ESAG NDE Lomé

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Entrepreneuriat (Élaboration du business plan)

Florent SONG-NABA Courriel : florent_songnaba@yahoo.fr

Maître de Conférences agrégé en Gestion

Janvier 2020
 Plan du cours
Chapitre 1. Principes de base de la création d’entreprise
1. Les défis à relever pour créer
2. Quelques conseils psychologiques aux créateurs
3. Quelques conseils pratiques aux créateurs
Chapitre 2. Les étapes de la création
1. La génération de l’idée
2. L’analyse et le test de l’idée
3. La décision de création
1. L’acquisition des ressources
2. Les formalités de création des entreprises
Chapitre 3. Le plan d’affaires en tant qu’outil de planification
1. Plan d’affaires et planification
2. Avantages du PA
3. Les nouvelles approches de plans d’affaires
4. Plan d’affaires et concepts voisins
Chapitre 4. L’élaboration du plan d’affaires
1. Les enjeux de l’élaboration détaillée du projet
2. Les différentes études à réaliser
3. L’élaboration des comptes prévisionnels
4. Canevas de présentation de projet au FAPE
Chapitre 5. Recherche de financement : les critères du banquier
1. Généralités sur le financement bancaire de la création d’entreprise
2. Les critères du banquier
Chapitre 6. La reprise d’entreprise
1. Les avantages de la reprise d’entreprise
2. Les mauvaises surprises de la reprise
3. Les compétences du candidat à la reprise
Bibliographie
BRIDGE Simon et al. (2003), Understanding enterprise, entrepreneurship and small business,
London, Palgrave, Macmillan Business, 520 p.
FAYOLLES Alain (2004), Introduction à l’entrepreneuriat, Paris, Dunod, 128 p.
HERNANDEZ Emile-Michel (1999), Le processus entrepreneurial, Paris, l’Harmattan, 255 p.
PAPIN Robert (2011), Stratégie pour la création d’entreprise, 11e Edition, Paris, DUNOD, 710 p.

Sites Internet
www.airepme.org, site de l’Association Internationale de Recherche en Entrepreneuriat et PME (pour
ceux qui souhaitent approfondir leurs connaissances théoriques);
www.entrepreneuriat.com, site de L'Académie de l’Entrepreneuriat (également pour ceux qui
souhaitent approfondir leurs connaissances théoriques);
www.robertpapin.com (site de l’auteur Robert Papin, cité ci-dessus).

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 Présentation du cours

1. Objectif du cours

Avec la fin de l’embauche systématique à la fonction publique et l’incapacité du secteur privé à

répondre à l’immensité des besoins en termes d’emplois, l’entrepreneuriat est de nos jours fortement
encouragé et promu.
En même temps qu’il fournit quelques clés pour comprendre le processus entrepreneurial, ce cours
donne aux étudiants les rudiments nécessaires à la rédaction d’un business plan, outil par excellence
de réflexion sur les contours de la future entreprise.

2. Approche pédagogique

L’approche pédagogique se veut active et participative. La présence des étudiants aux séances est
donc fortement recommandée. Les supports se veulent complémentaires au cours et ne sauraient
remplacer la présence effective de l’étudiant.

3. Evaluation des connaissances

L’évaluation consistera en un travail de groupe portant sur l’élaboration d’un plan d’affaires.

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 Chapitre 1. Principes de base de la création d’entreprise

Pour réussir en entrepreneuriat, il faut d’abord se connaître. C’est la meilleure arme dont un créateur
puisse disposer pour surmonter les obstacles qu’il va rencontrer et pour choisir les créneaux qui lui
permettront de satisfaire au mieux ses aspirations tout en tirant le maximum de ses atouts. Quant à
ses faiblesses…les connaître, c’est déjà les réduire de 50% !
Malheureusement, bien peu de créateurs et de dirigeants font sur eux-mêmes un effort de réflexion
suffisant avant de créer leur affaire. Or, un tel effort joue un rôle considérable dans la réussite future
car il permet aux intéressés de ne pas se laisser bercer par le faux espoir que les évènements viendront
d’eux-mêmes satisfaire leurs motivations, minimiser leurs faiblesses et tirer le meilleur parti de leurs
atouts. L’expérience montre que les choses se passent rarement ainsi et beaucoup s’aperçoivent trop
tard que la création ne correspondait pas à leurs véritables aspirations. Or, si la création d’entreprise
ne correspond pas à vos aspirations, vous serez perpétuellement insatisfaits. Et si vous n’avez pas les
qualités nécessaires pour surmonter les difficultés, ces difficultés prendront à vos yeux des
proportions démesurées.

1. LES DÉFIS À RELEVER POUR CRÉER

1.1. La solitude
Le créateur est d’abord un être seul, généralement incompris de tous ceux qui l’entourent. Sa réussite
est souvent conditionnée par le caractère novateur de ses idées, or ce caractère novateur éveille
presque toujours le scepticisme de ceux dont il a besoin pour réussir : ses futurs clients, ses
fournisseurs, ses financiers, mais aussi son entourage, et notamment ceux qui, dans cet entourage,
pourraient être sollicités pour participer au capital de l’entreprise ou pour lui prêter de l’argent.
Le créateur se sentira également très seul lorsqu’il lui faudra prendre des décisions qui conditionnent
la survie de son affaire et parfois même la sécurité matérielle de ses proches. Cette solitude risque de
s’accroître avec le temps, car il prendra l’habitude de décider de tout et de garder pour lui toutes les
informations. Ainsi, il pourrait bien se retrouver entourer de simple exécutants avec lesquels il ne
pourra partager ni ses joies ni ses soucis.

1.2. L’insécurité
La perte d’un contrat, le refus d’un découvert bancaire, l’arrivée brutale d’un nouveau concurrent,
l’accident de santé…sont autant d’évènements qui peuvent du jour au lendemain faire échouer une
entreprise et remettre en cause des années d’efforts. Certains se consoleront en se disant que cette
insécurité est le prix à payer pour développer une affaire, la vendre dans quelques années et réaliser
ainsi une solide plus-value en capital. Mais la découverte d’un filon attire toujours des milliers de
chercheurs d’or et seuls quelques-uns survivront.

1.3. La méfiance
Les futurs patrons sont condamnés à la patience et à la modestie car le grand public, les fournisseurs,
les clients et l’administration ne traitent avec respect que les puissants, c’est-à-dire ceux qui ont atteint
la notoriété par la taille, les relations ou l’argent. Le créateur doit accepter une telle situation et
considérer que sa jeunesse et sa fougue constituent autant d’obstacles dans ses relations avec ceux
qui l’entourent, les fonctionnaires ou les banquiers notamment qui répliqueront à l’agressivité par un
respect rigoureux d’une réglementation capable de paralyser totalement les plus dynamiques.

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1.3. Le sacrifice familial
Le créateur ne travaille pas 12 heures par jours mais 24 heures sur 24. Il vit avec son entreprise,
s’endort avec elle, rêve d’elle, se lève en pleine nuit pour noter ses idées, ne prend pas de vacances et
n’a pas le temps de profiter de son argent (quand il commence enfin à en gagner). En somme,
l’entreprise devient un véritable rival pour la famille de l’entrepreneur.

1.4. Le sacrifice financier

Entreprendre suppose la mise en œuvre coordonnée d’un ensemble de ressources financières,
techniques et humaines. Toutefois, certains théoriciens de l'entrepreneur mettent en avant la détention
de moyens financiers comme la condition principale dans l'acte d'entreprendre. Le crédit serait
l'élément objectif qui, associé à l'élément subjectif (l'entrepreneur) permet d'entreprendre et d'innover.
Pour Schumpeter par exemple, le capital financier n’est rien autre que le levier qui permet à
l’entrepreneur de soumettre à sa domination les biens concrets dont il a besoin pour entreprendre.
Pour lui, le premier besoin de l’entrepreneur est un besoin de crédit. Avant d’avoir besoin de biens
quelconques, il a besoin de pouvoir d’achat.
Il est donc rare qu’un entrepreneur, quel que soit sa taille, se lance sans argent. Dans le cas des PME,
les promoteurs commencent avec un petit capital issu de leur épargne personnelle ou provenant de
l’aide de leurs parents et amis. Créées dans l’enthousiasme, ces entreprises démarrent sans vrai
budget, s’en remettant à la bonne fortune de leur fondateur pour franchir les étapes difficiles.

1.5. Exemple de parcours d’un fonctionnaire reconverti aux affaires (Le Pays du 08 Mai 2011)
"Il n’y a pas de sot métier, il n’y a que des sottes gens." Ceci est une réalité démontrée par Serge
Roland Zongo. Après son baccalauréat en 1998, celui qui est connu sous le sobriquet de "Le linguiste"
a opté pour la Fonction publique mais n’y fera pas carrière. Il a réalisé un rêve qu’il a longtemps
caressé : devenir boucher. Un cas rarissime qui force la curiosité et l’admiration. Nous avons
rencontré ce jeune homme de 28 ans le 18 avril dernier au secteur 23 de Ouagadougou.
"Le Pays" : Vous avez préféré la boucherie à la Fonction publique. Quelles ont été vos
motivations ?
Serge Roland Zongo, boucher, spécialiste de "pourré" (estomac en mooré) A défaut du mieux, il
faut se contenter de ce que l’on a. C’est dans ce sens qu’après mon bac, j’ai passé le concours de la
Fonction publique, notamment l’Enseignement de base où j’ai été retenu. Mais quelque temps après,
j’y ai renoncé parce que mon rêve le plus profond était de devenir commerçant. Je n’aimais pas rester
entre les quatre murs pour travailler à l’image de mes parents qui évoluent dans le secteur informel
en terre ivoirienne. Quand j’étais très jeune, aux côtés de mes parents, des fonctionnaires dont des
cadres de l’administration venaient leur emprunter de l’argent. Alors, je me suis demandé à quoi
servait la fonction publique ? Un jour, je me suis dit qu’il fallait que je démissionne de ma fonction
pour entreprendre d’autres initiatives et parmi tant d’autres, c’est la boucherie que j’ai choisie.
Pourquoi une démission au lieu d’une disponibilité ? Etiez-vous sûr de réussir ce métier du secteur
informel ? La raison était que quand je quittais, je n’avais aucune intention d’y retourner même en
cas d’échec. Pour moi, il fallait mettre tout en oeuvre pour ne pas regretter la décision prise. C’est
quand on se dit cela qu’on perd les pédales. Même si la boucherie ne marchait pas, j’avais une autre
alternative : rejoindre mes parents en Côte d’Ivoire afin d’aider ma mère (grande vendeuse d’attiéké)
à exporter le couscous de manioc au Burkina.
Comment as-tu débuté la vente du "pourré" dans un milieu que tu ne connaissais pas du tout ?
Avant d’apprendre comment on prépare le "pourré", je me suis lancé d’abord dans la préparation des
brochettes en quantité moyenne, lors des cérémonies et autres événements. C’était des brochettes

5
faites à base de tourteaux d’arachide encore appelées les brochettes de Kaya. A partir de cinq
baguettes de pain et un demi kilogramme de viande par jour, je me suis installé dans l’enceinte du
collège de la Salles où des clients venaient déguster mes recettes. Au fur et à mesure, la demande
augmentait jusqu’à ce que j’atteigne 50 miches de pains par jour. Un matin, un individu d’une
boulangerie de la place m’a rendu visite à mon lieu de vente. Celui-ci m’a dit que comme je faisais
maintenant partie de leurs meilleurs clients, la boulangerie allait m’aider à mieux m’équiper. C’est
ainsi qu’on m’a donné une grosse table, un grand fourneau et du coup, je vendais plus de 70 à 100
miches par jour. Ce qui me donnait droit à des commissions (bonifications) allant de 75 000 à 90 000
F CFA par mois. Par la suite, quatre boulangeries ont, chacune, promis de m’aider financièrement, si
je voulais m’équiper davantage. C’est ce qu’elles ont fait à titre de prêts remboursables.
Pourquoi avez-vous abandonné les brochettes pour le "pourré" et comment vous en êtes-vous
spécialisé ? Je me suis dit un jour qu’il serait mieux que je me spécialise dans une recette donnée et
mon choix a porté sur le "pourré", un choix du hasard. Mais avant de commencer, je suis allé voir un
cousin qui, entre autres recettes comme le foie, la langue de boeuf, etc. préparait le "pourré". Avec ce
dernier, j’ai appris à préparer cette viande au feu doux, le tout accompagné ou assaisonné de légumes
verts dont les vertus thérapeutiques facilitent la digestion. Après, j’ai quitté mon cousin pour repartir
m’installer.
Travaillez-vous seul ou avec des employés ? Au stade où je suis, je ne peux plus travailler seul. J’ai
ouvert plusieurs points de vente avec une dizaine de personnes dont des étudiants, des pères de
familles. Mais pour aider ces gens, je leur livre chaque jour de la viande et du pain et à la fin de la
journée, chacun d’eux me remet l’argent correspondant à la quantité de pain et de viande livrée. Moi,
je gagne grâce aux commissions des pains vendus. Je travaille directement avec des petits frères qui
sont venus de la Côte d’Ivoire.
Quel a été le regard de votre entourage quand vous avez quitté la Fonction publique pour la
boucherie ? J’ai tout entendu et tout vu. Certains m’ont pris pour un fou, d’autres pour un voleur.
Pour ces derniers, à moins d’être dans les deux situations, on ne quitte pas la Fonction publique pour
devenir boucher. Même dans m’a belle famille, personne n’a toléré ce virement. J’entendais dire : "la
fille d’un tel a épousé un boucher des boyaux". Il est même arrivé que sous la pression sociale, ma
femme et moi avions rompu près d’une année, avant de reprendre. Mes amis m’ont également
abandonné à l’époque. Quand je partais chez eux, ils m’accueillaient avec dédain et disaient souvent,
"regarde, c’est le mari de l’autre qui passe, le vendeur de boyaux". Mais comme je savais ce que je
voulais, je n’étais aucunement pas complexé par ces propos. La preuve est qu’aujourd’hui, la réalité
est tout autre et j’ai retrouvé la considération que j’avais perdue.
Ce qui veut dire que vous ne regrettez pas aujourd’hui votre aventure ? Je ne regrette rien et c’est
avec modestie que je le dis. Je peux dire que même tous ceux qui m’ont formé dans la boucherie ne
se débrouillent pas mieux que moi aujourd’hui. Cela est sûrement dû au fait qu’ils ne sont pas allés à
l’école. Ceux qui me traitaient de vendeur de boyaux viennent souvent me demander de l’argent. Qui
50 000 F CFA, 100 000 F CFA, 200 000 F CFA, etc. et je donne. Je n’envie pas aujourd’hui un cadre
de la Fonction publique en termes de revenus mensuels, pas en tout cas ceux de ma promotion.
Mais on dit qu’il y a plus de stabilité dans la Fonction publique, une certaine garantie au niveau
de la retraite... Nous devons aujourd’hui dépasser cette considération. C’est l’homme qui prépare sa
retraite. On peut aller à la retraite et ne pas jouir pleinement, pour n’avoir pas bien cotisé. Nous voyons
des gens qui sont à la retraite mais qui souffrent plus que ceux qui n’en bénéficient pas.
Quels sont vos projets à court et long termes ? Je suis en train de monter un projet en agriculture.
J’ambitionne faire des champs dans les zones arables où je vais employer des jeunes qui y travailleront
avec des outils modernes.
Un mot pour terminer cet entretien ? Ce serait en guise de conseils aux jeunes qui rêvent de travailler
dans les bureaux. C’est un choix, mais si on n’a pas eu la chance, on ne doit pas croiser les bras. Je
pense que la réussite ne dépend pas forcément des diplômes amassés mais de la capacité à faire valoir
6
ses talents. Un étudiant qui a suivi mes conseils exporte aujourd’hui de la viande à l’extérieur et il
remercie Dieu de lui avoir indiqué le chemin de la réussite. Quand je fais souvent un tour au campus,
on me réclame de l’argent par-ci et de la cigarette par-là. J’ai vraiment pitié de ces personnes qui
n’ont aucun esprit d’initiative. Je termine en remerciant le journal "Le Pays" qui ne cesse de
contribuer à la promotion et à l’éducation d’une jeunesse en quête de son épanouissement.

2. QUELQUES CONSEILS PSYCHOLOGIQUES AUX CRÉATEURS D’ENTREPRISE

2.1. Essayer de sauvegarder votre vie familiale

Une vie familiale heureuse est un important facteur de succès pour la création d’une entreprise.
Comment pourrait-on d’ailleurs qualifier de réussie une vie professionnelle qui entrainerait l’échec
d’une vie familiale ?
Durant la phase de démarrage, et pendant les quelques années qui la suivront, votre famille va vivre
dans la crainte : crainte de la faillite, du chômage, de la médisance, des scènes de ménage…
Si vous voulez trouvez chez votre conjoint ou conjointe la compréhension et le soutien qui vous seront
nécessaires pour franchir les périodes difficiles, alors partagez avec lui ou elle vos rêves et pas
seulement vos soucis. Parlez-lui de vos espoirs et de vos objectifs afin qu’il ou elle se sente un peu
responsable de votre réussite.
Vos rêves sont-ils flous ? Avez-vous des difficultés à les exprimer ? Tant pis, faites l’effort malgré
tout. Votre épouse ou votre époux vous en sera reconnaissant et vous n’aurez certainement pas perdu
votre temps.

2.2. Faites vos erreurs chez les autres

Si vous avez la possibilité de faire vos armes chez les autres, n’hésitez pas. L’expérience n’est pas
nécessairement fonction du temps pendant lequel vous travaillerez chez les autres, mais plutôt de la
vitesse avec laquelle vous assimilerez les informations qui vous permettront de mieux maîtrisez les
facteurs clés de réussite dans le secteur d’activité choisi (informations sur les particularités du secteur,
sur le comportement des clients, des fournisseurs, des banquiers, sur les méthodes de fabrication ou
de distribution, sur la manière de gérer les hommes, sur les procédures de gestion…).
Si vous craignez de prendre du retard par rapport à vos collègues, si vous pensez que votre idée ne
nécessite aucun délai pour sa mise en œuvre, réfléchissez bien : les erreurs que vous pourriez
commettre par manque d’expérience pourraient vous coûter très cher et vous demander beaucoup de
temps pour les réparer.
On considère d’ailleurs que le coût des erreurs commises durant les premières années d’activité par
les créateurs qui ne possèdent aucune expérience du secteur d’activité choisi, représente souvent une
à deux fois le montant des capitaux apportés par ces créateurs.
Par ailleurs, sachez-le, la plupart des créateurs ne se lancent pas entre 20 et 30 ans, mais entre 30 et
40 ans. Si vous avez moins de 30 ans, vous avez le temps. Et si vous avez plus de 40 ans, vous ne
pouvez pas vous permettre de gaspillez ce temps par des maladresses.
Toutefois, vous pouvez vous lancer sans expérience si vous êtes certains de bénéficier d’un
encadrement de proximité dans le cadre d’un programme de mentorat (accompagnement de
professionnels chevronnés), de pépinières ou d’incubateurs d’entreprises.

