ESTIC GECOM

Association Internationale
Action Pour une Jeunesse Africaine Solidaire
‘’APJAS’’ Ecole Supérieure Technique de l’Informatique
Membre de la Confédération Générale du Patronat du Congo, et du Commerce
Organe membre de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) et
de la Confédération Panafricaine des Employeurs (CPE) Agrée par le Ministère congolais de
l’enseignement supérieur, de la recherche
scientifique et de l’innovation technologique
Siège social Pointe-Noire, Congo Brazzaville sous le N°11084/CAB/MES
Enregistrée sous N° 002/MID/DK/P/SG/DDAT/SR
Tél : 00242 807 08 18 / 00242 04 064 75 12 BTS et LICENCE professionnelle homologuées
E-mail : infos@sddapjas.org/sddcongo2020@gmail.com par la fonction publique
www.sddapjas.org
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Département socioéducatif et socioprofesionel, Solidarité pour le
Developpement Durable
‘’SDD’’

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

MODULE II : LES STYLES DE MANAGEMENT

Cette formation non classique, va vous permettre d’acquérir les connaissances

spécifiques au monde de l’entreprise

Les titulaires de cette attestation internationale peuvent s’orienter dans tout type d’entreprise (groupes
multinationaux, grandes entreprises, entreprises de taille intermédiaire, PME) Ils peuvent également être
recrutés par des cabinet de conseil ou d’expertise, des sociétés d’audit.
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 EDUCATION POUR LA PAIX EST LE PREMIER OBJECTIF DES PLATEFORMES
SOLIDARITE POUR LE DEVELOPPEMENT DURABLE SDD/APJAS TOUT EN SOLICITANT
L’APPUI DE NOS GOUVERNEMENTS ET ORGANISMES ONUSIENNES

APJAS, Soucieux de la crise qui sévit la Jeunesse mondiale en générale et en particulier la

jeunesse Africaine, la déclaration des droits de l’homme de 1889 stipule que tous les hommes
sont nés égaux en droit et en devoir. Nous osons croire que cette déclaration est abstraite
lorsque de nos jours nous assistons à la remonté croissantes des injustices sociales, des
guerres, des attentats terroristes qui occasionnent des violences faites aux Jeunes et aux
enfants ; du manque de considération envers une Jeunesse démunie, envers des enfants de la
rue, des orphelins, des veuves et des veufs, des personnes de troisième âge…

L’éducation pour la paix fait partie des socles fondamentaux des us et coutumes mais au-delà
de cette éducation nous devons y joindre droit et devoir pour un équilibre social dans nos
Pays.

Les questions de l’éducation, la santé, la justice et de la paix devraient être revues en

profondeur par les organisations de la société civile, les Etats, les gouvernances qui
constituent un maillon fort pour la sauvegarde de la paix et de la consolidation de la justice
sociale car selon APJAS :

Il n’y a point de paix pour une jeunesse affamée ;

Il n’y a point de paix pour une jeunesse corrompue ;

Il n’y a point de paix pour un Jeune, une femme et un enfant battue ;

Il n’y a point de paix pour une femme violée ;

Il n’y a point de paix pour les petites filles excisées ;

Il n’y a point de paix pour des veuves battues suivant les rites de veuvage ;

Il n’y a point de paix pour une Jeunesse qui ne peut lutter pour le changement de
mentalité et pour la préservation de son environnement ;

Il n’y a point de paix pour une Jeunesse non entrepreneur ;

Il n’y a point de paix pour une Jeunesse qui ne peut respecter les lois et des institutions de
sa République ;

Bref, Il n’y a point de paix pour des Jeunes et enfants victimes des violences dans toutes
ses formes ;

Le devoir civique d’une jeunesse, est une obligation particulière et concrète.

