gnrations suivantes une certaine somme
de connaissances et de savoir-faire ?
Intressons-nous maintenant aux deux composantes principales de

notre socit que sont les organisations et les individus. Ces deux acteurs
font partie dun systme socio-conomique global qui constitue leur
environnement. Des facteurs de diffrentes natures ont sur lui des impacts
qui le rendent instable. Si lon considre que la grande majorit des
organisations cherchent tre prenne, elles doivent alors dvelopper,
protger, et sauvegarder leur patrimoine. Rappelons que du point de vue
conomique, le patrimoine est constitu par lensemble des biens
susceptibles davoir une valeur montaire. Sil est ais de quantifier la
valeur dune machine ou de locaux, il nen est pas de mme pour les
individus et leurs savoirs.
Le knowledge management a pour objectif principal de suivre le

cycle de vie des connaissances. Cependant cette dmarche ne se limite pas
les mmoriser pour sauvegarder le patrimoine de lorganisation. Elle vise
aussi crer une synergie entre les acteurs pour permettre la cration de
1
[ AEM ] Anne-Sophie GODFROY-GENIN, Professeur agrg de Philosophie lENSAM Paris, considre que cette
dynamique a commenc ds les premires civilisations, il y a environ 60 000 ans.
Olivier VAISMAN
nouvelles connaissances. Certains diront que 1 + 1 = , dautres diront

que de la diversit nat la richesse, dautres parleront de crativit. Quels
que soient les slogans, la prennit de lorganisation dpend de sa facult
grer son capital connaissances dans un environnement complexe et
versatile.
Ce document a deux objectifs. Le premier est de prsenter la

dmarche du knowledge management dans sa globalit, de sa conception
sa mise en oeuvre. Les chapitres 1 et 2, plus thoriques, expliquent ce que
sont le savoir, le savoir-faire et prsentent les principales mthodologies de
capitalisation. Les chapitres 3 5, plus oprationnels, donnent ltat de
lart et dcrivent la mise en oeuvre dune telle dmarche. Le second
objectif de cette tude est dvaluer limpact dune telle dmarche sur les
organisations et les individus. Une rflexion sur ce thme compltera
lexemple de mise en oeuvre dans un cabinet de formation-conseil dans le
chapitre 6.
Mots cls
Environnement complexe
Prennit de lorganisation
Olivier VAISMAN
Transmission
Capital connaissances
Les diffrentes formes du savoir
1 Les diffrentes formes du savoir

Le savoir2 est un ensemble structur de connaissances et
d'informations acquises soit par lapprentissage soit par lexprience. Il
soppose lignorance (le non-savoir n'est pas l'erreur), lopinion et la
croyance.
Il faut considrer le savoir comme une denre prissable. Il a donc

une dure de vie plus ou moins longue en fonction de diffrents critres
parmi son type, son origine ou son secteur dactivit. Le schma suivant
indique les diffrentes phases du cycle de vie dun savoir.
Fig. 1 - Cycle de vie du savoir
Valeur
Recherche
Exprimentation Maturation
Exploitation
Capitalisation
Obsolescence
Temps
Source : [ BUC ]
Jean-Yves PRAX3 distingue 4 formes de savoir inspires de

dfinitions dorigine grecque :
Connaissance abstraite gnralisante (pistm),
Connaissance
permettant
laccomplissement
dune
tche
(techn),
Sagesse sociale (phronesis),
Connaissance conjecturale, flair, ruse (mtis).
2
3
[ e-HM ], inspir des dfinitions disponibles sur lencyclopdie internet Club-Internet Hachette.
Tir de [ PRA ].
Olivier VAISMAN
10
Le savoir est constitu de trois dimensions qui sont : les connaissances, les
savoir-faire et le savoir-tre4.
1.1 Les connaissances

Dfinir la connaissance (ou le savoir) de faon prcise nest pas
ais. Afin dy parvenir, distinguons la connaissance des connaissances.
La connaissance d'une chose ou d'une personne vise le rapport

privilgi qu'entretient un sujet avec cette chose ou cette personne.
Connatre recouvre la perception du monde extrieur, vision, olfaction,
toucher et sa mmorisation ; cela recouvre aussi la perception de
soi-mme, de ses actes et de leur reproduction ; la connaissance est donc
centre sur un individu singulier qui peroit et qui agit sur le monde 5.
Les origines des

connaissances
peuvent tre
nombreuses :
Formation
initiale,
Formation
continue
Veilles
Etc.
On peut ainsi comparer la connaissance la perception et donc la

reprsentation dune ralit par un individu. Ces reprsentations sont
soumises diffrents filtres socioculturels conscients et inconscients qui
transforment la ralit en ralit subjective.
Les connaissances se rapportent au contenu : elles dsignent non

plus une relation personnelle d'un sujet aux objets du monde qui
l'environne, mais ce qui peut s'abstraire de cette relation, pour tre
retransmis d'autres individus. Dans cette acceptation, les connaissances
relvent non plus des individus isols, mais de la communaut des
individus, des changes qu'ils nouent entre eux et de ce qui autorise ces
changes, savoir signes, systmes de signes, langues et langages, au
moyen desquels la communication devient possible 6.
Les connaissances reposent sur un systme permettant lchange de
reprsentations de diffrentes situations. Un lien trs troit existe alors
4
Le savoir-tre et le savoir-vivre dfinissent le positionnement dun individu dans son systme social. A linstar de
Marie-Louise PIERSON, [ PIE ], on peut parler dintelligence relationnelle.
5
Tir de [ TYN ], daprs [ GAN ].
6
Tir de [ TYN ], daprs [ GAN ].
Olivier VAISMAN
11
entre les connaissances (contenu) et le systme dinformation (contenant)

de lentit.
La notion de transfert de connaissances est voque et il est tentant

de rapprocher les notions de connaissance et dinformation en reprsentant
les connaissances par un ensemble dinformations. La connaissance rpond
au Quoi ? tout comme l'information. Cependant, il nest pas satisfaisant
de sarrter cette seule question, il faut aussi rpondre au Comment ? et
au Pour...Quoi ?. Il ne sagit plus ici uniquement de connaissances, mais
de comptences, savoir-faire et savoir-tre reposant sur des savoirs
capitaliss.
1.2 Les comptences

Les comptences sont dfinies dans la littrature comme un
ensemble de connaissances, de capacits dactions, de comportements
structurs en fonction dun but et dans un type de situation donn . Il faut
distinguer les deux principales dimensions de la comptence : la dimension
oprationnelle et la dimension humaine.
La dimension oprationnelle est directement lie lactivit et au

mode opratoire utilis. La capitalisation de cette dimension est nomme
exprience ou savoir-faire. Une dfinition utilise en Gestion des
Ressources Humaines la prsente comme la capacit effectuer un
ensemble de tches prcises, observables et mesurables dans lactivit 7.
Les comptences oprationnelles dun individu se prsentent comme une
combinaison dynamique de diffrents lments :
des informations et des savoirs thoriques (connaissances),
des procdures et des bonnes pratiques (savoirs formaliss),
des savoir-faire individuels tacites ou explicites.
Tir de [ BOY-1 ].
Olivier VAISMAN
12
Il faut distinguer les savoir-faire tacites des savoir-faire explicites. Un

savoir est explicite quand il est possible de le dcrire de faon prcise afin
de le formaliser, donc de le reproduire. Un savoir est tacite8 lorsquil est
trs difficile formaliser. Il est alors utile de se rappeler que la
formalisation est essentielle pour la transmission du savoir.
La dimension humaine correspond au positionnement dun individu

dans son environnement proche. Il sagit donc de la facult de la personne
grer ses relations avec les autres. On parle ici de savoir-tre ou de
savoir-vivre.
Des outils tels
que le bilan de
comptences ou
les tests
d'habilet (mise
en situation
terrain) peuvent
tre utiliss par
les services de
Gestion de
Ressources
Humaines lors
des
recrutements.
Les comptences reposent sur un acquis vrifi et vrifiable sur le

terrain . Lvaluation des comptences permet de quantifier et de qualifier
leur niveau.
Pour complter cette dfinition, il est intressant de rappeler que

daprs Gaston BACHELARD9 :
L'exprience, c'est la somme des
erreurs rectifies. . Cette citation rappelle limportance du retour

dexprience.
Fig. 2 Synthse : composantes du savoir
Savoir-faire
Savoirs
Savoir-tre
Connaissances
Il nexiste donc pas un savoir mais des savoirs. Mais quen est-il
pour les organisations vritables micro-socits ?
[ HBR ], grce lobservation dun boulanger, Ikuko TANAKA modifia son prototype de ptrin automatique et
permit un meilleur ptrissage de la pte pain.
9
Gaston BACHELARD (1884-1962), philosophe franais.
Olivier VAISMAN
13
1.3 De lindividu lorganisation : savoirs individuels et

collectifs
Avant de dvelopper cette partie, il est ncessaire de dfinir deux
postulats :
1. Il ny pas dorganisation sans individu.

2. Le savoir10 dune organisation provient des individus qui
composaient, composent et composeront son effectif.
Malgr les
progrs de
lintelligence
artificielle, des
individus sont
toujours
lorigine des
savoirs.
Au
fil
du
temps,
leffectif
dune
organisation
change
quantitativement et qualitativement. Cest le turn-over11 qui provoque les

variations quantitatives et par rpercussion qualitative. Ses raisons sont
varies : dparts la retraite, dparts volontaires, licenciements, ou fin de
contrat. Sur le plan qualitatif, chaque individu participe des
capitalisations de savoirs aux niveaux individuels et collectifs. Les savoirs
accumuls ne sont pas proportionnels lanciennet. Ils dpendent aussi
des moyens de capitalisation mis en place et de la motivation de chacun.
Lvaluation du cot du turn-over (recrutement, formation et perte de
savoir, ) ne sera pas traite ici. Cependant, il est important de le prendre
en compte lors de la mise en place dune dmarche de capitalisation des
savoirs. Le chapitre intitul Les mthodes de capitalisation du savoir
dtaille les principales mthodes de capitalisation des savoirs.
Les enjeux de lorganisation sont de limiter les dperditions de ses
savoirs et de dvelopper des nouvelles connaissances afin daccrotre sa
comptitivit.
A l'instar de la
gestion
d'entreprise, on
peut parler de
dveloppement
interne ou
externe.
On peut se poser la question sur lorigine de ces savoirs ? Ils peuvent

provenir de savoirs acquis :
avant lembauche,
dans lorganisation,
10
11
On parle aussi de mmoire collective.

Voir la dfinition dtaille dans le glossaire.
Olivier VAISMAN
14
par des apports extrieurs ponctuels (formation, veille, soustraitance, etc.).
La transmission des savoirs individuels est essentielle pour

lorganisation. Sans transmission, aucune capitalisation nest possible. A
partir des travaux de I. NONAKA et H. TAKEUCHI, une cartographie des
tats de la connaissance a t ralise.
Fig. 3a - Matrice des tats de la connaissance
(daprs I. NONAKA et H. TAKEUCHI)
Tacite
Explicite
Individuelle
Collective
Connaissance consciente
Connaissance dclarative
Connaissance scientifique
Hirarchies, institutions
Normes, rgles

Connaissance automatique
Connaissance procdurale
Connaissance animale, instinctive
Connaissance pratique
Connivence
Sens commun
Communaut de pratiques
Pense et conscience collectives
Normes sociales, valeurs, mythes
Source : inspir de[ PRA ]
Laxe individuel / collectif est mis en relation avec laxe

tacite / explicite. Cette rpartition est importante pour expliquer les
diffrents modes de transmission du savoir dans une organisation. Ils sont
indiqus dans la figure suivante :
Fig. 3b - Matrice reprsentant les transmissions des tats de la connaissance
(daprs I. NONAKA et H. TAKEUCHI)
Individuelle
Collective
Explicite
Combinaison
Combinaison
Extension
Appropriation
Intriorisation
Intriorisation
Formalisation
Tacite
Formalisation
Apprentissage implicite
Socialisation
Socialisation
Source : inspir de[ PRA ]
Olivier VAISMAN
15
La socialisation reprsente linteraction des individus dans le groupe. Les

transmissions de ce type se font par lobservation (consciente ou
inconsciente), par limitation, par lchange de pratiques et dexpriences.
La formalisation dsigne lexplication par le discours ou lcrit des
pratiques.
Lintriorisation reprsente la capitalisation et lassimilation de
linformation.
La combinaison permet la cration de nouvelles connaissances par
lintermdiaire de dductions ou dinductions.
Lorganisation nest quun lment parmi dautres dans son

environnement. Prenons le cas dune entreprise. Elle se situe sur un secteur
dactivit et se positionne sur un march pour vendre ces prestations. Afin
dtre concurrentielle, lentreprise doit prendre en compte les savoirs
extrieurs et les qualifier en fonction de lenvironnement. Cette
qualification permet tout simplement lvaluation de la valeur de ces
savoirs.
Le savoir doit
tre valu en
fonction de
diffrents
critres :
Usage
Utilit
Partage
Valeur
Raret
La figure suivante prsente les diffrentes volutions des savoirs :

