GPEC et Motivation

I- Introduction
Dans un contexte de mondialisation, de changements économiques et technologiques rapides,
les entreprises sont confrontées à des défis constants pour s'adapter et rester compétitives sur
le marché. Elle évolue donc dans un environnement où l'incertitude règne en permanence,
rendant ainsi la planification stratégique des ressources humaines une nécessité.
En effet, les entreprises font face, d'un côté, à l’obsolescence rapide des qualifications et par
conséquent à l’inadéquation entre les besoins et les ressources disponibles, et d'autre part, à la
concurrence de plus en plus acharnée pour la rétention des talents.
En réponse à cette situation inquiétante, la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC) est devenue un enjeu stratégique pour les entreprises, notamment en
matière de motivation des personnels.
La motivation des employés est un facteur clé de leur engagement et de leur performance au
travail. Des employés motivés sont plus susceptibles de donner le meilleur d'eux-mêmes,
d'atteindre leurs objectifs et de contribuer de manière positive à la performance de l'entreprise.
Dans cette perspective, il est intéressant de se poser la question suivante : comment la GPEC
contribue-t-elle à la motivation des employés de l'entreprise ?
Pour traiter cette problématique, nous allons en premier tenter d'approcher les deux termes la
GPEC et la motivation, puis explorer les liens entre la GPEC et la motivation des employés,
en mettant en évidence les pratiques et les approches spécifiques qui peuvent contribuer à
créer un environnement de travail motivant. Ensuite, nous aborderons une étude terrain basée
sur un entretien avec une responsable RH chez DHL.
Chapitre 1 : Cadre conceptuel
Introduction :
Ce chapitre porte sur le cadre conceptuel de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC) et la motivation. Il aborde les fondements de la GPEC, notamment son
évolution historique, sa définition et ses objectifs. Il explore également les outils de la GPEC.
Il traite aussi la motivation au travail, en définissant la notion de motivation et en présentant
les différents types de motivations, notamment la motivation intrinsèque et la motivation
extrinsèque, ainsi que les théories.
I. Fondements conceptuels de la GPEC
Section 1 : La GPEC
Introduction à la première section
Dans cette première section, nous allons mettre l’accent sur les fondements théoriques de la
GPEC et la motivation au travail. Cette démarche aide les entreprises à prévoir le futur des
ressources humaines.
Sous- section 1 : définition de la GPEC
Avant 1945 on ne parlait pas de la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences) ou même de la PRH (planification des ressources humaines) car la main
d’œuvre peu qualifié était très abondante et elle répondait aux besoins des employeurs. C’est
au 1960 que le terme PRH est apparu.
Pour certains, la planification des RH (ou planification des effectifs organisationnels) réside
dans la prévision systématique de l’offre et de la demande future de la main d’œuvre pour
l’organisation (Guérin et al, 1988). Cette définition s’intéresse uniquement à l’aspect
prévisionnel de la PRH. Alors que, la planification des ressources humaines ne peut ignorer
les aspects dynamique et stratégique de l’approche.
D’autres chercheurs soutiennent que la PRH est un ensemble d’activités qui permet aux
dirigeants d’une organisation d’identifier, d’évaluer et de définir leurs besoins en RH en
tenant compte de leurs objectifs, de leurs programmes d’action et de développement à court,
moyen et long termes (Vetter, 1964). Cette définition complète la précédente en rajoutant
l’identification des objectifs organisationnels et individuels pour assurer la réussite de cette
activité capitale de la GRH.
9425-22746-1-PB.pdf
La dimension des compétences n’a pas été prise en compte par la PRH, mais au fil du temps
les spécialistes ont commencé à s’y intéresser.
Pour Jean Pierre Ledoux (2016, p.34) auteur de nombreux ouvrages sur le management, la
GPEC « constitue une approche méthodologique qui doit permettre la mise en œuvre d’un
management performant des ressources humaines ».
file:///C:/Users/AdMin/Downloads/SANTOSSILVA_0906-16-00_2018.pdf
Sous-section : Les objectifs de la GPEC
L’objectif de la GPEC peut être analysé à deux niveaux :
Pour l’entreprise : elle serait nécessaire de constituer une démarche long termiste d’une part
pour anticiper l’évolution quantitative et qualitative des emplois à moyen terme et d’autre part
pour diriger les politiques RH en conséquence (formation, recrutement, mobilité).
Pour les salariés : elle devrait permettre à chacun de se construire un chemin professionnel,
chemin qui soit aussi cohérent que possible avec l’évolution de l’entreprise
131111367-GPECscribd.pdf
Sous-section : Les outils de la GPEC
9425-22746-1-PB.pdf
