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ANNEXES

Intro : Mon rôle, ma mission, mes objectifs…

* Fonction : Activité caractéristique d'un élément dans un système, ce que doit accomplir
une personne afin de tenir son rôle dans un groupe social, ensemble homogène des missions
confiées à quelqu'un (ex : Responsable Formation)
-->Ici les notions de rôle, de fonction et de métier sont très proches
* Mission : But élevé, inhérent à une fonction (ex : adapter et développer le niveau de
compétence des agents) / mission(s) : fonction temporaire et déterminée dont une
organisation charge quelqu'un (ex : améliorer les compétences managériales des cadres)
* Activité : Ensemble homogène de tâches élémentaires (ex : préparer le plan de formation
annuel, valider un état comptable, gérer la photocopieuse, entretenir une machine, mener
les entretiens d'appréciation de son unité…)
* Tâche : Unité élémentaire de travail dans le cadre des procédures opératoires. (ex :
Présenter le plan de formation à la direction et aux partenaires sociaux, rapprochement de
pièces comptables, photocopie, nettoyage ou réparation d'une machine, préparer un
entretien…)
* Objectif : résultat ou but que l'on cherche à atteindre par l'action (ex : faire passer au
moins 50% des cadres encadrants en stage « Devenir manager »)

II. Diriger

- Les 4 sources de pouvoir selon Michel Crozier (s'applique à tous, indépendant de la

position hiérarchique) :
* la possession d'une compétence difficilement remplaçable (expertise spécifique)
* la maîtrise des relations avec l'environnement (transversales, extérieures)
* la maîtrise de la communication, la détention d’informations importantes
* la maîtrise des règles organisationnelles (avancement, règlement intérieur…)

- Le "jeu des acteurs" selon Crozier et Friedberg : Les auteurs assimilent les salariés à des
« acteurs » et non à des agents passifs qui exécutent des consignes. Ces salariés « jouent
des rôles » de pouvoir et d’influence dans l'entreprise, le plus souvent inconsciemment.
L'entreprise est alors une scène sociale où les acteurs jouent leurs rôles et en changent selon
leurs objectifs personnels de mieux être.
A tous les niveaux de l'organisation, en effet, on assiste à des relations de pouvoir et de
négociation. Le pouvoir prend sa source dans les relations interpersonnelles. Il faut prendre
en compte les phénomènes de stratégies individuelles et de relations de pouvoir : aucun
individu au travail n'est totalement passif et prévisible. L'homme est également une tête,
c'est à dire une liberté, un projet et des objectifs personnels. C'est à dire que la conduite
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humaine est stratégique, rationnelle, mais elle s’adapte constamment aux données
changeantes de la situation pour obtenir une solution satisfaisante.
Il existe dans toute organisation une zone de relation impossible à définir par les règles
officielles. Une situation organisationnelle donnée ne contraint jamais totalement un
acteur : il garde toujours une marge de liberté grâce à laquelle il dispose de pouvoir sur les
autres.

- Organigramme versus sociogramme : Jacob Moreno a montré que l'organigramme

présentait la face officielle des liens de pouvoir et de subordination entre les individus : il
expliquait que cette représentation formelle possédait son pendant : le système des
relations de pouvoir que se donnent les acteurs, sans s’en douter eux-mêmes. On appelle ce
système le sociogramme : « Instrument qui étudie les structures sociales à la lumière des
attractions et des répulsions (liens socio-affectifs) qui se sont manifestées au sein d'un
groupe ».