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2.3. Réfléchissez longuement avant de vous associer
Force est de constater que les projets entrepreneuriaux deviennent de plus en plus complexes et que
l’entrepreneur homme-orchestre ou héros solitaire n’est plus à la hauteur dans bien de cas. Les projets
demandent de plus en plus de connaissances et de savoir-faire, ainsi que de capital social.
La tâche à accomplir peut tout simplement dépasser les limites d’une seule personne, soit au regard
des compétences nécessaires, soit en raison de son ampleur.
La formation d’une équipe peut être une réponse à ces exigences accrues de l’entrepreneuriat.
Quatre justifications peuvent être avancées pour expliquer l’entrepreneuriat en équipe :
- le regroupement des ressources ;
- L’intelligence du groupe (l’émulation intellectuelle qui découle de la réflexion commune) ;
- Le sentiment de sécurité ;
- L’influence des partenaires économiques (les équipes sont souvent souhaitées ou fortement
encouragées par les partenaires financiers).
S’il y a des avantages à entreprendre en équipe, il y a aussi des risques à ce modèle. Les conflits
interpersonnels sont souvent à la base de la dissolution ou de l’échec des équipes entrepreneuriales.
Les motivations de vos associés ne seront jamais rigoureusement les mêmes que les vôtres et des
divergences pourront se manifester lorsque votre entreprise commencera à gagner de l’argent ou
lorsqu’elle rencontrera des difficultés. Face à ces difficultés, peut-être développerez-vous une énergie
supérieure à celle des associées, et peut-être leur reprocherez-vous d’en faire moins que vous. Face à
la réussite, peut-être souhaiterez-vous développer l’affaire alors qu’ils voudront augmenter leurs
revenus.
Les divergences sont démultipliées lorsque les membres de l’équipe n’ont pas de relations antérieures
(collègues, amis…) et n’ont pas la même vision.
Ne prenez donc des associés que si et seulement si les avantages de la constitution d’une équipe
entrepreneuriale dépassent de loin les risques encourus, notamment :
- Si votre profil psychologique et vos compétences sont tels qu’il serait dangereux pour vous de
vous lancer seul ;
- Si vos capitaux personnels et ceux que vous pourriez emprunter ne vous permettent pas à
l’évidence de créer seul votre entreprise.

3. QUELQUES CONSEILS PRATIQUES AUX CRÉATEURS

3.1. Etudier le projet dans le moindre détail

Le chemin des créateurs est semé d’embûches. Ceux qui ne sont pas prêts à sacrifier leur sécurité
matérielle, leurs loisirs et leur tranquillité psychologique ne doivent surtout pas lancer une entreprise.
Ceux qui ne sont pas sûrs d’eux-mêmes, qui ont des doutes sur leurs compétences ou qui ne sont pas
passionnés par leur projet, ne sont pas encore prêts pour créer.
Le succès d’une création repose sur la motivation et les qualités de l’homme ou de la femme qui crée
l’entreprise, mais il repose aussi sur l’intérêt de son idée. Une idée qui ne répondrait pas à un besoin

8
et qui ne permettrait pas de trouver un nombre suffisant de clients disposés à payer un prix rentable
pour la future entreprise, une telle idée ne présente aucun intérêt.
Une idée susceptible de trouver un marché n’est probablement pas une bonne idée si le créateur n’a
pas pris la peine d’analyser les Facteurs Clés de Succès (FCS) dans son futur domaine d’activité.
Beaucoup de créateurs ont échoué parce qu’ils s’étaient lancés sans prendre la peine de rechercher
les FCS sur lesquels ils convenaient de s’appuyer pour attirer les clients dans le créneau qu’ils avaient
choisi. Pressés d’agir et persuadés que leurs atouts leur permettraient de surmonter les obstacles, ils
ne se sont pas demandés si ces atouts étaient ceux qu’il fallait posséder pour réussir mieux que les
autres.
Pour ne pas avoir à regretter un jour de n’avoir pas suffisamment testé votre projet avant de vous
lancer, vous devez vous-même analyser soigneusement le secteur d’activité dans lequel vous voulez
vous engager en vous posant les trois séries de questions suivantes :
- Quels sont les FCS dans le créneau que j’ai choisi ? Quels sont les FCS qui pourraient inciter les
clients à venir acheter dans mon entreprise plutôt que dans les autres ?
- Quel est l’évolution prévisible de ces FCS dans les deux ans, dans les cinq ans à venir ?
- Quels sont mes atouts et mes faiblesses au regard de chacun de ces FCS ?
Il faudra ensuite étudier le projet dans le moindre détail avant de bâtir un dossier sérieux. Cela vous
obligera à clarifier vos idées et vous évitera de donner trop d’importance à certains de vos atouts pour
mieux faire oublier vos faiblesses. Ce travail est important car si vous pouvez facilement vous leurrer
vous-même en vous donnant une fausse impression de sécurité, vous n’arriverez pas facilement à
tromper ceux qui prendront le temps de vous écouter et de vous interroger.

3.2. Présenter vos idées et vos projets de manière concise

Vous devez pouvoir présenter en 5 mn votre projet, et être capable d’éveiller l’intérêt de votre
interlocuteur au bout de la première minute. C’est dans la première minute que le banquier, le client,
le fournisseur se fera une première impression de vous et de votre projet. Il faut absolument que cette
première opinion soit favorable sinon, vous aurez des difficultés à obtenir ce que vous voulez.
3.3. Avoir toujours à portée de main un dossier écrit du projet
Ce dossier doit être concis, précis, mais suffisamment documenté. Pour le rédiger, mettez-vous à la
place de la personne à qui vous allez le remettre. Si le document est trop long, il ne sera pas lu ; s’il
est trop court, il risque de ne rien apporter de plus que votre exposé oral.
Un résumé en 1 page, 5 à10 pages pour justifier l’intérêt du projet, une dizaine de pages réservée aux
états financiers (bilan initial, comptes de résultat et bilans des 2 ou 3 premiers exercices, plan de
financement, gestion de trésorerie prévisionnelle) sont largement suffisant.

9
 Chapitre 2. Les étapes de la création
Le processus de création d’une entreprise se déclenche lorsque le créateur identifie une opportunité
sur le marché. Il commencerait même dans l’esprit de l’entrepreneur sans qu’il en soit totalement
conscient. Ce processus comporte en pratique 5 étapes successives :
- Génération de l’idée ;
- Analyse et test de l’idée ;
- Décision de création ;
- Acquisition des ressources nécessaires ;
- Lancement et gestion de l’entreprise.

1. LA GÉNÉRATION DES IDÉES

La première démarche du créateur est de rechercher une ou plusieurs idées d’activités nouvelles
auxquelles il aurait décidé de se consacrer. L’idée nouvelle peut être floue au départ pour se préciser
par la suite. Au départ, il y a donc l’idée qui germe dans l’esprit du créateur. Cette idée peut lui avoir
été inspirée par certaines circonstances, certaines techniques ou certains évènements.

Les meilleures idées sont le fait de ceux qui savent prendre en compte les besoins à satisfaire avant
les objets ou les services destinés à les satisfaire. Aucune technique, aussi sophistiquée soit-elle, ne
palliera jamais le manque d’imagination, de curiosité, de flair ou de rigueur de ceux qui l’utiliseront.

1.1. Génération d’idées à partir de l’observation de la vie économique

Ceux qui veulent d’emblée dominer des secteurs à fort potentiel prennent de sérieux risques car les
grosses entreprises ne resteront pas les bras croisés. La meilleure stratégie que puisse adopter un
créateur consiste donc à choisir au sein de ces secteurs des créneaux étroits qui n’intéressent pas les
concurrents puissants. Pour faciliter la détection de ces créneaux, certains spécialistes s’efforcent de
prévoir l’évolution des besoins et des technologies avant de croiser ces deux types d’évolution en
examinant les applications possibles.
La lecture de revues spécialisées, la consultation de sites spécialisés ou la fréquentation d’organismes
spécialisés donne de bonnes informations sur des secteurs particuliers.
Vous pouvez vous-même utiliser une technique combinatoire illustrée par un tableau à double entrée
dans lequel vous placerez horizontalement un élément et, verticalement un autre élément. Ainsi peut-
on croiser deux familles de paramètres (par exemple besoins/produits, besoins/technologies,
services/marchés). Vous examinerez ensuite toutes les cases qui sont à l’intersection des différentes
lignes et colonnes en y portant un signe particulier pour les articles utopiques (par exemple O), un
autre signe pour les articles déjà commercialisés (par exemple X) et un autre pour les idées à creuser1
(par exemple //).

1
Il s’agit là, par opposition aux techniques collective dont la plus connue est le brainstorming, d’une technique
individuelle de créativité inspirée de la « matrice des découvertes » inventée par le docteur en physique et en philosophie
français Abraham Moles (1920-2002). Abraham Moles a inventé cette technique en cherchant une structure qui permette
de visualiser toutes les combinaisons possibles à partir des données d’un problème, y compris celles qui paraissent
invraisemblables, le but étant de découvrir de nouvelles solutions originales auxquelles on n’avait pas pensé.
10
Tableau 2. Un exemple de matrice de découverte.
Besoins

Technologies Loisir Santé Information Education Transport …

Internet X X X X X ….

Biotechnologie // X // O …

Energie solaire // X …

. . . . . …
. . . . .
. . . . .
X : idées déjà exploitée
O : idées utopiques
// : idées à creuser

1.2. Génération d’idées à partir de l’observation du milieu du travail

Le métier exercé par le créateur potentiel peut être un poste d’observation privilégié pour la
génération d’idée de création.
L’expérience professionnelle est également une somme d’information et de réflexion dans laquelle il
est possible de trouver des idées.
1.3. Génération d’idées à partir de l’observation de la vie quotidienne
La manière de vivre des proches, des amis, d’une catégorie de la population…est une source
d’informations pour leurs besoins non satisfaits. Les petits et les gros problèmes de leur vie de tous
les jours sont autant de questions qui peuvent donner naissance à des idées.
1.4. Génération d’idées à travers la technique du brainstorming
Cette technique consiste pour le créateur à constituer un groupe de gens pour générer de nouvelles
idées. Il s’agit de rassembler un groupe de personnes sous la conduite d’un modérateur pour une
discussion ouverte et en profondeur. Le modérateur centre la discussion sur le domaine du nouveau
produit, de façon directive ou non. Bien entendu, beaucoup des idées exprimées peuvent être
absurdes, mais il arrive fréquemment qu’une ou deux idées émergent.
1.5.Autres sources d’idée
- Discussion avec des amis ou des proches ;
- Rencontres ;
- Voyages ;
- Perte d’emploi ;
- Etc.

2. ANALYSE ET TEST DE L’IDÉE

Beaucoup de créateurs ont perdu énormément de temps et d’énergie parce qu’ils s’étaient lancés dans
des créneaux sans aucun débouché, parce qu’ils ne possédaient pas les atouts nécessaires pour réussir
sur le marché ou parce qu’ils n’avaient pas suffisamment étudié la conception et la réalisation de leur
projet. Tout créateur devrait donc se poser deux séries de questions avant de se lancer.

11
 (i) Mon idée répond-t-elle à un besoin ? Est-elle susceptible d’intéresser un nombre suffisant de
clients ?
(ii) Ai-je à ma disposition les atouts nécessaires pour attirer ces clients ou suis-je en mesure de
me procurer ces atouts facilement ?

2.1. Etude des besoins du marché

Se lancer un beau matin dans la création d’une affaire parce qu’on s’est réveillé avec une idée
révolutionnaire n’est pas la meilleure manière de procéder. Toute création doit partir d’un constat
qu’un besoin des consommateurs n’est pas satisfait. On cherche alors à satisfaire ce besoin. On trouve
une idée intéressante et on s’efforce de la tester avant de se lancer.

Toute idée, aussi modeste soit-elle, a probablement un marché si elle répond à un besoin et s’il est
possible de la commercialiser à un prix acceptable pour le client et rentable pour le créateur.

Encadré 1. La vérité d’hier n’est pas celle d’aujourd’hui

Un créateur lança un jour une affaire dans une ville Y après en avoir créé une identique dans une ville X.
L’entreprise de la ville X marchait bien et son fondateur pensait que le succès reposait sur le prix et la
nouveauté des produits distribués. Il avait donc tenu le raisonnement suivant : « La ville X compte 250 000
habitants et la ville Y 125 000. Dans la ville X, je suis dans la 4ème rue en importance commerciale, il suffit
donc que je m’installe dans la principale artère de la ville Y pour compenser l’effectif réduit de cette ville ».

Un an plus tard, l’affaire de la ville Y n’atteignait pas encore la moitié de ses prévisions de chiffre d’affaires.
Le créateur avait tout simplement négligé d’analyser son marché. Ses produits étaient surtout achetés par des
étudiants et par des personnes à revenus élevés. Or, l’agglomération de la ville Y ne possédait pas d’universités
et elle était surtout habitée par des personnes à revenus modestes. Si le hasard a bien fait les choses pour la
première entreprise, il a bien failli sonner le glas de la seconde…

Il ne faut jamais créer une entreprise sans avoir au préalable obtenu des informations sur les besoins,
la nature et l’importance de votre future clientèle. Pour recueillir vous-même ces informations, vous
devez :
- identifier d’abord les acheteurs potentiels ;
- choisir un échantillon représentatif de ces acheteurs ;
- élaborer une liste des questions que vous leur poserez ;
- conduire vos interviews de telle sorte que les réponses qui vous seront données ne soient ni
biaisées, ni déformées.

12
Figure 4. Identification des FCS et évaluation du marché potentielle

IDENTIFICATION DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS (FCS)

1ère Phase
Recueil d’informations sur
les besoins de la clientèle

LE CRÉATEUR Idée de produit • Identifier une dizaine de

ou de service personnes qui connaissent bien
LA CLENTÉLE POTENTIEL
• Interviewer ces personnes
Leur demander des informations sur :

- les caractéristiques idéales du produit

ou service

- les autres Facteurs Clés de Succès

- l’importance du marché

- les concurrents

- les contraintes éventuelles

EVALUATION DU MARCHÉ POTENTIEL

2e phase
Analyse du volume potentiel de la clientèle

1er scénario 2e scénario

Possibilité pour le créateur de se désengager rapidement et Risques élevés en cas d’échec

sans trop de risques financiers si les choses tournaient mal

Malgré la difficulté d’une étude de marché,

Pas d’étude marché, un simple test du produit ou du service essayer d’apprécier le volume de la clientèle
définitif auprès de quelques clients potentielle en interviewant un échantillon
représentatif de cette clientèle

Se lancer et vérifier sur le terrain la justesse des anticipations

Dans a plupart des cas, votre marché sera trop vaste pour autoriser une analyse exhaustive et vous
allez vous heurter à des difficultés, surtout en termes de coût, de temps, de compétences…

13
Un palliatif consiste à identifier une dizaine de personnes qui connaissent bien la clientèle qui vous
intéresse et le marché dans lequel vous allez pénétrer. Vous pourriez alors interviewer ces personnes
pour savoir quelles sont les caractéristiques idéales du produit à proposer, et les Facteurs Clés de
Succès (FCS) sur lesquels vous pourriez vous appuyer.

Pour apprécier l’importance de la clientèle à laquelle vous allez vous adresser avec les produits et le
projet de création dont vous aurez précisé les modalités durant la phase préliminaire, deux situations
peuvent se présenter :
(i) Si votre projet de création vous fait courir des risques élevés, il faut vous efforcer de réaliser
une étude de marché malgré les imperfections qu’elle pourra comporter ;

(ii) Si après vous êtes lancé vous pouvez garder la possibilité de vous désengager dans un délai
raisonnable (disons 2 à 3 ans), avec un coût financier limité, alors vous pourriez vous
contenter de demander quel est le potentiel du marché aux personnes qui vous auront fourni
des informations sur les FCS. Vous vous contenterez ensuite de tester votre projet auprès de
quelques clients potentiels puis vous lancer en espérant que l’avenir vous permettra de
vérifier le bien-fondé de vos anticipations. Fort heureusement, sauf cas exceptionnel, vous
devriez pouvoir bénéficier d’une situation de ce genre et, par conséquent, éviter de vous
plonger dans des études de marché compliquées.

2.2. Test de l’idée

Pour tester une idée, point n’est besoin d’utiliser des techniques sophistiquées. Il suffit en effet :
- de rechercher les FCS dans les créneaux envisagés ;
- d’étudier l’évolution prévisible de ces FCS ;
- d’apprécier les forces et les faiblesses du créateur sur chacun d’eux ;
- de concevoir un projet susceptible de minimiser ces faiblesses et de tirer le maximum de ces
forces.

La meilleure façon d’isoler les FCS c’est d’interroger les concurrents (probablement dans une autre
ville ou une autre région que celle où on compte s’installer), les fournisseurs de ces derniers, leurs
distributeurs, leurs transporteurs et, de façon générale, ceux qui connaissent bien les futurs clients.

Connaissant ces facteurs (et leur évolution prévisible), il convient ensuite de confronter chacun d’eux
avec les atouts et les faiblesses en gardant à l’esprit qu’un atout n’est un véritable aout que s’il
concerne l’un des FCS et si, sur cet atout le créateur est meilleur que ses concurrents. Il ne servirait à
rien par exemple d’être un bon technicien si les concurrents étaient meilleurs dans ce domaine ou si,
pour réussir, il fallait avant tout savoir vendre et sous-traiter les fabrications afin de pouvoir
concentrer son énergie sur le marketing.

C’est en définitive d’une confrontation attentive des FCS aux atouts que l’on possède, ou que l’on
peut facilement se procurer, que doit résulter la décision de se lancer ou au contraire d’abandonner
un projet. Si par exemple votre réussite future est conditionnée par la localisation de votre magasin
ou de votre usine, si votre future usine a peu de chances de bien démarrer tant que vous n’aurez pas
une certaine quantité de produits en commande, si votre avenir repose sur la décision d’un inventeur
de vous accorder une licence de fabrication, alors différez votre décision de créer jusqu’à ce que vous
ayez trouvé le bon emplacement, obtenu les commandes ou signé votre contrat de licence. Si vous
partiez trop tôt, vous pourriez être obligé d’accepter des solutions de compromis dommageables pour
votre avenir.

