Le management des connaissances

Gilles Balmisse

Mots-cls : systme de management des connaissances, capitalisation, collaboration, communaut de pratique, connaissance, expertise, savoir, savoir-faire, comptence. Rsum : Le management des connaissances est un processus organisationnel permettant lacquisition, la structuration, lintgration et la diffusion de la connaissance des individus travers lorganisation, en vue doffrir une aide au travail et daccrotre lefficacit organisationnelle. Sa mise en uvre repose sur deux approches, celle de capitalisation qui privilgie la formalisation des connaissances de manire en constituer un stock rutilisable et celle de collaboration qui repose sur les interactions sociales entre les individus dans le but de favoriser le partage et lapprentissage en continu. Ces approches se concrtisent par la mise en uvre dun systme de management des connaissances dont le succs repose sur la prise en compte des facteurs humains et organisationnels. Dans ce contexte, les outils informatiques vont jouer le rle indispensable de vecteurs de transmission de la connaissance au sein de lorganisation.

Dans un environnement en constante mutation o la concurrence se fait de plus en plus froce, o le cycle de vie des produits devient de plus en plus court, o les clients sont en recherche perptuelle de nouveauts, de produits personnaliss et de services individuels, les entreprises doivent sans cesse innover et se dmarquer de la concurrence. De ce fait, la capacit produire des entreprises modernes ne repose plus uniquement sur leurs ressources industrielles, mais de plus en plus sur leur capital intellectuel, leurs connaissances. Moteur de la prennit et de la croissance des entreprises, la connaissance est une richesse quil est devenu impratif de grer et de valoriser sous peine de cder du terrain sur un march de plus en plus concurrentiel. Devenue stratgique, elle prend peu peu le pas sur le capital et le travail (Drucker, 1993). est une ressource stratgique. Cette thorie de lentreprise base sur les connaissances (Nonaka & Takeuchi, 1995 ; Spender, 1996) repose sur la thorie des ressources (Penrose E.T., 1959). La connaissance est ainsi considre comme une ressource intangible rare, complexe et difficile imiter (Grant, 1996) offrant de la sorte un

avantage comptitif organisations.

long

terme

pour

les

Mais quest-ce que la connaissance ?

Connaissance et organisation, quelques dfinitions

Depuis de nombreux sicles, philosophes et scientifiques alimentent un dbat passionn sur les origines et la nature profonde de la connaissance. Concept polysmique sil en est, la connaissance fait lobjet de trs nombreuses dfinitions (Blacker, 1995). Une revue de labondante littrature sur le sujet permet daborder la connaissance suivant cinq grandes dimensions (Charlot & Lancini, 2002) : Dimension hirarchique Dans cette approche, une distinction nette est ralise entre les notions de donne, dinformation et de connaissance. Une donne est un lment brut, hors de tout contexte. Une information est une donne mise en contexte. Et une connaissance est une information comprise, cest dire assimile et utilise par un individu, qui permet daboutir une action.

Dimension pistmologique Il sagit ici de considrer la connaissance sous deux formes : explicite et tacite. Alors que la connaissance explicite est une connaissance facilement exprimable et transmissible, la connaissance tacite est fortement ancre et indissociable des individus qui la dtiennent. Dimension dobjet Dans cette dimension, la connaissance est considre comme un lment que lon peut stocker et manipuler. Le concept de mmoire organisationnelle qui vise formaliser les connaissances de lorganisation sinscrit dans cette perspective. Dimension processuelle La dimension processuelle se compose de deux perspectives. La premire considre la connaissance comme une condition daccs linformation. Et la seconde comme une capacit influencer des actions futures : savoir pour agir. Dimension des niveaux danalyse et dacteurs Il sagit ici dtudier la connaissance suivant diffrents niveaux danalyses afin de distinguer : la connaissance individuelle, la connaissance de groupe, la connaissance organisationnelle et la connaissance interorganisationnelle. Il sagit galement dtudier les interactions sociales entre ces niveaux pour comprendre comment les connaissances individuelles deviennent des connaissances collectives.

une plus grande autonomie aux collaborateurs. Par ce biais, les savoirs, les savoir-faire et les comptences se sont dissmins au sein de lentreprise. Dautre part, il nest pas ais de crer de la connaissance a priori, de lchanger et de la transfrer pour la mettre disposition, au bon moment, de ceux qui, chaque niveau de lentreprise, en ont besoin pour atteindre leurs objectifs. Mais la gestion des connaissances nest pas systmatique et dun point de vue oprationnel, les entreprises se trouvent ainsi confrontes de nombreux problmes : perte de savoirs et de savoir-faire cls suite un dpart en retraite, un mutation ou un dpart volontaire, difficult obtenir les bonnes informations du fait de la dissmination et de la mauvaise organisation des savoirs et des expertises, mauvaise communication et circulation de linformation due une organisation trop rigide, rptition derreurs dj commises par le pass.

Pour rgler ces problmes et viter les risques quils engendrent, les entreprises peuvent mettre en place une dmarche de management des connaissances. 2.2 Une dfinition, diffrentes coles

Le management des connaissances, que lon nomme galement knowledge management ou gestion des connaissances, peut tre dfini comme lensemble des actions systmatiques et organises quune entreprise ralise pour obtenir une plus grande valeur des connaissances dont elle dispose (Davenport et Prusak, 1998). En pratique, le management des connaissances est un processus organisationnel permettant lacquisition, la structuration, lintgration et la diffusion de la connaissance des individus travers lorganisation, en vue doffrir une aide au travail et daccrotre lefficacit organisationnelle (Quintas et al., 1997). Le management des connaissances nest donc pas, par dfinition, une fin en soi, cest un moyen donn aux entreprises daccrotre leur performance. Son application peut prendre diffrentes formes et nous pouvons identifier sept coles (Earl, 2001).