Section : La motivation
Cette deuxième section va s’intéresser à la motivation au travail ainsi qu’aux théories des
différents auteurs. La motivation est une
Sous-section : définition de la motivation
Définition :
Roussel (2000, p5) définit la motivation au travail comme « un processus qui active, oriente,
dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectif. »
La motivation peut être considérée comme le degré d’engagement d’une personne dans la
réalisation d’une action. Elle est alors un état psychologique. Par conséquent, elle peut
dépendre de la satisfaction éprouvée par le travailleur mais aussi de son degré d’implication
dans l’organisation.
Sous-section : Les types de motivation :
La motivation intrinsèque (MI) Lorsque le salarié fait un effort en l’absence de tout facteur
externe. Elle correspond au plaisir qu’il ressent envers son travail. La majorité des auteurs la
classe sous trois formes :
- la motivation intrinsèque à la connaissance fait référence à la satisfaction éprouvée par le
désir de connaître et de savoir.
- la motivation intrinsèque à l'accomplissement est liée à la réalisation d’un défi.
- la motivation intrinsèque à la stimulation est observée lorsque la personne ressent des
sensations stimulantes en accomplissant la tâche.
La motivation extrinsèque (ME) est considérée comme le deuxième niveau de
l’autodétermination. Le comportement de l’individu est ici conditionné par des éléments
extérieurs : incitatif (poursuite de récompense) ou coercitif (évitement de punition).
A l’instar de la MI, les auteurs s’accordent généralement sur un continuum composé de quatre
éléments.
- La régulation externe : elle correspond aux comportements régulés par des pressions
externes venant de son environnement de travail (supérieurs, collègues, clients) ou de son
entourage familial. A titre d’exemple, le salarié peut faire des efforts pour être distingué par
ses collègues.
- La régulation introjectée : l’individu développe des attitudes comme l’estime de soi, la fierté
en cas de réussite, la honte et la culpabilité en cas d’échec.
- La régulation identifiée : les comportements du salarié correspondent à sa perception
positive des facteurs externes. Ses efforts témoignent que son travail concorde avec ses
valeurs personnelles.
- La régulation intégrée : c’est la phase de la ME qui se rapproche de la MI. Elle se manifeste
par des efforts voulus et choisis. A ce stade, la personne estime que son travail s’intègre
parfaitement dans ses objectifs de vie personnelle.
2012-ndao2[1].pdf
Sous-section Les théories de motivation
La théorie d’hiérarchisation des besoins
Maslow part du principe que l’individu a un ensemble de besoins exceptionnellement forts,
qui peuvent être classés en ordre hiérarchique. Ainsi, l’auteur a déterminé cinq grandes
catégories de besoins qu’il a classés de façon pyramidale. Il s’agit, dans un ordre croissant :
des besoins physiologiques ; des besoins de sécurité ; des besoins d’appartenance ; des
besoins d’estime ; enfin du besoin d’accomplissement de soi qui se place au sommet de la
pyramide de Maslow.
La théorie des deux facteurs d'Herzberg
La théorie des deux facteurs d'Herzberg postule que la satisfaction et la motivation des
employés sont influencées par deux types de facteurs : les facteurs d'hygiène, qui sont des
facteurs extrinsèques liés aux conditions de travail, et les facteurs de motivation, qui sont des
facteurs intrinsèques liés à la nature du travail et aux tâches. Les facteurs d'hygiène sont des
besoins de base liés aux conditions de travail, tels que la rémunération, les avantages sociaux,
la sécurité au travail, les relations interpersonnelles et la politique de l'entreprise. Leur
absence peut causer de l'insatisfaction chez les employés, mais leur présence ne garantit pas la
satisfaction ou la motivation. Les facteurs de motivation sont liés à la satisfaction personnelle
et comprennent des tâches intéressantes, des opportunités de développement professionnel,
des défis, la reconnaissance et la responsabilité. Herzberg recommande de développer ces
facteurs en enrichissant le travail et en donnant aux employés des tâches plus complexes et
stimulantes pour les motiver.
La théorie de McClelland
McClelland a proposé une théorie des besoins qui se compose de trois types de besoins
humains : le besoin d'appartenance, le besoin de pouvoir et le besoin d'accomplissement.
Selon lui, la motivation d'un individu dépend de la force de son désir de réussir et d'accomplir
quelque chose en fonction d'un modèle d'excellence, ou de l'emporter sur des concurrents. Les
individus hautement performants aiment se fixer des objectifs réalistes et difficiles à atteindre,
et préfèrent les tâches qui offrent des récompenses évaluables. Cette théorie est une variation
de la hiérarchie des besoins de Maslow
http://alain.battandier.free.fr/IMG/pdf/CLAREE-Maslow_Herzberg.pdf