14
Tableau 2. Analyse des atouts et des faiblesses du créateur sur chacun des FCS. Application au
lancement d’une entreprise de transformation agro-alimentaire

Importance FCS concernant Eléments sur lesquels il convient Atouts Faiblesses

(%) le produit d’agir pour maîtriser les FCS du créateur du créateur

Principaux FCS dans l’activité choisie

Qualité hygiénique ou sanitaire - Certification par le Laboratoire

(garantie de non toxicité de
? l’aliment)
Qualité nutritionnelle ou
biologique (aptitude de l’aliment
à assurer les fonctions normales
de l’organisme, en termes
? d’énergie et d’équilibre),
Qualité organoleptique ou
hédonique (goût, couleur,
? texture, odeur).
National de Santé Public (LNSP)
- Certification HACCP
- Certification ISO
- Etiquetage
- Certification biologique
- Certification par le Laboratoire
National de Santé Public (LNSP)
- Connaissance des préférences des
consommateurs

Qualité sociale et - Certification équitable

? environnementale

Conservation - Chaîne du froid

? - Protection contre les intempéries
(pluie, soleil…)
Emballages - Etanchéité
? - Esthétique et finition
Technologie - Artisanale
? - Semi-industrielle
- Industrielle
- Segmentation selon la couche de la
Prix de vente population (haut, moyen, bas revenu)
? - Marge souhaitée
- Coût de la MO
- Coût des matières premières
? - Réseau de proximité
Circuit de distribution - Réseau des supermarchés et
alimentations

Autres FCS
? Réputation de l’entreprise - Relations publiques (parrainage,
sponsoring…)
- Bouche à oreille
? Publicité / communication - Média audio-visuel
- Presse écrite
? Présentation du produit - Tête de gondole
? - Limitation de l’importation de
Produits concurrents importés produits concurrents
- Qualité, prix
? - Sécurisation /régularité des - Conditions agro-climatiques
approvisionnements en - Organisation des producteurs de
matières premières (en matières premières
quantité et qualité) - Disponibilité de suffisamment de
ressources financières pour constituer
des stocks pendant les récoltes

15
Tableau 3. Atouts et faiblesses du créateur de la PME face à l’évolution prévisible des FCS :
Application au lancement d’une entreprise de transformation agro-alimentaire

Évolution prévisible des FCS Atouts Faiblesses

Concurrence grandissante des produits

agro-alimentaires importés
Croissance des exportations de
matières premières brutes
Conditions agro-climatiques de plus en
plus imprévisibles
Importance de plus en plus
grandissante du bio et du commerce
équitable
Extension du réseau des supermarchés
et alimentation
Facilité d’accès au financement

2.3. La création d’entreprise basée sur une innovation technologique

Créer une entreprise basée sur une innovation technologique, c’est ajouter au risque propre à la
création un autre risque inhérent à la nouveauté. Pour cette raison, l’inventeur d’un nouveau produit
ou d’un nouveau procédé va rencontrer beaucoup de gens qui lui diront que le marché n’est pas mûr,
que les coûts seront trop élevés et les concurrents trop agressifs.

A trop écouter les autres, il pourrait perdre beaucoup de temps. Or le facteur temps constitue un
élément primordial de sa réussite. Pour innover, il doit accepter d’entrer dans le domaine du risque et
de l’imprévu.

Le premier risque auquel il va se trouver confronté c’est celui du repliement sur lui-même. En réaction
aux mises en garde des personnes qu’il côtoie, il aura tendance à se prendre pour un créateur génial
environné de gens médiocres.

Le second risque découle directement du précédent : persuadé de sa supériorité, il voudra tout faire
lui-même, refusant par conséquent de déléguer et de sous-traiter. La sous-traitance offre pourtant à
de nombreux créateurs la possibilité d’éliminer une grande partie des risques inhérents au processus
de fabrication. Elle permet aussi dans certains cas d’obtenir des prix de revient plus faibles que ceux
obtenus par des ateliers qu’il faudrait créer de toute pièce.

L’innovateur qui, par ailleurs, refuse de s’entourer ne pourra pas conserver une disponibilité d’esprit
suffisante pour rester à l’écoute du monde qui l’entoure et pour trouver des réponses aux quatre
questions suivantes :
(i) Quelle est la nature exacte de mon innovation ?
(ii) Le procédé fonctionne-t-il ?
(iii) Le marché est-il perméable à mon idée ?
(iv) Combien cela va-t-il me coûter pour mettre en œuvre cette idée et pour ensuite
développer mon entreprise ?

2.4. Tester une idée de start-up

16
Dans l’esprit du grand public, une start-up est une entreprise nouvelle à forte croissance qui, par sa
réussite rapide, pourrait enrichir ceux qui ont œuvré pour la créer : le créateur lui-même mais
également ceux qui lui ont apporté beaucoup d’argent pour financer son démarrage et son
développement. Ces investisseurs en fonds propres savent qu’ils peuvent perdre leur mise car ils
savent que sur 10 start-up, la moitié disparaitra probablement, 2 ou 3 végèteront et 1 seule connaîtra
peut-être une réussite éclatante2.

Tester une idée de start-up, c’est donc tenter de démontrer aux investisseurs potentiels que la valeur
de leur mise initiale pourrait être multipliée, par exemple par 2 en 2 ans et 10 en 5 ou 6 ans ; Ce qui
suppose que la rentabilité annuelle de l’entreprise devrait atteindre 50% du montant des capitaux
apportés pour la créer.

Pour réaliser une telle performance, la start-up doit disposer d’un marché potentiel très important, si
possible de dimension sous-régional, régionale voire internationale. Elle doit également s’implanter
la première sur ce marché, y prendre la place de leader…et la conserver 3. Cela pourra lui permettra
de s’introduire en bourse dans 3 ou 5 ans afin que ses investisseurs en fonds propres puissent vendre
leurs actions et empocher leurs plus-values.

Encadré X. au Burkina Faso, FasoPro met les chenilles à toutes les sauces (Source :
www.jeuneafrique.com du 09 août 2018

Au Burkina, FasoPro, qui commercialise criquets et chenilles cuisinés, est aujourd'hui reconnue comme l’une
des start-up les plus florissantes et les plus primées du pays. L'assurance et la démarche marketing de son
fondateur y sont pour beaucoup.
« La chenille de karité est l’aliment le plus protéiné de l’ouest burkinabè. Elle est également riche en fer et
oméga 3 », souligne Kahitouo Hien, le fondateur de FasoPro. Originaire de l’ouest du Burkina Faso, zone où
ces les chenilles de karité (cirina butyrospermi) sont le plus consommées, le jeune entrepreneur s’était toujours
demandé comment faire découvrir au monde leur richesse vitaminique, qu’il a pu étudier durant sa licence en
biochimie et microbiologie alimentaire, achevée à l’Université de Ouagadougou en 2009.
À la faveur d’un cours d’entrepreneuriat durant son master en environnement à 2iE (Institut international de
l’eau), à Ouagadougou, il découvre les bases de la création d’entreprise. Le déclic se fait tout de suite. Kahitouo
Hien décide de réaliser son vieux projet de création d’une entreprise de commercialisation de chenilles
cuisinées. « Nous devions monter un projet d’entreprise dans le cadre d’un concours à 2iE, explique-t-il. Le
nôtre a été jugé ambitieux, au point que les enseignants nous ont recommandé de postuler au Global Social
Venture competition 2012. »
1. Se différencier du marché traditionnel
Ce concours, qui récompense les meilleurs projets d’entrepreneuriat social, sera le tremplin de Kahitouo Hien,
qui remporte avec son ami Christophe Douyiri Mandi le prix spécial du meilleur impact social. Le start-uper
ficelle ensuite son projet durant deux ans à l’incubateur de la fondation 2iE, en solo cette fois. L’éclosion a
enfin lieu en novembre 2014.
Le lancement de FasoPro s’est heurté à trois principales difficultés. « D’abord, le manque de matériel
technique, de stérilisateurs à contre-pression notamment, car l’industrie agro-alimentaire n’est pas très
développée au Burkina ». Ensuite, il a fallu vaincre les réticences d’une partie de la population, notamment
des Mossi, qui constituent 40 % de la population. « À Ouagadougou, les gérants de boutiques que je démarchais
me répondaient : je n’en consomme pas, donc je n’en vends pas », se souvient Kahitouo Hien.

2
Qualifiés de « serial entrepreneurs », certains entrepreneurs sont spécialisés dans la création d’entreprise dans le seul
but de réaliser une plus-value en vendant l’entreprise créée.
3
Le rêve de tout dirigeant est de trouver des marchés nouveaux à fort potentiel, de s’y implanter les premiers et de
développer leur production rapidement afin de pouvoir comprimer leurs prix de revient et baisser leurs prix de vente pour
interdire aux autres de venir les concurrencer (barrière à l’entrée).
17
Le dernier enjeu pour le start-uper a été de se différencier du marché traditionnel de la chenille. Kahitouo Hien
a donc approché les boutiques de stations Total, avec qui il a signé un partenariat pour commercialiser ses
produits. « Nous avons installé des stands d’animation dans ces stations et avons participé aux foires et salons
sur l’agro-alimentaire pour nous faire connaître », relate-t-il. Les boutiques et grandes surfaces
commercialisant les produits FasoPro sont passées de 50 en 2015 à 500 en 2018, dans 25 localités contre 2
(Ouagadougou et Bobo-Dioulasso) au lancement. L’entreprise honore également des commandes en France,
Belgique, Canada et au Japon.

2. Cagnottes en ligne et dotations de concours

Grâce à la campagne de crowdfunding qu’il a lancée sur la plateforme Kisskissbankbank dès 2014,
l’entrepreneur n’a pas eu trop de problème de financement : il a récolté 14 000 euros, alors qu’il n’en espérait
que 10 000. L’année suivante, une nouvelle cagnotte sur BlueBees lui permet de lever 10 000 euros, sur 6 000
euros escomptés.
Depuis 2016, un crédit, passé en 2018 de 6 millions de FCFA à 12 millions de FCFA (de 9 150 à 18 300 euros),
est chaque année octroyé à FasoPro par l’Agence communautaire pour le financement de Micro-entreprise
(Acfime).
Kahitouo Hien, propriétaire de son entreprise à 55 % (les 45 % restant étant détenus par Lisa Barutel, directrice
de l’incubateur d’entreprises sociales ouest-africain La Fabrique), a aussi pu compter sur les dotations des
différents concours que son entreprise a récolté depuis sa création : premier prix du Grand Challenges Canada,
en 2014, (112 000 dollars canadiens, soit 74 300 euros), 2e prix de l’African Business Club (ABC), (1 500
euros, toujours en 2014), prix de La France s’engage au sud en 2016 (42 000 euros), 1er prix du Forum Sahel
innov 2017 (5 millions de FCFA).
3. Une nouvelle usine en projet
Autant d’éléments qui ont permis à la production de FasoPro de passer de 10 tonnes en 2014-2015 à 30 tonnes
en 2017-2018, le chiffre d’affaires passant quant à lui de 6 millions de F CFA en 2015 à 40 millions en 2018.
L’entreprise propose aujourd’hui différentes formes de chenilles (en poudre, en biscuit, croquantes avec ou
sans piment) et depuis la campagne 2017-2018, des criquets du Niger. « Le test a été plus que concluant. En
un rien de temps, il n’y en avait plus », commente Kahitouo Hien, qui projette déjà de lancer une production
locale de criquets, estimant que la filière n’est pas bien structurée au Niger.
Le start-uper estime que son véritable défie se trouve dans l’augmentation de la production de criquets et
chenilles, actuellement récoltées par quelque 500 femmes dans les villages de l’Ouest du Burkina, réunies en
coopératives et groupements, que FasoPro veut encadrer. « C’est plus facile de respecter ainsi le côté naturel
de la production, souligne Kahitouo Hien. Nous sommes en partenariat avec des chercheurs de l’Institut de
l’environnement et de recherche agricoles (Inera) et de la Direction nationale de la protection des végétaux et
du confinement. La première ferme devrait voir le jour grâce à une collaboration avec l’Association ferme
Guiriko, à 40 km au Sud-Ouest de Bobo-Dioulasso. »
L’autre projet majeur de la start-up est la construction d’une usine moderne et plus grande, à 30 kilomètres de
Ouagadougou, pour remplacer la petite unité de production actuelle de Wayalgin, au cœur de la capitale. Ce
projet, qui devrait être bouclé fin 2019, permettrait de faire passer le nombre d’employés de 10 à 30, les emplois
indirects passants quant à eux à 1 000. Pour financer ce développement, Kahitouo Hien compte lever 1 million
d’euros dans les cinq prochaines années.

3. LA DÉCISION DE CRÉATION
La Détection et l’évaluation de l’idée ne sont pas suffisantes pur lancer la nouvelle entreprise, car il
est possible qu’un individu détecte une opportunité mais décide pour diverses raisons de ne pas la
mettre en œuvre. On trouve également des individus qui ont les qualités requises pour entreprendre
mais décident néanmoins de ne pas passer à l’acte.
Toujours est-il que la décision de création d’une entreprise est la résultante d’un ensemble de facteurs
psychologiques et de facteurs stratégiques. La décision sera OUI si le promoteur a suffisamment
d’atouts et si le test de l’idée est positif ; NON dans le cas contraire.
18
3.1. Types de décision de création
Il existe plusieurs types de décisions de création d’une entreprise :
- la décision réfléchie : Dans ce cas, la création de l’entreprise est l’aboutissement d’un processus
systématique d’examen et d’évaluation d’un éventail large d’options.
- La décision par défaut : Ce cas de figure est celui où l’individu n’a d’autre choix que la création
de sa propre entreprise pour gagner un revenu. Il semblerait que la décision par défaut devient la
règle lorsque les entrepreneurs appartiennent à des minorités ethniques ou à des groupes sociaux
marginalisés. Quand il est difficile ou impossible de trouver un travail normal, il ne reste aux
membres énergiques de ces minorités qu’à créer leur propre emploi.
- La décision opportuniste : il arrive très souvent qu’une entreprise soit créée sans que l’idée n’ait
jamais germée dans la tête du futur créateur jusqu’au jour où il prend conscience d’une
opportunité et décide de s’en saisir.
- La décision impulsive : Elle est en général une réponse à une frustration. Contrairement à la
décision réfléchie où l’envie d’entreprendre précède la création et la soutient pendant tout le temps
nécessaire à la prospection de bonnes idées, la décision impulsive fournie au créateur potentiel
l’énergie nécessaire pour assumer un acte non réfléchi et le transformer peut-être en geste réussi.
- La décision programmée : Dans certaines familles ou ethnies, les individus sont « programmés »
(préparés) pour la création d’entreprise. Dès leur jeunesse, il baigne dans un environnement
entrepreneurial. Arrivé à l’âge adulte, il crée tout naturellement leur propre entreprise quand ils
ne prennent pas simplement la direction de l’entreprise familiale.

3.2 Décision de création ou d’abandon

Une fois l’analyse de la section 2 ci-dessus faite, il convient de reprendre en compte les objectifs que
vous souhaitez atteindre, notamment vos objectifs de rentabilité, de croissance, de part de marché ou
de notoriété, et de vous assurez que le créneau choisi vous permettra de satisfaire ces objectifs.
Certains créateurs, totalement immergés dans l’analyse de leur projet, finissent en effet par oublier
les buts qu’ils poursuivent et prennent la décision de créer alors même que le projet finalement retenu
diffère suffisamment du projet initial pour qu’on puisse s’interroger sur la possibilité qu’il offre de
satisfaire leurs motivations.

Une réflexion systématique sur les FCS et sur les atouts du créateur aura un impact d’autant plus
grand que le projet considéré est simple et l’affaire de petite taille.

19
Figure 5. Itinéraire stratégique du créateur

ÉVOLUTION
FCS PRÉVISIBLE DES FCS POSSIBILITÉ DE
MAÎTRISER LES
FCS NON
CONTRÔLÉS
CARACTERISTIQUES AUTRES FCS Caractéristiques du Autres FCS DIRECTEMENT
IDÉALES DU - Marketing produit ou du service PAR LE
PRODUIT OU DU - Gestion CRÉATEUR
SERVICE - Emplacement
-
- ABANDON

DÉCISION

ATOUTS ET FAIBLESSES ACTUELS ATOUTS ET FAIBLESSES FACE MISE EN

A L’ÉVOLUTION PRÉVISIBLE ŒUVRE DU
REPRISE EN PROJET
COMPTE DES
OBJECTIFS ET
MOTIVATIONS
DU CRÉTEUR
- Rentabilité
ATOUTS ET FAIBLESSES
- Croissance
DU CRÉATEUR
- Notoriété
- Taux de risque
accepté
-
-

20
La décision de mise en œuvre suppose des actions à entreprendre pour éliminer les faiblesses et tirer
le maximum des atouts en vue de la meilleure exécution de la stratégie de l’entreprise, notamment
en termes de produit, de marché, de distribution, de prix, de promotion, d’investissement, de
financement, de personnel….

4. L’ACQUISITION DES RESSOURCES

Une fois la décision prise, le créateur doit s’atteler à rassembler les ressources nécessaires aux
activités de démarrage. Ainsi donc, lorsque l’idée est bien précisée et les possibilités de marchés sont
relativement sûres, il faut s’assurer de la disponibilité des ressources de base : possibilités d’accès
aux matières premières et au financement, d’équipements, de locaux et de main-d’œuvre adéquates,
de circuits de distribution, etc. Il faut aussi connaître les barrières structurelles et culturelles, y
compris diverses inerties du système économique et les possibilités de les surmonter.

Mais les ressources fondamentales demeurent les ressources financières, l’argent étant le nerf de la
guerre.

On peut distinguer deux principaux modes d’acquisition des ressources :

- l’acquisition sociale
- l’acquisition institutionnelle.

4.1. L’acquisition sociale

Cette forme d’acquisition que l’on pourrait qualifier d’acquisition informelle est la plus importante
et la plus courante pour les PME en création. Pour accéder à certaines ressources, l’entrepreneur doit
disposer de relations sociales. Les relations sociales sur lesquelles s’appuie l’entrepreneur sont
importantes, voire déterminantes dans la réussite ou l’échec de la création de l’entreprise. Il doit donc
pouvoir créer autour de lui un réseau social (amis, famille, partenaires, promotionnaires.).

C’est au sein de ce réseau qu’il pourra acquérir des ressources comme l’information, les ressources
financières, les ressources humaines et logistiques, les futurs partenaires (clients, fournisseurs,
conseil…).