Fig. 4 Evolution des savoirs dans lorganisation
Formation
(initiale ou continue)
Savoirs
stabiliss
Savoirs
pro-actifs
Savoirs
banaliss
Savoirs
uniques
volutions du savoir
Source : inspir de[ BUC ]
Le savoir stabilis reprsente un savoir acquis soit par la formation soit

par lexprimentation. Il est donc facilement descriptible et formalisable,
donc reproductible. Ce savoir peut voluer dans le temps. A terme, ce
savoir risque de devenir banalis (perte totale de la valeur ajoute).
Cependant, sil est enrichi il peut devenir pro-actif.
Olivier VAISMAN
16
Le savoir banalis dsigne un savoir acquis par lexprience, mais qui

nest pas exceptionnel car connu de tous. Il na donc que peu de valeur
ajoute.
Le savoir pro-actif repose sur une base de connaissances modlisables
dans laction et enrichie afin de pouvoir faire face des situations non
dcrites ou nouvelles. Sil est fortement dvelopp, il peut devenir unique.
Le savoir unique dsigne un savoir acquis par lexprience qui est
exceptionnel et stratgique pour lorganisation. Il sagit dun savoir
diffrenciateur, forte valeur ajoute.
Pour devenir apprenante, lorganisation doit dfinir sa stratgie et

mettre disposition des moyens de partage des savoirs. Des mthodologies
permettent la capitalisation des savoirs afin datteindre ces objectifs
stratgiques.
Mots cls
Cycle de vie du savoir
Connaissance (Savoir)
Olivier VAISMAN
Exprience (Savoir-Faire)
Dimensions des savoirs
17
Les mthodes de capitalisation du savoir
2 Les mthodes de capitalisation du savoir

Dans notre socit, la capitalisation du savoir est profondment lie
lducation et la formation initiale qui dispense lindividu les bases
cognitives et sociales permettant dacqurir et dutiliser des connaissances
tout au long de sa vie.
Il faut cependant distinguer les capitalisations individuelles des

capitalisations collectives mme si au final lenjeu principal est le maintien
de la comptitivit de chacun. Du point de vue individuel, cette
capitalisation se rapproche de la notion demployabilit12 qui correspond
laptitude dun individu se maintenir dans son activit ou en changer.
Par contre du point de vue de lorganisation, on parle de knowledge
management. Il sagit non seulement de maintenir lemployabilit des
collaborateurs, mais aussi de leur servir de base de connaissances pour
lactivit courante et de leur apporter un outil catalyseur dinnovation.
Lacquisition dun savoir par une entit apprenante, un individu ou

une organisation est une dmarche permanente que lon peut apparenter
aux dmarches qualits.
Fig. 5 - Roue de DEMING
Planifier
Raliser
Ragir
Vrifier
Progrs
REX
Source : [ CHA ]
12
Le terme demployabilit est relativement ancien, puisquil trouve son origine aux Etats-Unis dans les annes 30. Le
maintien de lemployabilit dun individu est devenu lune des priorits en matire de politique de lemploi lchelle
de lunion europenne au travers des Plans Nationaux dAction pour lEmploi.
Olivier VAISMAN
18
Son point de dpart est la planification ralise la suite dune analyse des
besoins acqurir en connaissances . Il est alors possible dlaborer un
plan daction qui rpondra la question : Qui fait quoi et quand ? Les
tapes suivantes concernent la ralisation de lapprentissage, dont plusieurs
mthodes sont prsentes dans les paragraphes suivants, la vrification et
les rajustements qui en dcoulent. Le schma intitul Fig. 5 - Roue de
DEMING repose sur une cale qui symbolise le retour dexprience,
appel
aussi
REX.
Cette
tape
constitue
la
capitalisation
des
connaissances.
Intressons-nous maintenant la seule capitalisation. A partir dun

rservoir de savoirs initiaux, lentit apprenante peut raliser un cycle
compos de trois phases successives : lexprimentation, la capitalisation et
la valorisation.
Fig. 6 - Cycle de capitalisation des connaissances
Connaissance
obsolte
Savoir-faire
obsolte
Savoir-faire
initial
Connaissances
initiales
Exprimentation
Abandon
Capitalisation
Dveloppement
Valorisation
Enrichissement
Enrichissement
Source : [ BUC ]
Pour capitaliser des connaissances, il faut avoir une problmatique13. Cest

donc en fonction de ces interrogations quune entit apprenante va
13
Voir liste des citations : BACHELARD G.
Olivier VAISMAN
19
dvelopper son capital et le valoriser. Elle valuera ensuite le niveau de

pertinence des ces connaissances acquises ou enrichies et les stockera
en fonction de sa stratgie. A linstar de M. MASLOW14, ralisons une
pyramide de capitalisation des connaissances dont les rgles dutilisation
sont les suivantes :
Tout producteur de savoir est un utilisateur potentiel
(toute connaissance produite doit tre oprationnelle).
Les
rles
connaissance
de
producteur
peuvent
et
dutilisateur
correspondre
une
de
la
mme
personne ou plusieurs personnes.

Aucun individu ne peut sauter un niveau de capitalisation
des connaissance sans prendre le risque de rendre son
savoir tacite.
Fig. 7 Principales tapes de la capitalisation des connaissances
Producteur
Utilisateur
Conceptuel
Collectif
Organisation
Diffusion
Formalisation
Reprsentation
Exploitation
Oprationnel
Individuel
Lactivit permet de dvelopper le savoir dexploitation, vritable

intelligence de la tche . Cest le stade individuel de la connaissance, le
plus ractif mais le plus volatil. Le tableau Tab. 1 - Diffrents mdias de
14
A. MASLOW a reprsent les sources de motivation dun individu par une pyramide des besoins rpartis en cinq
niveaux (de la base au sommet) : besoins physiologiques, besoins de scurit, besoins dappartenance, besoins de
reconnaissance et enfin besoins de ralisation de soi. A. MASLOW considre que tout individu est motiv car il
souhaite assouvir le niveau suprieur de ses besoins. Il devra cependant assouvir les niveaux successifs en partant de la
base de la pyramide.
Olivier VAISMAN
20
communication et dure de vie du savoir prsente la volatilit du savoir

en fonction de son moyen de communication.
Tab. 1 - Diffrents mdias de communication et dure de vie du savoir
Mdias
Discussion en face face
Richesse du transfert
dinformation
Mmoire
Trs leve
2 15
Humaine
Eleve
2 15
Humaine
Conversation tlphonique, visioconfrence

Mmo, e-mail, lettre adresse individuellement
Nb de
personnes
Moyenne
Moins de 50
1 an
Document crit (rapport)
Faible
Moins de 100
10 ans
Document formel (livre)
Trs faible
Illimit
100 ans
Source : [ PRA ]
La reprsentation de la connaissance permet une entit apprenante de

prendre du recul par rapport lactivit ayant engendr le savoir. Cest ce
niveau que le nouveau savoir va devenir explicite (russite de la
reprsentation) ou tacite (chec de la reprsentation).
Ltape de formalisation peut alors tre entreprise afin de prparer une
future diffusion.
Lorganisation du savoir correspond en fait la mise en commun, la
structuration de la base des connaissances et la mise en place des outils
de gestion des connaissances.
Deux cas de figure sont possibles. Le premier cas correspond un

besoin en information ou en connaissance exprim par lutilisateur lors de
son activit (niveau exploitation). Sa problmatique correspond le plus
souvent la ncessit de rsoudre un problme d un manque
dinformation ou un manque de formation. Il exprime donc un besoin de
connaissances. Le second cas relve dune stratgie globale de sauvegarde
du savoir. Il sagit alors de maintenir le savoir dans lorganisation pour
viter de le perdre en fonction dvnements (dparts de personnels, etc.).
Lentit apprenante est alors confronte un dilemme. Soit

constituer un savoir volutif et ractif (plutt individuel), soit constituer
une bibliothque de savoirs collectifs pour assurer la prennit de ses
savoirs, et par l-mme sa prennit. Tel est lenjeu des mthodes
prsentes dans les sous-chapitres suivants.
Olivier VAISMAN
21
La prsentation des diffrentes mthodes et techniques repose sur

les Fig. 7 Principales tapes de la capitalisation des connaissances et
sont regroupes en trois phases importantes :
REPERER FORMALISER MODELISER
En outre, toutes les mthodes dtailles ci-dessous sont formalises selon

la structure suivante afin den faciliter la lecture :
But
Exemple dutilisation
Description
Limites
Mise en oeuvre
2.1 Les mthodes de reprage

Les mthodes de reprage sont destines prparer et
accompagner la formalisation des savoirs pour les capitaliser.
Organisation
Diffusion
Formalisation
REPERER
Reprsentation
Exploitation
2.1.1 Le Benchmarking
2.1.1.1 But
Il sagit de reprer les meilleures pratiques dune entreprise pour

sen inspirer. Il ne sagit surtout pas dune veille ou dune copie, mais dun
partenariat en bonne et due forme.
Olivier VAISMAN
22
2.1.1.2 Description
Le terme de benchmarking provient du mot anglais benchmark

qui signifie repre ou jalon. Utilis par les gomtres, il a inspir le monde
de lentreprise qui en a cr une dmarche dorganisation visant reprer
et partager les meilleures pratiques. Trs utilis dans les pays dAmrique
du Nord, cette dmarche est lorigine de la cration de nombreux clubs
dchange des meilleures pratiques notamment en France avec le
Benchmarking Club de Paris15. Le ministre de lindustrie et du commerce
qubcois parle dtalonnage concurrentiel . Plusieurs types de
benchmarking existent dont les trois principaux sont :
Le benchmarking interne
Il vise comparer des processus, produits ou services appartenant
une mme organisation.
Le benchmarking concurrentiel
Il vise comparer une entreprise au meilleur de ses concurrents
sur le march.
Le benchmarking gnrique
Il vise comparer des entreprises appartenant des secteurs
d'activits diffrents mais qui ont des processus similaires.
2.1.1.3 Mise en oeuvre
La mise en oeuvre dune telle dmarche ncessite tout dabord le

recours un partenariat entre les diffrents partenaires. Ce partenariat peut
prendre plusieurs formes et avoir recours des organismes spcialiss
(clubs, socits conseils, etc.). Plusieurs tapes sont ncessaires :
1. Organisation et planification.
Dfinition de la problmatique.
Mobilisation des moyens.
15
Le Benchmarking Club de Paris regroupe des entreprises telles que France Telecom, EDF-GDF, Renault, etc. Il a
mis en place un site internet permettant de sinformer sur ses diffrents travaux. Voir ladresse internet [ e-BC ].
Olivier VAISMAN
23
2. tablissement du rfrentiel.
Slection des indicateurs qualitatifs et quantitatifs.
Rdaction des questionnaires et des guides de visite.
Ralisation du rfrentiel interne (diagnostic).
3. Ralisation du benchmarking.
Identification des partenaires.
Mesures de leur performance.
4. Analyse et plan daction.