Chapitre 2 : Interaction entre la GPEC et la motivation au travail

Section 1 : les perspectives d’évolution de carrière
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit assurer aux salariés une gestion
de carrière favorable qui joue un rôle important dans la motivation du personnel ainsi que
dans la réalisation des attentes et des objectifs de l’entreprise. La gestion de carrière est
définie par De Vos et Cuyckens (2012, p.4) comme « les pratiques et processus que les
organisations mettent en place pour gérer le développement d’un collaborateur le long d’un
parcours d’expériences et de fonctions ».
Source : SANTOS SILVA Luis Miguel Mémoire – Juin -2018/ PG 42
La GPEC peut offrir différents perspective d’évolution de carrière tels que :
La mobilité verticale : (la promotion à un poste supérieur) autrement dit, c’est le
déplacement d’un employé de son poste actuel à un post supérieur au niveau hiérarchique. La
mobilité verticale peut être motivé par la formation interne des salariés ou par la promotion
qui consiste à promouvoir un employé en lui faire placé de son poste actuel à un post
supérieur avec une augmentation de salaire et de responsabilité.
Mobilité horizontale : c’est une forme de mobilité professionnelle qui se caractérise par le «
mutation », qui consiste à mobiliser un salarié au niveau hiérarchique horizontale au sein de
l’entreprise, autrement dit c’est le changement d’un employé de son poste actuel à un poste
similaire ou équivalent, et ce changement de poste n’est pas forcement lié à une promotion ou
une évolution hiérarchique. Cette forme de mobilité est souvent élaborée par les entreprises
pour la motivation des salariées tel que le développement de leurs compétences et de leur
réseau professionnel et social.
Communication transparente : l’interaction et la communication interne avec les salariés
est un chose primordial au sein de l’entreprise pour comprendre les besoins et les aspirations
professionnelles des employés, leurs préoccupations et leurs idées. Les employés doivent
savoir comment leur travail contribue dans la réalisation des objectifs de l’entreprise, et
comment ils peuvent se développer dans leurs carrières professionnelles. Une communication
transparente construit un environnement favorable des salariés au sein de l’organisation.
Reconnaissance et récompense des réalisations : la reconnaissance des salariés est un
facteur de motivation très important, la récompense et la reconnaissance des employées de
manière régulière et appropriée soit de manière verbal ou financière renforce la motivation
des salariés
Établir des plans de carrière clairs, les salariés sont plus attachés et plus motivé lorsqu’ils
ont une vision claire sur leur avenir professionnel au sein de l’organisation, il est important
d’établir des plans de carrière individuels pour les employés, et identifie les opportunités
d’évolution et les objectifs à atteindre. Cela permettra aux employés de se sentir valorisés,
impliquer et motivé.
La gestion de carrière, qui consiste à mettre le point sur les compétences et les attentes des
salariés, permet d’intégrer les besoins des employés dans les plans d’évolution de carrière.
Tous les salariés ont le droit d’avoir une possibilité d’évolution dans leurs carrières. Par
contre si l’entreprise considère qu’une catégorie de personnels, elle risquera de créer des
conflits entre les salariés due à un sentiment d’injustice entre eux qui peut entrainer une
démotivation et d’infidélité chez les personnels. Parfois les outils pourront être différents pour
l’évaluation des cadres et des non cadres, on ne va pas s’attacher aux mêmes capacités
puisque les exigences ne sont pas les mêmes. Mais avec une démarche globale, tous les
salariés ont l’opportunité d’évoluer.
Source : file:///C:/Users/hiba/Downloads/537dd69ad452b.pdf

Section 2 : Les opportunités de formation et du développement des

compétences des collaborateurs
La formation peut être catégorisée comme un ensemble d’activité d’apprentissage planifiées,
qui ont pour objectif d’améliorer et d’aider les individus et les groupes à s’adapter à leur
environnement socioprofessionnel en acquérant des connaissances spécifiques. Elle est
Source : Ibtissam, ASSALI. L’impact de la formation sur le développement.
La formation dans la littérature. 2019/ PG 97

Conçue pour aider à atteindre les objectifs d’efficacité de l’entreprise et généralement mis en
place pour répondre à un besoin organisationnel et professionnel spécifique pour un groupe
d’employés donné.