4.2 L’acquisition institutionnelle

En dehors des formes ordinaires et traditionnelles de financement des entreprises que sont les
banques, il existe des formes spécifiques de financement et de soutien tel que le capital risque, les
incubateurs ou pépinières d’entreprises, les aides publiques, etc.

a) le capital-risque

Le capital-risque est une traduction du terme anglo-saxon « Venture-Capital ». Le capital-risque est

souvent associé aux activités de financement de la création et du développement des entreprises par
des sociétés spécialisées.

Le capital-risque constitue un apport en fonds propres et un partage des risques et des opportunités
de l’entreprise financée. L’investisseur (société de capital-risque) joue un rôle actif dans l’entreprise
financée, conseillant l’équipe de direction et cherchant à stimuler le développement de l’entreprise.
Il sélectionne donc les entreprises à fort potentiel de croissance. L’investisseur n’agit pas en banquier

21
qui prête de l’argent contre de réelles garanties, il agit en partenaires de l’entreprise, partageant les
risques de son lancement et de son développement, ainsi que les profits en cas de réussite.

b) Les incubateurs et pépinières d’entreprises

Il s’agit de structures d’accueil temporaire proposant des locaux, des aides et des services adaptés aux
besoins spécifiques des entreprises en création ou nouvellement créées. Elles présentent en général
les caractéristiques suivantes :
- une mise à disposition de locaux modulaires, extensibles pour une durée limitée ;
- un accès à des services à coûts partagés concernant le plus souvent des fonctions administratives ;
- un recours possible à des services d’aide en management ou en technologie ;
- une mise en relation privilégiée avec les milieux d’affaires ou scientifiques ;
- Un lieu d’échanges interentreprises et de soutien moral animé par une équipe de spécialistes.

5. LES FORMALITÉS DE CRÉATION D’ENTREPRISE AU BURKINA FASO

Désormais, toutes les formalités de création d’entreprise au Burkina Faso sont effectuées auprès du
Centre de Formalités des Entreprises (CEFORE), sise à la Maison de l’Entreprise (www.me.bf).

On distingue les formalités pour les personnes physiques et les formalités pour les personnes morales.

5.1. Formalités pour les personnes physiques

a) Formalités à accomplir

(i) Registre du Commerce et du Crédit Mobilier (RCCM) ;

(ii) Déclaration d’existence fiscale et numéro de l’Identifiant Financier Unique (IFU) ;

(iii) Carte Professionnelle de Commerçant (CPC) ;

(iv) Notification employeur (CNSS).

b) Liste unique des pièces requises à fournir au CEFORE pour l’ensemble des formalités

(i) 1 photocopie légalisée de la CNIB ou du passeport du promoteur ;

(ii) 1 extrait de casier judiciaire de moins de 3 mois du promoteur (palais de justice) ;

(iii) 1 copie de l’acte de mariage (s’il y a lieu) ;

(iv) 1 certificat de résidence de l’année en cours (payer la taxe de résidence au domaine et aller
à la mairie pour l’établissement du certificat de résidence) ;

(v) 1 contrat de bail à usage commercial enregistré, ou Permis Urbain d’Habiter (PUH)
légalisé ou titre de propriété légalisé ou attestation d’occupation du domaine public
légalisée (au nom du promoteur) ou facture d’eau ou d’électricité ou tout autre document
pouvant fournir les références cadastrales du siège de l’entreprise ;

(vi) 3 photos d’identité du promoteur ;

(vii) 1 timbre fiscal de 200 F CFA.

22
c) Autres dispositions

• Lors de l’accomplissement de vos formalités, il vous sera demandé des informations

complémentaires, à savoir : le chiffre d’affaires prévisionnel annuel, le nom commercial, l’activité
commerciale, l’adresse complète (téléphone, boîte postale), la date de début d’activité, le nombre
d’employés prévu…

• Pour les étrangers, il vous sera demandé d’adresser une demande d’autorisation d’exercer le
commerce au Ministre en charge du commerce. Cette demande comportera les éléments suivants
: Une demande timbrée à 1 000 F, un casier judiciaire de moins de 3 mois, un certificat de
résidence de l’année en cours, le passeport légalisé ou un document d’identité, une fiche de
renseignement coûtant 1210 F CFA et timbrée à 10 000 F CFA. Le dépôt se fait au niveau du
Centre des Guichets Uniques.

• La durée de validité de la carte professionnelle de commerçant est de trois (03) ans.

• Frais d’accomplissement des formalités : 42 500 F CFA

5.2. Pour les personnes physiques

a) Formalités à accomplir :

(i) Registre du Commerce et du Crédit Mobilier (RCCM) ;

(ii) Déclaration d’existence fiscale et numéro de l’Identifiant Financier Unique (IFU)

(iii) Notification employeur (CNSS).

b) Liste unique des pièces requises à fournir au CEFORE pour l’ensemble des formalités

(i) 1 photocopie légalisée de la CNIB ou du passeport du ou des gérants et de l’un des associés
;

(ii) 1 extrait de casier judiciaire de moins de 3 mois du ou des gérants ;

(iii) 1 exemplaire des statuts de la société;

(iv) 1 exemplaire du PV (Procès-verbal) constitutif;

(v) 1 exemplaire de l’acte notarié;

(vi) 1 Contrat de bail à usage commercial au nom de la société et enregistré aux impôts ou
facture d’eau ou d’électricité ou tout autre document pouvant fournir les références
cadastrales du siège de l’entreprise ;

(vii) 4 exemplaires du formulaire M0 ;

(viii) 4 actes de dépôt.

23
c) Autres dispositions

• Pour les étrangers, il convient d’adresser une demande d’autorisation d’exercer le commerce au
Ministre en charge du commerce. Cette demande comporte les éléments suivants : Une demande
timbrée à 1 000 F, une copie des statuts de la société, une fiche de renseignement coûtant 1210F
et timbrée à 20 000 F CFA.

• Lors de l’accomplissement de vos formalités, il vous sera demandé des informations fiscales
permettant de déterminer le régime fiscal (chiffre d’affaires prévisionnel annuel).

• Le CEFORE prend à sa charge de multiplier toutes les pièces et de les transmettre en double
exemplaires au Greffe Commercial du Tribunal de Grande Instance.

• Frais d’accomplissement des formalités : dans l’ordre de 40-50 000 F CFA)

6. Le démarrage des activités

La période de démarrage de l’entreprise commence avec ce que l’on appelle la « montée en

compétition », soit au moment où les premières commandes sont reçues et qu’il faut produire ou
encore lorsque les premières ventes sont réalisées après une première production.

C’est l’étape où le marché commence à imposer sa loi et que les premiers clients font les premiers
essais et que les concurrents peuvent se rendre compte de la rentrée de la nouvelle entreprise sur le
marché, que les financiers qui ont avancé l’argent sont pressés de voir les premiers résultats positifs.

Le démarrage est aussi la phase de l’application concrète de toutes les idées et analyses qui avaient
été imaginées auparavant. Mais le démarrage, c’est surtout la gestion d’évènements et de situations
imprévus.

Lors du démarrage, l’entrepreneur s’accapare de presque toutes les fonctions dans l’entreprise. En
général, lors de cette phase, l’entrepreneur veille aux différents aspects de la gestion et du marketing
et au contrôle du plan d’exécution. Il s’occupe également de la comptabilité, des achats, des
contrats… Il doit également résoudre un ensemble de problèmes tels que la recherche de nouveaux
clients, l’embauche et la formation des nouveaux collaborateurs, la résolution des problèmes
juridiques, la recherche de financement pour faire face au gonflement du volume d’activités et des
besoins financiers qui vont avec.

24
 Chapitre 3. Le plan d’affaires comme outil de planification

Le plan d’affaires est généralement vu comme le dossier de présentation du devenir d’une entreprise.
C’est le document principal qui oblige l’entrepreneur à se projeter dans le futur, à définir ses propres
objectifs, à vérifier la faisabilité de son projet, à évaluer les risques encourus ainsi que la valeur
dégagée à travers les profits réalisé. L’historien Fernand Braudel montre que les marchands de
Venise, à la Renaissance, préparaient des budgets prévisionnels afin d’évaluer leurs chances de succès
et pour négocier le financement de leurs expéditions. A partir des années 1980, le PA acquiert une
popularité de plus en plus remarquable aussi bien sur le plan éducatif que pratique. Ainsi, la plupart
des programmes de formation à l’entrepreneuriat incluent un cours spécialement consacré à sa
rédaction. L’hégémonie du PA réside selon les auteurs qui le soutiennent dans les multiples avantages
qu’il procure aux porteurs de projets. Ce chapitre présente le PA en tant qu’outil de planification, tout
comme il pointe ses limites.

1. PLAN D’AFFAIRES ET PLANIFICATION

1.1. Le plan d’affaires : définition
Le Plan d’Affaires, encore appelé Business Plan4 (en anglo-saxon) est un document qui définit les
objectifs d’un projet d’entreprise (produit, marché, organisation) en situant celui-ci par rapport à son
environnement et qui détaille la stratégie ainsi que les moyens (techniques, humains, financiers, etc.)
qui seront mis en œuvre pour les atteindre. En somme, le PA est un résumé de la stratégie d'entreprise,
des actions et moyens qu’un entrepreneur ou un cadre d’entreprise compte mettre en œuvre dans un
projet d'entreprise afin de développer au cours d'une période déterminée les activités nécessaires et
suffisantes pour atteindre des objectifs visés en tenant compte de l’environnement. Il permet ainsi
d’intégrer dans un même document l’ensemble des éléments constitutifs du projet et de les mettre en
adéquation avec les facteurs extérieurs tels que le marché, les données financières, la clientèle, la
communication, le profil de l’entrepreneur et son expérience professionnelle. Il a pour objectif
d'aboutir, par sa construction rigoureuse et son système de déduction logique, hors de tout sentiment
personnel de l'auteur, à l'instar d'une enquête policière ou d'une recherche scientifique, à la faisabilité
du projet ou, si la conclusion est défavorable, à sa réorientation (voire son abandon).
L’établissement du PA peut être associé non seulement à une création d’entreprise, mais aussi à toute
opération importante dans la vie d’une entreprise. En effet, chaque fois qu'une entreprise envisage de
monter un nouveau projet dont la taille est telle qu'elle modifie fondamentalement la situation de
l'entreprise, il est alors nécessaire de bâtir un PA spécifique.
Un bon PA explique le concept de l'entreprise (ou le Business Model ou encore le Modèle
économique de l’entreprise), énonce ses objectifs, énumère les ressources (monétaires et humaines)
nécessaires à son exploitation, fournit l'origine de ces ressources et explique au lecteur pourquoi
l’entreprise connaîtra du succès.

1.2. Le plan d’affaires comme outil de planification

La planification consiste à concevoir une situation souhaitée, en fixant des buts à atteindre dans un
horizon donné, ainsi que les moyens humains, matériels et financiers nécessaires pour les réaliser. La
planification d’entreprise est un processus formalisé de prise de décision qui élabore une

4
Il convient de ne pas confondre Business Plan et Business Model. Le Business Model (modèle économique ou modèle
d’affaires) est la formule que l’entreprise va adopter pour générer des revenus et des bénéfices à partir de ses activités.
On distingue trois types de BM : le modèle publicitaire : il s’agit pour l’entreprise de vendre des espaces publicitaires
(radio, télé, internet, journaux..). La condition de réussite de cette stratégie est de faire de l’audience; le modèle par
abonnement : il consiste à faire prépayer au client l’accès à un service; le modèle transactionnel : il s’agit de vendre
des biens ou des services directement à des clients. Ces trois types de BM ne sont pas exclusifs, des combinaisons sont
possibles.
25
représentation voulue de l’état futur de l’entreprise et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette
volonté.
La planification sous-entend par conséquent une approche à caractère formel dans laquelle les
objectifs et démarches sont rédigés et transmis aux membres de l’organisation. Deux types de
planifications complémentaires peuvent être envisagés :
- la planification stratégique qui est la première phase de la procédure de planification. Elle vise à
déterminer les grandes orientations et objectifs à poursuivre par l’organisation, à savoir sa
mission, ses buts et ses stratégies de croissance;
- la planification opérationnelle qui consiste à mettre en œuvre les stratégies de l’entreprise à
travers des plans d’action à moyen et court termes en vue de formaliser la manière dont les
objectifs stratégiques vont pouvoir être atteints.
En ce qui concerne les acteurs, le processus de planification stratégique requiert plus la participation
d’un nombre restreint de hauts dirigeants, alors que la planification opérationnelle concerne tous les
responsables opérationnels (Directeurs des Ressources humaines, de la Production, de Marketing,
…).
La structure du PA laisse apercevoir non seulement les éléments de la planification stratégique mais
aussi ceux de la planification opérationnelle. Ainsi, dans un PA, on retrouve la planification
stratégique à travers :
✓ La mission, la vision, les valeurs ;
✓ L’historique organisationnel et le rapport sur les rendements antérieurs ;
✓ Les enjeux stratégiques et les objectifs, ou les objectifs et les stratégies.
Du point de vue de la planification opérationnelle, le PA comporte :
✓ Le plan marketing;
✓ Les besoins en ressources humaines;
✓ Les besoins de production et d'opération;
✓ Les finances et la génération de revenus ;
✓ L’évaluation et les mesures de rendement;
✓ Les annexes : les budgets, les plans de mise en œuvre…
La relation étroite qui existe entre les deux types de planification a une origine historique. Le PA est
un outil issu de l’univers « Corporate ». En effet, le PA tient lieu de moyen de communication entre
les promoteurs de PME et certaines parties prenantes comme les détenteurs de ressources de
financement. Ces bailleurs de fonds ont besoin d’un outil pour évaluer l’intérêt et la pertinence des
projets qui leur sont proposés. Toutefois, beaucoup de ces acteurs sont issus de l’univers
« Corporate », donc familiarisés avec les outils de la réflexion stratégique des grandes entreprises. Le
PA a ainsi fait l’objet de travaux visant à l'adapter à l’univers de la PME.
En rappel, la réflexion stratégique traditionnelle, après une analyse SWOT (Forces/Faiblesse,
Opportunité/Menaces), développait une stratégie permettant de saisir les opportunités en optimisant
l’utilisation des forces de l’entreprise tout en évitant les menaces et limitant l’impact des faiblesses.
La stratégie ainsi définie est déclinée en politiques fonctionnelles cohérentes et coordonnées :
politique de marché, politique de distribution, politique de production ... Le PA est aussi structuré
selon les mêmes fonctions.
Par ailleurs, la philosophie du PA ne fait que reprendre les principes de la planification : définir à
priori la mission de l’entreprise, ses buts et objectifs à atteindre, expliciter ces objectifs à partir de
données chiffrées, évaluer les forces et faiblesses de l’entreprise ou du promoteur, analyser les prix
26
de revient ainsi que des prévisions financières découpées par année, voire par trimestre ou mois pour
la première année d’opérationnalisation de l’entreprise à naître.
La différence entre le PA et la planification tient au fait que le PA est destiné tant à un usage externe
qu’interne alors que la planification est d’un usage exclusivement interne. En effet, le PA dans sa
dimension externe est un outil utilisé pour convaincre les parties prenantes comme les bailleurs de
fonds. Aussi, à l’interne à travers la planification, le PA est utilisé comme ligne de conduite et outil
de gestion.
Si le PA a atteint une notoriété qui suscite l’admiration, les milieux universitaires et du conseil
s’interrogent de plus en plus sur son utilité pour prédire les chances de réussite d’un projet
entrepreneurial. En effet, dans un contexte où les changements deviennent rapides et imprévisibles,
il est légitime de s’interroger sur la pertinence du paradigme de la planification.
2. AVANTAGES ET INCONVENIENTS DU PA
2.1. Avantages du PA
De nombreux auteurs soutiennent que le PA est indispensable pour chaque projet, au regard des
avantages qu’il procure à un porteur de projet et à ses partenaires. Le PA présenterait d’autant plus
d’avantages qu’il est un outil de gestion, un instrument de mobilisation de fonds et un outil
d’évaluation objective de projet.
En tant qu’outil de gestion, la préparation d’un PA représente la première étape du processus de
gestion car elle comprend la préparation d’un plan commercial, financier et opérationnel d’une
entreprise qui n’a pas encore démarré. Il permet de ce fait de déceler les risques attachés au projet.
Les difficultés prévisibles et imprévisibles susceptibles d’entraver la vie d’une entreprise surviennent
parce que, dès le départ, elles n’ont pas été anticipées par le créateur d’entreprise. Autrement dit, le
créateur s’en sortira d’autant plus qu’il a au départ adopté une démarche de planification, et s’est
assuré de la cohérence de son dessein lors de l’élaboration du PA.
Lorsque le promoteur d’un projet prend la décision de mettre sur pied son entreprise, il doit s’atteler
à rassembler les ressources nécessaires aux activités de démarrage. Mais de toutes ces ressources, les
ressources financières demeurent les plus fondamentales. L’adage ne dit-il pas que l’argent est le nerf
de la guerre. En effet, même si un capital de départ a été rassemblé, il sera en général nécessaire de
faire appel à des financements extérieurs pour :
✓ Réaliser les investissements ;
✓ Financer en partie le besoin en fonds de roulement de l'entreprise à créer.
Pour convaincre les banquiers, il est nécessaire de présenter un plan précis qui leur permette
d'apprécier les risques qu’ils encourent et de définir le niveau de leurs engagements éventuels.
Par ailleurs, le PA permet une évaluation approximative de l’investissement initial nécessaire au
démarrage du projet et par conséquent oriente le promoteur dans la recherche du financement.
Le PA est décliné en politiques fonctionnelles. L’imposition de ce format de rédaction amène les
créateurs à mieux organiser les idées de leur projet afin de les présenter de manière cohérente et
structurée. Cette rédaction est en elle-même un véritable moyen pour apprécier la détermination du
promoteur, qui est un prérequis pour le succès de tout projet d’entreprise. En effet, la rédaction du
PA est un parcours de combattant car elle est le plus souvent itérative, avec des allers-retours, d’autant
plus que la réflexion se fait au fur et à mesure de la rédaction. Par ailleurs, la structure homogène des
PA permet aux différentes parties prenantes d’avoir un langage commun. C’est le cas par exemple
d’une commission d’attribution de financement. Le PA permet d'échanger autour d'un sujet formalisé.
Il est en plus facilement transférable, assimilable et évaluable.