Identification des bonnes pratiques.
laboration du plan d'action et recommandations.
2.1.1.4 Exemple dutilisation
Les pratiques de benchmarking sont lorigine dchanges entre

des organisations de secteurs dactivit trs varis. Voici quelques
illustrations de benchmarking :
Tab. 2 - Exemples de benchmarking
Entreprise
Type de
Benchmarking
Microsoft
Interne
Microsoft
Gnrique
GAN
Gnrique
Matra C.D.
Renault
Concurrentiel
Gnrique
Gnrique
Renault
Gnrique
Crdit du Nord
Gnrique,
Concurrentiel
Secteur public
canadien
Gnrique
Objet du Benchmarking
Comparer les diffrentes filiales par
domaines dactivit.
Rduire les cots de processus
spcifiques.
Amliorer la satisfaction des clients.
Accrotre le degr de satisfaction de la
clientle.
Amliorer lcoute de ses clients.
Rduire le nombre de niveaux
hirarchiques.
Amliorer le taux de fidlisation des
clients.
Amlioration de la gestion des
ressources humaines de la
communaut scientifique et technique.
Amliorer le recrutement.
Partenaires
Microsoft
Gnral Electric, Motorola
UAP, IBM,
Socit Gnrale
Nortel, Rank Xerox
Darty, Novotel
Nestl, Air liquide
Club Mditerrane,
McDonald, Quelle, DELL ,
IBM, M&T Bank,
Bombardier, CAE,
Diagnostic Chemical, Esso,
Xerox,,
Sources : [ e-BC ] Benchmarking Club Paris et la Commission de la Fonction Publique du Canada
Olivier VAISMAN
24
2.1.1.5 Limites
Les limites du benchmarking sont lies au type de benchmarking

mis en place. Dune manire gnrale, les limites sont dfinies
contractuellement (dure, processus tudi, etc.).
Il est important de tenir compte de plusieurs aspects juridiques

(secret professionnel, proprit intellectuelle, contrats, etc.) et thiques16.
2.1.2 La mthode CEM

2.1.2.1 But
Cette mthode est destine structurer et faciliter la remonte

dinformations lors denqutes auprs des utilisateurs. Il sagit dtudier
leurs comportements et de dterminer leurs attentes explicites et implicites.
Les attentes implicites sont souvent considres comme videntes par
lutilisateur, donc plus difficiles faire merger.
2.1.2.2 Description
Avec une
vingtaine
dentretiens, on
peut faire
remonter jusqu
80% des
attentes.
La mthode Conception lcoute du March , dveloppe par

le professeur SHIBA17, est utilise dans le cadre du management de la
qualit totale (TQM). Elle permet de travailler avec les attentes et non avec
les besoins des utilisateurs afin de faciliter la mise en oeuvre des solutions
prconises. Elle repose sur une enqute.
16
Les considrations thiques sont ncessaires. Parmi celles-ci, la moralit et la lgalit sont deux dimensions d'un
choix de comportement. Lonard FULD, dans son ouvrage Monitoring the Competition: Finding Out What's Really
Going On Over There (New York, John WILEY & Sons, 1987) numre mme dix rgles thiques suivre.
17
Le professeur SHIBA dcrit cette mthode dans son ouvrage La conception lcoute du march , INSEP,
1995.
Olivier VAISMAN
25
Lenqute dpend dun questionnaire ou guide dentretien ralis

avant linterview. Lentretien se passe sur le lieu de travail de lutilisateur.
La dure de linterview ne doit pas dpasser 1h00 1h30. Voici les
principales tapes :
1. Reprer les personnes interviewer. La russite de la

dmarche dpend de la slection de lchantillon initial.
2. Raliser un guide dentretien :
Pass : dysfonctionnements et dceptions.
Prsent : activits et flux dinformations.
Avenir : souhaits, axes damliorations.
3. Raliser les interviews.
4. Regrouper les ides issues de tous les entretiens par
affinits. On obtient alors le diagramme des affinits .
On pourra
utiliser
lheptagramme
de Quintilien afin
de rcuprer
toutes les
informations
Extrait dune grille dentretien18 utilise lors dune mission de mise

en place dun intranet :
1. Activit
Difficults lies un manque dinformation ? Lesquelles ?
Travaillez-vous en groupe ? Avec qui ? Frquence ? etc.
2. Information
Quelles sont les sources dinformation ? Frquence ?
Mthode de recherche ?
Stockage ? Destinataires ? etc.
Source : inspir de [ PRA ]
18
Les questions poser sont composes laide de lheptagramme de Quintilien : Quoi ? Qui ? O ? Quand ?
Comment ? Pourquoi ? et Combien ?
Olivier VAISMAN
26
La ralisation du diagramme des affinits est ensuite ralise

avec les rponses aux questions. Une synthse sera effectue afin de
dcrire la situation avec diffrents niveaux de zooms.
2.1.2.5 Limites
Si lon sintresse uniquement aux besoins supposs ou non des

utilisateurs, on pourra se retrouver face une attente matrielle, srement
pas fonctionnelle. En effet, un utilisateur exprimera plus facilement le
besoin dun nouvel ordinateur pour raliser ses activits que la mise en
Attention bien
cartographier les
partenaires
essentiels pour
la formalisation
des savoirs
place de certaines fonctionnalits lies un portail mtier de lentreprise. Il

s agira donc daider lutilisateur voir plus loin que ses besoins
immdiats .
Lchantillon est dterminant pour la qualit et la pertinence de la

rcupration dinformations.
2.2
Les mthodes de formalisation

Les mthodes de formalisation vont permettre de rendre disponible
les savoirs capitaliss.
Organisation
Diffusion
Formalisation
FORMALISER
Reprsentation
Exploitation
Olivier VAISMAN
27
2.2.1 La Foire Aux Questions

2.2.1.1 But
Rdiger des
documents dans
le cadre du KM
ncessite un
travail
pdagogique
important.
Des documents
trop compliqus
risqueraient
disoler les
individus
incapables
dassimiler ces
informations
La Foire aux questions permet dorganiser diffrentes questions et

leurs rponses en fonction dune problmatique prcise. Elle concerne
donc la dtection des savoirs capitaliser.
2.2.1.2 Description
Lacronyme FAQ signifie en anglais Frequently Asked

Questions et consiste rpertorier les questions les plus frquemment
poses. Classes par thme, les questions sont poses et leurs rponses sont
directement nonces afin de permettre tout individu de trouver
directement les rponses aux questions quil se pose ou peut se poser.
La cration dune Foire Aux Questions peut demander beaucoup de

temps mme si son principe est assez simple. En effet, la qualit de ce type
de document dpend de la facult du rdacteur-expert se mettre la place
du futur lecteur. On renverse ainsi le dispositif de transfert de connaissance
en ce plaant directement la place de lutilisateur. Plusieurs tapes sont
ncessaires :
1. Reprer les questions susceptibles dtre poses.
2. Classer les questions par thme.
3. Rdiger les rponses dans un langage adapt aux lecteurs.
4. Diffuser le document ainsi produit.
Ce type de document est trs souvent prsent dans les modes

demploi distribus avec certains produits de grande consommation. Il
Olivier VAISMAN
28
concerne notamment les problmes lis la mise en route dune cafetire

ou linstallation dun tlviseur.
Fig. 8 - Extrait dune Foire Aux Questions
FAQ du Nokia 3510
Voici les rponses faites plusieurs questions frquemment poses pour le Nokia 3510.
Quand le Nokia 3510 sera t'il disponible ?
Les ventes dbuteront au second trimestre 2002 en Europe, en Afrique et en Asie Pacifique.
Comment activer l'cran de veille anim en plein cran ?
Le logo personnalis pour le plein cran anim peut tre activ partir du menu "Profil" ou partir du
menu principal. Aprs avoir slectionn "Gnral", choisissez "Personnaliser" et vous pourrez ensuite
activer votre "logo personnalis" que vous prfrez en slectionnant "Valider". Il y a diffrents types et
tailles de logos personnaliss : animations, images fixes, horloge digitale et horloge analogique.
Peut-on utiliser les accessoires du Nokia 3330 pour le Nokia 3510 ?
Oui. A lexception des faades couleur et du Kit vhicule, tous les accessoires du Nokia 3330 sont
compatibles avec le Nokia 3510 !
Source : nokia.fr
19
Toutes les fonctions
de lentreprise peuvent ainsi avoir recours
ce type de document.
Attention bien
cartographier les
partenaires
essentiels pour
la formalisation
des savoirs
2.2.1.5 Limites
La principale limite des FAQ est lexhaustivit. Il est impossible de

penser toutes les questions. Cest pour cela quil est important de veiller
les complter tout au long de la vie de la problmatique ou du produit
auquel elles sont lies.
En outre, la terminologie utilise peut limiter laccs du document.

Elle doit donc correspondre au public cibl.
19
Les fonctions oprationnelles sont : Marketing, Recherche et dveloppement, Ventes, Approvisionnements,

Production, Logistique, Comptabilit.
Les fonctions de support sont : Direction, Administration, Personnel / Ressources humaines, Communication,
Informatique, Achat, Maintenance, Qualit.
Olivier VAISMAN
29
2.2.2 La mthode Information Mapping

2.2.2.1 But
Cette mthode vise optimiser le transfert de connaissance au sein

dune chane auteur document lecteur .
2.2.2.2 Description
Cest un psychologue20, spcialiste de la mmorisation et de

lapprentissage, qui a invent la mthode Information Mapping. La
mthode vise prsenter linformation laide de rgles en phase avec les
comportements mmoriels des individus et non sur des structures hrites
du systme scolaire (thse, anti-thse, synthse, etc.). Elle repose sur 7
principes indpendants du sujet, du secteur dactivit, du support et de la
culture du rdacteur. Elle est donc applicable tout type de
communications.
La mise en oeuvre de lInformation Mapping ncessite plusieurs

tapes :
1. Regrouper linformation en units faciles assimiler (10
lments maximum).
2. Slectionner linformation pertinente et regrouper par
catgorie (marche suivre, fonctionnement, structure,
concept, principe, fait et regroupement).
3. Titrer les diffrentes units.
4. Vrifier
la
cohrence
de
linformation
diffuse
(uniformisation).
5. Intgrer des illustrations visuelles (un schma vaut mieux
quun long discours21).
20
Robert HORN est psychologue. Cette mthode est dpose par la socit Information Mapping Inc. et distribue par
la socit CorEdge en France.
21
Daprs un illustre inconnu
Olivier VAISMAN
30
6. Donner
le
minimum
de
dtails
(ncessaire
la
comprhension et adapt la cible).

7.
Hirarchiser le dcoupage et le titrage.
Les exemples dapplication sont nombreux. Ils concernent lcriture

de procdures ou bien la ralisation de sites internet.
Voici un exemple rcupr sur le site internet de la socit

Information Mapping Inc. :
Fig. 9 - Exemple de mise en oeuvre de lInformation Mapping
Avant
Aprs
The Information Mapping Version
To: All Employees
From: Oliver Castle, President
Subject: REORGANIZATION OF THE COMPANY
Background
As you well know, our company has had considerable difficulty this year with
the collapse of the barunium market
inflation hitting 12% and going up
labor difficulties at several plants, and
development of our new products, especially in the home-products systems.
This situation has forced the management to assess our entire company and its
operations with a view to finding a better way to organize it for improved profits and
long-term efficiency.
Management changes
The following table includes recent management changes.
Memorandum to staff
The managers of these departments will inform the staff by special memo whether
they will be moving with their current managers or staying in their current
departments. In most cases there will be no change, as we are trying to keep as
many departments intact as possible.
Effective dates
The effective dates for these changes are as follows.
January 5: Changes in Corporate Officers and Division Chiefs.
January 12: Announcement of details of reorganization, Assistant Directors move to
new jobs.
January 18: Reorganization takes effect.
Copyright 1997 Information Mapping
Source : infomap.com
Pour mesurer lefficacit dune telle mthode, il suffit de rechercher

linformation concernant le nouveau poste de Janice Moreland's . Dans
la mise en forme classique (avant) avec laquelle jai mis environ 30
Olivier VAISMAN
31
secondes, alors que dans la nouvelle mise en forme, je nai mis que 7
secondes !
2.2.2.5 Limites
Il est difficile de parler de limite. Car loutil de formalisation et la

capacit du rdacteur sont lorigine des limites de la mthode. En tout
cas, il est important de cibler la communication ainsi gnre.
2.3 Les mthodes de modlisation

Les mthodes de modlisation du systme de connaissances de
lentit apprenante permettent de structurer linformation pour la rendre
accessible. Ce sont des mthode globale qui reposent sur un systme
dinformation (voir chapitre suivant). Les principales mthodes sont
prsentes dans le tableau comparatif Tab. 3 - Comparatif des principales
mthodologies francophones de capitalisation dexprience .
Organisation
MODELISER
Diffusion
Formalisation
Reprsentation
Exploitation
Olivier VAISMAN
32
Tab. 3 - Comparatif des principales mthodologies francophones de capitalisation dexprience
But
KADS
REX
MKSM
Knowledge Analysis and Design

