DRH5 Serge BOURBON

Management - Motivation

On n’est pas motivés naturellement. Le manager donne la motivation à son collaborateur.

Dans le sport  pareil, motivation par l’entraineur. Changement d’entraineur souvent amène à
modification de la motivation de l’équipe.

La motivation se trouve dans les interactions et dans les paramètres environnementaux.

En entreprise, motivation = productivité

Processus de motivation 

- Volonté de fournir un effort important

- Pour atteindre les objectifs fixés
- Volonté conditionnée par l’atteinte d’un besoin précis et personnel

Besoin non satisfait  tension  Pulsion dynamique (se mettre en action -> Recherche des pistes
qui vont permettre de réaliser mon objectif Réduction de la tension (VALORISATION)

Théories classiques  Abraham Maslow

L’être humain a des besoins !

- Besoin de se maintenir en vie

- Besoin de protection et de sécurité (Apparition CDI)
- Besoin d’amour et d’appartenance
- Estime de soi (sentiment d’efficacité personnel)
- Besoin de réalisation

Mc Gregor (1906-1964)  Théorie X Y

Théorie X  Le salarié n’aime pas le travail donc il fait tout pour s’en échapper. Le contrôle et les
sanctions permettent de le faire travailler de façon efficiente. L’être humain fuit les responsabilités
de manière naturelle.

Théorie Y  Le travail est considéré comme un jeu. Les salariés demandent de l’autonomie et sont
en mesure de prendre des initiatives. Les collaborateurs se sentent impliqués s’ils ont des objectifs.
Le salarié recherche les responsabilités. Le pouvoir d’action doit appartenir au salarié.
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Grille Blake & Mouton

Théorie de Herzberg

Frederic Herzberg : Théorie de deux facteurs  Facteurs d’hygiène (insatisfaction) ou facteurs

extrinsèques (horaires, règlement intérieur, stratégie) et facteurs moteurs (satisfaction)
intrinsèques : Horaires, conditions de travail ,sentiment d’appartenance (marque employeur),
reconnaissance, responsabilité, autonomie, délégation… ;

- Motifs de satisfaction
- Motifs insatisfaction

Le job du manager  Augmenter les motifs de satisfaction et baisser les motifs d’insatisfaction

Ration rétribution/contribution  Recherche d’équilibre

David Mc Clelland

Théorie des trois besoins :

❶ Réussite (accomplissement) : Surpassement, performance par le jeu (objectif)

Feed back  valoriser son travail lors de retours sur ses performances
Sentiment d’efficacité personnelle
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❷ Besoin de pouvoir  Besoin d’autonomie, « je veux qu’on me fasse confiance pour
apporter ma contribution à l’entreprise »

❸ Besoin d’affiliation : communautaire instrumentale managérial et professionnel

Théories contemporaines

Théorie des buts

Un collaborateur = un objectif individuel

La somme des objectifs individuels = la stratégie de l’entreprise

Caractériser les objectifs  spécificité quotidien du collectif

 Responsabilité
 Autonomie
 Développement de compétences

Participation : Définition de l’objectif

Tous les objectifs doivent être sujets à variable

MCE  Modèle des caractéristiques de l’emploi

Hackman/Oldman

Est-ce qu’on peut motiver un cadre sup de la même manière que l’on motive un employé libre-
service ?

-Variété des compétences : Diversité/routine

à exclure/dvpt compétnces

Intérêt du travail -Identifié à la tâche : Mission complète et

définie Sens au quotidien

-Importance de la tâche

Motivation
Mesure de l’efficacité -Autonomie : Démarche progressive
Personnelle
Feedback  Reporting, management
baladeur
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Théorie de l’équité (Stacey Adams)

Système de comparaison  le système de contribution rétribution doit être équilibré entre

collaborateurs.

Il y a des sortes de référents :

- Autrui = environnement, tous les gens de notre réseau qui peuvent avoir une influence
positive ou négative 
- Soi = Notre référentiel interne, notre personnalité, notre éducation… On a pas tous le même
système de comparaison
- Système = L’organisation de l’entreprise joue un rôle ne serait-ce qu’à travers grille
rémunération, contact collègues..

Système de rémunération individuelle  On doit s’adapter à qui est notre collaborateur et le milieu
dans lequel il évolue. Rémunération a changé pour un système individuel. Il faut sélectionner les gens
sur lesquels on investit. Qui je pousse à la réussite ? Faire des choix

Deux profils se dégagent : Récompenser expertise et le potentiel formation et effort de

rémunération

¨Pour les personnes n'étant pas expert ou potentiel, on continue à améliorer leur QVT, bien être au
quotidien à la place de rémunération

Théorie des attentes (Victor vroom)

1- Le lien entre effort et performance

On considère que le collaborateur va tirer des probabilités de réaliser les objectifs qu’on lui a fixé. En
fonction de la probabilité qu’il a de réaliser la performance, il va mettre en parallèle la dose d’efforts
qu’il doit entreprendre. On juge le degré d’investissement par rapport à la chance qu’on a de réaliser
l’objectif fixé

2- Le lien entre performance et rétribution

Si je réalise mon objectif, quelle sera la récompense ? Vais-je être récompensée si j’obtiens la
performance demandée et quelle dose d’effort cela va nécessiter ?

3- Intérêt

Cette rétribution me touche-t-elle ? L’intérêt de la rétribution est différent en fonction des

personnalités

Quatre engagements : Professionnels, managériaux, communautaires, instrumentaux

Les règles d’or :

- Tenir compte des différences individuelles

- Adapter l’emploi à l’employé
- Miser sur des objectifs SMART
- Développer le SEP (Sentiment d’efficacité personnelle)
- Individualiser les rétributions
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- Contrôler l’équité du système

- Ne pas négliger l’importance la rémunération

Le contrôle : Théorie, pratiques, utilité

Le contrôle est la fonction managériale par laquelle s’opèrent :

- Le suivi des activités

- La garantie de la conformité aux préconisations initiales
- La correction des éventuels écarts que je juge trop importants

Raison/domaine d’application  Entretenir la relation

 Gérer les impondérables

 Comprendre les décalages

 Séquencer l’activité managériale  Prévoir réunions individuelles

et collectives début d’année

3 étapes distinctes  La mesure des perf  observations personnelles « management baladeur »

Les différents types de contrôle :

- Le contrôle préventif  anticiper les problèmes

La matrice d’ISHIKAWA : Faire un brainstorming pour résoudre les problèmes avant d’y être
confrontés
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- Le contrôle continu  déroulement de l’activité  surveillance

- Rétro actif - Attendre que le mal soit fait  autonomie responsabilité

Questions type partiels

1- Qu’est-ce que le management baladeur et quels sont ses avantages ?

2- D’après Maslow, le besoin d’appartenance est essentiel. Comment le développer au sein
d’une entreprise ?
3- Selon la théorie de Mc Gregor, quelles sont les visions à propos des salariés d’un manager
adoptant la théorie X ?
4- Herzberg complète la théorie de Maslow par l’évocation de facteurs d’insatisfaction et de
satisfaction. De quoi est-il question ?
5- Quels sont les avantages et les inconvénients d’un contrôle rétro actif ?
6- En période d’instabilité, le statut quo est une stratégie recommandée. A quoi correspond-il ?
7- Quelles sont les conséquences d’un turnover important