2
2.1

Le management des connaissances

Des besoins oprationnels

En pratique, cette connaissance qui constitue un vritable capital intellectuel pour lentreprise nest pas facile mobiliser. En effet, la forte pression concurrentielle ajoute une situation conomique difficile a conduit les entreprises se restructurer et rduire leur personnel. Cette restructuration a profondment allg le poids de la hirarchie, donnant

2.2.1

Ecoles technologiques

Ces coles se caractrisent par des dmarches technologiques qui supportent lactivit du collaborateur au quotidien. Trois sous catgories peuvent tre identifies. Lcole oriente systme Cette cole sinscrit dans la tradition des systmes base de connaissances et des systmes experts. C'est l'une des approches les plus anciennes du management des connaissances. L'ide centrale repose sur le principe dune capture de la connaissance par l'intermdiaire des bases de donnes et de la rendre accessible d'autres en leur offrant la possibilit dappliquer leur propre jugement. Il sagit la plupart du temps de connaissances spcifiques un domaine formalises par des experts, pour des experts. Lcole cartographique Il sagit de mettre en correspondance les connaissances de l'organisation et les collaborateurs par le biais de services de types pages jaunes . Bien plus que de simples bases de donnes, ces annuaires offrent une sorte de relais entre les demandeurs et les fournisseurs de connaissances. LIntranet ou les applications spcialises d'annuaire peuvent jouer un rle dterminant pour supporter cette connectivit entre individus. Lcole oriente processus Cette cole, qui sinscrit dans la droite ligne du Business Process Reengineering (BPR), est base sur deux ides principales. 1. La performance dun processus peut tre amliore en fournissant aux individus concerns les connaissances spcifiques leurs tches. Les connaissances contextuelles et les meilleures pratiques sont trs importantes. 2.2.2 Ecole commerciale

dune quipe de spcialistes entirement ddis au dveloppement de techniques permettant de grer et de matriser la proprit intellectuelle comme processus courant. 2.2.3 Ecoles comportementales

Les coles comportementales qui visent stimuler lchange et la cration des connaissances sont au nombre de trois. Lcole organisationnelle Son approche sappuie sur l'utilisation de communauts pour faciliter l'change et la cration de connaissances. Les communauts peuvent tre interorganisation ou intra-organisation et sont souvent interdisciplinaires. Dans tous les cas, la vie des communauts est ponctue de rencontres informelles tels que des changes en face--face ou des vnements particuliers. Cependant un certain nombre dorganisations utilisent des outils informatiques pour supporter les changes entre les membres dune mme communaut. Lcole spatiale Cette cole repose sur l'utilisation de la conception spatiale du lieu de travail pour faciliter l'change de connaissances : amnagement de la caftria pour la transformer en knowledge caf , cration d open space , etc. La co-prsence et la socialisation sont employes en tant que moyens privilgis dchange, de partage et de cration de connaissances. En d'autres termes, cette approche cherche faciliter la cration dun capital immatriel en sappuyant sur une configuration spatiale des lieux de travail favorisant les relations sociales entre les collaborateurs. Lcole oriente stratgie Dans cette perspective, le management des connaissances est considr comme un vecteur de comptitivit pour lorganisation. Skandia, qui a dclar le capital intellectuel comme pilier central de son activit, en est un exemple, tout comme Buckman Laboratories. Lobjectif de cette approche est de construire, consolider et exploiter la totalit du capital que reprsente la connaissance par une varit de moyens possibles. Les actions inhrentes cette approche

2.

Lcole commerciale reprsente des dmarches de management des connaissances dont la proccupation est de prserver et commercialiser la proprit intellectuelle (brevets, marques, etc.). La connaissance est ici considre comme un vritable capital ou comme un produit. Une telle approche exige la cration

peuvent englober un grand nombre de mesures qui relvent des autres coles mentionnes ci-dessus. 2.3 De linfluence des travaux de Nonaka

En pratique, force est de constater que les mises en oeuvre oprationnelles du management des connaissances sappuient largement sur les travaux de Nonaka et Takeuchi (1995) qui ont mis en avant le rle essentiel de la connaissance et plus prcisment celui des interactions entre connaissances tacites et explicites dans l'mergence de la connaissance organisationnelle.

