ETUDE DE CAS

O’Zone est une entreprise spécialisée dans le prêt à porter. Créée en 1998,
l’entreprise qui a avait la taille d’une PME se voit grandir au fil du temps.
D’ailleurs, le dirigeant Frédéric Leblanc, avait entamé son aventure avec un
effectif de 8 personnes. Il prenait pratiquement tout en charge dans le sens où il
avait le contrôle sur l’ensemble des activités de son business (caisse, livraison,
logistique, comptabilité, agencement dans le magasin, etc.) et prenait lui-même
toutes les décisions. Etant donné que c’était son propre business, il voulait
garder un œil sur tout et semblait avoir du mal à déléguer les tâches et surtout à
faire totalement confiance à ses employés, malgré leur compétences et
qualifications dans leur domaine respectif.
Au fil du temps, O’Zone se voit grandir année après année grâce à son succès
auprès des clients, jusqu’à ce que Frédéric décide de créer sa propre usine de
textile en 2007 pour la fabrication des vêtements prêt à porter afin d’augmenter
sa production et sa rentabilité, sans parler de la diversification de la gamme de
produit de la marque. Ceci fut un grand pas dans l’histoire de l’entreprise. Cela
va sans dire que l’effectif est passé de 8 à 268 individus travaillant au sein de la
société. Désormais, il a des directeurs de départements qui s’occupent de leur
scope de spécialité (Marketing, Finance, Approvisionnement et logistique,
RH …). Toutefois, le propriétaire/dirigeant voulait toujours qu’on lui remonte
l’information et qu’on le sollicite avant toute prise de décision qu’elle soit
d’ordre opérationnelle ou stratégique.
Quelques années après ce grand cap, Frédéric a gardé le même style de
management (qui favorisait le contrôle et la centralisation de la prise de
décision) constate que le temps qu’il lui fallait pour prendre une décision était
long, ce qui retardait les processus en interne et les employés se tournait les
pouces en attendant sa décision. De plus, il a constaté qu’un grand nombre
d’employé avait déposé sa démission. Ceux qui sont restés se sentent dépourvu
de motivation dans le travail.
La cerise sur le gâteau, O’Zone commence à faire face à une concurrence sans
précédent. Les boutiques de prêt à porter apparaissaient comme des
champignons à prix très compétitifs, ce qui rendait encore difficile le contrôle et
la veille stratégique étant donné la rigidité de la structure organisationnelle. Par
ailleurs, des nouveaux moyens et outils technologiques/digitalisés ont émergé et
ont commencé d’ores déjà à être déployés par les concurrents (applications
mobiles, e-commerce, présence sur les réseaux sociaux, etc.)
Fréderic est perplexe et vient vers vous, un cabinet de conseil et
d’accompagnement pour répondre à ses questions et besoins pour maintenir son
business.

1. Quel est le style de management de Fréderic Leblanc, la structure et

culture organisationnelle de O’Zone ? Expliquez.
2. Que pensez-vous de son style de management depuis la création de sa
boutique O’Zone jusqu’à l’ouverture de l’usine ?
3. Quels sont les répercussions de ce style de gestion ?
4. Compte tenu de l’environnement actuel, que lui conseillez-vous en termes
de style de management ?
5. Pensez-vous que la culture organisationnelle doit aussi changer ?
Pourquoi ?

Frédéric à pris connaissance des failles dans son style de gestion et est retourné
enthousiaste à l’idée de sauver son business et conserver ses collaborateurs.
La première chose qu’il a commencé à faire était de déléguer une large portion
du pouvoir et prise de décision aux directeurs de département et leur a demandé
d’assurer une formation pour l’ensemble du personnel et à créer éventuellement
des chefs de projet (middle management). Actuellement, O’Zone compte
plusieurs chefs de projet dont chacun à son propre style de gestion.
Un chef de projet qui se fait démarquer des autres est John Wick. Il avait
précédemment participé à une formation de leadership et a commencé à mettre
en pratique les conseils pour devenir un bon leader de groupe. Son équipe est
parmi les plus performantes, John n’hésite pas à valoriser le travail de ses
équipes et à récompenser financièrement ou verbalement leurs efforts.
En revanche, il constate que deux membres de son équipe Angela et Mireille
n’ont pas d’atomes crochus, elles s’embrouillent tout le temps et rentrent en
conflit dans tous les projets qu’elles entreprennent ensemble. Entre Angela qui
essaye de dominer et Mireille qui évite le conflit, John sait que cette relation
risque d’affecter tout le groupe et décide d’intervenir.

1. Quelles sont les qualités d’un Leader ? Comment peut-on le distinguer par
rapport à un manager ?
2. Quel est le type de pouvoir exercé par John ?
3. Quels sont les styles de gestion de conflit d’Angela et Mireille ? Qui est
assertif ? Qui est collaboratif ?
4. Que conseillez-vous à John pour gérer leur conflit ?