27
2.2. Limites du PA
Peu d’études ont été faites sur l’impact du PA dans l'amélioration de la maîtrise des connaissances et
du processus de création d'entreprise. Et les quelques études réalisées se contredisent. Certains
travaux de recherche ont abouti à la conclusion selon laquelle il existe une relation de causalité entre
l'élaboration du PA et la survie des entreprises après dix-huit mois d’existence. D’autres chercheurs
ont abouti à des résultants opposés. Le cas le plus étonnant est David Gumpert qui, après avoir écrit
deux livres sur les mérites du PA, a remis en cause son utilité dans son dernier ouvrage (Burn your
business plan).
Les remises en cause du PA s’expliquent par ses limites, notamment les limites liées à ses coûts, à
son volume, à sa structure et à sa rigidité.
En ce qui concerne les coûts, la rédaction du PA se fait sur un temps relativement long (pendant des
semaines ou des mois). Cette durée est principalement imputable à la recherche d’informations. Le
problème est que pendant la rédaction du PA, le promoteur ne commence pas à exercer son activité.
Le PA constitue de ce fait une barrière d’entrée à l’envie d’entreprendre. En plus de l’impact moral
que cet état de fait peut avoir sur le promoteur, ce dernier supporte un coût en matière de pénétration
du marché en termes d’opportunités manquées. Outre les coûts temporels, certains promoteurs
recourent aux services de consultants pour la rédaction de leur PA contre versement d’honoraires. Or,
la probabilité de convaincre les partenaires est, selon certains auteurs très faible, en ce sens que les
banquiers ne lisent pas 90% à 95% des PA qu’ils reçoivent. Si donc plus de 90% des plans d’affaires
n’atteignent pas leur objectif, cela exprime un gaspillage d’énergie considérable. Un taux de déchet
aussi élevé affecte bien évidemment le retour sur investissement.
Pour ce qui est des limites liées au volume du PA, notons que ce document a pour ambition de
répondre à toutes les questions relatives au projet : depuis sa raison d’être (le quoi et le pourquoi)
jusqu’à sa mise en œuvre sur plusieurs années avec l’analyse détaillée des ressources nécessaires (le
comment). C’est trop demander pour un document surtout lorsque les financiers disqualifient un bon
nombre de projets sur la base du résumé du projet. Par ailleurs, le promoteur risque de passer à côté
des problèmes majeurs auxquels son projet doit faire face à force de se concentrer de manière
excessive sur des analyses approfondies. L’approche fonctionnelle telle que préconisée dans la
rédaction du PA impose un regard conceptuel qu’on pourrait qualifier de contre-nature lorsque le
créateur d’entreprise l’utilise pour guider sa réflexion, même s’il aide le lecteur à avoir une perception
par fonction. En effet, en l’absence de toute contrainte de structuration, les promoteurs ont tendance
à présenter leur futur projet selon une approche holistique. Ils ne l’abordent jamais par fonction mais
de manière globale.
A l’image de la planification traditionnelle, le PA peut conduire à une rigidité de l’entreprise face à
un environnement de plus en plus instable. L’inconvénient vient du sentiment de sécurité que procure
le PA. En effet, ce document offre un cadre rassurant et sécurisant en proposant une démarche claire,
précise et détaillée sur la façon de conduire l’organisation, en réduisant en apparence le risque
d’incertitude. Cette apparence de sécurité peut dès cet instant provoquer des effets pervers chez le
promoteur en l’empêchant d’accepter les changements en cours et en lui donnant une confiance
exagérée dans la capacité de son entreprise à contrôler le cours des évènements. Ce refus de se
remettre en cause et l’attachement excessif du promoteur aux plans initiaux concourent à mettre
l’entreprise en position de décalage avec les tendances d’évolution et à se trouver dans l’incapacité
le moment venu de répondre efficacement aux nouvelles exigences de l’environnement en raison de
l’écart séparant la réalité et la théorie.

28
3. LES NOUVELLES APPROCHES DE PLANS D’AFFAIRES
A partir du moment où l’on reconnaît les limites du plan d’affaires, il est légitime de se demander s’il
n’y a pas lieu de proposer des alternatives plus efficaces. C’est dans cet ordre d’idée que certains
auteurs ont proposé de nouvelles approches dans l’optique de corriger les imperfections du PA. On
peut citer les exemples de « l’approche en deux temps » et de la « démarche SynOpp ».
3.1. L’approche en deux temps
Cette approche ambitionne de réduire les coûts temporels et financiers engendrés par la rédaction
traditionnelle du PA. Elle consiste à scinder le PA en deux dossiers : le dossier opportunité et le
dossier mise en œuvre.
Le « dossier d’opportunité » ou « dossier d’affaires » répond aux questions clés du lancement d’une
entreprise. Son objectif est essentiellement de s’assurer de l’adhésion de principe au projet de la part
des autres parties prenantes. En l’absence de ce premier consensus, l’immense travail accompli
devient caduc. Par ailleurs, lorsque le projet est approuvé par le financier, il s’en suit une série de
rencontres avec ce dernier pour vérifier le maximum de choses. Les multiples discussions entre
détenteurs de capitaux et porteurs de projets conduisent généralement à une nouvelle réflexion sur la
stratégie à mettre en œuvre. Les décideurs contribuent fréquemment à augmenter les chances de
succès du projet en apportant non seulement de l’argent mais aussi leur réseau de contacts, leur
expérience, un regard différent, un soutien en management ou encore simplement de l’ambition ou
de l’audace pour le projet. Leurs contributions ne pouvant bien évidemment pas être prévues au stade
de la rédaction du PA, le plan d’action conçu par les porteurs de projet est presque toujours amené à
évoluer. Plutôt que de leur proposer d’office un plan détaillé tel que celui qui est inclus dans le PA,
il serait plus opportun (puisque ce plan d’action sera vraisemblablement modifié) de n’y indiquer que
les grandes lignes de la stratégie de mise en œuvre initialement envisagée. De ce fait, le dossier
opportunité s’attèlera à répondre aux premières questions fondamentales que se pose le décideur. Le
promoteur doit prouver que l’idée qu’il présente fait sens, vaut la peine et a des chances réelles de
succès. Il démontrera aussi la crédibilité de l’équipe et de l’ordre de grandeur des ressources
disponibles.
La mise en œuvre dépendra de l’appréciation qui est faite du dossier opportunité par le partenaire
financier. Trois cas de figure peuvent se présenter :
i. Le décideur n’est pas convaincu par le dossier d’opportunité. Comme il n’entend pas aller
plus loin, il vaut mieux pour le promoteur de ne pas lui présenter un plan de mise en œuvre.
Moralité, on a économisé l’effort de rédaction du PA.
ii. Le décideur est emballé par le projet et est suffisamment convaincu par la capacité de
l’équipe. Il donne de ce fait son feu vert, sans demander à voir le plan de mise en œuvre.
On a aussi économisé l’effort de rédaction.
iii. Situation intermédiaire : le décideur est intéressé mais il veut analyser le plan de mise en
œuvre. Sachant qu’il y a un décideur qui souhaite réellement le lire, le porteur de projet
décrira avec beaucoup plus d’enthousiasme les grandes lignes du plan d’exécution
envisagé d’autant plus que sa rédaction sera substantiellement allégée par rapport à ce
qu’aurait été un PA complet. Ce plan d’exploitation pourrait justement correspondre au
PA duquel on a enlevé les éléments visant à justifier la raison d’être du projet. Comme
ceux-ci ont déjà été traités dans le dossier d’opportunité, il n’est évidemment plus
nécessaire de les ré-aborder.
3.2. L’approche du SynOpp
Le terme SynOpp (de « Syn », du grec « sun », qui se traduit par « avec », « ensemble », « faire le
lien entre des choses », et « Opp » pour « opportunité ») consiste en une démarche pour créer une
opportunité dans l’action, en faisant le lien entre l’intuition de l’entrepreneur, les caractéristiques de

29
ce dernier et les éléments de son environnement (ressources, événements, etc.). La philosophie de
cette démarche est de privilégier le caractère de l’individualité de l’entrepreneur et l’unicité de son
projet dans le processus de construction des opportunités plutôt que de se concentrer sur une
planification des activités futures. Elle vise de ce fait à aider le promoteur à transformer son intuition
d’un besoin en opportunité d’affaires. Il lui appartient de la créer, de la construire et de la développer
à partir d’une première intuition d’un besoin. Quatre piliers guident la démarche SynOpp : l’aspect
holistique, l’aspect heuristique, l’aspect itératif et l’aspect synchronisation.
L’aspect holistique stipule qu’il doit exister une parfaite adéquation entre la personnalité du
promoteur, le projet et l’environnement. Ce principe est d’autant plus vrai que deux entrepreneurs
construisent dépendamment de leurs perceptions, de leurs compétences, de leur intuition et de leur
esprit entrepreneurial, de leurs ressources, etc. des opportunités différentes même s’ils sont dans un
même environnement, avec des informations identiques, au même moment. Les auteurs de cette
démarche résument ce principe en ces termes : être la bonne personne, avec le bon projet, au bon
endroit et au bon moment.
Heuristique vient du grec ancien, eurisko, « je trouve ». Le terme partage la même racine que le verbe
« eureka » qui signifie « trouver ». Ce principe vise à corriger une des grandes lacunes des promoteurs
de projet en ce qui concerne l’usage parfois exclusif du PA en tant que guide de la création
d’entreprise. Le promoteur ne doit donc pas se contenter du document produit, il doit plutôt être
toujours prêt à remettre en cause et/ou abandonner les hypothèses initiales de son projet suite aux
découvertes qu’il a faites sur le terrain car, très souvent la théorie est loin de la pratique.
L’un des reproches faits au PA est qu’il fournit une vision du projet comme une évolution linéaire.
Cependant, face à la réalité du terrain, les promoteurs doivent chercher à s’adapter. C’est la raison
pour laquelle l'approche SynOpp estime qu’il est normal de se tromper, mais le promoteur doit savoir
changer, faire marche arrière, utiliser de nouvelles ressources. Normalement on doit trouver des
échecs dans un parcours entrepreneurial. Une personne ayant échoué a trois fois plus de chance de
réussir son prochain projet. Henri Ford ne dit-il pas que : « échouer, c’est avoir la chance de
reprendre de manière plus intelligente la prochaine fois ». Toutefois, cette affirmation est acceptable
si l’échec est réalisé à petite échelle. Or, avec le PA, on a tendance à voir trop grand. L’apprentissage
itératif au fil du processus constitue les fondements des décisions que l’entrepreneur va prendre au
fur et à mesure de sa progression.

4. DIFFÉRENCE ENTRE LE BUSINESS PLAN ET LES CONCEPTS VOISINS

4.1. Différence entre business plan et business model

Considéré comme un véritable outil à la création d’entreprise, le plan d’affaires, permet à
l’entrepreneur de juger de la faisabilité de son projet, de suivre son évolution et de convaincre
d’éventuels partenaires, tels que les banques. Plus stratégique, le business model est quant à lui la
mise sur papier des actions prévues par l’entreprise pour lui assurer un chiffre d’affaires donné.
Le business plan est souvent présenté comme un exercice très formel, voire un peu ennuyeux.
Cependant, vous vous apercevrez très vite qu’il est un outil indispensable pour vous assurer d’avancer
sur tous les aspects de votre projet, et vous verrez ils sont très nombreux !
En tant que futur chef d’entreprise, le business plan est le document à travers lequel vous allez décrire
l’ensemble de votre projet : l’activité, le marché, la stratégie marketing, la gestion des ressources
humaines, etc. de votre entreprise. Il doit vous permettre de répondre aux questions suivantes :
comment, pourquoi et dans quels délais vous pensez que votre entreprise pourra atteindre son point
d’équilibre et devenir rentable. Il est un bon moyen de répertorier l’ensemble des dépenses et des
ressources envisagées à court et moyen terme.
Le business model, quant à lui, est un élément à part entière du business plan. Plus proche du concept
que de la prévision, il explique la façon dont vous prévoyez que votre entreprise va gagner de l’argent.
30
Le business model (ou modèle d’entreprise, modèle d’affaires ou modèle économique en français)
est le travail d’une réflexion et d’une synthèse issue d’un diagnostic stratégique. Il s’agit d’y expliquer
la stratégie commerciale et marketing que vous mettrez en place pour développer votre structure ou
votre produit et réaliser le chiffre d’affaires souhaité. Le modèle économique est la partie du document
dans laquelle vous montrerez toute votre créativité et tous les moyens que vous allez concrètement
mettre en œuvre pour créer de la valeur par votre activité et ainsi générer du chiffre d’affaires. Il s’agit
de la partie clé du business plan. Vous devrez donc y expliquer les différentes sources de revenus
envisagées, les canaux de distribution, la politique de prix qui sera mise en place sur les produits ou
services proposés, et enfin la stratégie commerciale prévue. On distingue en général trois types de
BM :
- le modèle publicitaire : il s’agit pour l’entreprise de vendre des espaces publicitaires (radio, télé,
internet, journaux..). La condition de réussite de cette stratégie est de faire de l’audience;
- le modèle par abonnement : il consiste à faire prépayer au client l’accès à un service;
- le modèle transactionnel : il s’agit de vendre des biens ou des services directement à des clients.
Ces trois types de BM ne sont pas exclusifs, des combinaisons sont possibles.
N’oubliez jamais qu’il existe entre les deux une véritable interdépendance. En effet, si vous changez
des principes importants de votre business model, vous devrez alors changer certains éléments de
votre business plan tels que le nombre de vos employés, vos besoins en équipement ou encore votre
stratégie marketing.
Tout comme le business plan, ce modèle économique doit être évolutif et modulable pour envisager
de nouveaux clients dans l’avenir et également pour adapter vos recherches à ce que vous constatez
réellement sur le terrain.

4.2. Différence entre business plan et étude de faisabilité

Une étude de faisabilité vous permettra de constater s'il est possible de mettre votre entreprise sur
pied. Elle pourrait vous aider à prendre du recul et à examiner de façon objective les forces, faiblesses,
possibilités et menaces liées à votre projet d'affaires. Quelles sont les chances que votre idée connaisse
du succès? Le concept est-il clairement défini? Votre idée est-elle viable ou faudra-t-il apporter
quelques changements avant d'y investir temps et argent?
Une fois que vous aurez déterminé que votre concept d'affaires est réalisable, vous pourrez alors
passer à l'élaboration d'un plan d'affaires. Une bonne part des renseignements que vous aurez
recueillis pour l'étude de faisabilité pourraient vous servir à ce moment-là. Le plan d'affaires contient
des prévisions financières détaillées, des stratégies commerciales et des renseignements sur la façon
dont vous vous prendrez pour lancer votre entreprise et la faire croître.
La différence? Une étude de faisabilité permet de déterminer si votre concept d'affaires a des chances
de remporter du succès et le plan d'affaires fait en sorte que d'autres personnes comprennent bien le
potentiel de votre entreprise.

4.3. Différence entre business plan et business case

Business plan et business case peuvent sembler assez proches lorsqu'on n'est pas familier avec
l'anglais. Pourtant ces 2 termes ne désignent pas la même chose. Un business case (ou étude
d'opportunité en français) est un document ayant pour objectif de justifier un investissement en temps
ou en argent dans un nouveau projet.
Le business case est très souvent utilisé au sein des grandes entreprises afin de prioriser l'action d'une
équipe sur un projet plutôt qu'un autre. L'équipe chargée de réaliser le nouveau projet écriera un
business case qui sera utilisé pour convaincre sa hiérarchie de l'utilité du projet pour l'entreprise.
Le business case doit répondre à 4 questions : Quoi? Pourquoi? Qui? Combien?

31
Quoi? Le business case doit expliquer quel processus, activité, ou produit de l'entreprise est concerné,
et expliquer en détail les objectifs du projet.
Pourquoi? Le business case doit mettre en avant une opportunité, c'est à dire un gain ou un bénéfice
pour l'organisation. Il peut s'agir d'une opportunité commerciale - par exemple ajouter une
fonctionnalité à un produit permettant d'augmenter les ventes - ou d'une amélioration
organisationnelle - par exemple optimiser la gestion du service client permettant ainsi de répondre
plus vite aux requêtes des clients.
Qui? Le business case doit détailler les moyens humains qui seront engagés dans l'initiative. Quelle
sera l'équipe chargée de la réalisation du projet? Sera-t-elle appuyée par des conseils ou des
prestataires extérieurs à l'entreprise? L'étude d'opportunité doit également démontrer que l'équipe a
les compétences nécessaires pour réaliser le projet.
Combien? Le business case doit chiffrer précisément le coût du projet et le bénéfice espéré pour
l'entreprise. Il s'agit ici d'expliquer la durée du projet, d'en chiffrer le coût à la fois en besoin en
personnel et en investissements matériels.
Le business plan est très proche du business case puisqu'il présente lui aussi une opportunité. La
principale différence entre un business plan et un business case est que le business plan a une approche
plus globale et à plus long terme.
Le business case est généralement dédié à une action particulière à mener sur une activité de
l'entreprise, tandis que le business plan présente un plan d'actions pour l'entreprise entière pour les
années à venir. De fait le business plan comporte une part d'ombre : il est bâtit sur des hypothèses, un
plan d'actions, et un calendrier à long terme et donc soumis à des aléas, tandis que le business case
est très terre à terre car basé sur une opportunité très concrète à court ou moyen terme.
On peut donc parler de document stratégique pour le business plan et de document tactique pour le
business case.
Exemple simplifié de business case
La direction de la production d’une entreprise envisage une modernisation de la chaine de production
de son usine. L'opération consistera à remplacer les machines des lignes 3 et 4 datant de 2004 par des
machines plus modernes. Le coût estimé de l'opération de modernisation est de 15 000 000 FCFA,
l'opération devrait permettre une réduction du coût de production des lignes concernées de l'ordre de
5% et une réduction des frais de maintenance annuelle de 500 000 FCFA résultant en gain total de 17
500 000 FCFA sur la base du volume de production prévu dans le budget annuel. Il est estimé que
l'opération de remplacement durera 3 jours durant lesquels les lignes 3 et 4 devront être complètement
arrêtées, le reste des lignes de production ne devraient pas être impactées par l'opération.