- Dire ce qui ne va pas... sans démotiver :

* Exposer le comportement indésirable, de façon factuelle

* Enoncer les conséquences objectives de ce comportement
* Exprimer les conséquences subjectives pour soi (ressentis)
* Demander un changement précis / Rechercher une solution en commun
* Terminer par une remarque positive sur la relation et ce qui s'est établi pendant l'entretien
* Veiller à l'application de la solution

III. Motiver

TIPS : Le manager doit montrer le chemin et faire converger les efforts :

* dire où on va (mission, objectifs priorisés…) SENS
« Il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va » Sénèque
* dire comment on y va (stratégie, règles du jeu, organisation…) COHERENCE
* faire adhérer aux objectifs : en communiquant et en montrant le chemin parcouru et les
résultats obtenus, leur intérêt…
* identifier et libérer les forces dynamiques (éléments positifs, moteurs…)
* développer les synergies / réduire les conflits : « ce qui nous rassemble est plus fort que ce
qui nous divise »

- Les "4 I" pour mobiliser :

* Intéresser (double sens du terme)
* Innover (éviter l'ennui, la routine)
* Impliquer (responsabiliser)
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* Incarner (charisme et exemplarité)

- Motivation intrinsèque / Motivation extrinsèque :

* La motivation intrinsèque : l’action est conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que
l’individu trouve à l’action, sans attente de récompense externe.
* La motivation extrinsèque : l’action est provoquée par une circonstance extérieure à
l’individu (obtenir une récompense, éviter une punition, notes, pression sociale, obtention
de l’approbation d’une tierce personne...).

- 10 clés pour formuler des objectifs :

1/ un objectif est rédigé de façon simple et concise : une phrase et un ratio sur un sujet
précis.
2/ un objectif est utile : il doit être actualisé, voire remis en question chaque fois que le
contexte évolue.
3/ un objectif est mesurable, quantifiable.
4/ un objectif est accompagné d'un délai de réalisation.
5/ un objectif est suffisamment ambitieux pour être stimulant.
6/ …tout en restant réaliste (atteignable), et tenant compte des capacités de celui chargé de
le réaliser et du contexte.
7/ un objectif s’accompagne toujours de moyens négociés.
8/ un objectif individuel doit être cohérent avec ceux du reste de l'unité.
9/ les objectifs sont en nombre limité et priorisés.
10/ un objectif doit être suivi et pouvoir amener d’éventuels correctifs puis la formulation de
nouveaux objectifs.

IV. Responsabiliser / Déléguer

- La Délégation : L'acte par lequel le détenteur d'un pouvoir de décision (le délégant) confie
ce pouvoir à une autre personne (le délégataire).
- Le délégant demeure co-responsable, avec le délégataire, de la tâche déléguée : si le
délégataire devient responsable devant vous, vous restez responsable devant votre
hiérarchie. La responsabilité n'échappe donc ni à celui qui donne ni à celui qui reçoit la
délégation.

- Un exemple de procédure de délégation :

AVANT :
1/ préparer l'entretien prévu avec le collaborateur choisi. Utiliser le CQQCOQP.
2/ fixer avec lui les règles du « contrat de délégation », car la délégation ne s'impose pas :
elle se négocie : les objectifs visés, les moyens disponibles, le champ et les limites de la
délégation, les modalités de contrôle et de reporting, le rôle de chacun...
3/ obtenir son accord, si possible son adhésion
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4/ formaliser éventuellement (par écrit)

5/ informer les tierces personnes concernées (hiérarchie, collaborateurs, clients…).
PENDANT :
6/ laisser agir le collaborateur sans interférer (en respectant son droit à l'erreur) : la
délégation repose sur la confiance
7/ exercer les contrôles selon le calendrier prévu et négocié : la confiance n’exclut pas le
contrôle
8/ le conseiller et le soutenir si besoin
APRES :
9/ analyser les écarts et tirer les conclusions de l'expérience pour la suite.
V. Evaluer : l'entretien annuel d'évaluation

- L'entretien doit se préparer du côté du manager comme du côté du collaborateur.

