ESTIC GECOM

Association Internationale
Action Pour une Jeunesse Africaine Solidaire
‘’APJAS’’ Ecole Supérieure Technique de l’Informatique
Membre de la Confédération Générale du Patronat du Congo, et du Commerce
Organe membre de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) et
de la Confédération Panafricaine des Employeurs (CPE) Agrée par le Ministère congolais de
l’enseignement supérieur, de la recherche
scientifique et de l’innovation technologique
Siège social Pointe-Noire, Congo Brazzaville sous le N°11084/CAB/MES
Enregistrée sous N° 002/MID/DK/P/SG/DDAT/SR
Tél : 00242 807 08 18 / 00242 04 064 75 12 BTS et LICENCE professionnelle homologuées
E-mail : infos@sddapjas.org/sddcongo2020@gmail.com par la fonction publique
www.sddapjas.org
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Département socioéducatif et socioprofesionel, Solidarité pour le
Developpement Durable
‘’SDD’’

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

MODULE V : LE MANAGEMENT OPERATIONNEL

Cette formation non classique, va vous permettre d’acquérir les connaissances

spécifiques au monde de l’entreprise

Les titulaires de cette attestation internationale peuvent s’orienter dans tout type d’entreprise (groupes
multinationaux, grandes entreprises, entreprises de taille intermédiaire, PME) Ils peuvent également être
recrutés par des cabinet de conseil ou d’expertise, des sociétés d’audit.
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 EDUCATION POUR LA PAIX EST LE PREMIER OBJECTIF DES PLATEFORMES
SOLIDARITE POUR LE DEVELOPPEMENT DURABLE SDD/APJAS TOUT EN SOLICITANT
L’APPUI DE NOS GOUVERNEMENTS ET ORGANISMES ONUSIENNES

APJAS, Soucieux de la crise qui sévit la Jeunesse mondiale en générale et en particulier la

jeunesse Africaine, la déclaration des droits de l’homme de 1889 stipule que tous les hommes
sont nés égaux en droit et en devoir. Nous osons croire que cette déclaration est abstraite
lorsque de nos jours nous assistons à la remonté croissantes des injustices sociales, des
guerres, des attentats terroristes qui occasionnent des violences faites aux Jeunes et aux
enfants ; du manque de considération envers une Jeunesse démunie, envers des enfants de la
rue, des orphelins, des veuves et des veufs, des personnes de troisième âge…

L’éducation pour la paix fait partie des socles fondamentaux des us et coutumes mais au-delà
de cette éducation nous devons y joindre droit et devoir pour un équilibre social dans nos
Pays.

Les questions de l’éducation, la santé, la justice et de la paix devraient être revues en

profondeur par les organisations de la société civile, les Etats, les gouvernances qui
constituent un maillon fort pour la sauvegarde de la paix et de la consolidation de la justice
sociale car selon APJAS :

Il n’y a point de paix pour une jeunesse affamée ;

Il n’y a point de paix pour une jeunesse corrompue ;

Il n’y a point de paix pour un Jeune, une femme et un enfant battue ;

Il n’y a point de paix pour une femme violée ;

Il n’y a point de paix pour les petites filles excisées ;

Il n’y a point de paix pour des veuves battues suivant les rites de veuvage ;

Il n’y a point de paix pour une Jeunesse qui ne peut lutter pour le changement de
mentalité et pour la préservation de son environnement ;

Il n’y a point de paix pour une Jeunesse non entrepreneur ;

Il n’y a point de paix pour une Jeunesse qui ne peut respecter les lois et des institutions de
sa République ;

Bref, Il n’y a point de paix pour des Jeunes et enfants victimes des violences dans toutes
ses formes ;

Le devoir civique d’une jeunesse, est une obligation particulière et concrète.

C’est ce que l’on doit faire dans une situation donnée, ce à quoi on est tenu par pur respect
de la loi, de la raison, de la morale, des convenances ou du fait de sa situation personnelle,
de sa profession et de ses responsabilités.
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 I. Introduction

Diriger c’est prendre des décisions et donc faire des choix.

Toutes les décisions n’ont pas les mêmes conséquences pour l’entreprise. Certaines
engagent la pérennité de l’entreprise alors que d’autres ont moins de conséquences
pour l’entreprise.