C’est ce que l’on doit faire dans une situation donnée, ce à quoi on est tenu par pur respect
de la loi, de la raison, de la morale, des convenances ou du fait de sa situation personnelle,
de sa profession et de ses responsabilités.
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 INTRODUCTION
Le management est fondé essentiellement sur un ensemble de conceptions et de
pratiques qui permettent la sélection des solutions optimales à mettre en pratique,
afin d’avoir le bon fonctionnement de l’entreprise et d’atteindre les objectifs bien
définis préalablement. Dans la vie quotidienne le management est loin des théories, il
constitue un ensemble de pratiques liées à des situations qui demandent où
nécessitent un traitement rapide et efficace, dans le but de réduire les erreurs
commises par les exécuteurs des tâches, et qui constituent une partie qu’on ne peut
pas la négliger au travail.
Pour désigner les différents styles de management, on fait référence au rôle du
manager, ce dernier nous permet de tirer le style adopté par celui qui occupe ce poste
au sein de l’entreprise et à tous les niveaux hiérarchiques (la direction générale, les
services de gestion ou les chefs d’équipes) chacun d’eux suivant son poste, ses
fonctions et ses responsabilités. Pour adopter tel ou tel style de management, la
manager doit maitriser son rôle et les tâches qui lui sont confiées, et aussi de prendre
en considération tout ce qui est en rapport avec son environnement de travail.
Nous citons ici les quatre grands styles de management. En effet, il existe plus styles
managériaux. Kurt Lewin (psychologue à l’origine de la théorie de la « dynamique de
groupe » à travers laquelle il met l’accent sur l’amélioration de l’efficacité individuelle
et sociale par le groupe) a analysé les différentes formes de Leadership.
En soi, il n’y a pas de bon ou de mauvais style d’animation d’équipe contrairement à ce
que le langage commun pourrait laisser croire. Il existe un style de management qu’il
convient d’adapter en fonction des situations ou en fonction des individus auxquels il
s’adresse.

I- Les styles de management

Selon la vision de Rensis Likert, qui a essayé de développer un modèle d’analyse où il
regroupe les quatre styles de management, ce modèle est largement adopté par les
différentes écoles de management, de sorte qu’il devient une source importante pour
de nombreuses pratiques managériales. Les quatre modes de management de R.
Likert sont les suivants :

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1. Le style autoritaire (directif) :

Historiquement, c’est le mode de management le plus répandu dans la fonction

publique. C’est un style présent par le mode classique de commandement, où les
rapports de travail sont fondés sur un lien de subordination dur et mécanique, les
employés exécutent leurs taches sans discussion. Le manager ici est le point de
repère pour tout le monde, il exerce son autorité d’une manière absolue et
rigoureuse afin d’imposer le respect des décisions prises et d’atteindre les objectifs
préétablis. Ce type de management se caractérise par les aspects suivants :
• Oriente, dirige, donne les instructions
• N’explique pas ou peu,
• Limite les initiatives
• Et peu centré sur la personne,
• Programme, planifie, indique les procédures,
• Surveille et contrôle
• Organise une communication descendante

2. Le style Persuasif (Bureaucrate)

Ce style de management est basé sur la capacité de persuasion du manager, qui, pour
pouvoir obtenir des résultats convaincants de son équipe, la pousse à se dépasser en
permanence. En effet, ce style persuasif, que certaines personnes qualifient
d’informatif, est une gestion du personnel, centrée sur le relationnel et la
communication. Avec son charisme, le manager se présente comme guide, menant ses
collaborateurs à se surpasser, afin d’atteindre des objectifs communs.

On peut le considérer comme un système dilué par rapport au premier, car il ouvre ses
portes à l’écoute des employés. Son système de communication est ouvert des deux
côtés, bien que la prise des décisions reste toujours dans les mains du manager. Son
système de motivation est fondé sur la performance et la productivité, ce qui donne
aux employés le sentiment d’appartenance et d’affiliation à un groupe de travail ou à
une structure où il prend une identité distinctive. L’inconvénient ici est la confusion
entre l’individu et l’entreprise, ainsi que la domination de la direction sur l’ensemble
de l’entreprise.
Le management persuasif :
• Parle beaucoup et argumente
• Cherche à influencer plus qu’à imposer
• Donne de nombreuses explications,
• Apporte assistance lorsque le collaborateur est en difficulté,
• Donne de la légitimité aux objectifs
• Fédère et encourage
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• Valorise les résultats positifs,
• Echange beaucoup,
• Est attentif aux indicateurs de motivation et de démotivation,
• Veille à ce que chacun ait bien compris ce qui est attendu

La réussite du management persuasif repose sur les capacités du manager à bien

mener sa mission, tout en cultivant une relation cordiale avec ses collaborateurs. En
effet, dans ce style de management, le manager qui fait figure de guide et
d’exemple, doit être capable d’entraîner ses collaborateurs vers des objectifs
communs. Il doit être suffisamment convaincant pour pouvoir les persuader à
donner les meilleurs d’eux-mêmes.

Voici quelques traits de caractères indispensables à celui qui souhaite devenir un

bon manager persuasif :

• Être une personne charismatique, exerçant une influence exceptionnelle sur

les autres,
• Être doté d’une forte capacité de persuasion, pour s’adresser correctement
aux gens, avec tact et cordialité,
• Être capable de desceller la nature humaine, pour pouvoir identifier les
personnes capables d’être autonomes au travail,
• Être doté d’un bon sens de l’organisation, caractère indispensable à tout bon
manager,
• Être un bon négociateur, qui essaie sans cesse de convaincre ses
collaborateurs.
Certains de ces traits de caractère sont innés tandis que d’autres s’acquièrent avec
l’expérience. Cependant, malgré les qualités du manager persuasif, ce type de style,
à l’instar des autres styles de management, qui sont le directif, le participatif et
délégatif, a ses avantages mais aussi ses limites.