- Prendre rendez-vous et fixer la date à l'avance, de manière à ce que le collaborateur puisse
se préparer
- Vérifier la disponibilité de l'un et de l'autre (local calme, pas de téléphone et si possible lieu
neutre, durée moyenne : 1 à 2h)
- Faire le bilan de la période écoulée : faits saillants observés au cours de l'année, motifs de
satisfaction et d'insatisfaction…
- Analyser les écarts par rapport aux objectifs, et en déduire les causes
∆ Attention : l'entretien ne porte pas sur la personne, mais sur la manière dont elle exerce ses
fonctions. Cf. différence entre « être » et « faire ».
- Fixer les objectifs de l'année à venir, l'organisation et les moyens de les atteindre.
- Identifier les (éventuels) besoins de formation.
- Faire la synthèse des échanges, la rédiger. En cas de désaccord sur un point, préciser par
écrit, en accord avec le collaborateur, la teneur de ce désaccord (« être d'accord sur ce sur
quoi on n'est pas d'accord »).
- Conclure par une « question balai » : « Y a-t-il quelque chose d'important que vous
souhaiteriez ajouter avant que nous nous séparions ? »

Tips : - Raisonner sur l'ensemble de l'activité de votre collaborateur pendant l'année, et

pas seulement sur les semaines précédant l'entretien.
- Traiter des points forts comme des points faibles (ou « points à améliorer »).
- La confrontation est meilleure que le faux accord : énoncer et formaliser les divergences
plutôt qu’obtenir un consensus artificiel ! Se méfier des faux accords : lorsque l'accord est un
masque, les conséquences peuvent être catastrophiques pour l'organisation ainsi que pour
les personnes impliquées.
- Être attentif à la qualité de la relation à la fin de l'entretien
- Respecter au cours de l'année le contrat passé lors de l'entretien annuel (il en va de votre
crédibilité).
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V. Evaluer : les besoins de formation

- Identifier les problèmes, les manques, les dysfonctionnements, les changements

souhaitables au sein de votre équipe (globalement)
- Recueillir et analyser les besoins individuels
∆ Attention : Ne pas confondre besoin et envie (la dialectique du besoin et de l'envie). Le
besoin est le manque d'une chose, l'écart entre 2 situations. Il y a des demandes sans besoin
et il y a des besoins sans demande. Il faut faire se rencontrer le besoin et la demande. Le
collaborateur, comme le client, part souvent de la demande, moins souvent du besoin.
∆ Ne pas demander directement au collaborateur : « quels sont vos besoins de formation ? »
car :
* on lui demande une réponse à un besoin qui n'a pas été forcément identifié
* on fait comme si l'adéquation besoin/réponse formation était déjà établie : la réponse à un
besoin identifié n'est pas nécessairement une réponse en termes de formation.
- Concilier les besoins collectifs (politique de l'entreprise, départs de l'unité, nouveaux
arrivants ...) et les besoins individuels.
- Être d'accord sur le besoin.
- Organiser le transfert pédagogique, en veillant à ce que son activité professionnelle lui
permette d’appliquer ses nouvelles compétences dès son retour dans l’unité (réalisation
d'un projet, réaménagement de son poste, etc.).
- Évaluer les résultats de la formation

Tips :
--> Synchroniser le retour de l'action de formation avec la situation de travail (ex : la
formation bureautique alors que le matériel n'est pas encore installé ni même livré).
--> Attention à la démarche classique de la « formation catalogue »
--> Varier les solutions de formation : FLT, tutorat ou monitorat, stage, changement
provisoire de poste, délégation, bibles, e-learning, coaching…

VII. Mener un entretien

- un exemple de procédure :

* en amont : un entretien, comme une réunion, ça se prépare !

- clarifier l'objectif : quels sont mes objectifs par rapport à cet entretien (proposé ou
imposé) ? Quels sont ceux de mon interlocuteur ?
- préparer le contenu (et le conducteur) : réunir les informations, clarifier sa position,
préparer une argumentation, anticiper le point de vue de l'interlocuteur, ses objections etc.
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- prévoir la logistique de l'entretien : le lieu, le moment, les modalités…

- annoncer l'entretien
* au cours de l'entretien :
- préciser l’objet, l’objectif, les rôles respectifs et proposer un déroulement
- avoir une attitude positive, être disponible et en écoute
- formuler des synthèses partielles
* après l'entretien :
- veiller à l'application des décisions prises

- L’écoute active :

--> Si on la qualifie d'active, c'est parce qu'elle peut s’observer !