Malheureusement, les travaux de Nonaka et Takeuchi ont t ds le dpart mal interprts. En effet, pour les deux experts, linnovation dans les processus de fabrication, qui constitue le primtre de leur tude, peut tre favorise si la connaissance tacite est rendue explicite mais uniquement un degr ncessaire pour permettre ce processus d'avoir lieu. En aucun cas, Nonaka et Takeuchi ont prescrit de rendre explicites toutes les connaissances tacites. Pourtant, les premires expriences menes en management des connaissances se sont concentres sur la formalisation des connaissances tacites des collaborateurs afin de crer une mmoire dentreprise sous la forme de bases de connaissances. Certaines entreprises ont mme dploy dnormes efforts pour crer de gigantesques entrepts de connaissances qui, avec le temps, se sont avrs trs peu utiles. Formaliser toutes les connaissances possibles et mettre disposition lensemble des documents de lentreprise afin que les collaborateurs puissent trouver linformation quils cherchent est une erreur. Toutes les connaissances formalises ne prsentent pas forcment de valeur pour une rutilisation ultrieure. Dautre part, les connaissances tacites telles que les comptences, le savoir-faire, les intuitions, les expriences, les habilets sont peu formalisables et un tel effort est totalement vain. Les connaissances tacites nont de valeurs que si elles sont partages et transmises grce leur application ou leur mise en pratique. Leur expression et leur change le plus souvent informels chappent la plupart des techniques de formalisation, dans la mesure o le dtenteur de telles connaissances ne sait pas quil sait ou sait, mais ne sait pas le dire . Pour mettre en avant le ct dual de la connaissance, dj prsent dans ses premiers travaux, Nonaka a publi nouveau son modle en mettant en avant le concept du Ba (Nonaka et Konno, 1998), lieu rel ou virtuel au sein duquel un groupe dindividus interagissent dans un processus cratif. Mais, le mal tait en quelque sorte dj fait ! Heureusement, le tout formalisation a peu peu laiss place des dmarches de management des connaissances beaucoup plus orientes vers le partage et lchange de connaissances tacites, la socialisation.

Figure 1. La cration de connaissances selon Nonaka et Takeuchi

Cette modlisation de la connaissance et de ses diffrents modes de transfert est lorigine du vritable dcollage du management des connaissances dans les entreprises aux alentours des annes 1995. Ce mme modle avait t publi par Nonaka 4 ans plus tt (Nonaka, 1991) sans avoir suscit le mme engouement. Pourquoi un tel phnomne sest-il produit ? Trois raisons sont gnralement avances (Snowden, 2002) : en 1991, lors de la premire publication des travaux de Nonaka, le Business Process Reengineering (B.P.R.), tait alors en vogue. En 1995, le march tait beaucoup plus favorable car les checs du B.P.R. pour capitaliser la connaissance devenaient plus vidents ; en 1995, lutilisation des outils de travail collaboratif, comme les outils de groupware, stait fortement dveloppe ; les premiers succs de la mise en place de dmarches de management des connaissances dans des organisations telles que Buckman, Dow, Skandia et bien d'autres lui ont donn plus dampleur et une vritable lgitimit aux yeux des dirigeants.

Au final, deux grands types dapproches mergent des diffrents projets mens sur le terrain : la capitalisation et la collaboration. 2.4 2.4.1 Capitalisation Principe

Ces techniques permettent de raliser des documents de formalisation de connaissances qui peuvent tre mis disposition sur des supports multimdias. Parmi ces types de documents, nous pouvons citer : Les livres de connaissances Il sagit de documents qui offrent une vue complte des savoirs et des savoir-faire dun domaine. La ralisation de livres de connaissances repose sur lutilisation de plusieurs approches analytiques dont nous verrons un aperu par la suite. Les rfrentiels mtiers Il sagit dune formalisation des activits d'un professionnel. En pratique, cette formalisation est entre une dfinition classique de fonction et la mise en forme des processus des activits ralises dans le cadre de la fonction considre. Les retours dexprience Il sagit de la capitalisation de lexprience acquise lors de la ralisation dactivits au sein de lentreprise au travers fiches. En pratique, cette capitalisation ne repose pas uniquement sur des connaissances formalises mais galement sur des lments de toute sorte (image, vido, graphe...). Ces lments sont dcrits textuellement par une courte fiche technique de format normalis qui permet leur structuration. 2.4.2 Mthodes de formalisation des connaissances

La capitalisation part du principe que certaines connaissances, qui sont utilises et produites par l'entreprise, reprsentent un ensemble de richesses dont il faut tirer partie de manire augmenter la valeur de son capital (Grundstein, 1996). Mais la grande difficult rside dans le fait que les connaissances de lorganisation sont fortement dpendantes des connaissances des collaborateurs et donc de leur prsence dans lorganisation. Il est donc ncessaire de formaliser les connaissances de manire pouvoir les prserver pour tre en mesure de les rutiliser ultrieurement, quand le besoin se fera sentir. Ainsi, la capitalisation a trait au processus de transformation des connaissances tacites en connaissances explicites. De manire oprationnelle, il sagit de recueillir, mettre en forme et rendre disponibles les connaissances (savoir et savoir-faire) de collaborateurs qui sont critiques pour lentreprise (figure 2).

Issues pour la plus grande partie de lingnierie des connaissances, les mthodes de formalisation des connaissances taient initialement ddies la cration de systmes daide la dcision. Aujourdhui, ces mthodes sorientent de plus en plus vers la capitalisation des connaissances. Elles reposent sur la formalisation du savoir tacite dexperts1, grce la ralisation dentretiens orients, de manire gnrer des ressources formelles partageables qui rpondent aux besoins des collaborateurs de lentreprise.

Figure 2. Processus de capitalisation (Grundstein, 1996)

Les connaissances sont gnralement de nature trs techniques et complexes. De ce fait, il nest pas possible de les formaliser en utilisant le langage usuel, des techniques de modlisation spcifiques sont ncessaires.

1 Ces mthodes facilitent galement le reprage des sources de connaissances explicites prsentes dans lentreprise. Cependant, ces mthodes visent plutt les savoir-faire et les savoirs techniques et scientifiques que linformation en tant que telle.