Support
Retour dEXprience
Method for Knowledge System

Management
Modliser les connaissances

d'experts dans le but de raliser un
systme d'aide la dcision bas sur
la connaissance.
Cre pour amliorer la qualit et

viter les pertes de savoir-faire.
Observer et matriser le systme

de connaissance dans sa globalit et
dans sa complexit.
Cre en 1985 (projet ESPRIT 1),

amliore en 1992 avec la cration
de CommonKADS.
Conue par le CEA en 1993

(projet ACCORE).
Conue par le CEA en 1996.
Matrialise par deux phases,

permet de passer d'un niveau
linguistique (donnes et informations)
un niveau conceptuel (modles)
grce une analyse du discours.
Description
Centr sur le flux dacquisition des

connaissances.
Matrialise par un ensemble de

procdures dtailles couvrant toutes
les tapes du cycle de la gestion des
connaissances.
Le systme d'information repose
sur un atelier logiciel qui permet de
grer les connaissances.
Cre pour capitaliser les

connaissances de chercheurs
approchant lge de la retraite.
Base sur trois approches :
ontologique (structurelle) qui
dcrit les composants du
systme.
phnomnologique
(fonctionnelle) qui tudie les
actions ralises dans le
systme.
gntique qui tudie son
volution.
Inspire de la thorie du systme
22
gnral de Jean-Louis LEMOIGNE
et du macroscope de Jol de
23
ROSNAY pour donner une vue
globale et systmique de lentit
apprenante.
Analyse et construction des

modles dinterprtation des
connaissances s'affranchissant si
possible de loutil informatique.
modle dexpertise
modle dorganisation
modle tche
modle agent
modle communication
modle conception (lien entre
tche, agent, communication)
Aperu de la
mise en
oeuvre
Conception et implmentation
informatique.
Analyse des besoins et

Phase de cadrage
identification des sources du domaine
d'activit.
Phases de modlisation
Construction des lments de
connaissance (interviews et fonds
documentaires).
Alimentation du systme
d'lments complmentaires.
Construction et intgration des
lments de connaissance dans la
structure d'accueil.
valuation et exploitation et
volution du systme.
systme de rfrence
(premire cartographie des
connaissances et de leurs flux).
domaine (Source Cible
Flux Champ).
activit (analyse fonctionnelle
descendante).
concepts (connaissances
statiques).
tches (connaissances
dynamiques).
Schma dorientation de la gestion
des connaissances
Ralisation des transferts de

technologie REX.
Exemple
dutilisateurs
EDF-GDF, Siemens, Unilever, etc.
CEA, Arospatiale, EDF-GDF, RATP, CEA, La Poste, Saint-Gobain,

etc.
Cofinoga, Thomson-CSF, EDF,
Rhne-Poulenc, etc.
Sources : [ PRA ], [ TYN ] et information4action.com
22
23
J.L. LEMOIGNE, La thorie du systme gnral, thorie de la modification, PUF 1977, 1990
Voir [ ROS ]
Olivier VAISMAN
33
Les mthodes de modlisation des connaissances ncessitent tout

dabord une hirarchisation des donnes existantes selon leur pertinence
vis--vis du contexte.
Fig. 10 Des donnes aux comptences
Donnes
Informations
Comptences
Connaissances
Source : [ COM ]
Un ensemble de traitements raliss par diffrents agents permet

alors de capitaliser les connaissances pour en faire un Savoir-Faire
Diffrentiateur et pro-actif (voir Fig. 4 Evolution des savoirs dans
lorganisation ).
Fig. 11 Exemple de modle dacquisition des connaissances
Supports
Phases & Rsultats
Documents
Exploitation des documents

existants
Objectifs
Catgorisation des
connaissances
Structuration des connaissances
Interview des experts

Experts
Affinage des
connaissances et
reprsentations
Premier modle
Prototypage et tests
Prototypes
Modle affin
Enrichissement des
connaissances
Source : [ COM ]
Il est maintenant temps de prsenter ltat de lart de la

capitalisation des comptences
Mots cls
Entit apprenante
Capitalisation des savoirs
Mthodologie et outils
Olivier VAISMAN
Meilleures pratiques
Dmarche qualit continue
Reprer, Formaliser et Modliser
34
Ltat de lart de la gestion des connaissances
3 Ltat de lart de la gestion des connaissances

La gestion des connaissances concerne la gestion des flux internes
et externes de connaissances dans une organisation. Toutes les fonctions de
lentreprise sont concernes par la gestion des connaissances, ce qui rend
stratgique la mise en place dun systme de gestion pour lentreprise.
Tab. 4 Fonctions de lentreprise et objectifs lgard du savoir
Fonctions
Objectifs
Management
Business Process Reengineering, Qualit, etc.
Recherche & Dveloppement
Capitalisation, partage des connaissances , etc.
Gestion des Ressources Humaines

Production
Gestion des comptences, formations, etc.

Gestion des donnes, des documents, des savoir-faire, etc.
Logistique
Gestion des donnes, des documents, etc.
Vente
Gestion des donnes, des documents, des clients, etc.

Etc.
Les principales attentes des entreprises lgard du Knowledge

Management sont :
Bnfice collectif en terme dorganisation (54%)
Bnfice en terme de rentabilit (29%)
Le risque de ne pas grer les connaissances est peru comme une

perte de comptitivit par 49% des entreprises.
Source : DataQuest, juin 1998
3.1 Les nouvelles stratgies dentreprises

La gestion des savoirs sinscrit dsormais dans la ralit de
lentreprise : la connaissance est un enjeu conomique majeur de demain
(NDLA : et daujourdhui). Crer, capitaliser et partager son capital de
connaissances est une proccupation de base de toute organisation
performante.
Mais grer son capital savoir ne consiste pas seulement diffuser

les informations par la mise en place de nouvelles technologies. Cest un
Olivier VAISMAN
35
programme long terme qui part dune volont stratgique, qui passe par
une bonne analyse de la nature mme du savoir et du savoir-faire de
lentreprise, et qui aboutit la mise en place doutils varis et adapts.
Source : Jean-Louis ERMINE, Commissariat l'nergie Atomique
24
3.2 Les diffrentes technologies du savoir et leurs

usages
Ces diffrentes technologies ont plusieurs origines. Certes,
linformatique traditionnelle sert de base llaboration des systmes de
gestion des savoirs modernes, mais il ne faut pas oublier lapport
dapproches orientes sur ltude des hommes et de leurs activits
(psychologie,
organisation,
apprentissage,
etc.).
Actuellement
les
principales technologies du savoir se spcialisent sur les fonctions

dentreprise forte valeur ajoute directe (Production, Vente, Logistique,
etc.). Le tableau suivant donne quelques exemple de technologies avec les
activits cibles :
Tab. 5 Principales technologies du savoir
Technologies
Groupware (Messagerie, Forums, Visiophonie, etc.)
Workflow
Gestion Electronique des Documents
Gestion de contenu
Intranet (HTML, java, XML, etc.)
Activits cibles
Communication interne / externe
Travail collaboratif et coopratif
Circulation et gestion de documents
Echange de documents numriques
Echange de documents numriques
Documentation
Toutes
Customer Relationship Management
Relation clientle
Supply Chain Management
Chane logistique
CD-ROM, DVD-ROM, etc.
Mmorisation et archivage
Le Groupware peut tre dfini comme un ensemble de technologies et de

mthodes de travail associes qui, par lintermdiaire de la communication
lectronique, permettent le partage de linformation sur un support
numrique un groupe engag dans un travail collaboratif et/ou coopratif.
Il sagit en fait de la base de tout systme de gestion des connaissances.
Les fonctions suivantes sont assures :
Communication (messagerie),
Mmorisation (stockage), Circulation des documents (workflow),
Collaboration et Coopration (agendas partags, projets, etc.) .
24
Article paru dans Ralits Industrielles, Annales de lEcole des Mines, Novembre 1998, pp 82-86
Olivier VAISMAN
36
La GED, Gestion lectronique de Documents, ou GEIDE, Gestion

lectronique d'Informations et de Documents Existants, pour reprendre la
dfinition donne par l'APROGED25, n'est pas, vrai dire, une fin en soi,
mais plutt un ensemble d'outils et de techniques qui permettent de
dmatrialiser, classer, grer et stocker des documents partir
d'applications informatiques dans le cadre normal des activits de
l'entreprise. Les fonctions suivantes sont assures :
intgration des documents dans le systme dinformation,
indexation, stockage, recherche, restitution, et transmission.
La gestion de contenu, complte les outils de GED par lapport de

fonctions amliores dont les domaines sont dtaills ci-dessous :
indexation, recherche, restitution, et transmission.
La gestion de la relation client, appele aussi Customer Relationship

Management, consiste principalement analyser et anticiper les besoins
des clients. Un ensemble de produits spcialiss permet de raliser ce suivi.
La gestion de la chane logistique globale, appele aussi Supply Chain

Management, est "le" moyen permettant de parvenir une adquation en
temps rel entre l'offre et la demande : le bon produit au bon endroit et au
bon moment. Elle est constitue par un systme dinformation global et des
procdures qui permettent de suivre et de grer en temps rel les
approvisionnements et les flux de produits du fournisseur initial au client
final de lorganisation.
3.3 Les principales solutions et leurs diteurs

Il existe deux options pour une entreprise qui souhaite installer une
solution informatique servant de base la capitalisation des connaissances.
La premire consiste utiliser une solution spcialise dans la gestion de
contenu et le knowledge management (voir Tab. 6 Top 20 des diteurs
25
Association des Professionnels de la GEIDE, voir [ e-AP ].
Olivier VAISMAN
37
doutils de gestion de contenu et de knowledge management ). Cette

option aura lavantage dtre spcialise sans pour autant tre ferme
dautres technologies. La seconde option sappuiera sur les solutions
informatiques existantes constitues principalement par les Progiciels de
Gestion Intgrs ou PGI. Cette solution, plus complte (et souvent plus
coteuse), permettra dintgrer la gestion des connaissances dans le
systme informatique de lorganisation (voir Tab. 7 Top 15 des grands
diteurs internationaux dERP ).
Tab. 6 Top 20 des diteurs doutils de gestion de contenu et de knowledge management
diteur
CA 2001*
Produit
Base installe
1 250 Monde
Prix
Commentaires
De 76 000 153 000
Gestion de contenu, personnalisation, diffusion et

analyse.
Vignette
321,50
Vignette V/Series
Hummingbird
239,00
Document Management et
NC
NC
Solutions de gestion documentaire. Solution de

gestion des connaissances.
Hyperwave
239,00
Information Portal
NC
NC
Portail de gestion de linformation et dchange

scuris des donnes.
Interwoven
233,00
TeamSite
Documentum
210,00
Documentation 4l
Ennov
59, 70
Prisma Suite
Meta4
52,30
Knownet
15 Monde
1 France
De 80 000 150 000
Gestion et partage des connaissances.
Instranet
16,00
Instranet
60 Monde
De 23 000 155 000
Application pour lchange dinformations intra et

inter entreprises.
Ever Team
12,30
Doris
74 Monde
70 France
A partir de 18 300
Arisem
3,50
OpenPortal4U
Verity
2,90
Information Server
Autonomy
2,82
Portal in a Box
288 Monde
20 France
A partir de 150 000
Open Text
0,90
Livelink
26 France
A partir 46 000
950 Monde
30 France
1 200 Monde
120 France
206 Monde
180 France
10 055 Monde
10 107 France
5 000 Monde
400 France
NC
A partir de 152 000

Jusqu 800 par
poste
NC
NC
A partir de 9 500
PC Docs/Fulcrum
NC
Docs Fulcrum
Intraspect
NC
Intraspect KM
Knowings
NC
Knowings
NC
NC
IBM/Lotus
NC
Domino.Doc
NC
A partir de 13 400
Filenet
NC
Panagon IDM Desktop
Rosebud
NC
Ratio.Media
Calendra
NC
Directory Manager
Eistream
NC
ES Enterprise Imaging
NC
NC
Microsoft
NC
SharePoint Portal Server
NC
Prs de 4 000 pour

le serveur et 80 par
poste
136 Monde
12 France
6 000 Monde
50 France
NC
148 Monde
120 France
NC
A partir 580 par
poste
Outils de gestion de contenu Web.