- l’acquiescement
- le contact visuel
- l'utilisation de « mots-tremplins » : ils permettent au locuteur de rebondir, de préciser une
expression interrompue ou incomplète : qu’entendez-vous par là ? Ah bon ? Nooon…?
Vraiment ? C’est-à-dire ? Et alors ? Et ensuite ?...
- l'utilisation de « mots-clés » : les mots importants dits par le locuteur et qu'on répète avec
le ton d'une question : Jamais ? Personne ? Pas du tout ? etc.
- le questionnement : questions (ouvertes, fermées, miroirs, directives, alternatives,
orientées, entonnoirs, rhétoriques…)
- les phrases en suspension : reprendre les phrases que votre interlocuteur n’a pas finies
pour comprendre pourquoi. « Tu me dis que c’est impossible pour toi, parce que… ? »
- la reformulation partielle ou intégrale
- l’usage des silences

- Les questions ouvertes servent à faciliter l'expression, à comprendre, à dialoguer, à

échanger.
Elles commencent par un adverbe (pourquoi, combien, comment, quand) ou un
adjectif/pronom interrogatif (quel, quoi, qui) d’où le fameux QQOQCPC (Quoi, Qui, Où,
Quand, Comment, Pourquoi, Combien).
Exemples de questions ouvertes : Pourquoi ... ? Quel est ... ? Comment faire pour y arriver … ?
Ce type de questions peut amener à exprimer des opinions, des sentiments, donc de la
subjectivité.

- Les questions fermées servent à cadrer, canaliser, avancer, obtenir un accord.

Elles commencent par un verbe.
Exemples de questions fermées : Est-ce que… ? Êtes-vous… ? Pouvez-vous… ? Avez-vous ... ?
C’est une question qui appelle une réponse courte, demande une réponse précise, chiffrée
ou datée : « oui ou non », « vrai ou faux », un chiffre, une date…
Les questions fermées appellent le plus souvent des réponses objectives.
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- Le feed-back efficace : Comment ?

– décrivez le comportement que vous cherchez à mettre en valeur avec son contexte ;
– dites en quoi ce comportement vous touche, pourquoi vous le jugez positif ;
→ ce n’est pas parce que vous ne voyez pas vos collaborateurs faire des efforts qu’ils n’en
fournissent pas.
– valorisez la personne (renforcer l’identité professionnelle)
– valorisez les résultats du travail (s’exprimer une fois la tâche accomplie)
– valorisez de la même manière le groupe (renforcer la solidarité, l’esprit de corps, la
cohésion)
- geste « pur » : n’y associez aucun autre geste lié au contrôle, cadrage, recadrage…
- geste sincère : c’est se montrer authentique, valoriser avec ses mots, sans excès.
- geste réactif : la valorisation doit intervenir le plus rapidement possible après l’acte.
- geste personnalisé : agir dans le sur-mesure, s’adapter aux caractéristiques de chacun.

VII. Conduire une réunion

1/ Avant la réunion : la préparation

* utiliser l’outil magique : le CQQCOQP : Quel est le but de cette réunion, son objectif ? La
date fixée est-elle adéquate ? Est-ce le bon médium (Attention à la « réunionite » !) ? Quel
est l’ODJ ? sur quels critères inviter quelle personne ? Y a-t-il des rôles à assigner ?
--> Envoyer l’ODJ suffisamment à l'avance
* préparer le schéma conducteur et mettre en place la logistique (salle, support...)
2/ Pendant la réunion : l’animation
* arriver avant l'heure, préparer, accueillir
* nommer l'animateur, le rapporteur, le scribe
* présenter le thème, l'objectif et les modalités pratiques
* établir le « qui fait quoi » au fur et à mesure (qui fait quoi pour quand ?)
* établir le compte-rendu final à chaud et l'envoyer rapidement
3/ Après la réunion : le suivi.
* suivre la réalisation des décisions prises (Cf. le CDAC) à l’aide du compte rendu (référence
commune à tous les participants)
* s'assurer que les actions décidées sont réellement mises en œuvre (qui fait quoi quand ?)