Il existe de nombreuses mthodes pour capitaliser les connaissances critiques de lentreprise : REX, CYGMA, CommonKads, MASK (ex MKSM), MOKA, etc. Globalement, celles-ci peuvent tre regroupes en deux catgories. Les mthodes de modlisation des connaissances et les mthodes de capitalisation des retours dexprience. Modlisation des connaissances Ces mthodes sont orientes vers la modlisation de lentreprise vue comme un systme de connaissances. Leur finalit est oriente vers la conservation et la cartographie des savoirs de lentreprise. Plus prcisment, elles peuvent tre utilises pour : structurer un fond documentaire ; formaliser des savoir-faire et tours de main pour les intgrer dans des procds industriels afin damliorer leur efficience ; capitaliser les savoirs dexperts quittant leurs fonctions ou la socit pour les mettre disposition des collaborateurs. Capitalisation des retours dexprience Ces mthodes ont pour objectif de diminuer la rptition des erreurs et des dysfonctionnements de manire optimiser la productivit en agissant sur le triptyque bien connu qualit-cot-dlai. Ces mthodes se diffrencient fondamentalement des mthodes de modlisation dans la mesure o les diffrents experts peuvent tre en dsaccord et remplir des fiches parfaitement contradictoires. 2.5 2.5.1 Collaboration Principe

De manire oprationnelle, la mise en place dun processus de socialisation repose sur le dveloppement de communauts de pratique. Du point de vue du management des connaissances, les communauts de pratique remettent en cause la domination de la capitalisation et de laspect explicite des connaissances. Nous allons nous intresser de plus prs aux communauts de pratique qui jouissent lheure actuelle dun intrt certains de la part des entreprises. 2.5.2 Communaut de pratique

Une communaut de pratique se constitue lorsque des professionnels se regroupent et sorganisent pour partager des informations et des expriences relatives leurs activits. Les membres de ces communauts peuvent ainsi changer et cooprer afin de rsoudre ensemble les problmes auxquels ils peuvent tre confronts, apprendre ainsi les uns des autres et construire ensemble des connaissances et des pratiques communes. Pour tre plus prcis, une communaut de pratique est un groupe qui interagit, apprend ensemble, construit des relations et travers cela dveloppe un sentiment dappartenance et de mutuel engagement (Wenger, 2002). La participation une communaut de pratique est base sur le volontariat et les procdures de fonctionnement interne sont dcides collectivement. Cest ce qui diffrencie principalement les communauts de pratique des autres types de communauts prsentes dans lentreprise. Dans les faits, une communaut de pratique est diffrente (Wenger, 1998) : dune structure mtier dans la mesure o cest la communaut qui dfinit ses propres objectifs et moyens daction, dune quipe de projet car elle fonctionne autour dintrts rciproques dans une logique centre sur le savoir. Lquipe projet procde suivant une logique client au travers de la ralisation de tches et la fourniture de livrables, dun rseau, car elle nest pas fonde sur un simple ensemble de connexions interpersonnelles mais sur le regroupement volontaires dindividus autour de problmatiques qui les proccupent directement.

La communication directe entre individus est la faon la plus spontane qui soit de partager des connaissances. Lchange direct est un acte naturel par lequel les individus transmettent leurs savoirs, en crent de nouveaux et apprennent. Ainsi, au-del de la prservation et de la capitalisation des connaissances, il peut savrer judicieux dans certains cas de mettre laccent sur la nature relationnelle et sociale de la connaissance, c'est-dire de favoriser le processus de partage de connaissances tacites.

Une communaut de pratique peut regrouper des membres dun mme service, de services diffrents, dun mme tablissement ou dtablissements dissmins sur un territoire plus ou moins vaste (dpartemental, rgional, interrgional, national, europen, international). Les communauts de pratiques sont caractrises par trois dimensions : lengagement mutuel, une entreprise commune et un rpertoire partag (Wenger, 1998). Engagement mutuel Lengagement mutuel est la source dune cohrence de la structure sociale de la communaut. Il traduit une volont dentre-aide mutuelle entre les individus du groupe. Cet engagement est bas sur la complmentarit des comptences, et sur la capacit des individus lier leurs connaissances celles des autres. Entreprise commune Lentreprise commune est le rsultat dun processus collectif permanent de ngociations. Il sagit autant des objectifs que des rgles ou des actions collectives. Rpertoire partag Le rpertoire partag est le rsultat de laccumulation de ressources propres la communaut de pratique. Il permet de favoriser la poursuite des buts atteindre de telle sorte que les participants puissent : apprendre, approfondir et exprimenter ; s'approprier collectivement des valeurs requises pour oprer une rsolution de problmes dans un contexte de travail donn et selon des chanciers. Au-del de ces dimensions, il est possible de dcrire une communaut de pratique suivant un point de vue analytique : le domaine dintrt de la communaut ; la communaut qui permet de prciser les membres du groupe ; la pratique qui assure la description des diffrentes activits possibles au sein de la communaut. Dun point de vue organisationnel, les communauts de pratique nentrent pas dans le cadre habituel de lorganisation hirarchique de lentreprise. En ralit elles complmentent les structures existantes et favorise le partage de connaissances, l'apprentissage et

lchange entre des individus issus de direction fonctionnelles diffrentes et parfois mme dentreprises diffrentes. Les communauts de pratique offrent le cadre idal pour communiquer de manire plus large et de favoriser lapprentissage collectif. En dautres termes, elles sont au cur des phnomnes de croissance de lintelligence collective.