Plate-forme de gestion de contenu : gestion de
documents, versioning, workflow, cration et
gestion de site Web.
Gestion de la documentation, des processus
dentreprise et daudit.
Gestion des documents et dinformations

documentaires.
Valoriser linformation et la connaissance tout au
long de sa chane de valeur : collecte,
structuration et diffusion.
Plate-forme de recherche extensible destin
crer des applications dindexation et de
recherche de documents.
Gestion de la connaissance : automatisation de la
catgorisation, alerte, visualisation, recherche et
profiling.
Gestion des connaissances et travail collaboratif.
Solution intranet pour la gestion des
connaissances, avec accs unique aux diverses
sources dinformation.
Environnement de travail collaboratif permettant
lchange, le partage dinformations dans des
relations B to B.
Collecter, Organiser, partager des connaissances
et en assurer une diffusion slective selon les
centres dintrt.
Gestion documentaire en rseau avec workflow,
interface et fonctions collaboratives.
NC
Gestion documentaire intgre.
De 20 000 50 000
Gestion dynamique de contenu.
A partir de 2 000
Environnement de dveloppement et
dexploitation pour application de gestion du
contenu dannuaires dentreprise.
Gamme de logiciels ncessaires la mise en
oeuvre dapplications GED dentreprise.
Solution permettant de crer des portails Web
dots de fonctionnalits de gestion de documents,
d'indexation de contenu et de collaboration.
* CA Monde en M
Source : [ PX ] et [ e-XP ]
Olivier VAISMAN
38
Tab. 7 Top 15 des grands diteurs internationaux dERP

diteur
CA 2001*
Produit
Base installe
11 694,00
E-Business Suite
8 500 Monde
350 France
SAP
7 341,00
SAP R/3
26 000 Monde
350 France
Peoplesoft
2 370,00
Peoplesoft
Oracle
JD Edwards
998,51
JD EDWARDS 5
ERP
Sage
785,00
Sage CS3
Intentia
437,20
Movex
Lawson
400,00
Lawson.Inside
IFS
343,00
IFS Applications
IBS
285,00
Qad
NC
6 400 Monde
500 France
3 800 Monde
300 France
NC
Prix
Commentaires
NC
ERP gnraliste : comptabilit, finances, GPAO, SCM,

RH, B2B, dcisionnel.
NC
Numro 1 mondial de lERP gnraliste. Cible

principale : grands comptes.
NC
ERP complet : CRM, distribution, GRH, ventes,

finances, production, etc.
A partir de 60 000
Bien implant dans le monde AS/400 iSeries.

Solutions orientes mtiers.
A partir de 23 000
Progiciel intgr de gestion pour les PME.
NC
Orient gestion industrielle, GPAO, ordonnancement.
NC
ERP orient services (PSA).
3 000 Monde
: 60
France
A partir de 15 000
ASW
5 000 Monde
NC
223,73
MFG/Pro
6 400 Monde
500 France
A partir de 2 250 par accs

client
Agresso
208,10
Business World
1 500 Monde
140 France
A partir de 22 800
Navision**
201,00
Attain et Axapta
750 Monde
Pour 20 utilisateurs : Autour

de 500k (Attain)
Entre 600k et 700k
(Axapta)
Mapics
137,72
Mapics ERP
350 France
De 50 000 150 000
Frontstep
127,00
Syteline ERP
4 200 Monde
60 France
Environ 46 000 pour 16

utilisateurs
IBaan ERP
15 000 Monde
280 France
NC
Baan
* C A Monde en M
NC
Hors base AS/400
Business solution pour grosses PME (industries

manufacturires, services, aviation et dfense).
Gestion de production et commerciale.
ERP destin aux entreprises industrielles.

Systme dinformation de gestion comptable,
financire et administrative.
Attain : ERP pour PME partir de 10 M de CA.
Axapta : ERP plus complet pour PME partir de 100
M de CA.
ERP pour entreprises du secteur industriel.
Gestion industrielle destine aux PME ou filiales de
groupes fabriquant des produits personnaliss la
commande ou laffaire.
Ensemble dapplications de gestion dentreprise.
** Rachet par Microsoft

Source : [ PX ]
Ces solutions informatiques sont coteuses. Sans une dmarche

globale, il est impossible de prendre en considration toutes les dimensions
dun tel projet.
Mots cls
Technologies du savoir
Progiciels
Gestion de contenu
Olivier VAISMAN
Enterprise Resources Planning

Supply Chain Management
Customer Relationship Management
39
La mise en oeuvre d'un projet de gestion des connaissances
4 La mise en oeuvre dun projet de gestion des

connaissances
La mise en oeuvre dun projet de gestion des connaissances dpend
de diffrents facteurs dclenchant. Ces facteurs peuvent tre internes ou
externes lorganisation.
4.1 De lide la mise en oeuvre

La volont de mettre en place une stratgie de gestion des
connaissances dcoule directement de la dtection de facteurs ayant un
impact sur lactivit. Ces facteurs, sils sont internes, concernent
principalement les ressources humaines, matrielles et les processus de
lentreprise. Leur moindre modification ncessite une mise jour formelle
et/ou informelle des connaissances. Ces quelques exemples vont illustrer
mes propos :
Le turn-over provoque des pertes de connaissances lies au dpart de

lindividu. Non pris en compte, cest le savoir de lentreprise qui
risque de disparatre. De plus, ce phnomne saccentuera avec les
dparts la retraite massifs que connatront les entreprises ds
200526.
La mise en place dune nouvelle technologie au service dun

processus de lentreprise a des impacts directs sur le savoir de
lentreprise. Seul lapport de nouveaux savoirs permet aux
personnels dutiliser cette nouvelle technologie.
26
Ce dpart massif est aussi appel le papy boom .
Olivier VAISMAN
40
Actuellement, le cycle de vie des produits a tendance diminuer

ainsi que leurs savoirs associs (fabrication, utilisation, etc.). Ceci est
d lutilisation des technologies.
Dans le cas de facteurs externes, leur origine est lie lenvironnement

socio-conomique de lentreprise. Il provoque des impacts sur la validit
des savoirs dtenus par lentreprise. On pourra citer en exemples,
lvolution
rglementaire
(normes
ISO,
etc.)
et
les
volutions
technologiques entranant une mise jour des savoirs.
Quelle soit subie ou voulue, la gestion des savoirs est donc

ncessaire toute organisation qui veut tre prenne
4.2 La mise en oeuvre du projet

La dmarche (voir Fig. 11 Dmarche de mise en oeuvre du
projet de gestion des connaissances ) utilise est dcompose en quatre
phases. Le cadrage va dfinir le niveau stratgique du projet et ses limites.
Le diagnostic dtermine les axes amliorer ou corriger. La recherche de
solutions aboutie la slection dune solution et sa mise en oeuvre. Le
projet est conclu laide dun bilan.
Olivier VAISMAN
41
Fig. 11 Dmarche de mise en oeuvre du projet de gestion des connaissances
Orientations stratgiques
et
projet dentreprise
Cadrage
Cadrage du projet
Diagnostic
Analyse de lexistant
Recherche documentaire
Cartographie des connaissances
Benchmarking, Veille
Diagnostic interne
Diagnostic externe
Dysfonctionnements et insuffisances
Besoins et ides damlioration
Recherche de solution
Orientation
Scnarios
Slection dune solution
Mise en oeuvre
Mise en uvre
Bilan
Source : International Training System
Olivier VAISMAN
42
Une structure projet classique est cre afin de raliser ce projet.

Fig. 12 Composition de la structure du projet
Comit de pilotage
quipe projet
Groupe
de
Travail
Groupe
de
Travail
Groupe
de
Travail
Source : International Training System
Le comit de pilotage dfinit les objectifs du projet. Lquipe

projet, sous la direction du chef de projet, ralise ltude de faisabilit et
assure le suivi du travail effectu dans les diffrents groupes de travail. Les
diffrentes phases du projet sont dtailles ci-dessous.
4.2.1 Le cadrage du projet

La russite du projet dpend de son cadrage. Ceci est
particulirement vrai pour un projet de gestion des connaissances. Une
analyse pralable permet de reprer les principales connaissances
capitaliser. Une bauche de cartographie des connaissances sera ralise
laide de la grille de classification des connaissances (voir Fig. 13
Grille de classification des connaissances ).
Olivier VAISMAN
43

Fig. 13 Grille de classification des connaissances
Comptences
Prj 2
Connaissances
Informations
Donnes
Prj 1
Individuelles
Partages
Intgres dans
Utilises et
le processus indispensables
Source : [ TIS ]
La position du projet sur la matrice indique laxe danalyse principale.

Voici deux exemples pour illustrer lutilisation de cette grille.
Un projet (Prj1) destin tre intgr dans un processus et ne concernant
que des donnes (une gestion de la chane logistique globale par exemple)
naura pas les mmes orientations que le projet Prj2 destin grer des
connaissances partages. Ces deux projets nont pas les mmes
caractristiques. La stratgie de lentreprise tant diffrente dans les deux
cas, il suffit ensuite de dterminer les axes dvelopper afin de dfinir un
premier plan daction (macro-planning).
4.2.2 Le diagnostic
La premire cartographie des connaissances est approfondie dans le
cadre de lanalyse de lexistant. Cette analyse est complte par le
diagnostic lui-mme. Il consiste lister les principales carences en matire
de gestion des connaissances. On utilise la mthode CEM (voir le chapitre
Les mthodes de capitalisation du savoir ) pour la recherche des
informations utilises. La mthodologie du benchmarking pourra tre mise
Olivier VAISMAN
44
en oeuvre (voir le chapitre Les mthodes de capitalisation du savoir )

pour la dtection des meilleures pratiques.
tape 1 : Cartographie des sources de connaissances existantes
La Fig. 14 Matrice de convergence sources / besoins permet

destimer la valeur dutilit actuelle des connaissances.
Fig. 14 Matrice de convergence sources / besoins
Inventaire des besoins
Sources de Connaissances
Existantes (SCE)
SCE 1
SCE 2
SCE 3
B1
B2
B3
Indice global dutilit
SCE n
Indice de satisfaction des besoins
Indices dutilits :
vide : sans objet (non comptabilis)
1 : connaissance sans valeur / inutile
2 : connaissance phmre / utilit marginale
3 : connaissance gnrale / utile

4 : connaissance capitalisable / trs utile
5 : connaissance stratgique / indispensable
Source : [ BUC ]
Ce travail
dvaluation doit
tre ralis
directement par
les utilisateurs
des
connaissances.
Un indice dutilit est affect chaque besoin. Cet indice varie entre 1 et 5.
On calcule ensuite lindice global dutilit par sources de connaissances
existantes (SCE) qui est gal la moyenne arithmtique de lensemble des
valeurs des besoins par service (calcul par ligne). Cette valeur va permettre
de dterminer si la source dinformation est utile pour lentreprise (fort
indice). Si lindice est faible on pourra se demander sil est judicieux de
conserver cette source dinformation surtout quelle a un cot dacquisition
ou de gestion lev.
Lindice de satisfaction des besoins est gal la moyenne arithmtique de
lensemble des valeurs des besoins (calcul par colonne). Cette valeur va
aider dterminer si les connaissances permettent de rpondre au besoin
(fort indice de satisfaction). Si lindice est faible on pourra se demander sil
ne faudrait pas complter nos sources dinformation par des sources
dinformations complmentaires.
Il est conseill dvaluer le niveau optimum des connaissances laide de la
grille Fig. 15 Profils dutilit des sources de connaissances . Les
utilisateurs indiquent le niveau actuel et le niveau souhait (optimum). Ces
indications permettront dvaluer les solutions prconises aprs la
ralisation du diagnostic.
Olivier VAISMAN
45
Fig. 15 Profils dutilit des sources de connaissances

Sources / Valeur
Service 1
Service 2
Service 3
Actuel
Optimale
Source : [ BUC ]
tape 2 : Inventaire des sources de connaissances manquantes
La Fig. 16 Matrice de convergence sources / besoins Fig. 14

Matrice de convergence sources / besoins permet destimer la valeur
dutilit actuelle des connaissances.
Fig. 16 Matrice de convergence sources / besoins
Inventaire des besoins
Sources de Connaissances
Manquantes (SCM)
SCM 1
SCM 2
SCM 3
B1
B2
B3
Indice global dutilit
SCM n
Indice de satisfaction des besoins
Indices dutilits :
vide : sans objet (non comptabilis)
1 : connaissance sans valeur / inutile
2 : connaissance phmre / utilit marginale
3 : connaissance gnrale / utile