1. Qu’est-ce que le management opérationnel ?

a. Définition générique et rôle du management opérationnel

“Le management opérationnel consiste à appliquer sur le terrain et à concrétiser les

options stratégiques initiées par la direction centrale. Il doit être en parfaite harmonie
avec les objectifs stratégiques globaux”
Les personnes en charge du management opérationnel ont un rôle important pour
servir la stratégie de l’entreprise, en assurant le bon fonctionnement des équipes.

Elles ont également un rôle de pilotage de leur activité en apportant des éclairages à la
direction, sur le bon déroulement et la faisabilité des actions en vue de l’atteinte des
objectifs.

Enfin, elles vont assurer le reporting nécessaire au suivi de l’avancement des

opérations.

Chaque service s'inscrit dans ce type de management :

• Le responsable logistique définit et optimise les niveaux de stock pour répondre à la

demande au meilleur coût,
• Le responsable marketing fixe les augmentations de prix pour l'année à venir en
fonction des objectifs marketing,
• Le DRH établit les augmentations moyennes de salaires...
Ces décisions ont un impact sur le fonctionnement de l'entreprise et présentent un
caractère réversible. En effet, le responsable marketing peut, par exemple, redéfinir
l'année suivante une nouvelle grille tarifaire.

b. Les méthodes du management opérationnel

Le management opérationnel a recours à des outils de gestion tels que :
• Les méthodes quantitatives de gestion avec une dimension technique qui relève des
méthodes financières, budgétaires et comptables ;
• Les méthodes qualitatives en relation avec la gestion des ressources humaines qui font
appel à des techniques de recrutement, d’encadrement, de mobilisation, d’animation et
de motivation.
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2. Fondements théoriques et conceptuels du management opérationnel

a. La vision du management par Fayol:

Le management opérationnel nécessite l'accomplissement d'un certain nombre
d'activités regroupées sous l'expression "processus de management". Henri Fayol
décline ce processus managérial en 5 actes :

❖ Prévision
- Le manager se projette dans le futur, il fixe les objectifs et les moyens pour les
atteindre.

❖ Organisation
- Le manager planifie les actions, dirige les activités de ses subordonnés et organise les
actions.

❖ Commandement
- Le manager ordonne, commande et dirige. Il est à l’écoute de ses collaborateurs qu’il
essaie d’impliquer et de motiver.

❖ Coordination
- Le manager “priorise” certaines activités sur d’autres, dans un souci de coordination
des activités et d’harmonisation des tâches.

❖ Contrôle
- Le manager utilise des tableaux de bord avec des indicateurs quantitatifs et qualitatifs
pour lui permettre de mesurer la performance, et vérifie l'adéquation entre résultats et
prévisions.

b. Le management opérationnel des ressources humaines

Peter Drucker, considéré comme le pape du management estime que le management

opérationnel notamment celui concernant la gestion des ressources humaines, est
essentiel pour le déploiement de la stratégie globale. En effet, ce management doit être
en mesure de transformer des compétences individuelles en compétences collectives,
afin de dégager des synergies et une performance collective.

Il doit déterminer au personnel des objectifs cohérents, susceptibles d’être intégrés et

partagés par tous les acteurs. Il doit motiver les équipes collectivement et
individuellement en permettant à chacun de s’identifier à la culture de l’entreprise tout
en assurant son propre épanouissement.

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La performance d’un tel management pourra être mesurée par le degré de satisfaction
des clients de l’entreprise.

c- Différences entre le management stratégique et le management opérationnel

La distinction entre le management stratégique et le management opérationnel n’est

pas toujours évidente.
Prenons l’exemple de détenus qui s’évadent d’une prison. Cet incident relève-t-il de
l’opérationnel avec un manque de surveillance des gardiens de la prison ou relève-t-il
du stratégique avec une prison manquant de sécurité du fait d’un manque de
financement ? La conception contemporaine de l'organisation atténue la séparation
entre le stratégique et l’opérationnel.

Le management stratégique consiste à concevoir le management global de votre

entreprise. C’est-à-dire concevoir de façon systématique la stratégie de l’entreprise :
analyser au quotidien son positionnement et la direction qu’elle doit prendre. C’est aussi
formuler un plan d’action. Et enfin le mettre en œuvre stratégiquement parlant. Le
management opérationnel quant à lui est le travail quotidien du manager.

Voici quelles sont les différences :

❖ Des objectifs distincts

Le management stratégique a à voir avec la stratégie quand le management
opérationnel à avoir avec les opérations.

❖ Des délais différents

Là où le management stratégique se gère sur un temps long, le management
opérationnel s’intéresse au court terme. On peut parler de management à long terme
pour l’un et à court terme pour l’autre. La fréquence de l’un est assez basse quand celle
de l’autre est plutôt importante.