Systme de management des connaissances

Que lon privilgie la capitalisation ou la collaboration, lapproche suivie se concrtise toujours par la conception et la mise en place dun systme de management des connaissances. 3.1 Dfinition

Il nexiste pas une dfinition unique du concept de systme de management des connaissances. Quatre approches diffrentes peuvent tre identifies (Ouni et Dudzert, 2004). 1. Approche Technologie de lInformation

Dans cette premire approche laccent est mis sur laspect technologique du systme de management des connaissances. Celui-ci se dfinit comme un ensemble doutils technologiques, excluant lutilisateur du primtre du systme. 2. Approche Systme dInformation

Le systme de management des connaissances se dfinit comme un systme dinformation et non comme un systme informatique. Ainsi, dans cette approche, le systme de management des connaissances prend en compte le facteur humain dans le processus de gestion et de valorisation des connaissances. 3. Approche Tactique

Cette approche sintresse aux aspects organisationnels et culturels du management des connaissances pour la satisfaction des objectifs stratgiques de lentreprise. Dans ce contexte, le systme de management des connaissances peut ne pas reposer sur un systme informatique, tout dpend de lorganisation et de la culture de lentreprise qui font partie intgrante du systme.

4.

Approche Systmique

Le systme de management des connaissances dans cette approche volue par rapport aux contraintes et objectifs stratgiques de son environnement. Il se dcompose ainsi en un ensemble de sous-systmes dont chacun joue un rle bien dfini. Dans le cadre de ce chapitre, nous adopterons une approche systme dinformation, indissociable des aspects processuels et organisationnels. Suivant cette approche, nous pouvons tablir une classification des diffrents systmes de management des connaissances partir de leur vocation (Alavi & Leidner, 2001) : 1. 2. 3. Systmes de partage de meilleures pratiques au sein de lorganisation, Systmes de cartographie de connaissances ou dexpertises pour en faciliter la mobilisation, Systmes de support aux rseaux de connaissances pour favoriser le caractre social du partage et de lacquisition de connaissances entre individus.

Figure 3. Les quatre fonctions dun systme de management des connaissances

Gestion des connaissances explicites La base de connaissances constitue le cur de cette fonction dont la vocation est de faciliter : lalimentation de la base de connaissances ; lorganisation de la base de connaissances ; lutilisation du contenu de la base de connaissances. Dcouverte de connaissances Comme son nom lindique, lobjet de la dcouverte de connaissances est de faciliter la cration de connaissances partir de lanalyse et de la mise en perspective des nombreuses informations inexploites contenues dans le systme dinformation. Pour y parvenir, le systme de management des connaissances va largement sappuyer sur les technologies de text mining, dont la vocation est dans ce cadre de faire de lextraction de connaissances, de la classification automatique et de la visualisation de linformation. Gestion des expertises

A partir de cette classification, nous pouvons donc dfinir un systme de management des connaissances comme tant une plateforme technologique dont la vocation est de soutenir lensemble du processus de management des connaissances. 3.2 Caractristiques

De manire trs simplifie, nous pouvons dcouper ce processus en deux grands types dactions : la gestion des connaissances existantes ; la cration de nouvelles connaissances qui est lessence mme du processus de management des connaissances. Du point de vue de lorganisation, cette connaissance est surtout porte par les informations dun ct, contenues gnralement dans le systme dinformation, et les collaborateurs de lautre. Au final, nous pouvons identifier les quatre grandes fonctions (figure 3) quun systme de management des connaissances doit offrir pour jouer pleinement son rle dans le cadre dune dmarche de management des connaissances (Balmisse, 2005).

Cette fonction du systme de management des connaissances a pour vocation de faciliter la localisation et la mobilisation de lexpertise. Mais attention ne pas confondre localisation dexpert et localisation dexpertise. Dans le premier cas, il sagit simplement didentifier le ou les individus qui possdent lexpertise recherche alors que dans le second cas, le systme met en relation lexpert et le demandeur et capitalise les changes pour une ventuelle rutilisation ultrieure par dautres collaborateurs.

Collaboration Cette fonction du systme de management des connaissances peut tre caractrise par trois lments distinctifs : la production, la coordination et la communication. Ces trois lments caractristiques permettent de dfinir trois espaces fonctionnels correspondants. Lespace de production qui comprend les produits, donnes, sources et rsultats des activits du groupe. Il sagit dune vue statique. Lespace de coordination qui dfinit les acteurs (et notamment les individus, les groupes, les rles, etc.), identifie les activits et les tches (et notamment leurs relations temporelles) et dsigne les acteurs responsables des tches et des activits. Il sagit dune vue dynamique. Lespace de communication qui offre aux acteurs du systme la possibilit dchanger de linformation : cest le support des changes. 3.3 Rle des outils informatiques

La partie visible de la connaissance se prsente donc sous la forme dune information. Et cest sous cette forme quelle est transmise. Linformation est le support du transfert des connaissances entre individus (figure 4).