4 : connaissance capitalisable / trs utile
5 : connaissance stratgique / indispensable
Source : [ BUC ]
De la mme faon, un indice dutilit est affect chaque besoins. Il varie

entre 1 et 5. On value lindice global dutilit par sources de connaissances
manquantes (SCM) qui est gal la moyenne arithmtique de lensemble
des valeurs des besoins par service (calcul par ligne). Cette valeur va
permettre de dterminer si la source dinformation sera utile pour
lentreprise (fort indice). Dans ce cas, il sera ncessaire de se procurer ces
connaissances. Sinon (indice faible) on pourra se demander sil est judicieux
de se procurer cette source dinformation dautant plus quelle a un cot
dacquisition ou de gestion lev.
Lindice de satisfaction des besoins est gal la moyenne arithmtique de
lensemble des valeurs des besoins (calcul par colonne). Cette valeur aidera
dterminer si les connaissances permettent de rpondre au besoin (fort
Olivier VAISMAN
46
indice de satisfaction). Si lindice est faible, il ne faudra pas complter nos

sources dinformation par des sources dinformations complmentaires.
Il est conseill dvaluer le niveau optimum des connaissances manquantes
(donc acqurir) laide de la grille Fig. 17 Profils de satisfaction des
besoins en connaissance . Les utilisateurs indiquent le niveau actuel et le
niveau souhait (optimum). Ces indications permettront dvaluer les
solutions prconises aprs la ralisation du diagnostic.
Fig. 17 Profils de satisfaction des besoins en connaissance
Besoins / Valeur
B1
B2
B3
Actuel
Optimale
Source : [ BUC ]
Le rapprochement des matrices de convergences (SCE et SCM)

permettent de dtecter les carts entre les besoins (attentes) en
connaissances et ce qui est disponible (sources). A partir de ces
informations, on pourra rduire ces carts en :
Enrichissant les SCE,
Mettant en place de nouvelles sources dinformation (pour pallier
aux SCM).
4.2.3 La mise en oeuvre

Le diagnostic a permis de cartographier les connaissances actuelles
et didentifier les connaissances manquantes de lentreprise.
tape 1 : Capitalisation des connaissances existantes
Les techniques de capitalisation des connaissances prsentes dans

le chapitre 2 peuvent tre utilises afin de formaliser les connaissances de
lentreprise.
Olivier VAISMAN
47
tape
2:
Intgration
des
connaissances
dans
le
systme
dinformation
Les outils au service de la capitalisation des connaissances ont t

prsents dans le chapitre 3.
tape 3 : Bilan
Un retour dexprience conclura le projet. Il permettra notamment

de prciser les difficults rencontres et les solutions utilises.
Mots cls
Dmarche
quipe projet
Classification des connaissances
Olivier VAISMAN
Sources de connaissances existantes

Sources de connaissances manquantes
48
Quelques applications de la gestion des connaissances
5 Quelques applications27 de la gestion des

connaissances
Ce chapitre prsente de faon trs gnrale quelques ralisations

dentreprises franaises qui rpondent plusieurs problmatiques et ayant
pour but la cration de valeur.
SNCF : Rfrentiel de maintenance

Ce projet a permis la rdaction de procdures permettant au
dpartement " Rfrentiel " de la Division " Maintenance de
l'Infrastructure SNCF " (IVM) de mettre jour son rfrentiel
documentaire.
USINOR : Rfrentiel mtier des " meilleures pratiques "

La principale initiative de gestion des connaissances d'Usinor,
baptise Sachem est destine aider la conduite des hautsfourneaux. Cette formalisation des connaissances est utilise pour
l'optimisation des processus cls d'Usinor.
AEROSPATIALE MATRA : Outil de veille collaborative

Le premier pas du groupe Arospatiale Matra dans son programme
de gestion des connaissances (David) a concern la mise en place
d'un outil de veille collaborative entre les centres d'Information
documentaire (CID) et les membres du rseau de recherche (R&T).
AXA : Gestion de la relation client et e-business

Le programme de gestion des connaissances informatiques a t
baptis Atlas. Il rpond la problmatique : " comment profiter du
potentiel de l'informatique du groupe dans un contexte dispers et
dcentralis ? ".
27
Daprs [ e-CG ].
Olivier VAISMAN
49
Quelques applications de la gestion des connaissances
RENAULT : Politique documentaire et management de savoirs

Le programme PDMS (politique documentaire et management de
savoirs) cadre vise engager une dmarche d'entreprise pour fdrer
et coordonner les diffrents projets de gestion des connaissances
(GC) qui existent ou qui seront amens se dvelopper (ce
programme reprend l'approche " Think Global, Act Local ".
Plusieurs projets ont t proposs, dont la ralisation d'un " Qui Fait
Quoi ", la localisation des experts, la mise en place d'un processus de
capitalisation dans les mtiers, etc.
AP-HP : Gestion de la connaissance mdicale

La mdecine est un domaine " forte comptence " qui fait appel
un haut niveau de connaissances spcialises et en constante
volution.
L'enjeu
est
de
transmettre
et
d'actualiser
ces
connaissances pour assurer la meilleure qualit des soins aux

patients tout en matrisant risques et cots. Voici quelques exemples
dapplications :
Accs aux connaissances : une base de donnes bibliographique

mondiale (rsultats de la recherche mdicale internationale) Medline
est fourni aux membres de l'AP-HP sur l'intranet de chaque
institution.
Donnes et connaissances : le projet Hospitexte permettant

l'enregistrement et la bonne transmission des lments du dossier
patient a t mis en place rcemment l'hpital europen Georges
Pompidou.
Mots cls
SNCF
USINOR
AEROSPACIALE MATRA
Olivier VAISMAN
AXA
RENAULT
AP-HP
50
Un projet de gestion des connaissances
6 Un projet de gestion des connaissances

appliqu une socit de formation-conseil.
Lobjet de ce chapitre est de prsenter les impacts de la mise en

oeuvre dun projet de gestion des connaissances. La premire partie
indique les principaux critres prendre en compte par les professionnels
de lorganisation. La seconde partie prsente la mise en oeuvre dune telle
application dans une socit de formation-conseil.
6.1 Le
Knowledge
dorganisateur
Le savoir-faire
dune
organisation
nest pas la
simple
reprsentation
de la somme
des savoirs
individuels,
organiss ou
non , mais est
reprsente par
la valorisation
stratgique des
connaissances
au service dune
communaut
dintrts.
Management
et
le
mtier
La gestion des connaissances est au service de lorganisation et des

individus qui lutilisent. Cependant la mise en place dun tel systme nest
pas sans consquence pour lorganisation. Vritable systme complexe,
elle est compose dun ensemble dlments et est en permanence relie
ses partenaires par des liens permettant un change de donnes,
dinformations, et de connaissances (voir Fig. 10 Des donnes aux
comptences ).
Fig. 12 Principales composantes dune organisation et leurs interactions
Environnement
socio-conomique
Clients
Structure
Tches
Techniques
Acteurs
Organisation
Fournisseurs
Inspir de H.J. Leavitt
Olivier VAISMAN
51
Cette schmatisation fait ressortir les interactions entre les

composantes de lorganisation. Le moindre changement (total ou partiel)
dun des composants provoque une rpercussion en chane. Par exemple,
un changement de technique aura des impacts sur les utilisateurs qui
lutilisent. Et par voie de consquence aura des impacts sur les tches
ralises.
Les composantes structure , clients et fournisseurs
Il est possible dappliquer le knowledge management dans le cadre

de projets :
dexternalisation dune ou plusieurs activit,
de la globalisation du systme dinformation avec le
Supply Chain Management.
La composante acteurs
Lapport de nouveaux systmes (informatiques ou non) ncessite

souvent une phase de formation des utilisateurs voire la cration de
nouveaux mtiers. M.Ermine cite quelques exemples dentreprises ayant
cr un nouveau poste li la gestion des connaissances : Les
responsables du systme de gestion des connaissances doivent acqurir de
nouvelles comptences afin de parvenir raliser toutes les activits qui
sont lies la gestion et la mise en oeuvre du systme. Certaines
entreprises ont pris la dcision stratgique dofficialiser limportance
donne la gestion des connaissances en crant une fonction spcifique,
directement relie la direction gnrale. Aux USA, on parle de Chief
Knowledge Officer (Hoffman-Laroche, GE Lighting, Xerox Park, ...), de
Knowledge Manager, de Chief Learning Officer, etc. (General Electric,
Coca Cola, Dow Chemical, Steelcase ...). En Europe, Skandia AFS
(premire entreprise financire sudoise) est cite trs souvent, en tant que
Olivier VAISMAN
52
pionnier, pour son Directeur du Capital Intellectuel . Dans les

entreprises europennes, le mouvement est moins perceptible, car il est
plutt la charge des directions de la qualit ou de la direction des
systmes dinformation, voire de la direction des ressources humaines.
Pourtant la rflexion y est intense et la dimension stratgique apparat de
plus en plus clairement, y compris dans les organisations publiques
(recherche, dfense ...)
Source : Jean-Louis ERMINE, Commissariat l'nergie Atomique
Les composantes technique et tche
Ces deux composantes sont fortement lies du fait que pour raliser
une tche, il faut utiliser une technique. Nous avons vu dans le chapitre
Ltat de lart de la gestion des connaissances que les applications du
knowledge management sont varies. Les principales applications
concernent :
Veille (conomique, technique, concurrentielle, etc.)
Gestion relation client
Gestion de la chane logistique globale
Gestion des ressources humaines
Toutes ces applications entranent une volution des tches mises en
oeuvre par lorganisation et de ses processus.
Le capital immatriel
Lensemble des savoirs font partie du capital immatriel de

lorganisation. La question de lvaluation de ces savoirs est impossible
sil ne sont pas formaliss et reconnus par un tiers comme ayant une valeur
marchande. La cration dactifs passe par la mise en place dune politique
de brevets permettant de protger les savoirs de lentreprise.
Olivier VAISMAN
53
Fig. 13 Cration dactifs immatriels dans lentreprise
Niveau dappropriation
Actifs immatriels
Brevets
Secret
Savoir-faire
Recueil des connaissances
Connaissances
Informations
Donnes
Niveau de formalisation
Inspir de [ AEM ]
thique du knowledge management
Parler de lthique du knowledge management pose deux

questions.28
Quelles sont les consquences qu'une dmarche de rationalisation des

savoirs peut avoir sur les salaris impliqus dans une telle action
collective ?
Le savoir est dune certaine faon un outil de pouvoir. Cette relation de

pouvoir cre un paradoxe dans la collaboration entreprise salaris. La
priorit du salari concerne la dfense de son patrimoine de connaissances,
principale garantie de sa situation professionnelle. Il en va de sa valeur sur
le march du travail et de son employabilit. Lemploy aura tendance
vouloir ne pas partager son savoir29. A contrario, lentreprise cherche se
protger du turn-over et capitaliser ses actifs immatriels. Elle incite ses
employs formaliser leurs savoirs. La question rsoudre est donc bien
28
29
Cette rflexion est inspire du rapport [ SEN ]

Une similitude avec les rsistances au changement apparat ici.
Olivier VAISMAN
54
celle de la finalit de la connaissance, c'est dire du partage de la

connaissance comme projet et non comme simple objet. La solution de ce
paradoxe devrait passer par une rtribution de la production de la
connaissance et par une garantie de maintien de lemploi.
Quelles sont les consquences sur la socit civile, qu'il s'agisse

d'environnement, de scurit, ou de libert publique ?
La matrise de ces connaissances ne doit pas tre sans garanties thiques et

juridiques. Proprit intellectuelle ou informations personnelles risquent de
devenir les principales victimes dune mise en place de systmes toujours
plus innovants.
Les exemples commencent tre nombreux : changes de fichiers

musicaux MP330 illicites, paiement en ligne et ventes de fichiers
commerciaux avec un ensemble de donnes personnelles, etc. Leurs
consquences sont parfois difficiles mesurer. Et les moyens mis en
oeuvre parfois drisoires.
6.2 Un projet de mise en oeuvre dans une socit de

formation-conseil
Lobjectif de cette rflexion est de crer et mettre en oeuvre un outil
de capitalisation et de diffusion des connaissances dans une perspective de
5 ans pour une socit denviron de 50 consultants.
Problmatique
Comment capitaliser les savoirs mis en oeuvre par les consultants
dans le cadre de leurs interventions ?
Mise en oeuvre
30
Format de fichier informatique permettant lchange de donnes audio.
Olivier VAISMAN
55
tape 1 : Localiser tous les contenus existants