32
 Chapitre 4. Conception du projet et élaboration du plan d’affaires

En général, les financiers exigent pour le financement un plan d’affaires détaillé. C’est un plan dans
lequel l’idée, les ressources à mobiliser, la production prévisionnelle, le marché potentiel, les ventes
prévisionnelles…doivent être mise en évidence dans un ensemble cohérent et structuré.
En dehors de son rôle dans la recherche de financement, le plan d’affaires constitue un véritable outil
de gestion à la disposition du créateur. Nombre de créateurs ont transformé leur itinéraire en chemin
de croix parce qu’ils n’avaient pas pris la peine de réfléchir longuement aux détails de leur projet.
Pour se justifier, certains évoquent volontiers la nécessité de démarrer très vite pour arriver les
premiers, d’autres estiment que pour franchir les obstacles, il vaut mieux agir sans trop de poser de
questions. Enfin, d’aucuns pensent que le management est un domaine réservé aux spécialistes et que,
de toute façon, si l’idée est bonne, l’intendance suivra !
Mais les véritables patrons savent que le courage ne consiste pas à foncer sur les obstacles mais à
prendre le temps de réfléchir et à orienter en conséquence leurs actions, quitte à violer au besoin leur
propre tempérament. Les dirigeants imprudents qui n’observent pas cette prescription se trouvent très
vite confronté à une multitude de problèmes imprévus. D’où l’importance du plus grand soin à
accorder à la conception du projet et à l’élaboration du plan d’affaires.

1. LES ENJEUX DE L’ÉLABORATION DÉTAILLÉE DU PROJET

1.1. Objectifs du plan d’affaires

L’objectif du plan d’affaires (ou business plan) est double :
- Il sert de document de base et de support pour l’obtention des ressources nécessaires au démarrage
et à l’expansion de l’entreprise. Quelle que soit la nature de l’aide sollicitée (demande de
subvention, financement bancaire, recherche de partenaires…), un bon plan constitue un
document essentiel.
- La préparation d’un plan d’affaires représente la première étape du processus de gestion car elle
comprend la préparation d’un plan commercial, financier et opérationnel d’une entreprise qui n’a
pas encore démarré. Elle demande de simuler à partir de l’idée de départ ex-nihilo ce que
deviendra l’entreprise au cours des premières années de son existence. La préparation d’un plan
d’affaires permettra également au créateur d’évaluer le risque inhérent à son projet. Ainsi, les
erreurs potentielles décelées et identifiées sur papier se révéleront-elles moins dispendieuses et
moins tragiques que si elles apparaissaient en cours de réalisation. En outre, le business plan
représente un outil de gestion précieux servant de guide à l’action.

33
Encadré 2. Pourquoi beaucoup de jeunes entreprises font faillite
Les démarrages d’entreprises ont un taux d’échec très élevé.
Les principales raisons de l’échec de l’entreprise comprennent :
1. Mauvaise commercialisation
Ne pas bien cerner les besoins de la clientèle ciblée, les préférences et goûts des consommateurs, la taille
potentielle du marché, l’étendue de la concurrence, …. peut être une raison d’échec pour une jeune entreprise
2. Problèmes de flux de trésorerie
Beaucoup d’entreprises peinent à travers une mauvaise gestion des flux de trésorerie. C’est très bien d’avoir
une bonne idée et un bon produit, mais il faut aussi être en mesure de couvrir les sorties de trésorerie à court
terme. Beaucoup d’entreprises essaient de grandir trop vite, et finissent par emprunter trop d’argent, ce qui
entraîne des frais de remboursement des intérêts invalidants.
3. Une mauvaise planification des affaires
La planification d’entreprise devrait couvrir des aspects tels que le marketing, les finances, les ventes et les
plans promotionnels, ainsi que des ventilations détaillées des chiffres et des prévisions de bénéfice. On dit
souvent que « ne pas planifier, c’est planifier l’échec ».
4. Le manque de financement
Le financement insuffisant signifie souvent que les entreprises sont incapables de saisir les opportunités qui
s’offrent à elles, ou à faire des compromis – allant des solutions à coût élevé de problèmes, plutôt que celles à
faible coût qui produiraient le plus grand avantage concurrentiel.
5. Le défaut d’adopter de nouvelles technologies et de nouveaux développements
Dans ce monde en évolution rapide, les entreprises leaders sont celles qui font le meilleur usage des
technologies modernes de pointe de manière appropriée. Les entreprises qui fonctionnent avec des
technologies et des méthodes obsolètes se trouvent fréquemment désavantagées par rapport à leurs rivales les
plus dynamiques, en ce qui concerne notamment les coûts de production.
6. Mauvais choix de l’emplacement
L’emplacement est une décision d’affaires très important. Un bon emplacement est celui qui attire un grand
nombre de clients, tout en minimisant les coûts. Ne pas comprendre cette évidence peut coûter très cher.
7. La mauvaise gestion
La mauvaise gestion (gestion du personnel, des finances, du réseau de distribution…) constituent aussi des
causes d’échec pour les jeunes entreprises.
8. Mauvaises relations des ressources humaines
Beaucoup de jeunes entrepreneurs ne savent pas comment motiver leurs employés à travailler dur pour aider
l’entreprise à réussir.
9. Le manque d’objectifs clairs
Beaucoup de jeunes entrepreneurs n’ont d’objectifs clairs. De ce fait, ils naviguent à vue.

34
1.2. Règles à suivre dans l’élaboration du projet

Quelques règles doivent guider le créateur durant l’élaboration détaillé du projet. Ces règles découlent
tout naturellement des réflexions développées dans le chapitre précédent :

(i) Il faut d’abord concevoir des plans susceptibles de renforcer ses atouts et de réduire ses
faiblesses sur chacun des FCS identifiés5 ;

(ii) il convient également d’élaborer plusieurs scénarios d’activités ou de chiffre d’affaires et de

justifier les hypothèses adoptées. Par exemple, le promoteur peut effectuer un test de
sensibilité en évaluant la rentabilité de son projet en cas de baisse de 10% du chiffre d’affaires
et de hausse de 10% des charges d’exploitation.

(iii) le créateur ne doit rien laisser dans l’ombre et prévoir dans le détail les politiques de produit,
de marché, de distribution, de prix, de vente, d’investissement, de financement et de
personnel ;

(iv) enfin, il lui faut se garder de concevoir une affaire comme un modèle réduit de grande société,
car une petite entreprise ne se gère pas comme une grande firme et à vouloir trop organiser,
on risque de tuer l’activité.

2. LES DIFFÉRENTES ÉTUDES À RÉALISER

2.1. L’étude commerciale
Le but de l’étude commerciale sera de préciser si une clientèle existe pour le produit ou le service
envisagé ou s’il y a lieu de modifier l’offre pour l’adapter à la demande potentielle.
a) Identification des caractéristiques de la clientèle potentielle
Cette identification se fera selon les variables suivantes :
- La nature et le nombre : on cherchera à connaître la nature et le nombre de personnes parmi
lesquelles pourra se repérer la clientèle potentielle. Ce type d’information permettra de déterminer
les catégories de clients (segments à partir desquels pourra se faire des couples produit/marché,
qui permettra également d’orienter le choix des cibles de clientèle).
- Le volume de la consommation : il s’agit de s’intéresser au volume de la consommation de la
population susceptible de devenir cliente pour se faire une idée du marché global.
- Les habitudes de consommation : Il sera également utile de déceler les habitudes de
comportement des clients cibles : qui décide, qui achète, qui paie, qui utilise, qui prescrit
(médecin, architecte…), qui influence, achat d’impulsion ou de réflexion, rôle des conseillers et
des leaders d’opinion…
- Les motivations : Il s’agit de découvrir les motivations qui expliquent les comportements
observés : recherche de sécurité, de confort, de considération, attrait de la nouveauté, plaisir,
vigueur…Ceci permettra au créateur de construire sn argumentaire pour convaincre et fidéliser sa
clientèle.

5
La conception du plan ne présente aucune difficulté pour celui qui sait isoler les FCS durant la phase d’analyse et le test
du projet. Il suffit en effet de se fixer des objectifs à atteindre pour chacun de ses FCS puis de réfléchir aux actions à
entreprendre pour obtenir satisfaction. Pour qu’un tel travail porte ses fruits, le créateur doit éviter à tout prix de se fixer
des objectifs trop vagues. Ses objectifs doivent être SMART (intelligents), c’est-à-dire: (i) aussi précis que possible ; (ii)
de préférence mesurables ; (iii) réalistes ; (iv) spécifique et facile à comprendre ; (v) avec une échéance précise.
35
- Comparaison sur une longue période : l’étude devra porter sur une période assez longue de
manière à permettre, en analysant le passé, d’anticiper les besoins futurs. Il sera important de
savoir à quel stade de sa vie le produit envisagé se trouve (lancement, croissance, maturité,
déclin).
On peut également identifier la clientèle potentielle en fonction de la typologie suivante :
- Clientèle identifiable en nombre limité : si l’on s’adresse à des grossistes, des centrales d’achat
ou à une cible limitée comme les artistes, les sportifs, etc., l’étude de marché consistera à prendre
contact avec les clients potentiels si on dispose de leurs coordonnées précises.
- Clientèle locale : c’est le cas du commerce de proximité et de l’artisanat. La qualité de
l’emplacement est dans ce cas essentielle. L’étude de marché sera donc menée sur place (enquête
de la zone de chalandise, observation des habitudes locales…).
- Clientèle diffuse : cette clientèle est difficile à repérer de façon précise. On ne peut l’identifier par
des noms ou des adresses ou par sa localisation. Cette situation peut se trouver dans les activités
suivantes : activité culturelle, artistique, petites entreprises du bâtiment, tôlerie,
restauration…Dans ce type d’activité, il est plus facile d’obtenir des informations sur l’offre.
- Clientèle de grande consommation : dans ce cas, le créateur désire commercialiser un produit ou
un service destiné au grand public. L’étude de marché sera dans ces conditions très approfondie
et détaillée. Elle sera donc très couteuse.

b) Elaboration de la stratégie commerciale

On distingue la création de l’avantage concurrentiel, la conception de la politique marketing et le

choix du nom commercial :
- Création de l’avantage concurrentiel : il s’agit de créer des éléments de différenciation par
rapport à l’offre présente (différenciation par le prix, l’innovation, le mode de vente…). Pour cela,
il convient tout d’abord d’étudier les caractéristiques des produits et services disponibles sur le
marché (avantages et inconvénients pour le client), ce qui permettra au créateur de décider ce
qu’il peut envisager aussi bien dans la définition de son produit que son prix ; et ensuite de
connaître les concurrents en faisant la distinction entre concurrents directs et indirects, ce qui
pourra permettre au créateur d’apprendre sur la place qu’il peut prendre.
- La politique marketing : En adoptant une stratégie marketing, le créateur donne à sa future
entreprise de meilleures chances de viabilité et de pérennité. La politique marketing sera définie
en fonction des différents éléments qui composent le marketing mix (politique de produit, de prix,
de promotion, publicité, personnel). Le marketing mix est l’ensemble des décisions prises à un
instant déterminé par une entreprise ou pour l’un de ses produits ou l’ensemble de sa gamme.
- Le choix du nom commercial : Pour une nouvelle entreprise, le choix du nom est très important.
Le nom doit être original, facilement prononçable et mémorisable, permettant de faire la
différence d’avec les autres entreprises.

2.2. L’étude technique

– Description des infrastructures (existantes, à réaliser)
– Description des équipements (existants, à acquérir)
– Présentation de la technologie
– Présentation du processus de production

36
 – Présentation du personnel : organisation, effectif et qualification
– Calendrier d’exécution du projet

2.3. L’étude financière

a) Démarche générale
Il va s’agir de traduire en chiffre un certain nombre de données recueillies au cours de l’étude de
marché. L’expérience prouve que les créateurs qui ne se sont pas livrés à cet exercice d’analyse (ou
qui l’ont fait trop rapidement) courent beaucoup de risques que ceux qui l’ont entrepris.

Les causes de défaillance sont les suivantes :

- Prévisions trop optimistes ;
- Déséquilibre du plan de financement ;
- Mauvaise appréciation des besoins de l’entreprise et des coûts de revient ;
- Insuffisance des capitaux propres.

Comme les autres étapes de la création d’entreprise, le montage du plan de financement et

l’élaboration des comptes prévisionnels sont une démarche itérative. Les résultats de l’étude de
marché vont être traduits dans les documents comptables. Cependant, il sera constamment nécessaire
d’effectuer un va et vient entre les besoins de l’entreprise et les ressources envisageables.
Différents calculs de viabilité (calcul du point mort, du ratio de rentabilité, du besoin en fonds de
roulement) entrainent des réajustements successifs pour que petit à petit la cohérence financière du
projet se mette en place, aboutissant dans de nombreux cas à une réduction d’ambitions, à un
changement d’option stratégique.
C’est une remise en cause permanente qui permet une ouverture d’esprit, une créativité, une
cohérence (je me lance mais je sais où je mets les pieds). Par ailleurs, les prévisions vont conditionner
les actes de gestion du chef d’entreprise. En effet, le chef d’entreprise pourra estimer ses profits et
déterminer une stratégie globale.
Les questions pertinentes à se poser graduellement sont :
- Quel sera le chiffre d’affaires de la première année ? Quels seront les moyens nécessaires pour y
arriver ? De quoi dispose l’entreprise ?
- Quel est le chiffre d’affaires minimum réalisable en fonction des moyens disponibles ?
- Les produits couvriront-ils les charges ? (analyse du compte de résultat prévisionnel) ;
- Comment équilibrer les entrées et les sorties d’argent ? (plan de trésorerie) ;
- Quel est le montant des ressources nécessaires pour financer l’acquisition des biens durables ?
(analyse du plan de financement) ;
- Quel est l’incidence des charges financières sur le compte de résultats et le plan de financement ?
NB. Plus la construction des comptes prévisionnels sera cohérente et réaliste, plus les institutions
financières seront prêtes à financer.

37
b) Hypothèses pour l’évaluation du chiffre d’affaires
Pour évaluer son chiffre d’affaires prévisionnel, le créateur va déterminer des hypothèses pour un
rythme régulier de fonctionnement de l’activité avec des délais et avec un taux de progression réaliste.
Il s’agit de se poser les questions suivantes :
- Combien de produits ou de services l’entreprise doit-elle vendre ?
- A quel prix ?
- Dans quel délai ?

Les hypothèses de chiffre d’affaires doivent être analysées en deux temps :

Première période Deuxième période

Caractéristiques

Période de la montée progressive des ventes ; période Période correspondant au développement de l’activité à
pendant laquelle la clientèle va apprendre à acheter chez long terme ; période de fidélisation de la clientèle
son nouveau fournisseur

Buts

Permet de mesurer l’avance nécessaire d’argent pour Permet de vérifier si l’entreprise pourra durablement
couvrir les charges tant que le chiffre d’affaires n’est pas gagner de l’argent
satisfaisant

Evaluer le chiffre d’affaires pendant la première période est un exercice difficile. En effet, il est
impossible d’éliminer les zones d’incertitude. C’est pourquoi il est préférable de proposer une
fourchette entre des hypothèses optimistes (maxima) et des hypothèses pessimistes (minima).

c) Les différentes méthodes de calcul du chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires est le point de départ de la construction des comptes prévisionnels. Il existe deux
méthodes pour démarrer la construction de ces comptes :
- Le chiffre d’affaires prévisionnel comme reflet des charges engagées : Dans ce cas, le créateur
part, non pas des ventes envisageables mais directement des moyens (charges ou coûts) qu’il
souhaite mettre en œuvre : dimension de l’entreprise, estimation des coûts engagés, charges fixes
et charges variables nécessaires, etc. Le chiffre d’affaires se déduit alors de telle manière que
l’activité soit rentable.
- Le chiffre d’affaires comme reflet de l’étude de marché : L’idéal et la théorie veulent que le chiffre
d’affaires soit le reflet de l’étude de marché. Ce chiffre d’affaires constitue la part des achats
d’une clientèle potentielle compte tenu des différents concurrents. Cependant, évaluer et utiliser
un tel chiffre d’affaires pour la construction des comptes prévisionnels n’est possible que : (i)
dans le cas d’un marché local ou d’un marché industriel spécialisé ; (ii) lorsque l’on peut démarrer
avec des commandes fermes de la part des clients ; (iii) lorsque l’on a des devis, des estimations
qui ont une bonne chance d’aboutir ; (iv) lorsque l’on créé une entreprise tout à fait similaire à
une autre dont on a pu connaître le chiffre d’affaires ; (v) lorsqu’il st aisé d’estimer le nombre de
clients d’une manière empirique ; (vi) en évaluant la part de marché que le créateur souhaite
prendre.

38
 Première méthode Deuxième méthode

Moyens que l’on souhaite mettre en œuvre Etude de marché

Charges Prévision des ventes (CA prévisionnel)

CA prévisionnel minimum permettant d’aboutir à la Charges prévisionnelles

rentabilité

d) Evaluation des moyens nécessaires

Il s’agit de lister les moyens à mettre en œuvre pour atteindre le chiffre d’affaires prévisionnel. Ces
moyens peuvent être classés en deux catégories :
- Les moyens liés aux investissements lourds et aux moyens de production ;
- Les moyens liés à l’exploitation proprement dite.

3. ELABORATION DES COMPTES PRÉVISIONNELS

Il s’agit principalement du bilan de départ, du compte d’exploitation prévisionnel, le plan de trésorerie
prévisionnel et du plan de financement.
3.1. Le bilan de départ
Le bilan de départ est l’un des documents que le créateur devra fournir lors de sa recherche de
financement.
Tableau 4. Bilan de départ

ACTIF PASSIF
• Actif immobilisé • Capitaux propres et ressources assimilées
- Frais d’établissement - Capital
- Immobilisations incorporelles - Subventions d’investissement
- Immobilisations corporelles • Dettes financières et ressources assimilées
- Immobilisations financières (dépôts et - Emprunt
cautionnements)
- Disponibilités (banques, caisses, CCP).

NB. L’entreprise n’ayant pas encore fonctionné, certains postes ne figurent pas dans le bilan de
départ, notamment les comptes Clients et Fournisseurs.

3.2. Le compte d’exploitation prévisionnelle

Le compte d’exploitation prévisionnelle va donner une première idée de la rentabilité de la future
entreprise.

39
Tableau 5. Compte d’exploitation prévisionnel
CHARGES PRODUITS
• Achats • Chiffre d’affaires prévisionnel
• Transports
• Services extérieurs
• Impôts et taxes
• Charges de personnel
• Charges financières
• Dotations aux amortissements
(RÉSULTAT)

Le créateur va présenter ce tableau en faisant des estimations sur les premières années de son activité.
Il va ainsi prouver que son projet est rentable, c’est-à-dire qu’il finit par dégager des bénéfices.