→ Une réunion de travail est aussi un lieu où les personnes se retrouvent, se rapprochent,
échangent... : c’est une occasion de faire du lien.
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VIII. Gérer les situations délicates : l’Assertivité

- Être assertif, c’est s’affirmer positivement dans le respect de l’autre, « exprimer avec authenticité
ses besoins, ses émotions, ses opinions, ses goûts, ses droits etc…dans le respect de ceux de l’Autre. »
Cela implique donc 2 types de respect : le respect de soi même et le respect de l'autre.
Être assertif, c'est éviter 3 comportements, négatifs pour soi et pour les autres : l'agressivité, la
passivité, la manipulation.
- L’agressivité est un style dans lequel on affirme clairement ses sentiments, ses opinions ou ses
besoins, mais au mépris de ceux des autres. C’est un style basé sur la domination, qui se caractérise
par ces quelques attitudes typiques : imposer, forcer, critiquer, juger, mépriser, dévaloriser,
contredire, interrompre, voire user de coercition ou de menaces ...
- A l’inverse, la passivité est un style dans lequel on évite clairement d'exprimer ses opinions ou ses
sentiments, de faire respecter ses droits et même d'identifier et de répondre à ses propres besoins.
Cette attitude ne respecte pas l'intéressé, qui s'accorde peu d'importance et qui subordonne ses
droits à ceux de l'autre. Mon grand-père aurait dit : « excuse-moi de te demander pardon !».
Quelques attitudes typiques de la passivité : éviter l’affrontement quel que soit l’enjeu pour soi, fuir
(physiquement ou …), éviter, se soumettre, subir, se taire, accepter à contre cœur…
À noter que la passivité (ne rien faire, voire être dans un état d’inhibition) est encore plus
dommageable psychologiquement que la fuite ou l’évitement.
- La manipulation est une façon d’utiliser les gens à son profit, en les trompant, en mentant, en
trichant, en faisant semblant, en utilisant l’humour, la flatterie, le mensonge. L'objectif est de
satisfaire son propre intérêt par des moyens non explicites et/ou détournés, à l'instar du maître
philosophique Machiavel qui accordait plus d'importance au pouvoir et au résultat qu’à l'éthique.
C'est une façon d'exploiter les autres par la ruse, d'obtenir d’eux « ce qu'ils ne veulent pas vous
donner ou qu'ils ne savent pas qu'ils vous donnent ». (Cf. fiche sur la Manipulation).
Quelques attitudes typiques de la manipulation : séduire, flatter, plaisanter, manœuvrer, conspirer,
mentir, tricher, duper, exercer un chantage, jouer sur la peur, menacer implicitement…

Soyons assez lucides pour reconnaître que nous utilisons à l'occasion toute la palette de ces
comportements, selon la situation, la personne, le moment… Si tel ou tel de ces comportements non
assertifs peut s’avérer efficace à un moment donné dans une situation donnée, il ne l'est pas à long
terme et il ne reflète en rien ce qu’est une communication authentique, loyale.
Être assertif présente pourtant de nombreux avantages pour soi, pour l'autre et pour la relation.
Pour soi, parce qu'on se sent « en ligne », congruent. Pour la relation, car celle-ci se déroule dans un
climat de respect mutuel, de confiance, de transparence, d'authenticité, d’équité et d'équilibre. C'est
une relation de type « gagnant/gagnant » ...
Les occasions d’exercer cette capacité, qui s'avère également un outil très efficace, sont très
nombreuses : formuler une requête (oser demander), exprimer un refus (oser dire non), passer un
message délicat, émettre ou recevoir une critique, se faire respecter, défendre ses droits ou bien
encore négocier…
Et comme toutes les capacités, elle doit se cultiver ... et ne s'use que si l'on ne s'en sert pas !
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VIII. Gérer les situations délicates : savoir demander

Demander est indispensable pour obtenir et recevoir sans se sentir coupable ou débiteur.
Notre éducation nous pousse à attendre que nos besoins soient satisfaits par les autres et
nous espérons qu’ils devineront ce que nous voulons.