2.1. Avantages et limites du style persuasif

Utilisé à bon escient, dans des situations appropriées, le style persuasif s’avère être
une bonne stratégie managériale pour :

• Motiver un collaborateur en phase de montée en compétences ;

• Donner à ses collaborateurs le sentiment d’appartenance à un groupe, en les
fédérant en équipe autour d’un projet, et en encourageant les prises de
décision.
• Susciter l’intérêt et la motivation pour un projet.

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 • Pour booster les salariés ayant peu de confiance en eux alors qu’ils sont
compétents. Appliqué à des situations non appropriées, le management
persuasif peut provoquer des frustrations auprès des employés créatifs ou
aux profils experts qui souhaitent être encore valorisés à travers la
considération de leur idée ou de leur créativité. Il y a des situations où
l’application du management persuasif peut conduire à l’échec d’un projet,
notamment avec des collaborateurs qui, à cause des malentendus, finissent
par adopter des attitudes néfastes.

2.2. Quelques points négatifs du style persuasif :

• Le système appliquant ce type de management demeure peu ouvert sur

l’extérieur, à force de trop se focaliser sur les débats internes,
• Du fait de l’implication du manager et des collaborateurs, le risque d’une
confusion entre la vie privée et la vie professionnelle, est bien réel, et ce, aussi
bien pour le manager que pour les collaborateurs,
• Ce style de management peut s’apparenter à un management assez
autoritaire. Voilà pourquoi certaines personnes le considèrent comme un
management paternaliste,
• Le risque de perte de temps, à cause des débats interminables,
• Submergé ou emporté par son élan, le manager risque d’accepter parfois plus
de projets qu’il ne le fallait.

3. Le style participatif

Traditionnellement, les entreprises ont tendance à mettre en place un style de

management directif : le manager dit aux salariés ce qui doit être fait et comment,
chacun remplit ses missions en rendant des comptes, et le projet est ainsi mené à
bien. Mais il existe d’autres options, des modes de fonctionnement qui remettent
en question ces habitudes. Le style participatif en est un.

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 3.1. Définition
Le style participatif impliquer les salariés dans le processus de prise de décisions et
dans la résolution de problèmes : tel est le concept du management participatif.
Il implique de développer des relations à long terme entre manager et managés et
d’établir un dialogue auquel participent toutes les personnes concernées par une
problématique donnée afin de miser sur l’intelligence collective. Son objectif est
d’améliorer la productivité individuelle et la performance globale en faisant
participer les collaborateurs à la vie de l’entreprise.

Les relations du travail sont fondées sur la confiance et la collaboration, le système

communicationnel est ouvert ce qui rend le travail dynamique et efficient. Le rôle
du manager ici tourne autour de l’encadrement, de l’orientation et de la
participation positive au sein de l’équipe de travail qui se charge du projet. Ce type
de management donne une grande marge de manœuvre aux employés, pour les
motiver, les encourager et les rendre plus engagés, plus s’impliqués et plus fidèles à
leur entreprise. Le problème qui se pose ici est celui qui concerne le degré
d’engagement et de participation des employés, ce qui provoque la valeur de
l’apport des efforts fournis par le personnel et les critères d’évaluation des
compétences.
Les caractéristiques principales sont les suivantes. Le Manager participatif :
• Développe la participation active de chacun,
• Suscite les idées, les suggestions et en tient compte
• Les décisions et les plans s’élaborent en commun,
• L’équipe est impliquée dans la prise de décision
• Ecoute, analyse et conseille
• Informe sur ce qui est négociable et non négociable
• Essaie de rompre le lien de subordination
• Cherche à équilibrer les intérêts généraux et particuliers

4. Le style consultatif (Démocrate)

Dans ce mode de gestion le manager définit bien les tâches à exécuter et détermine
les responsabilités de son staff ou du groupe de travail, ensuite il donne une marge
de liberté ou d’auto-exécutions aux employés pour réaliser les objectifs fixés
préalablement. Le travail ici est fondé sur l’esprit d’équipe et la collaboration entre
les employés et entre les différents services, mais la décision est prise toujours par
le manager, donc la consultation ou la participation des employés ici prend le
caractère consultatif et facultatif, et rien n’oblige le manager à suivre les avis de
leurs subordonnés. Le travail de collaboration est bon, il reste de motiver la direction

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 à donner une forme normative à ce type de management à travers des structures
formelles et prise en compte les avis qui arrivent de bas.