Figure 4. linformation, support du transfert des connaissances

Ainsi, les systmes informatiques qui ont pour vocation de manipuler des informations peuvent tre considrs comme de bons vecteurs de transfert des connaissances au sein de lentreprise. Ces connaissances sont donc vhicules sous leur forme explicite. Au final, on ne peut pas dire quun outil informatique peut grer de la connaissance, il ne peut que grer sa partie explicite et visible, linformation. En dautres termes, il est impropre de parler de gestion des connaissances. Par gestion , il faut comprendre tout ce qui peut amener crer de bonnes conditions pour faciliter la capitalisation, le transfert et le partage des connaissances au sein de lorganisation. 3.4 Outil de management des connaissances

Pour comprendre le rle des outils informatiques dans le cadre du management des connaissances, nous allons considrer la connaissance du point de vue de sa dimension hirarchique qui permet de faire une distinction entre information et connaissance. Suivant ce point de vue, une information nest pas une connaissance mais elle peut en devenir une si elle est comprise et assimile par un individu. En dautres termes, le passage de linformation la connaissance se fait obligatoirement par un vecteur qui est lindividu. Plus prcisment, la connaissance peut tre considre comme le rsultat de linterprtation dune information dans un rfrentiel (Ermine, 2000). Celuici est constitu de la smantique que lindividu attache cette information et le contexte dans lequel est intgre linformation. On peut donc considrer que la connaissance possde une forme et un sens, le tout dans un contexte donn. Il faut noter que ce rfrentiel est fortement dpendant des connaissances dj acquises par lindividu.

Daprs ce que nous venons de voir, un outil informatique ne peut manipuler que des informations. Quelle est alors la diffrence entre un outil de gestion de linformation et un outil de management des connaissances ? Pour rpondre cette question, il faut nouveau considrer le modle hirarchique de la connaissance (figure 5).

dcrivant son contexte ds son intgration dans loutil de management des connaissances. Nous savons aujourdhui que les systmes qui offrent les meilleures performances sont ceux qui utilisent des reprsentations conceptuelles plus ou moins structures de la connaissance de manire pouvoir organiser linformation et comprendre les relations qui peuvent exister entre elles, leur contexte. Ces systmes dorganisation des connaissances reposent sur le concept gnral de rseau smantique. Du point de vue informatique, un rseau smantique est un graphe orient constitu de nuds relis entre eux par des arcs orients et pondrs. Les nuds reprsentent des concepts et les arcs des relations dordre smantiques entre ces concepts. En pratique, les rseaux smantiques permettent de reprsenter un domaine laide de concepts relis entre eux par diverses relations : est une sorte de , est une partie de , est un concept associ , etc. Cest la manire dont sont orients et pondrs les arcs qui va permettre au rseau smantique de dfinir un modle de reprsentation de connaissances spcifique : une taxonomie, un thsaurus ou une ontologie2. 3.4.2 Diffuser de manire intelligente linformation

Figure 5. Outils de management des connaissances et de gestion de linformation

Ainsi, alors que les outils de gestion de linformation se proccupent de linformation et de leur bonne diffusion, les outils de management des connaissances vont satteler faciliter lassimilation et la comprhension des informations par les individus pour les transformer en connaissances. Cest bien lindividu et la place quil occupe dans la dmarche qui diffrencie en premier lieu le management des connaissances de la gestion de linformation. Alors que la gestion de linformation va surtout se proccuper de linfrastructure, le management des connaissances va quant lui sintresser aux hommes, leurs attentes et la place quils vont pouvoir jouer dans le partage des savoirs au sein de lentreprise. Nous pouvons donc dfinir un outil de management des connaissances comme tant un outil informatique dont la vocation est de faciliter lapprentissage en continu des individus. Pour y arriver, un outil de management des connaissances doit rpondre quatre exigences (Balmisse, 2005). 3.4.1 Faciliter la mise en contexte de linformation

Nous venons de le voir, la vocation dun outil de management des connaissances nest pas de procder une simple diffusion de linformation sans se soucier de lutilisation que les collaborateurs en feront. Bien au contraire, sa vocation est de faciliter la comprhension de linformation pour pouvoir tre utilise par les collaborateurs. La diffusion de linformation peut tre aborde suivant 3 points de vue : lutilisateur, le contenu et le temps (figure 6).

Une information est dautant plus vite assimile quelle est prsente dans un contexte proche de celui que lindividu connat bien. Pour faciliter la mise en contexte de linformation, il est impratif dattacher celle-ci des meta-donnes
2 Cette approche, rsolument pratique et pdagogique, peut lgitimement tre discute dun point de vue thorique.

Utilisateur Pull

Push

Lutilisateur est lorigine de la demande et accde Lutilisateur na pas besoin daller linformation, cest uniquement linformation quil a sollicite. linformation qui vient lui. Lutilisateur nest pas pollu dinformations non sollicites. par lenvoi La diffusion Push se fait au travers dun systme de notification qui sintgre lenvironnement de lutilisateur, gnralement au travers de sa messagerie lectronique. Contenu cibl Seule linformation effectivement recherche est prsente. Le systme doit ainsi raliser une extraction de linformation dans le contenu dun document qui peut tre important. Il peut galement sagir dune synthse de diffrentes informations dissmines dans plusieurs sources. Temps Just-in-case Just-in-time

Contenu Contenu gnral La diffusion de linformation se fait dans son intgralit. Ainsi, si linformation utile nest contenue que dans un paragraphe dun long document, celui-ci sera transmis lutilisateur dans son intgralit. Ce type de diffusion est trs utilis dans les systmes documentaires.