En cas d'hésitation, je me pose les questions suivantes :

- qu'est-ce que je peux perdre en ne demandant pas ce que je veux ?
- qu'est-ce que je peux perdre en demandant ce que je veux ?
- qu'est-ce que je peux gagner en ne demandant pas ce que je veux ?
- qu'est-ce que je peux gagner en demandant ce que je veux ?

Une procédure de demande :

1/ prendre le temps d'identifier ce que je veux exactement
2/ établir le contact
3/ exposer le problème : « Je voulais vous parler d'un problème qui me tient à cœur. Il s'agit
de… ou je suis préoccupé par… »
4/ exprimer la demande : « Je voudrais ... ou ce que je vous demande, c'est de… »
5/ confirmer : vérification des modalités de mise en œuvre : « où ? quand ? comment ?... »

VIII. Gérer les situations délicates : savoir dire NON

Savoir dire NON est important pour maintenir de bonnes relations avec les autres et surtout
avec soi-même.

- 5 clés :
1/ Accuser réception de la demande : vérifier que l'on a bien compris
2/ Réfléchir avant de répondre : Gagner du temps : « Je dois vérifier dans mon agenda si
nous sommes disponibles »
3/ Prendre du recul sur la situation : l’enjeu est-il si important ? Ne pas culpabiliser !
4/ Ne pas céder :
* soyez clair et ferme : " Que votre oui soit oui ; que votre non soit non » (évangiles)
* continuez à refuser la proposition sans vous justifier !
* ne pas contre-argumenter (Cf. F.O.S.)
* en cas d'insistance, utiliser la technique du « disque rayé »
5/ Proposer une alternative : une autre date, un OUI avec limite…
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Tips :
- Commencez par des « petits non », qui entraînent des décisions sans grandes
conséquences.
- Gardez en tête quelques formules faciles pour affirmer votre refus, comme « je suis désolé
mais je ne peux vraiment pas t'aider », ou « non, je ne suis pas disponible », ou « non, je ne
veux pas » ou « non, cela ne sera malheureusement pas possible ».
- Ne vous engagez pas à l'avance : « Pas cette fois-ci mais la prochaine fois, promis ! ».
- Exprimez un NON ferme et tranquille (non, ce n’est pas « peut-être »)
- …mais un NON courtois, aimable : dire NON n'empêche pas d'être poli !

Biblio / Sito :

- « L’acteur et le système » Michel Crozier et Erhard Friedberg - Seuil, 1977.

- « Guide du management dans le service public » Serge Alicia et Dominique Foucher - les éditions
d'organisation, 1994.
- « Le nouveau manager minute »Ken Blanchard & Spencer Johnson - EYROLLES, 2015.
- « Langage de manager » Jean-Guy Millet / Jean Favry – Editions Liaisons, 1993.
- « Asserting Yourself – a pratical guide for positive change », Gordon H. Bower et Sharon Anthony Bower,
1976.
- "On becoming a Person», Carl Rogers.
• Les 3 clés pour maîtriser la technique du disque rayé - Affirmation de soi .info (affirmation-de-soi.info)
• Assertivité: Définition assertivité, attitude assertive, affirmation de soi - Confiance en soi grâce à
Psycholand.fr
• Réussir Son Management (reussir-son-management.com) : Comment avoir des équipes plus motivées
et plus efficaces ? Julien Godefroy