La formation joue un rôle primordial dans le développement des compétences du personnel au

sein de l’organisation, voici quelques opportunités qui peut être acquérir de la formation,
1. formation en interne : les formations organisées au sein de l’entreprise permettent aux
employés d’acquérir de nouvelles compétences et connaissances en relation avec leur poste
actuel ou futur.
2. formation en externe : encouragez vos employés à suivre des formations externes en
ligne, en présentiel ou en e-learning pour leur permettre d’acquérir de nouvelles compétences
et connaissances
3. Mentoring : Proposez un programme de mentorat pour permettre à vos personnels d’entre
encadrés par des personnes plus expérimentées dans leur domaine d’activité.
4. Coaching : Proposez un programme de coaching pour permettre à vos employés de
développer leurs compétences en communication, leadership, gestion du temps et autres
domaines importants.
5. Evaluation des compétences : effectuez une évaluation des compétences de vos employés
pour déterminer leurs points forts et leurs lacunes, afin de mettre en place des programmes de
développement adaptés.
6. Job Shadowing : Encouragez vos employez à effectuer des missions de Job shadowing
auprès de leurs collègues pour leur permettre d’apprendre de nouvelles compétences et de
comprendre comment les différents départements de l’entreprise fonctionnent.
7. Formation à distance : mettez en place des programmes de formation à distance pour
permettre à vos employés de suivre des cours en ligne à leur rythme et selon leur emploi du
temps.
8. Formation linguistique : Proposez des cours de langue pour permettre à vos employés de
communiquer plus efficacement avec les clients et les partenaires internationaux.
En fin de compte, investir dans la formation et le développement de compétences des
personnels peut aider dans l’amélioration de la performance de l’entreprise et à fidéliser vos
employés en leur offrant des perspectives d’’évolution de carrière.

Section 3 : travail motivant

La gestion provisionnelle des emplois et des compétences doit offrir aux personnels un travail
motivant. Un travail est considéré de même degré de loisir et doit avoir les mêmes
caractéristiques de ce dernier, ça veut dire qu’un employé doit exécuter un travail qu’il lui
rend plaisant et gratifiant tout comme les activités de loisirs.
Mais la question qui se pose, qu’elles sont les caractéristiques qui peuvent crée ce niveau de
motivation intrinsèque chez les personnels ?
Selon le modèle de motivation de Hackman et Oldham (1980) les 5 caractéristique peuvent
être présenter comme suite :
1ère caractéristique : Diversité des compétences
Lorsque l’employé exécute une tache ou un travail trop limité par rapport à ces compétences
et sa formation, ce dernier peut sentir déçus démotivé et sous-utilisé.
Cela peut conduire également à la démotivation et le désengagement du personnel dans son
travail. Lorsque la tâche qu’on lui confier n’est pas à jour avec l’actualité en terme de
technologie et de son domaine, cela peut également créer un sentiment de désintérêt et
désillusion de son travail. Cela montre que plus le travail est adéquat avec les compétences et
la formation du salarié plus il va contribuer efficacement dans au succès de l’entreprise.
2ème caractéristique : Adhésion à la tache
L’adhésion à la tache désigne le degré d’implication et d’engagement qu’un employé réalise
dans ces taches, l’adhésion est un facteur important dans la mesure de performance et de
productivité du personnel ainsi que de leurs satisfactions au travail. L’adhésion peut être
motivé par la rémunération, le soutien de la direction, l’autonomie dans l’exécution des taches
et la flexibilité, la reconnaissance et la valorisation.
Un environnement du travail favorable est considéré ainsi comme un facteur important à
considérer, en offrent des opportunités de développement et des formations et une
communication transparente.
Lorsque les salariés adhérent leurs taches on aura comme résultat une augmentation de la
qualité de travail et une productivité accrue.
3ème caractéristique : L’autonomie d’exécution
L’autonomie d’exécution des taches fait partie de la GPEC, elle est considérée comme un
facteur de développement des compétences et des talents des employés et à les adapter aux
besoins de l’entreprise.
Lorsque l’entreprise accorde un degré de liberté dans la prise de certaines décisions et dans la
prise d’initiative dans le travail des personnels. Cela créer un sentiment de responsabilité et de
valorisation dans l’exécution des taches. L’autonomie rend les employés plus créative,
innovants et plus motivé, l’lorsqu’ils sont autorisé à prendre des décisions et expérimente de
nouvelles approches ils peuvent trouver des méthodes du travail plus efficace et plus
moderne, ce qui peut conduire à une amélioration de la qualité de la productivité.
Cependant, il faut noter bien que l’autonomie ne convient pas à l’ensemble du personnel car
certains peuvent avoir besoin d’être imposé et bien surveiller par des managers supérieurs.
4ème caractéristique : Le Feedback
Une évaluation régulière et constructive de la performance des employés, suivie d’une
reconnaissance appropriée, est un facteur clé de motivation. Les collaborateurs ont besoin de
savoir des feedbacks sur leur travail et comment ils se situent par rapport aux objectifs de
l’entreprise. Le feedback peut aider le salarié à améliorer et développer sa performance dans
la réalisation des taches.
Si le collaborateur n’a aucune idée si son travail et bien ou mal, il n’a aucune base pour
essayer de s’améliorer. C’est pour cela le feedback doit être donné de manière régulière en
soulignant les points forts de l’employé et en identifiant les domaines qui nécessite une
amélioration.
Le tableau ci-dessous représente les 5 caractéristique d’Hackman et Oldham :