Le management opérationnel implique un suivi quotidien ou hebdomadaire quand le

management stratégique nécessite des points mensuels ou bien trimestriels.

❖ Des niveaux de hiérarchie séparés

En général, le management stratégique est entre les mains des dirigeants de votre
entreprise alors que le management opérationnel est la phase d’exécution de la
stratégie réservée aux responsables intermédiaires, qu’ils soient responsables

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 marketing, responsable commercial, responsable de production, responsable des
ressources humaines, responsable financier, etc.

Ces deux types de management sont indispensables pour votre entreprise car
complémentaires. Le deuxième sert le premier. Quand l’un existe, l’autre lui permet
d’être mis en application.

C’est aussi la façon dont les deux sont liés qui fera le succès de votre entreprise. Plus
celle-ci est importante, plus il est important que ces deux types de management soient
bien coordonnés. Car non seulement, la stratégie communiquée doit être mise en place
par les équipes, mais celles-ci peuvent aussi faire remonter des informations du terrain
qui auront toute leur importance au moment où les dirigeants statueront sur le
management stratégique. Les deux managements, stratégique et opérationnel, sont
donc interdépendants.

NB : Dans les petites entreprises, le management stratégique et le management

opérationnel sont souvent assurés par les mêmes personnes et leur cohérence ne pose
donc pas de problème. Mais plus la structure de l’entreprise devient complexe, plus les
risques de fracture entre les objectifs du dirigeant et l’action des managers de terrain
sont grands.

e. Les obstacles qui doivent être évités :

• Le management stratégique ne doit pas conduire à la définition d’un cadre trop strict
ou trop ambitieux, dans lequel le management opérationnel ne pourrait trouver à
s’exprimer ;
• Les pratiques du management opérationnel ne doivent pas se rigidifier (sous peine
d’entraver les changements d’orientation stratégique nécessaires) ni perdre de vue les
orientations stratégiques poursuivies.

III. LES OUTILS DU MANAGER OPERATIONNEL

La définition d’outils de pilotage servant la stratégie voulue et adaptés au terrain

Dans la mesure du possible, il convient d’impliquer l’encadrement de proximité pour
définir et valider les outils de pilotage qui leur servent réellement.
Cette vision du management peut apparaître comme trop participative, mais elle se veut
avant tout centrée sur l’efficacité au quotidien. La concertation avec les acteurs de
terrain n’exclut d’ailleurs pas une certaine directivité.
Lorsque les outils de management pertinents ont été définis, leur mise en place ne
saurait être optionnelle et dépendre du bon vouloir de l’encadrement. Car leur
déploiement ne produit pleinement ses effets que s’il est systématique.

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1. La standardisation et la simplification des outils
Les outils managériaux à disposition des managers opérationnels sont fréquemment le
résultat de stratifications successives liées à l’histoire de l’entreprise plutôt que le fruit
d’une réflexion cohérente.
Les managers sont ainsi confrontés à des outils qu’ils ont du mal à s’approprier ou
difficiles d’utilisation. A cet égard, l’informatique et les facilités qu’elle procure est
autant une aide qu’un handicap, car le foisonnement d’indicateurs aide rarement à
améliorer la qualité du pilotage.

Les démarches ISO, qui présentent l’avantage d’être très structurées, se révèlent, dans
leur mise en œuvre, souvent déviées de leur objectif et se perdent dans des dispositifs
bureaucratiques, si les managers n’y veillent pas expressément. Standardiser et
simplifier les outils du management, mais aussi s’assurer de leur déploiement effectif et
de leur appropriation, voilà une des clés de succès du changement !

En effet, Nous pouvons résumer notre conception du management opérationnel

comme suit :
• Déployer de manière systématique des outils adaptés à la stratégie voulue de
l’entreprise et vérifier leur mise en œuvre effective par des audits managériaux,
• Accompagner le déploiement par des actions de formation pour l’encadrement et les
opérateurs de terrain,
• Mettre en place des outils de pilotage servant la stratégie voulue,
• Clarifier les niveaux d’organisation dans l’entreprise,
• Déployer des contrats d’objectifs,
• Veiller à la cohérence et à l’amélioration constante de l’ensemble à travers des revues
de management régulières.

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 Bonne lecture et que Dieu vous bénisse

Un Monde, une Jeunesse citoyenne et

entreprenante pour le développement