3.3. Le plan de trésorerie prévisionnel

Le créateur doit prévoir quels vont être les décalages entre les entrées et les sorties d’argent. Un
problème de trésorerie peut surgir quand il a décaissé plus vite qu’il en a encaissé. Pour vérifier et
prévoir ce qui va se produire, il faut établir un plan de trésorerie mois après mois où tous les
décaissements et encaissements seront prévus. Les décaissements s’effectuent au moment précis où
les charges calculées par le créateur sont payées (paiement des fournisseurs, des salaires, des impôts,
etc.). Les décaissements sont réalisés lorsque l’entreprise reçoit de l’argent sur son compte ou dans
sa caisse.
Le plan de trésorerie permet de mettre en évidence les équilibres et les déséquilibres (recettes-
dépenses) et de prévoir les financements temporaires à se procurer pour préserver sa solvabilité. La
construction du plan de trésorerie permet de saisir les difficultés liées aux règlements des clients et
aux paiements des fournisseurs.
Tableau 6. Plan de trésorerie prévisionnel
Janv. Fév. … Déc
• ENCAISSEMENTS
- Ventes
• DÉCAISSEMENTS
- Achats
- Charges de personnel
- Services extérieurs
- Remboursement emprunts
- Charges financières
- Investissements
- Etc.

3.4. Le plan de financement

Le plan de financement permet de donner des éléments de réponse aux questions fondamentales
suivantes :
- Combien faudra-t-il pour acquérir les moyens de production ?
- Quel sera le montant de l’endettement nécessaire pour financer les besoins durables de
l’entreprise ?
Ce plan énumère successivement les besoins (emplois et ressources stables) de l’entreprise.
Les emplois sont :
- Frais de constitution de la société ;
- Programme d’investissement nécessaire pour atteindre le chiffre d’affaires prévisionnel;
40
 - BFR (Besoin en fonds de roulement). En tant que besoin permanent, il est nécessaire qu’au
moins 50% de son montant soit couvert par des capitaux durables pour que l’entreprise reste
indépendante.

Les ressources financières sont composées des :

- Capitaux propres dont on peut disposer sur une longue période (capital social, capacité
d’autofinancement) ;
- Capitaux empruntés à long et moyen terme pour financer des immobilisations ;
- Subventions.

Tableau 7. Plan de financement

N N+1 N+2
• BESOINS
- Investissements
- BFR
- Remboursements d’emprunts
TOTAL
• RESSOURCES
- Apports en fonds propres
- Cap. d’autofinancement
- Subventions
- Emprunts
TOTAL

3.5. Quelques ratios à considérer

Le plan de financement permet de montrer si les capitaux dégageront assez de ressources pour assurer
le développement de l’entreprise. Afin d’affiner l’analyse prévisionnelle de l’entreprise, il est
conseillé de calculer quelques ratios significatifs :
- Ratio de rentabilité commerciale = Bénéfice après impôt / Chiffre d’affaires HT
- Ratio de rentabilité économique = Bénéfice net / Actif total
- Ratio de rentabilité financière6 = Bénéfice net / Capitaux propres

Les dirigeants devraient aussi comparer leur bénéfice avant charges financières au montant de ces
charges financières. Le banquier hésitera en effet à augmenter ses concours si ces charges financières
représentent un pourcentage excessif du chiffre d’affaires. Le bénéfice net étant sensible aux
manipulations fiscales, les banquiers utilisent un autre concept, celui de cash-flow ou capacité
d’autofinancement7 (Bénéfices nets + Dotations aux amortissements). La rentabilité peut alors
s’exprimer par les ratios suivants :
- Ratio de rentabilité économique = Cash flow / Actif total
- Ratio de rentabilité financière = Cash flow / Capitaux propres

6
Les financiers préfèrent comparer le bénéfice net au total de l’actif. Ils parlent alors de rentabilité économique (ou de
rentabilité des capitaux investis). De leur côté, les dirigeants souhaitent plutôt connaître la rentabilité des capitaux qu’ils
ont eux-mêmes engagés dans leur affaires (capitaux propres). On parle dans ce cas de rentabilité financière.
7
La notion de cash flow ou Capacité d’autofinancement (CAF) est une notion importante pour un patron d’entreprise car
elle lui indique quelles sont les sommes dont il peut disposer pour financer ses investissements. Ces sommes
correspondent en effets aux bénéfices réalisés par l’entreprise mais aussi aux amortissements et provisions comptables
puisque ces derniers ne donnent pas lieu à des sorties d’argent dans la mesure où ils sont destinés simplement à compenser
la dépréciation des immobilisations et à permettre par conséquent leur renouvellement.
41
Il est indispensable de calculer le seuil de rentabilité qui représente le point d’équilibre entre les
charges et les produits de l’exercice. C’est le chiffre d’affaires minimum à atteindre pour ne pas faire
de perte. Son calcul est un instrument de cohérence des prévisions.

4. Exemple de canevas de présentation de projet d’entreprise

I- RÉSUMÉ (en 1 page sous forme de tableau)

1. Idée principale
2. Biens et services à commercialiser
3. Principale innovation par rapport à l’offre existante
4. Profil du porteur de projet (formation, expérience)
5. Coût du projet
6. Apport personnel
7. Montant sollicité
8. Chiffre d’affaires prévisionnel
9. Niveau de rentabilité anticipé
.
II- PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU PROJET
Cette partie doit obligatoirement contenir les éléments suivants :
1. L’idée du projet (besoins à satisfaire, bien/services proposés)
2. Le secteur d’activité (y compris les FCS, les atouts/faiblesses du promoteur)
3. Le marché visé (taille du marché) et les particularités des biens ou des services à
offrir par le promoteur (Innovation par rapport à l’offre existante)

III- PRÉSENTATION DU (OU DES) PROMOTEUR(S) ET DE L’ENTREPRISE

a) Le(s) promoteur(s)
1. Etat civil
2. Connaissance du secteur d’activité
3. Activité actuelle
4. Autres informations sur le promoteur
5. Aval ou caution à présenter

b) L’entreprise
1. Choix de la forme juridique (justifier le choix)
2. Date de création
3. Localisation, adresse
4. Engagements en cours dans les banques ou institutions de financement, garanties
données à cet effet

IV- DOSSIER COMMERCIAL

1. Etude de marché
a. Quelles sont les habitudes d’achat du marché (saison/temps/fréquence)?
b. Qui achète votre produit/service?
c. Qui utilise votre produit/service?
d. Quels sont les besoins/désirs de votre clientèle?

2. L’état de la concurrence
a. Qui sont vos concurrents (directs/indirects)?
b. Quel marché potentiel votre entreprise peut-elle percer?
42
 c. Quel est votre marché cible?
d. Quels sont les segments de ce marché?
e. Qui sont les clients de ces segments?
f. Quelles sont leurs forces/faiblesses?
g. Quelles sont leurs parts de marché respectives?
h. Quel est le coût actuel de ce produit sur le marché?
i. Quel est votre positionnement concurrentiel?
j. Quel est votre avantage concurrentiel?

2. Politique commerciale (stratégie de produit – politique de prix – système de distribution –

stratégie de distribution, etc.)
a. Cohérence de la politique marketing, en fonction de l’étude de marché, de l’analyse
de la concurrence, etc. ;
b. Caractéristiques distinctives et innovatrices (avantage concurrentiel) du produit
par rapport à l’offre de la concurrence (meilleure qualité, meilleur prix,
produit/service plus adéquat, etc.) ;
c. Pertinence ou non d’un service après-vente (assistance technique, garantie, service
à la clientèle, etc.) ;
d. Logique du prix du produit/service offert, en fonction de la pratique de la
concurrence, des perceptions des clients, ainsi que de l’ensemble des coûts
supportés ;
e. Plan de communication (thèmes publicitaires, budget, supports médias, etc.) en
fonction de l’objectif global de marketing ;
f. Le ou les circuits de distribution permettant d’acheminer le produit/service vers le
consommateur final et ceci dans les meilleures conditions possible.
g. Forces/faiblesses du produit ou de l’entreprise, opportunités/menaces présentes
dans l’environnement.
h. Stratégie pour exploiter au mieux les forces et pour combler les lacunes.

V- DOSSIER TECHNIQUE
1. Description des infrastructures (existantes, à réaliser)
2. Description des équipements (existants, à acquérir)
3. Présentation du processus de production et/ou de commercialisation
4. Personnel : organisation, effectif et qualification
5. Calendrier d’exécution

VI. DOSSIER FINANCIER

1. Estimation du chiffre d’affaires
2. Estimation des charges d’exploitation
3. Détermination du coût total du projet (terrains, équipements, BFR, etc.)
4. Schéma de financement : apport personnel et emprunt (origine, montant, affectation)
5. Tableau d’amortissement de l’emprunt (montant, durée, taux, différé)
6. Compte d’exploitation prévisionnel sur la durée de remboursement
7. Calcul de quelques ratios significatifs (rentabilité commerciale, économique et
financière ; VAN ; TRI ; indice de profitabilité…)
8. Test de sensibilité par rapport une baisse du CA et une augmentation des charges (en
général de 10%)

43
VII. IMPACT SOCIO-ECONOMIQUE ET ENVIRONNEMENTAL DU PROJET
1. Création d’emplois, amélioration de la qualité de vie…
2. Masse salariale, impôts et taxes à verser….
3. Protection de l’environnement, amélioration du cadre de vie

VIII. DOCUMENTS À JOINDRE

1. Demande adressée au directeur
2. Photocopie de la CNIB ou du passeport du promoteur (et associés)
3. Factures proforma ou devis
4. Eléments de garantie (PUH, bien matériels)
5. Contrat de vente ou bon de commande
6. Attestation de non engagement délivrée par les autres structures de financement

44
 Chapitre 5. Recherche de financement : les critères du banquier
Entreprendre suppose la mise en œuvre coordonnée d’un ensemble de ressources financières,
techniques et humaines. Toutefois, certains théoriciens de l'entrepreneur mettent en avant la détention
de moyens financiers comme la condition principale de l'acte d'entreprendre. Le crédit serait l'élément
objectif qui, associé à l'élément subjectif (l'entrepreneur) permet d'entreprendre et d'innover. Pour
Schumpeter par exemple, le capital financier n’est rien autre que le levier qui permet à l’entrepreneur
de soumettre à sa domination les biens concrets dont il a besoin pour entreprendre. Pour lui, le premier
besoin de l’entrepreneur est un besoin de crédit. Avant d’avoir besoin de biens quelconques, il a
besoin de pouvoir d’achat.
Il est donc rare qu’un entrepreneur, quelque soit sa taille, se lance sans argent. Dans le cas des PME,
un grand nombre de promoteurs commencent avec un petit capital issu de leur épargne personnelle
ou provenant de l’aide de leurs parents et amis. Créées dans l’enthousiasme, ces entreprises démarrent
sans vrai budget, s’en remettant à la bonne fortune de leur fondateur pour franchir les étapes difficiles.
D’autres promoteurs bénéficient de l’accompagnement de projets et programmes publics d’aide à la
création d’entreprise. Enfin, un faible nombre parvient à accéder au financement bancaire.
Ce chapitre vise à présenter les critères utilisés par les banques commerciales pour accorder ou refuser
ses crédits.

1. GÉNÉRALITÉS SUR LE FINANCEMENT BANCAIRE DE LA CRÉATION

D’ENTREPRISE
1.1. Banques commerciales versus banques d’investissements
Il existe 2 grandes catégories de banques : les banques commerciales, aussi appelées banques de dépôt
ou banques de « bas de bilan », et les banques d’investissements appelées parfois banques de « haut
de bilan » ou banques d’affaires (n’existent pas encore au Burkina Faso).
Les banques commerciales prêtent aux entreprises des fonds qui proviennent des dépôts de leurs
clients. Elles ne peuvent donc se permettre de prendre des risques importants.
Les banques d’investissements se financent sur leurs fonds propres et sur le marché financier. Elles
peuvent donc supporter des risques plus élevés si cela leur permet de réaliser des opérations à forte
rentabilité. Elles s’intéresseront tout particulièrement au créneau étroit de la création : celui des start-
up.

1.2. Règles de base du financement de la création d’entreprise par une banque commerciale
En acceptant de prêter de l’argent au créateur, la banque va prendre un risque important, car si
l’entreprise dépose son bilan, elle perdra ses intérêts et en même temps son capital.
Le banquier n’est donc guère enclin à prendre des risques avec des créateurs qui, par définition, ne
peuvent pas lui présenter des bilans d’exercices écoulés, bilan sur lesquels il pourrait appliquer ses
techniques traditionnelles d’analyse financière.
Sa liberté d’action est par ailleurs limitée par les ressources dont il dispose et par souci de pratiquer
des arbitrages entre des créateurs qu’il aimerait attirer et d’anciens clients qu’il tient à conserver.
Enfin, et par-dessus tout, un banquier veut éviter de trop s’engager dans des entreprises qui possèdent
généralement peu de fonds propres. S’il le faisait, il pourrait être amené à augmenter progressivement
ses aides et prendrait ainsi le risque de jouer contre son gré le rôle de « commanditaire ». Ce risque
n’est pas négligeable car un tribunal peut condamner une banque pour rupture abusive lorsqu’elle
45
supprime brutalement ses crédits qu’elle consentait auparavant. Inversement, ce même tribunal peut
engager la responsabilité du banquier s’il estime que les crédits accordés par ce dernier ont contribué
à soutenir artificiellement une entreprise dont la situation était irrémédiablement compromise.
Les jeunes dirigeants auront donc beaucoup de peine à convaincre les prêteurs potentiels. Les critères
que ceux-ci utilisent pour évaluer les dossiers condamnent bien des projets, mais ils condamnent
surtout ceux qui seront présentés par les créateurs qui ne réussiront pas à gagner la confiance du
banquier. Ceux qui, au contraire, arriveront à « séduire » ce banquier, réussiront bien souvent à
obtenir des crédits supérieurs à ceux qui découleraient de la simple application des critères financiers
qui seront développés dans la section suivante. Tous les banquiers vous diront en effet qu’ils
préfèrent un créateur d’excellent gabarit avec une idée moyenne, à un créateur moyen qui vient leur
proposer une excellente idée.
Le crédit repose d’abord sur la personne qui crée, sur la confiance que le banquier peut avoir en cette
personne : confiance en son honnêteté, sa loyauté, son esprit d’entreprise, sa capacité d’adaptation et
sa compétence. Cette confiance s’obtient rarement d’emblée, c’est pourquoi le banquier hésitera à
trop s’engager au départ avec le créateur, préférant lui accorder peu, attendre qu’il fasse ses preuves
et lui donner ensuite les crédits qu’il demande8.

1.3. Mode opératoire du banquier

Dès son premier entretien, le financier essaiera donc de se faire une première opinion de son
interlocuteur. Si cette opinion est défavorable, il refusera de l’aider, quel que soit l’intérêt de son idée
et quel que si la qualité de son dossier. Pour justifier son refus, il ne lui dira pas ce qu’il pense de son
profil psychologique. Il signalera simplement que son projet n’entre pas dans les priorités de son
établissement ou que la structure de son bilan est trop déséquilibrée. Si au contraire la première
impression est bonne, alors il se préoccupera de l’intérêt économique du projet, avant de s’intéresser
aux états financiers.
Sur le plan économique, il tiendra compte de données générales concernant le secteur dans lequel
l’intéressé veut se lancer et de données spécifiques à la future entreprise. Il essaiera notamment de
se faire une opinion sur les caractéristiques du secteur : sa rentabilité, son évolution, l’intensité de la
concurrence, l’importance des capitaux nécessaires pour y pénétrer. Il décortiquera ensuite l’idée
pour apprécier sa viabilité sur les 3 ou 5 ans à venir. Il s’efforcera également d’évaluer la capacité
du créateur à s’adapter, à retomber sur pieds si les choses tournaient mal. Il se préoccupera enfin des
états financiers en s’appuyant, pour les analyser, sur des critères dont la nature dépendra du type
d’activité et des caractéristiques du crédit sollicité.

8
Notons que les crédits de démarrage que consentent les projets et programmes de développement consistent en des aides
à l’acquisition du matériel ou en appui à la prise en charge des frais de fonctionnement. Toutefois, ce soutien repose
toujours sur le capital humain, c’est-à-dire la volonté et la capacité du bénéficiaire à mener à bien une activité économique.
L’objectif est de stimuler et de faire progresser des personnes dynamiques, animées par une grande motivation personnelle
et un bon projet commercial, mais à qui il manque les capitaux, l’assise financière ou l’esprit d’initiative indispensable
pour transformer le concept initial en entreprise et leurs capacités en une véritable profession. De tels programmes sont
associés la plupart du temps à une assistance technique des bénéficiaires, le principe étant de responsabiliser davantage
le créateur d’entreprise. Cette volonté d’engagement commence avec la préparation du projet commercial. La recherche
d’informations, l’analyse sectorielle, l’étude du projet d’installation, l’élaboration du budget pluriannuel sont autant
d’activités qui amènent les futurs bénéficiaires à mieux apprécier la faisabilité tant technique que financière de leur projet
et à évaluer leur capacité personnelle à diriger une entreprise. Même dans un tel cadre, le créateur est appelé à apporter
personnellement une part ne serait-ce que minime au capital initial. Il doit risquer quelque chose qui lui appartient dans
l’aventure. Le risque pris par le créateur sur ses fonds propres renforce le caractère d’association entre lui et son
"banquier". Aux yeux de ce dernier, le partage du risque pendant la durée de l’engagement est une garantie essentielle
dictée par le pur bon sens.
46
Si les facteurs psychologiques ont une influence très grande, cela ne signifiera pas pour autant qu’un
créateur possédant l’étoffe d’un futur dirigeant puisse obtenir n’importe quoi du financier. Si la
structure financière de son affaire est totalement déséquilibrée, et si la rentabilité de cette affaire est
douteuse, le banquier reculera devant les risques en incitant son interlocuteur à revenir le trouver
dans un an avec le bilan de sa première année d’exercice.
Pour éviter ce danger, tous les patrons devraient donc connaître les critères financiers qui sont utilisés
par les banquiers pour étudier leurs dossiers. Ces critères varient peu d’une banque à une autre. Ils
ont essentiellement pour but de protéger le financier contre le danger de non-remboursement de ses
prêts et contre le risque de non-paiement de ses intérêts.

2. LES CRITÈRES DU BANQUIER

2.1. Critères de structure financière et limitation des sommes prêtées
➢ Le banquier considère qu’il n’a pas à prendre des risques supérieurs à ceux qui sont pris par
celui qui le sollicite. Les prêts à long terme ne devraient donc pas excéder le montant des
capitaux propres apportés par le créateur ou, dans une hypothèse favorable, le double de ces
fonds propres si les prêts à long terme sont assortis de garanties. Cette règle n’est pas
intangible mais la plupart des banquiers s’efforcent de la respecter.