Il sagit de diffuser une information qui intresse Le principe est simple : diffuser linformation au moment potentiellement lutilisateur mais pas forcment au o lutilisateur en besoin et uniquement ce moment l. moment prcis o il la reoit. Celle-ci lui sera peut-tre utile ultrieurement.
Figure 6. Les diffrents modes de diffusion de linformation

Pour tre en mesure de rpondre lensemble des besoins des collaborateurs, un outil de management des connaissances doit offrir ces diffrents types de diffusion de manire proposer une diffusion personnalise. Par ailleurs, il doit tre possible dutiliser diffrentes combinaisons des modes de diffusion en fonction des besoins. 3.4.3 Faciliter les interactions sociales entres les individus

gnralement la ralisation dun projet. Il sagit en ralit de soutenir la volont des individus de se rassembler spontanment pour interagir entre eux. Pour cette raison, un outil de management des connaissances doit idalement : supporter des interactions, synchrones ou asynchrones, entre des individus ou des communauts ; offrir la possibilit aux individus et aux communauts dvaluer les contributions de pairs ; supporter la gestion des rseaux sociaux : reprsentation, utilisation et dveloppement. 3.4.4 Fournir une interface utilisateur soigne

La communication directe est un acte naturel par lequel les individus transmettent leurs savoirs, en crent de nouveaux et apprennent. Il est donc ncessaire quun outil de management des connaissances puisse soutenir et favoriser ces interactions sociales. Mais il ne sagit pas doffrir des fonctionnalits de travail collaboratif traditionnelles, cest dire des fonctionnalits qui permettent des groupe dindividus de se regrouper autour dun objectif prcis,

Linterface utilisateur tablie un lien direct entre lutilisateur final et loutil de management des connaissances. Elle en reprsente la seule partie visible et doit ainsi faire lobjet de toutes les attentions. Une mauvaise interface utilisateur peut provoquer le rejet de

la part des collaborateurs, leur frustration, voire leur anxit, face loutil de management des connaissances quils ont utiliser. Inversement, une bonne interface utilisateur amplifie les sensations positives de succs et de contrle. La confiance que lutilisateur place dans un outil informatique est souvent fragile. Aussi, garantir un bon degr de fiabilit lors des interactions avec linterface utilisateur est primordial. En dautres termes, les interactions offertes par une bonne interface utilisateur doivent contribuer augmenter la confiance de lutilisateur : fonctionnement sans erreurs, organisation fonctionnelle claire et cohrente, stabilit dans le temps, etc. Plus prcisment, pour tre efficace, linterface utilisateur dun outil de management des connaissances doit tre ergonomique et conviviale, c'est--dire rpondre deux contraintes principales : permettre la ralisation des tches prvues ; minimiser leffort de formation lutilisation de loutil. Au final, une interface utilisateur efficace est une interface que lutilisateur ne remarque pas ! Mais cest galement une interface qui facilite lassimilation de linformation par lutilisateur et qui facilite son apprentissage. De ce point de vue, les technologies de visualisation de linformation et de cartographie smantique en particulier jouent un rle important.

informatique soutenue par la Direction des Systmes dInformation. Celle-ci est une partie prenante du projet de management des connaissances trs importante, mais elle ne doit en aucun cas prendre la tte du projet tout entier. Si tel tait le cas, le risque majeur serait de voir les enjeux informatiques occulter les aspects organisationnels et managriaux. 4.1.2 Enjeux organisationnels et managriaux

La mise en place dun systme de management des connaissances engendre une profonde remise en cause des modes de travail, de lorganisation et mme des collaborateurs. Ces changements engendrent un certain nombre dobstacles et de rsistances quil est primordial didentifier et de matriser pour tre en mesure de mener son terme le projet dans les meilleures conditions. De ce fait, laccompagnement du changement revt une importance capitale et doit mobiliser lessentiel des nergies des diffrents acteurs impliqus dans le projet. Si les collaborateurs ne sapproprient pas le nouveau systme de management des connaissances, le projet se soldera invitablement par un chec. Laccompagnement du changement doit prendre en compte la nouveaut du travail en rseau en prparant les individus cette collaboration virtuelle managermanag : il sagit de dvelopper une culture du partage diffrente du pass. Dans la plupart des cas cet accompagnement, structur et formel, repose sur trois aspects : une communication portant sur la culture dentreprise et limpact des outils de management des connaissances ; une formation qui porte sur les outils et leur utilisation ; un suivi, un recueil des ractions et des rajustements. 4.2 Dmarche

4
4.1

Mise en uvre
Enjeux

Quelles que soient les spcificits de chaque organisation, la mise en uvre dun systme de management des connaissances doit rpondre deux grands types denjeux. 4.1.1 Enjeux techniques

Lhtrognit des systmes dinformations prsents dans une organisation et la nature fdratrice dun systme de management des connaissances imposent trs souvent des choix de technologies et darchitecture technique trs complexes. Linteroprabilit du systme de management des connaissances avec les autres systmes dinformation est un objectif majeur qui ne peut tre atteint quavec laide dune organisation et dune gestion de projet

La mise en uvre dun systme de management des connaissances sinscrit dans une dmarche gnrale compose de 4 tapes.