II. L’autonomie des collaborateurs

1. Définition
Selon Christophe Everaere, professeur en gestion des ressources humaines :
l’autonomie renvoi communément à l’idée de capacité d’initiatives, de
discernement, d’auto-organisation, voire de « liberté » dans le travail.
L’autonomie dans le monde du travail, signifie que chaque personne à la capacité de
se gouverner seul avec ses propres règles. Mais rassurez-vous, dans la pratique,
l’osque vous déléguez une tâche à vos collaborateurs, vous vous contentez
d’expliquer le résultat que vous attendez et non pas les méthodes ou les moyens
pour atteindre ce résultat.
Ce mode de management est aujourd’hui un vecteur de compétitivité dans l’objectif
de rendre les collaborateurs plus autonomes et les encourager à prendre des
initiatives.
Vous devez noter que vos collaborateurs sont des adultes sérieux avec de vraies
compétences, sinon pourquoi les avoir recrutés ? Alors si c’est le cas, pourquoi
tenez-vous absolument à leur dire comment ils doivent travailler pour atteindre
leurs objectifs ?
2. Les enjeux de l’autonomie
Le management d’aujourd’hui ouvre des espaces de liberté à ses collaborateurs.
Pour qu’ils soient efficaces afin de les permettre de mettre à profit leurs
compétences et leurs talents.

3. Rendre autonome ses collaborateurs

Le management en lui-même est une question de bon sens, voici quelques points
importants :

• Connaitre les collaborateurs,

• Les responsabiliser
• Les encourager
• Les faire confiance
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 • Les piloter (Coaching, garder un œil)
• Les conseiller
• Les rassurer
• Soyer reconnaissant

Un collaborateur qui devient autonome découvre un monde nouveau, il peut

prendre des décisions, faire des choix concernant sa méthode et son organisation
avec les risques qui vont avec « Le droit à l’erreur est très important », Ne
sanctionnez en aucun cas une erreur involontaire et valorisez la prise d’initiative qui
se cache derrière cette erreur.

4. Mesurer individuellement l’autonomie de chacun de vos collaborateurs selon

quatre niveaux possibles :

❖ Manque de compétence
L’autonomie va de paire avec la compétence. Les questions trop fréquentes et
déplacées marquent un manque de compétence flagrant. Cependant, l’absence
de questions ne veut pas forcement dire que le salarié ou le collaborateur sait. Il
peut ignorer quelque chose et ne pas oser demander.
C’est au Manager d’être vigilant et de déceler une réelle incompétence de la part
d’un collaborateur (un simple manque de confiance en ses capacités)

❖ Poser les bonnes questions

Le collaborateur se montre curieux et pose des questions pertinentes pour
apprendre et réfléchir. Il est en phase de devenir autonome surtout s’il pose des
questions concernant les écarts entre la théorie et la pratique. A contrario, un
collaborateur peut bien faire son travail sans poser la moindre question.

❖ Adapter les règles intelligemment

Le collaborateur est capable de transgresser certaines règles de manière
pertinente en fonction de la situation, sans dépasser les limites. Le collaborateur
est capable de considérer une règle obligatoire, facultative, inutile ou nuisible à la
réalisation de son travail.

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 ❖ Remettre en cause et améliorer
Le collaborateur maitrise parfaitement son poste, il a la capacité d’innover mais il
sera parfois freiné par la bureaucratie et les validations hiérarchiques mais il peut
être autonome avec un simple contrôle de la hiérarchie.

NB : Donner l’autonomie à vos collaborateurs ne vous transforme pas en manager

sans but, bien au contraire, votre rôle est encore plus déterminant dans une
entreprise participative. Plutôt que de surveiller leurs moindre fait et gestes.

Cependant, comme dit le dicton, la confiance n’exclut pas le contrôle. Il est

primordial de faire le point régulièrement avec vos collaborateurs, savoir où ils en
sont, s’ils rencontrent des difficultés ou tout simplement s’ils ont besoins de
conseils.

5. Risque lié à l’autonomie des collaborateurs

Donner de l’autonomie, ne signifie pas forcément libérer vos collaborateurs, pour
bien développer cette méthode vous devez aller petit à petit.

Être autonome ne signifie pas être indépendant ou devoir se débrouiller seule en

ignorant tous les conseils qu’on peut lui apporter, cependant, l’autonomie apporte
des responsabilités, qui peuvent être déstabilisantes au début.

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 Bonne lecture et que Dieu vous bénisse

Un Monde, une Jeunesse citoyenne et

entreprenante pour le développement

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