Cette tape permet de regrouper lensemble des contenus
ncessaires aux diffrentes actions (formation ou conseil). La plus
grande difficult concerne la gestion de lensemble des diffrents
supports (papier, livre, donnes informatiques, supports audio ou
vidos,
etc.).
Cette
tape
ncessite
des
comptences
de
documentaliste et darchiviste.
tape 2 : Slectionner tous les contenus conserver

Cette tape permet de mettre jour les diffrents contenus. Prenons
lexemple dune formation sur lconomie. Certains textes, ou
illustrations ne sont plus dactualit, on pourra alors se poser la
question : faut-il conserver cette information ou la faire voluer ?
Cette tape ncessite des directives sur la conservation des
informations trs bien connues des archivistes (dure lgale de
linformation). Par prudence on pourra faire le choix de tout
conserver. Il faudra alors mettre en oeuvre une stratgie de gestion
des archive en 3 postes31 :
les archives vivantes, trs utilises, ont un accs facile.
les archives semi-vivantes, moyennement utilises.
les archives mortes, trs peu utilises, sont ventuellement
loignes gographiquement (diminution du cot loyer).
tape 3 : Numriser tous les contenus

Cette tape constituera la nouvelle base documentaire qui sera
accessible lensemble des consultants. La numrisation des
diffrents documents peut savrer longue si les documents sources
sont au format papier. Si les documents sources sont des documents
informatiques ( traitement de texte, tableur), il faudra veiller ce
que tous les consultants disposent des moyens pour les visualiser,
voire les modifier.
31
On pourra utiliser la mthode des chanons pour positionner les archives dans les locaux en fonction de leur
utilisation.
Olivier VAISMAN
56
On pourra dfinir les rgles suivantes :
Actions de formation
les supports de cours sont au format PPT (Microsoft
PowerPoint).
les supports formateurs et les exercices sont au format
DOC (Microsoft Word).
Les documents annexes (textes de magazines, extraits de
livres, etc.) sont au format PDF (Adobe Acrobat).
Prestations de conseil
les prsentations orales sont au format PPT (Microsoft
PowerPoint).
les rapports sont au format DOC (Microsoft Word).
Les documents annexes (textes de magazines, extraits de
livres, etc.) sont au format PDF (Adobe Acrobat).
Dune manire gnrale, il est conseill de ne pas avoir trop de

types de fichiers diffrents pour faciliter lutilisation et la mise
jour des licences.
tape 4 : Relier tous les documents

Cette tape peut-tre ralise laide dun portail intranet32,
vritable interface de gestion de la connaissance. A laide dun
navigateur, tous les consultants pourront accder aux savoirs. Une
interface permettra dutiliser un moteur de recherche (par catgorie
et par mots-clefs) qui fournira les informations voulues qui seront
disponibles nimporte o et nimporte quelle heure !
Il faudra veiller scuriser le systme dinformation pour viter
une dperdition du savoir (espionnage, piratage, etc.) et limiter
son accs. La mise en oeuvre de ces scurits ncessitera
lidentification de chaque intervenant par un nom dutilisateur et un
mot de passe.
32
Certaines suites de logiciels groupware ont un module de gestion documentaire (Lotus Notes, Microsoft
Exchange)
Olivier VAISMAN
57
Certains logiciels permettent de protger laccs dun fichier par

mot de passe, voire de protger leur copie. Malheureusement, ce
nest pas la panace, il suffit dobserver les Majors du disque pour
remarquer les difficults quelles connaissent pour la diffusion de
musique payante sur internet (piratage, diffusions abusives, etc.).
tape 5 : Faire vivre les connaissances

La mise jour des connaissances doit tre sous la responsabilit
des utilisateurs afin den assurer la prennit. Seuls des utilisateurs
pourront crer de linformation utile aux utilisateurs. Chaque
document doit tre mis jour via le rseau intranet. Un numro
indiquera la version afin de bien reprer les diffrentes volutions.
Chaque valise sera complt par un bilan d'utilisation contenant des
pistes d'amliorations (exercices, mthodologie utilise). C'est au
responsable pdagogique de veiller la mise jour et
l'enrichissement de ses valises.
En outre, il est possible d'acheter du contenu automatique. A la

manire des journaux, on peut intgrer du contenu de diffrents
organismes diffuseurs (AFP, etc.). Ces informations peuvent tre
gnralistes ou spcialises. Associer ce type dinformation au
portail de connaissance a au moins deux avantages : faire vivre le
site en modifiant rgulirement le contenu, et diffuser des
informations connexes lactivit professionnelle des utilisateurs
(trs utile pour certains domaines de formation tels que lconomie,
etc. ).
Caractristiques de lactivit de formation
Zone gographique
Les actions de formations peuvent avoir lieu dans toute la France.
Domaines dintervention pour la formation

Olivier VAISMAN
58
Les interventions sont thmatiques (informatique, organisation

management, etc.). Il faut cependant distinguer deux types
dinterventions. Le premier concerne les formations rcurrentes qui
permettent de rutiliser un savoir dj acquis et formalis. Le
second concerne les interventions ralises pour la premire fois.
Dans les deux cas, une valise pdagogique est ralise par un
responsable pdagogique. Elle contient notamment le support de
cours, les indications pour le formateur et les exercices.
quipe dintervention
Lquipe d'intervenants utilise un systme embarqu compos dun
micro-ordinateur portable avec accs internet.
Domaines dapplications de lactivit de formation
Activit des formateurs

La mise en oeuvre dun tel systme permettra aux formateurs de ne
pas avoir dplacer un volume de papier trop important (donc
lourd), car lensemble de la valise pdagogique sera enregistre sur
leur ordinateur portable. Avant toute intervention, il devra
rcuprer la dernire version du support de cours stocke sur le
serveur intranet.
Site de formation en ligne (e-learning)

Toutes les donnes peuvent tre diffuses et vendues sur internet
dans le cas de formation en ligne. Bien que le modle conomique
nait pas dmontr sa rentabilit, il pourrait sagir dun trs bon
outils de communication pour limage de la socit et dune source
de revenus complmentaire. Il faudra alors dfinir le niveau
dappropriation de ce savoir (voir Fig. 13 Cration dactifs
immatriels dans lentreprise ) afin de le protger contre tout
dtournement ou appropriation par des concurrents.
Olivier VAISMAN
59
Caractristiques de lactivit de conseil
Zone gographique
Les prestations de conseil peuvent avoir lieu dans toute la France.
Domaines dintervention pour le conseil

Les interventions de conseil concernent chaque fois une
problmatique diffrente. Cependant des regroupements peuvent
tre raliss par thmes ou par types dorganisation. Toutes les
missions ncessitent la rdaction par le ou les consultant(s)
participant(s) de diffrents documents. Les principaux documents
sont rdigs pour lapproche commerciale et pour conclure les
tapes de la dmarche dorganisation (Voir Fig. 11 Dmarche
de mise en oeuvre du projet de gestion des connaissances ).
quipe dintervention
Lquipe d'intervenants utilise un systme embarqu compos dun
micro-ordinateur portable avec accs internet.
Domaines dapplications de lactivit de conseil
Activit des consultants

La mise en oeuvre dun tel systme permettra aux consultants de ne
pas avoir dplacer un volume de papier trop important, car
lensemble du dossier sera enregistr sur leur ordinateur portable.
La mise jour des dossiers sera ralise rgulirement sur le
serveur intranet. Premier avantage : la perte du micro-ordinateur du
consultant ne sera plus un vritable problme (seul la valeur du
matriel sera perdue). Deuxime avantage : le travail en quipe sera
facilit. A linstar dun systme groupware, les consultants
partageront les donnes des projets en cours.
Larchivage des projets antrieurs pourra en outre fournir des
informations clefs (approche commerciale, articulation de la
dmarche, etc.) pour la prparation des missions ultrieures.
Olivier VAISMAN
60
Site dinformations en ligne

Il est possible de crer une interface de suivi davancement du
projet accessible par le client avec la possibilit de visualiser en
ligne lensemble des documents. Cet outil viendrait en appuis du
plan de communication mis en oeuvre dans ce projet. Pour des
raisons de confidentialit, lutilisation dun tel site doit tre
complte par une stratgie de scurit importante. On pourra
limiter les informations diffuses pour viter tout risque de fuite.
Mots cls
Composantes de lorganisation
Impacts de la gestion des connaissances
Mtiers
Olivier VAISMAN
Organisateur
Ethique du Knowledge Management
61
Conclusion
Diffrentes stratgies peuvent tre lorigine dun projet de gestion
des connaissances. A chaque type de dcision correspond un outil
spcifique. La veille et lintelligence conomique (dcision marketing), le
CRM (dcision commerciale), le SCM (dcision logistique) ou la gestion
des comptences (dcision du management), toutes les fonctions
dentreprise peuvent tirer profit de la mise en place dune dmarche et
doutils lis au knowledge management. Le cadrage et le respect dune
mthodologie sont les garants de lefficacit et de ladaptabilit des outils
mis en place.
Cette dmarche a des impacts sur lorganisation et les individus qui

la composent tels que ladaptation des processus la veille ou la formation
des employs. La culture de partage de linformation nest pas encore
prsente partout ce qui rend difficile le partage des connaissances. Seul un
contrat de confiance permettra de limiter le paradoxe entreprise salaris
lorigine de rsistances aux changements qui entravent toute capitalisation.
Le problme de la relation entre le savoir et le pouvoir est pos. Doit-il
sagir dune co-construction ou dune dmarche unilatrale ? Seuls les
acteurs du changement pourront rpondre en respectant les rgles dfinies
par le lgislateur et laide dune thique soucieuse du respect des
diffrentes parties.
Le problme suivant vaut dtre pos : il est dj difficile dvaluer

le retour sur investissement informatique (matriels et logiciels), et quen
est-il de linvestissement li aux connaissances ?
Mots cls
Stratgie
Impacts
Olivier VAISMAN
Evaluation
Retour sur investissement
62
Citations
Voici un recueil de citations de diffrents auteurs. Mathmaticiens, Historiens,
Philosophes et intellectuels de tous les continents ont, quelles que soient leur poque, leur
situation ou leur culture, cherch dfinir la gestion des savoirs...
BACHELARD G. (1884 - 1962), philosophe franais

Toute connaissance est une rponse une question.
L'exprience, c'est la somme des erreurs rectifies.
CONFUCIUS (VIme - Vme sicle avant J-C), philosophe chinois
La clef de la connaissance, cest, layant, de savoir lappliquer.
DESCARTES R. (1596 - 1650), philosophe et savant franais

La connaissance peut tre claire sans tre distincte (ce qui est le cas de la douleur)
mais elle ne peut jamais tre distincte qu'elle ne soit claire par le mme moyen.
KANT E. (1724 - 1804), philosophe allemand

On mesure lintelligence dun individu la quantit dincertitudes quil est capable de
supporter.
LE CORBUSIER E. J.-G. (1887 - 1965), architecte et urbaniste franais

On ne rvolutionne pas en rvolutionnant, on rvolutionne en solutionnant.
MACHIAVELLI N. (1469 - 1527), homme politique et crivain italien

Celui qui veut que les autres lui disent ce quils savent doit leur dire ce quil sait ; car
le meilleur moyen dobtenir des informations est den donner.
Olivier VAISMAN
63
MUTABAZI E. (?? - ??), crivain africain

Les auteurs Africains sont unanimes : Un vieil Africain qui meurt est une bibliothque
qui brle.
PERICLES (v. 495 - 429 avant J.-C.), homme dtat athnien

Celui qui a des ides mais qui ne sait pas les exprimer nest pas plus avanc que celui
qui nen a pas.
SAINT-EXUPERY A. De (1900 - 1944), aviateur et crivain franais

Dans ma civilisation, celui qui diffre de moi, loin de me lser, menrichit.
SUN TZU (Vme sicle avant J-C), crivain chinois
Si le prince clair et le gnral avis dfont lennemi chaque fois quils passent
laction, si leurs ralisations surpassent celle du commun, cest grce linformation
pralable.
TOCQUEVILLE C. A. C. De (1805 - 1859), crivain et homme politique franais

Il est impossible dexercer une autorit ou de dominer les vnements si nous ne
cherchons pas traduire en mots notre exprience, notre vision, notre volont.
VALERY P. A. (1871 - 1945), crivain franais