Capitaux propres 50% des Capitaux propres 1/3 des capitaux

Capitaux capitaux stables
stables Emprunt à LT et
stables
Emprunt à L&MT MT 2/3 des capitaux
50% des stables
capitaux

Hypothèse normale Hypothèse favorable

➢ Le banquier refusera le plus souvent d’accorder des prêts à long terme au créateur pour
financer une partie du BFR, estimant qu’il n’a pas la possibilité de prendre des garanties sur
des stocks qui « tournent » rapidement et sur des créances clients dont il ne connaît pas la
solvabilité. Ses prêts à long terme seront donc dans la plupart des cas limités aux
immobilisations. Ils pourront atteindre la moitié de ces immobilisations ou les 2/3, voire 75%
de leur montant dans la mesure où ces prêts seront assortis d’hypothèques ou nantissements.
En toute hypothèse, le créateur devra donc financer avec des capitaux propres au moins 25%
des immobilisations.
➢ Si le banquier accepte rarement d’accorder des prêts à long terme pour financer le BFR, peut-
être acceptera-t-il cependant de financer celui-ci par des crédits à court terme sous forme
d’escompte de traites acceptées par les clients mais il plafonnera le plus souvent ses concours
bancaires courants à 50% du BFR et à 60% du montant des créances clients. Le solde devra,
par conséquent, être financé lui aussi par des capitaux stables. Si le pouvoir de conviction du
créateur est important, le banquier consentira peut-être à financer la totalité du BFR mais le
créateur aura pris un risque important en ne finançant pas la totalité de celui-ci par des capitaux
permanents. Si le pouvoir de séduction du créateur n’est guère efficace, la banque pourrait
bien se contenter de financer la moitié des immobilisations en refusant tout concours pour le
BFR. Le créateur devra dès lors couvrir par des capitaux propres 50% des immobilisations
ainsi que la totalité du BFR. S’’il ne dispose pas des sommes nécessaires, il rencontrera tôt ou
tard de sérieuses difficultés.

47
 Hypothèse normale Hypothèse favorable

Fonds propres
50% (25% des immo.) 23%
Fonds propres
Immo Cap. (50% des immob.)
Perm
. Dettes à LT et MT Dettes à L&MT
(50% des immob.) 75%
(75% des immo.)
50%

Fonds
propres

Fonds propres
(50% du BFR) 50%
Stocks Fonds propres
BFR (100% du BFR) 100%
Crédit à CT (50%
du BFR) 50%

Clients
Fournisseurs Fournisseurs

2.2. Les garanties proposées au banquier

Si le lancement d’une entreprise est une aventure passionnante, c’est aussi une aventure risquée. Les
statistiques sont parlantes en la matière. En effet, le taux moyen d’échec des entreprises qui se créent
sont de l’ordre de :
- 20% dès la première année ;
- 30% pour la période des trois premières années ;
- 40% à 50% pour les cinq premières années.
En somme, 5 ans après la création, 1 entreprise sur 2 aura survécu. Au-delà, les chances de réussite
augmentent sensiblement.
Dans ce contexte, on comprend toute l’importance des garanties pour le banquier.
Dans l’évaluation des biens fournis en garantie, une banque est d’autant plus prudente que l’échéance
du prêt est éloignée et que les sûretés proposées sont limitées dans leur portée.
Le banquier sollicité essaiera donc d’obtenir d’emblée, non seulement des garanties sur les biens que
ses crédits auront permis d’acquérir, mais il cherchera aussi à prendre des hypothèques ou des
nantissements sur des biens qui échapperont aux autres créanciers en cas de difficultés. Il s’agit de
bien « hors bilan » qui appartiennent en propre au créateur ou à ses associés (villa, terrain, actions…).
Le financier recherchera, en outre, une caution personnelle du futur patron, celle de son épouse, et, si

48
possible, celle d’autres personnes notoirement solvables. Il exigera d’ailleurs presque toujours la
caution du créateur si le crédit sollicité est un crédit à court terme risqué.
Les futurs dirigeants qui s’étonneront de ces exigences recevront probablement la réponse suivante :
« Si vous n’avez pas confiance dans l’avenir de votre entreprise, pourquoi voudriez-vous que nous
ayons confiance en elle ? ». Ce raisonnement contient une part de vérité, d’autant que le banquier
n’attend pas la première occasion pour mettre la main sur les biens personnels de ses débiteurs. Il
tient trop à sa notoriété pour utiliser de tels procédés et il ne voit dans la caution qu’une simple
assurance contre la perte d’une créance.

49
 Chapitre 6. La reprise d’entreprise
Il existe un grand nombre de patrons âgés (plus de 60 ans) qui n’ont pas de successeurs désignés et
consentiraient volontiers à vendre leur affaire en offrant des facilités de paiement aux hommes ou aux
femmes qui leur paraitraient capables de reprendre et développer leur « enfant ». Il existe de ce fait
de nombreuses opportunités pour les candidats repreneurs qui voudraient gagner du temps, éviter les
risques inhérents à la création et acquérir une affaire pour une somme probablement inférieure à celle
qu’ils devraient engager pour créer de toute pièce une unité de taille comparable.
La reprise d’une entreprise, qu’elle soit en bonne santé ou qu’elle connaisse des difficultés, offre
certes de multiples avantages mais elle présente aussi des risques sérieux pour ceux qui ne possèdent
pas les qualités et les compétences nécessaires.

1. LES AVANTAGES DE LA REPRISE D’ENTREPRISE

1.1. Un gain de temps
Par tempérament, certains candidats se sentent plus à l’aise dans des tâches qui exigent des capacités
d’analyse et le sens de l’organisation que dans des situations où priment l’imagination et l’incertitude.
Ils préfèrent de ce fait partir d’une affaire existante, concentrer leur énergie sur des problèmes de
développement, corriger des erreurs passées ou réorienter des politiques compromises plutôt que de
lancer une nouvelle entreprise.
Les PME qu’ils rachèteront leur permettront d’ailleurs de gagner du temps, car elles possèdent
probablement une clientèle, des locaux, du personnel et un nom. Elles ont en outre réglé une partie
des problèmes qui empoisonnent la vie d’un créateur : recherche d’un local, de personnel compétent,
déclaration d’activité, choix de la structure juridique, mise en place d’une comptabilité…
Les candidats à la reprise peuvent également bénéficier de parrainages non négligeables : parrainage
du vendeur qui lui fournira des informations et des conseils dont le recueil et l’assimilation auraient
exigé plusieurs années de tâtonnements et d’erreurs de la part d’un créateur ; parrainage de
l’administrateur judiciaire, un homme rompu aux techniques du diagnostic des affaires en difficulté ;
parrainage des banquiers ou des fournisseurs qui consentiront probablement des facilités pour sauver
leurs anciennes créances ou garder des clients importants ; parrainage enfin des pouvoirs publics qui,
pour sauvegarder l’emploi, accorderont peut-être des prêts, des subventions ou autres avantages.
Les repreneurs auront des entreprises qui existent depuis des années. Ils seront donc crédibles aux
yeux des partenaires de l’entreprise, et s’ils réussissent à redresser ou à développer leur affaire, alors
leurs compétences seront reconnues plus rapidement que s’ils avaient emprunté l’itinéraire du
créateur.

1.2. Un investissement personnel limité

Bien de dirigeants âgés qui voudraient profiter de la vie et passer la main n’ont pas d’héritiers désireux
d’assurer la relève. D’autres ont pris conscience qu’ils ne possédaient plus l’énergie nécessaire pour
sauvegarder ou développer leur niveau d’activité mais ils se rendent compte qu’il est trop tard pour
former des collaborateurs susceptibles de les remplacer.
Certains envisagent volontiers de donner leur entreprise à leurs subordonnés mais ils savent que ces
derniers ne disposent probablement pas des sommes indispensables pour régler les droits de
succession (qui peuvent atteindre 60% de la valeur de l’entreprise estimée par le fisc).
Tous ces patrons accepteront donc de négocier avec des personnes qui leur inspire confiance et dont
les compétences leur sembleront suffisantes. Si ces personnes possédaient en plus des talents de
négociateurs, elles obtiendront probablement des conditions de paiement qui leur permettront de
limiter leur investissement personnel initial et de parier sur le développement de l’entreprise rachetée
pour acquitter le reste de leur dette.
50
La reprise d’une affaire en difficulté semble offrir encore plus de possibilités à ceux qui n’ont pas
beaucoup d’argent car un tribunal de commerce peut accepter de céder cette affaire pour une somme
très faible, voir pour 1 F symbolique, à ceux qui leur paraissent capable de la redresser.
Les administrateurs judiciaires savent cependant qu’il existe des fossoyeurs peu scrupuleux qui
aimeraient profiter de ces facilités pour reprendre des affaires et les liquider afin de réaliser de grosses
plus-values. Fort heureusement, ces exemples restent limités car les tribunaux du commerce, où
siégèrent des patrons, n’aiment guère ce genre de procédé, et se renseignent sur le passé des candidats
à la reprise.
Les candidats à la reprise commettraient d’ailleurs une grosse erreur s’ils basaient leur décision sur
le seul prix d’acquisition. Ce prix peut en effet représenter une faible partie de l’investissement
nécessaire et la reprise réserve d’autres surprises désagréables à ceux qui ne prendraient pas
suffisamment de précautions.

2. LES MAUVAISES SURPRISES DE LA REPRISE

2.1. La reprise d’une entreprise en bonne santé
Le temps nécessaire pour développer une ancienne entreprise peut, dans certaines circonstances,
excéder largement le délai de lancement d’une nouvelle unité. Tel est le cas des affaires dont la
réussite repose avant tout sur les qualités personnelles des anciens dirigeants, leur know-how, leur
style de management, les relations qu’ils entretiennent avec leurs clients, leurs fournisseurs, leurs
banquiers ou leurs subordonnés. Les acheteurs qui n’arriveraient pas à maîtriser ces facteurs de
réussite, ceux-ci n’obtiendraient pas des vendeurs qu’ils leur transmettent leur savoir-faire et leur
expérience, ceux-là prendraient un risque d’autant plus important que le prix d’acquisition ne
représente parfois qu’une partie seulement des apports personnels nécessaires.
Certaines entreprises travaillent dans des secteurs en déclin. Elles possèdent des matériels usés ou
dépassés, du personnel trop âgés. Pour développer de telles affaires, il faudrait renouveler le parc de
machines, trouver de nouveaux créneaux et surtout financer des besoins en fonds de roulement (stocks
et crédits clients) que les crédits fournisseurs et les bénéfices prévisibles ne suffiront pas à couvrir.
S’orienter vers le rachat d’une affaire en difficulté, c’est prendre dans certains cas des risques encore
plus considérables.

2.2. La reprise d’une affaire en difficulté

Un grand nombre d’entreprises en règlement judiciaire obtiennent des concordats qui allègent leurs
dettes (jusqu’à 40% dans certains cas) et leur permettent de régler le reste sur plusieurs années (parfois
10 ans).
Malgré ces avantages, un grand nombre d’entreprises n’arrivent pas à redresser leur situation car le
plus souvent elles déposent trop tardivement leur bilan. Tous les patrons craignent en effet la faillite
qui peut s’accompagner de sanctions civiles et pénales à l’encontre des dirigeants de droit ou de fait,
apparents ou occultes, rémunérés ou bénévoles. Parmi les sanctions civiles les plus redoutées figure
l’action en comblement de passif au terme de laquelle les dirigeants concernés peuvent être
condamnés à payer les créanciers sur leurs biens personnels9. Rien d’étonnant donc que la plupart des
dirigeants essaient d’abord de se tirer d’affaires tout seul en employant tous les moyens, y compris
ceux qui viendront aggraver leur situation de trésorerie.

9
La législation sur la faillite peut prévoir un lien de causalité entre l’insuffisance d’actifs de la personne morale et la faute
démontrée du dirigeant. Elle peut considérer comme une faute le fait de ne pas avoir tenu une comptabilité conformément
aux usages de la profession, d’avoir disposé des biens de l’entreprise comme de biens propres, ou d’avoir poursuivi une
exploitation qui ne pouvait que déboucher sur la cessation d’activité.
51
Pour restaurer cette trésorerie, les candidats à la reprise devront, par conséquent, fournir eux-mêmes
ou trouver les capitaux nécessaires, et ceux d’entre eux qui ne voudront prendre aucun risque auront
donc peu de chance d’obtenir un rachat pour le franc symbolique.
Même s’ils disposent des sommes nécessaires pour couvrir les échéances à court terme, rien ne dit
que ces sommes suffiront, car les anciens patrons et les salariés auront probablement minimisé les
problèmes, les premiers pour échapper à leurs responsabilités, et les seconds pour éviter de perdre
leur situation. Le candidat à la reprise éprouvera par ailleurs des difficultés à remettre les salariés au
travail. Les uns auront baissé les bras et n’y croiront plus. D’autres, par frustration ou rancune,
n’hésiteront pas à détruire. Enfin, ceux qui auront réagi positivement se seront peut-être engagé dans
une course contre la montre sans se préoccuper de la rentabilité, à moins qu’ils ne se soient noyés
dans des détails administratifs ou techniques, perdant de vue les problèmes essentiels.
Les candidats à la reprise seront considérés comme des sauveurs car, venant de l’extérieur, ils
percevront rapidement l’origine des difficultés, mais aussi et surtout parce que, psychologiquement
traumatisés, les travailleurs de l’entreprise seront prêts à confier leur destin à n’importe quel dirigeant,
pourvu qu’il soit nouveau.

3. LES COMPETENCES DU CANDIDAT A LA REPRISE

3.1. Le profil du candidat à la reprise
Alors qu’un créateur peut maîtriser parfaitement son projet, le candidat à la reprise, lui, dispose
rarement de toutes les informations dont il a besoin pour prendre ses décisions. Il lui faut donc pallier
cet inconvénient par un bon esprit d’analyse, mais aussi, et cela parait indispensable, par une bonne
connaissance du secteur d’activité choisi, des compétences en management et une expérience de la
gestion des hommes.
Les acquéreurs qui veulent s’orienter vers des secteurs qu’ils ne connaissent pas, ceux qui ne
maîtrisent pas les principes essentiels de la gestion financière et comptable, ceux qui ne possèdent
pas des aptitudes au commandement, ceux-là doivent éviter de racheter une entreprise car elle pourrait
bien se transformer pour eux en un véritable calvaire.
La reprise demande en effet beaucoup d’obstination et une solide santé nerveuse. Elle exige
également du nouveau dirigeant qu’il soit capable de décider et de s’imposer rapidement.
La reconnaissance du nouveau patron passe souvent par des réussites ponctuelles et immédiates. De
telles réussites sont difficiles à obtenir au sein même de l’affaire car les augmentations de productivité
demandent du temps et les réductions de coûts provoquent généralement des réactions au sein du
personnel. Certains managers arriveront par contre à obtenir très vite de nouvelles commandes,
d’autres décrocheront tout aussi vite des avantages supplémentaires de leurs clients, de leurs
fournisseurs ou de leurs banquiers. Ces hommes ou ces femmes-là se feront accepter plus facilement
par leurs subordonnés, surtout s’ils savent gérer leur temps et concentrer leur énergie sur les
problèmes les plus importants.
Avant de se lancer, tout candidat potentiel à la reprise devrait apprendre à se connaître lui-même, à
détecter ses points forts et ses points faibles, à orienter en conséquence la recherche :

• De son futur secteur d’activité en distinguant nettement :

- les secteurs préférentiels ;
- les secteurs envisageables ;
- les secteurs à exclure.
• Du type d’entreprise à prospecter, en réfléchissant :
- au volume des investissements nécessaires ;

52
 - aux effectifs souhaités (certains aimeraient diriger des effectifs importants, d’autres
préféreraient un personnel réduit) ;
- au niveau de rentabilité désiré ;
- au degré de risque à accepter ;
- et surtout à la nature des problèmes auxquels le futur dirigeant sera confronté :
problèmes techniques (certaines entreprises possèdent un bon réseau de distribution
mais des produits qui ne sont pas encore au point) ; problèmes de management
(beaucoup d’affaires disposent de bons produits, d’un bon réseau de distribution, mais
elles soufrent d’une mauvaise gestion et d’une mauvaise organisation) ; problèmes de
marketing (des entreprises ont de bons produits mais ne savent pas les vendre), etc.
Les dirigeants dont les compétences pallieront les défaillances des entreprises qu’ils choisiront, ceux-
là disposeront d’atouts non négligeables à condition qu’ils aient au préalable effectué un diagnostic
valable.

3.2. La qualité du diagnostic

Celui qui est incapable d’effectuer le diagnostic d’une entreprise n’est pas capable de la diriger.
Les modalités de ce diagnostic diffèrent nécessairement selon que l’affaire considérée se porte bien
ou qu’elle connaît des difficultés. Il devra cependant comporter toujours les éléments suivants :
• Une analyse financière aussi détaillée que possible de la situation actuelle et passée. Cette
analyse fera notamment ressortir :
- la situation exacte de trésorerie ;
- l’évolution de la rentabilité ;
- les besoins prévisibles de financement.
• Une étude des caractéristiques du secteur et des produits :
- évolution du secteur (est-il en expansion, en stagnation ou en déclin) ;
- la place de l’entreprise dans ce secteur (chiffre d’affaires comparé à celui de ses
concurrents) ;
- la politique des concurrents.
• Une recherche des FCS dans l’activité choisie, et pour chacun de ces FCS, un examen attentif
des forces et des faiblesses de l’affaire. Parmi les FCS figurent le plus souvent :
- les caractéristiques des produits de l’entreprise ;
- leurs prix de revient et leurs prix de vente ;
- la qualité des vendeurs ;
- la compétence des hommes et l’ambiance de travail.
• Une analyse juridique :
- des statuts ;
- de la tenue et des procès-verbaux des conseils d’administration et des assemblées
générales ;
- des publications obligatoires ;
- des contrats ;
- des garanties données ;
- des contentieux et risques de contentieux ;
- des risques de responsabilité pénale de la société.
• Le diagnostic humain mérite une place toute particulière dans l’analyse car il constitue toujours
l’un des principaux FCS d’une reprise. Il s’agit de détecter et mobiliser les hommes clés,
d’instaurer un bon climat social, d’amener le personnel à jouer la politique des dirigeants, etc.

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• L’analyse de l’environnement social. que représente l’affaire dans son environnement ? Telle est
la première question que doivent se poser ceux qui reprennent des PME dont les difficultés sont
telles que seule une intervention des pouvoirs publics pourrait les sauver.

Toutes ces analyses permettront de mettre en lumière le potentiel de l’entreprise et de déterminer en

conséquence les capitaux nécessaires à son développement. Si ces capitaux ne peuvent pas être
dégagés par autofinancement ou par emprunt, ils viendront augmenter les sommes que le candidat à
la reprise devra lui-même apporter.

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