Figure 7. Politique de management des connaissances

Cette dmarche dfinie ce que nous pouvons appeler une politique de management des connaissances, cest dire une approche macroscopique de la problmatique du management des connaissances au niveau mme de lorganisation. Il sagit de grer les connaissances de lorganisation toute entire en procdant par tape et de manire progressive notamment au travers de projets pilotes. Au-del de leurs missions que nous pouvons qualifier de vitrine pour lensemble de lorganisation et de dmontrabilit du bien fond de la dmarche , ces projets pilotes ont pour vocation de traiter des besoins oprationnels spcifiques de management des connaissances. Ces pilotes doivent donc se concrtiser par la mise en place dun systme de management des connaissances rpondant ces besoins oprationnels tout en respectant les orientations de la stratgie et les besoins de lensemble de lorganisation. Mais sur le terrain, la ralit nest pas tout fait conforme cette description. En effet, les organisations qui sengagent sur la voie de la dfinition dune vritable politique de management des connaissances ne sont pas majoritaires. Dans les faits, le management des connaissances nest pas abord dune manire globale lorganisation mais plutt par le biais de besoins fonctionnels gnralement localiss. Ceci donne alors lieu ce que nous pouvons nommer des projets de management des connaissances dont la vocation principale est de mettre en place un systme rpondant exclusivement aux exigences spcifiques des besoins fonctionnels leur origine. Mme si ce nest que trs rarement le cas, ces projets de management des connaissances doivent tre conus et mis en perspective par rapport aux besoins en matire de management des connaissances de lensemble de lorganisation. Ceci se traduit notamment par le fait que les systmes ainsi labores dans le cadre de projet de management des connaissances doivent tre conus dans la mesure du possible en se projetant dans le temps et lespace pour imaginer ce que pourrait tre le systme pouvant satisfaire aux besoins de lorganisation toute entire. Dun point de vue macroscopique, la dmarche de mise en uvre dun systme de management des connaissances ne diffre pas radicalement de la conduite de tout autre projet (figure 7).

Figure 8. Dmarche de mise en uvre

Les spcificits de la mise en uvre dun tel systme rside dans la prise en compte des facteurs cls de succs. 4.3 Facteurs cls de succs

Le succs d'un systme de management des connaissances se mesure lalimentation de son contenu dans la mesure o celui-ci se forme avec la contribution volontaire et individuelle de ses membres. Son usage s'value en fonction de son utilisation consultation et rutilisation des contributions , de son alimentation et de sa mise jour. Les comportements de contribution des collaborateurs sont caractriss par trois types dlments (organisationnels, techniques et individuels) qui dfinissent trois types de facteurs de succs (Bourdon, Vitari et Ravarini, 2003). 4.3.1 Facteurs techniques

la dmontrabilit, qui mesure lobservabilit par autrui des rsultats de ladoption du systme de management des connaissances ; les consquences individuelles et organisationnelles, qui soulignent le fait que les collaborateurs feront vivre la plateforme si elle leur apporte des bnfices lusage ; la facilit de contribution. 4.3.2 Facteurs organisationnels

la prsence dune culture organisationnelle du partage qui facilite ladoption dun systme de management des connaissances ;

linfluence sociale, qui met en vidence limpact de la direction, du management et le comportement des collgues de travail sur les comportements individuels dusage dun systme de management des connaissances ; lexistence de conditions facilitatrices (structure organisationnelle, temps de mise disposition pour la contribution, incitations diverses au partage, etc.) ; lexistence et la reconnaissance dappartenance une communaut de pratique. 4.3.3 Facteurs individuels

classique d'optimisation de la gestion de l'information et des connaissances ancre sur la performance oprationnelle. Signe dune plus grande maturit des entreprises face la ressource connaissance, ces projets adressent des besoins trs varis : fdration de rseaux d'experts, mise en place de bases documentaires mtiers, installation d'outils daccs l'information, mise en place de portails communautaires, etc. Le management des connaissances devient trs appliqu : il sert la performance et l'volution de l'entreprise. Le contexte conomique actuel favorise bien entendu une approche pragmatique du sujet. En parallle, et face l'chec relatif des approches uniquement orientes outils et ruptures stratgiques, les entreprises commencent se proccuper des communauts et des rseaux dindividus qui crent et utilisent ces informations. Ceci sest rcemment traduit par la cration et la mise en uvre de plus en plus frquentes de communauts de pratique au sein des organisations. Cette approche met rsolument laccent sur la nature relationnelle, sociale et humaine de la connaissance qui avait t jusquici nglige dans les premires expriences de management des connaissances. Les dernires enqutes sur les diffrentes approches du management des connaissances montrent que la cration de communauts de pratiques inter-entreprises et intra-entreprises et plus gnralement le dveloppement de la collaboration est devenue une priorit, voire une orientation de fond.

les variables dmographiques telles que lge, le sexe, le niveau de formation, le niveau hirarchique, le nombre dannes dans lentreprise, le nombre dannes dans la fonction, la fonction occupe peuvent influencer les comportements de contribution ; lattitude face la contribution.

Dans ces diffrents critres, les facteurs humains et organisationnels sont prpondrants et confirment limportance des facteurs culturels dans le dveloppement du management des connaissances.

Conclusion

A la lumire de lhistoire et lvolution du management des connaissances au cours des dix dernires annes, nous pouvons remarquer que la maturit des entreprises en matire de management des connaissances concide avec une meilleure comprhension des concepts. Ainsi, aprs une brve phase d'engouement, les entreprises commencent passer d'une problmatique d'innovation radicale une problmatique plus

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