Dimensions De La Tâche Définitions

Diversité Des Compétences Niveau De Diversité Des Compétences, Capacités Et Talents

Requis Par Le Travail

Adhésion A La Tache Niveau Auquel Une Personne Se Sent Intégrée Au Travail Ou

A L’activité De Projet Du Début Jusqu’à La Fin.
Niveau D’importance Accordé Au Travail Par Les Autres Et
Importance De La Tache D’un Impact Sur L’existence D’autres Personnes.

Niveau De Liberté Et D’indépendance Procuré Par Le Travail

Autonomie Et Niveau De Discrétion Avec Lequel Il Est Réalisé.
Niveau De Clarté Avec Lequel La Personne Qui A Exécuté Un
Feedback Travail Obtient Une Appréciation Sur Son Efficacité.

Source : Figure 1 : Cadre pour la motivation au travail (d’après Hackman Oldham, 1980)
file:///C:/Users/hiba/Downloads/travail%20motivant.pdf/La Lettre d’ADELI n°56 – ÉTÉ 2004/PG 39

Chapitre 4 : résultats empiriques

Section 1 : Méthodologie

Afin de répondre à la problématique principale, nous avons opté pour

une étude qualitative basée sur :
❑ Une recherche bibliographique et documentaire ayant trait aux
différents aspects de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences et aussi de la motivation au travail, et de comprendre
l’interaction entre les deux. Ceci nous a permis d’appréhender notre
objet de recherche sur le plan théorique et de construire une grille de
lecture.
❑ Un entretien avec une responsable RH de la société DHL Maroc,
dans le but d’appréhender la place accordée par cette entreprise à la
GPEC et comment, grâce à cet outil stratégique arrive à promouvoir la
motivation de ses employés. Un guide d’entretien à base de questions
ouvertes, a été utilisé à cette fin
Section 2 : Présentation de l’entreprise
DHL est l'une des plus grandes sociétés de logistique et de livraison express au monde. Elle
opère dans plus de 220 pays et territoires, avec un réseau mondial de plus de 380 000
employés.
Au Maroc, DHL est une filiale de DHL International GmbH, qui est une division de Deutsche
Post DHL Group. DHL Maroc a été créée en 1983 et offre une gamme complète de services
logistiques et de livraison express.
Les services proposés par DHL Maroc incluent la livraison nationale et internationale de
colis, l'expédition de fret et de marchandises dangereuses, la gestion de la chaîne
d'approvisionnement, la logistique d'entreposage et la gestion de stocks, ainsi que des
solutions personnalisées pour les entreprises.
DHL Maroc dispose de plusieurs centres de distribution et de bureaux dans les principales
villes du pays, ce qui lui permet de fournir des services rapides et fiables à ses clients. La
société s'est également engagée à utiliser des technologies innovantes pour améliorer ses
opérations et offrir une expérience client exceptionnelle.
Section 3 : discussion des résultats empiriques