Lintelligence dun homme se voit lusage quil fait de ce quil sait. Cest un produit
considrer : Savoir x Intelligence = Valeur.
Olivier VAISMAN
64
Glossaire
Activits
Ensemble de tches lmentaires organises et orientes dans un but prcis.
Comptence
Qualification professionnelle constitue de l'ensemble des " savoirs ", " savoir-faire " et
" savoir-tre " (ou comportements professionnels) et caractrisant un individu dans
l'exercice de ses fonctions. On intgre l'acquis d'un apprentissage et de l'exprience
apprcis en rfrence aux exigences requises par les emplois actuels et futurs.
Employabilit
Comptences du salari et conditions de gestion des ressources humaines, ncessaires et
suffisantes, lui permettant tout moment de retrouver un emploi, l'intrieur ou
l'extrieur de l'entreprise, dans des dlais et des conditions raisonnables.
Turn-over
Rotation des salaris dans une entreprise durant une certaine priode.
Turn-over =
Olivier VAISMAN
Nombre dentres (ou de sorties) de la priode

Effectif total moyen de la priode
65
Index
Actifs immatriels
Activit
50, 51
55
Benchmarking
21
CommonKADS
Comptence
Conception l'Ecoute du March , ou CEM
Connaissance
Employabilit
Enterprise Ressource Planning, ou ERP
Etalonnage concurrentiel
Ethique
32
11, 55
24
10
17, 51, 55
38
22
24, 51
Foire Aux Questions, ou FAQ
27
Gestion de contenu
Gestion de la chane logistique globale, SCM
Gestion de la relation client, CRM
Gestion Electronique dInformations et de Documents Existants, GEIDE
Gestion Electronique de Documents, GED
Groupware
36
36, 43
36, 52
36
36
35
Information Mapping
29
Knowledge Analysis and Design Support, ou KADS
32
Method for Knowledge System Management, ou MKSM
32
Progiciels de Gestion Intgrs, ou PGI
37
Qualit totale
24
Retour dEXprience, ou REX

Retour sur investissement
12, 18, 32
52
Savoir
Savoir explicite
Savoir tacite
Savoir-tre
Savoir-faire
Savoir-vivre
9
12
12
12
11
12
Total Quality Management, ou TQM

Turn-over
24
13, 39, 51, 55
Workflow
Olivier VAISMAN
35
66
Bibliographie
Livres
[ DUP ]
Franoise DUPUICH-RABASSE, gestion des connaissances et

knowledge management, EDITIONS LIAISONS, novembre 2002
[ BAL ]
Gilles BALMISSE, gestion des connaissances, outils et applications

du knowledge management, VUIBERT, octobre 2002
[ BOY-3 ]
Luc BOYER, knowledge management, vade-mecum, EDITIONS

EMS - MANAGEMENT & SOCIETE, aot 2002
[ POM ]
Joanna POMIAN et Claude ROCHE, connaissance capitale,

management des connaissances et organisation du travail, EDITIONS
SAPIENTIA - LHARMATTAN, mai 2002
[ TIW ]
Amrit TIWANA, gestion des connaissances, applications CRM et ebusiness, CAMPUSPRESS, juin 2001
[ ESH-3 ]
duquer et former, les connaissances et les dbats en ducation et en

formation, EDITIONS SCIENCES HUMAINES, avril 2001
[ HEL ]
Jean Pierre HELPHER, Michel KALIKA et Jacques ORSONI,

management, stratgie et organisation, 3me dition, VUIBERT,
octobre 2000
[ PLA ]
Jean-Michel PLANE, thorie des organisations, DUNOD, septembre

2000
[ TIS ]
Ren-Charles TISSEYRE, Knowledge Management, thorie et

pratique de la gestion des connaissances, HERMES, juillet 2000
[ LEC ]
Financial Times Limited et Editions Village Mondial Paris, lart du

management de linformation, grer le savoir par les technologies de
linformation, LES ECHOS, avril 2000
[ BUC ]
Jean-Yves BUCK, le management des connaissances, mettre en

oeuvre un projet de knowledge management, EDITIONS
DORGANISATION, mars 2000
[ PRA ]
Jean-Yves PRAX, le guide du Knowledge Management, concepts et

pratiques du management de la connaissance, DUNOD, fvrier 2000
[ AEM ]
Arts et Mtiers, Knowledge Management, revue annuelle 2000 des

lves des arts et mtiers
Olivier VAISMAN
67
[ HBR ]
Harvard Business Review, le Knowledge management, EDITIONS

DORGANISATION, octobre 1999
[ BOY-2 ]
Luc BOYER et Nol EQUILBEY, organisation, thories et

applications, EDITIONS DORGANISATION, octobre 1999
[ BOY-1 ]
Luc BOYER et Nol EQUILBEY, le Vade-mecum du DRH, EMS MANAGEMENT & SOCIETE, septembre 1999
[ PIE ]
Marie-Louise PIERSON, lintelligence relationnelle, EDITIONS

DORGANISATION, juillet 1999
[ ESH-2 ]
Les organisations, EDITIONS SCIENCES HUMAINES, mai 1999
[ ESH-1 ]
Le cerveau et la pense, la rvolution des sciences cognitives,

EDITIONS SCIENCES HUMAINES, janvier 1999
[ TAR ]
Jean-Claude TARONDEAU, le management des savoirs, PUF,

dcembre 1998
[ MUC ]
Roger MUCCHIELLI, lanalyse de contenu des documents et des

communications, ESF diteurs, 8me dition, avril 1998
[ CHA ]
Alain-Michel CHAUVEL, mthodes et outils pour rsoudre un

problme, 30 outils pour amliorer la vie de votre organisation,
DUNOD, septembre 1997
[ GAN ]
Jean-Gabriel GANASCIA, les sciences cognitives, FLAMMARION

PARIS, 1996
[ BER ]
Philippe BERNOUX, la sociologie des entreprises, EDITIONS

POINTS, mai 1995
[ ROS ]
Jol de ROSNAY, le macroscope, vers une vision globale,

EDITIONS POINTS, fvrier 1977
Olivier VAISMAN
68
Rapports et tudes
[ TYN ]
Mthodologies de recueil et de manipulation des connaissances,

Florence TYNDIUK et David IAFRATE, Universit de Bordeaux 2
[ SEG ]
Construction de modles de connaissances par analyse linguistique de

relations lexicales dans les documents techniques, Patrick
SEGUELA, cole Doctorale Informatique et Tlcommunications,
Universit de Toulouse 3, mars 2001
[ SEN ]
Cahier de recherche thique et knowledge-management ,

Ismal SENE Doctorant, Alain BERDUGO Professeur,
Dpartement Management et Ressources Humaines, cole des Hautes
tudes Commerciales, octobre 2000
[ FSP ]
Les matines de lconomie digitale, Le Knowledge, Combien a

cote, Combien a rapporte ?, Marienne FIETTE-SAMOYEAU et
Dominique PIOT, Ernst & Young, avril 2000
[ COM ]
La mmoire dentreprise : un support privilgi pour la gestion des

connaissances, Vanessa COMBET, DESS Ingnierie Multilingue,
Institut National des Langues et Civilisations Orientales, Centre de
Recherche en Ingnierie Multilingue, session 97/98
Magazines
[ LS ]
Logiciels & Services, Top progiciels 2003, avril/mai 2003
[ PX ]
Progiciel Expert HS n2, spcial panorama 10 grandes familles de

progiciels, dcembre 2002
[ SH-2 ]
Sciences Humaines HS n36, quest-ce que transmettre ?, savoir,

mmoire, culture, valeurs, mars-mai 2002
[ EC ]
Entreprise & Carrires n617, gestion des connaissances, faut-il

croire au knowledge management ?, avril 2002
[ IE ]
Informatique entreprises n8, gestion des connaissances, fates

fructifier le capital humain de votre entreprise, juin 2001
[ SH-1 ]
Sciences Humaines HS n32, la socit du savoir, mars-mai 2001
[ DF ]
Cahier franais n287, management et organisation des entreprises,

LA DOCUMENTATION FRANCAISE, juillet-septembre 2000
[ EX ]
LExpansion Management Review n95, GROUPE EXPANSION,

dcembre 1999
Olivier VAISMAN
69
Sites internet
[ e-HM ]
http://www.club-internet.fr/encyclopedie/
Encyclopdie en ligne, 2001 Hachette Multimdia / Hachette Livre
[ e-CG ]
http://www.cigref.fr/
Le Cigref, Club Informatique des Grandes Entreprises Franaises,
travaille sur la promotion de lusage des systmes dinformation
comme facteur de cration de valeurs pour lentreprise.
[ e-XP ]
http://www.cxp.fr/
Centre dEXpertise franaise
[ e-BC ]
http://www.benchmarking-club-paris.fr/
Benchmarking Club de Paris
[ e-IN ]
http://www.infomap.com/
Socit Information Mapping Inc.
[ e-IA ]
http://www.information4action.com/
Portail thmatique sur la veille stratgique, intelligence conomique,
agents intelligents et knowledge management
[ e-AP ]
http://www.aproged.org/
Association des professionnels de la GEIDE.
[ e-MB ]
http://www.mb-its.com/
Socit International Training System.
Olivier VAISMAN
70
Imprim en aot 2003

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Version 1.

La gestion des connaissances

Les diffrentes formes du savoir...........................................................................................10

Les connaissances ............................................................................................................11

Les comptences ..............................................................................................................12

De lindividu lorganisation : savoirs individuels et collectifs......................................14

Les mthodes de capitalisation du savoir.............................................................................18

Les mthodes de reprage ................................................................................................22

Les mthodes de formalisation.........................................................................................27

Les mthodes de modlisation .........................................................................................32

Ltat de lart de la gestion des connaissances ....................................................................35

Les nouvelles stratgies dentreprises..............................................................................35

Les diffrentes technologies du savoir et leurs usages.....................................................36

Les principales solutions et leurs diteurs........................................................................37

La mise en oeuvre dun projet de gestion des connaissances.............................................40

De lide la mise en oeuvre ...........................................................................................40

La mise en oeuvre du projet .............................................................................................41

Quelques applications de la gestion des connaissances.......................................................49

Un projet de gestion des connaissances appliqu une socit de formation-conseil. ....51

Le Knowledge Management et le mtier dorganisateur .................................................51

Un projet de mise en oeuvre dans une socit de formation-conseil ...............................55

Parler des connaissances ncessite la distinction de quatre niveaux

dinformations. Le troisime niveau correspond aux informations

Parler de gestion des connaissances ncessite une approche globale

Plusieurs grandes entreprises franaises ont ralis des projets de

gre la gestion de la connaissance mdicale. Quelque soit la structure, ou le

Cependant, les impacts sur lorganisation et les individus lors de la

Intressons-nous maintenant aux deux composantes principales de

Le knowledge management a pour objectif principal de suivre le

nouvelles connaissances. Certains diront que 1 + 1 = , dautres diront

Ce document a deux objectifs. Le premier est de prsenter la

Les diffrentes formes du savoir

1 Les diffrentes formes du savoir

Il faut considrer le savoir comme une denre prissable. Il a donc

Jean-Yves PRAX3 distingue 4 formes de savoir inspires de

Les diffrentes formes du savoir

1.1 Les connaissances

La connaissance d'une chose ou d'une personne vise le rapport

Les origines des

On peut ainsi comparer la connaissance la perception et donc la

Les connaissances se rapportent au contenu : elles dsignent non

Les diffrentes formes du savoir

entre les connaissances (contenu) et le systme dinformation (contenant)

La notion de transfert de connaissances est voque et il est tentant

1.2 Les comptences

La dimension oprationnelle est directement lie lactivit et au

Les diffrentes formes du savoir

Il faut distinguer les savoir-faire tacites des savoir-faire explicites. Un

La dimension humaine correspond au positionnement dun individu

Les comptences reposent sur un acquis vrifi et vrifiable sur le

Pour complter cette dfinition, il est intressant de rappeler que

L'exprience, c'est la somme des

erreurs rectifies. . Cette citation rappelle limportance du retour

Les diffrentes formes du savoir

1.3 De lindividu lorganisation : savoirs individuels et

1. Il ny pas dorganisation sans individu.

quantitativement et qualitativement. Cest le turn-over11 qui provoque les

On peut se poser la question sur lorigine de ces savoirs ? Ils peuvent

On parle aussi de mmoire collective.

Les diffrentes formes du savoir

 par des apports extrieurs ponctuels (formation, veille, soustraitance, etc.).

La transmission des savoirs individuels est essentielle pour

Source : inspir de[ PRA ]

Laxe individuel / collectif est mis en relation avec laxe

par des apports extrieurs ponctuels (formation, veille, soustraitance, etc.).