Rapport Stage

STAGE DE FORMATION
SUJET :
« Amélioration de la disponibilité dans la zone de coupe »
Entreprise d’accueil :
Yazaki Morroco Meknes
Durée de stage :
De 23/03/2021 à 23/05/2021
REALISE PAR : ENCADRE PAR :

Asmae BENELMAHI - M. Bachir ELABBAS
Hayyane-Filali Sara
Année universitaire 2021/2022

Remerciements
Apres avoir rendu grâce à Dieu le plus puissant et miséricordieux, nous profitons de cette occasion
pour adresser nos sincères remerciements, notre reconnaissance et notre profonde gratitude vont à la
direction de YAZAKI Meknès ainsi qu’à Mr. SMOUNI Said, Operations manager, et Mr. DOUKHRI
Abdellah NYS manager, pour nous avoir accordé la chance de passer ce stage au sein de département NYS.
Nous tenons également à remercier vivement M.ELABBAS Bachir notre encadrant de stage, pour ses
conseils et son support durant toute la période de stage.
Nous devons aussi une grande partie de notre travail à Mme Fouzia JABER, M.Khalid NAJAH,
M.Youness ELKALANI, M. Moha, M. Mostapha, M.Tijani, M. Rachid, M.HATHOUT, et toute l’équipe de
projet. Leurs conseils nous ont aidés à surmonter beaucoup de difficultés. Nous les remercions pour leur
disponibilité, leur sympathie, et pour l’ambiance amicale qui règne au sein du projet.
Nos vifs remerciements vont aussi à tout le personnel de la société YAZAKI-Meknès et tous
ceux qui nous ont aidé de près ou de loin à accomplir ce travail.
Table des matières
Remerciements .................................................................................................................................................. 2
Liste des figures ................................................................................................................................................. 6
Liste des tableaux ............................................................................................................................................... 8
Glossaire ............................................................................................................................................................ 9
Nomenclature ................................................................................................................................................... 10
Introduction générale ...................................................................................................................................... 1
Chapitre 1 : ......................................................................................................................................................... 2
Présentation de l’organisme d’accueil ............................................................................................................... 2
Introduction ........................................................................................................................................................ 2
1. Présentation du groupe YAZAKI .............................................................................................................. 2
1.2 Fiche signalétique sur YAZAKI COORPORATION ......................................................................... 3
1.3 Aperçu générale sur YAZAKI ............................................................................................................. 4
1.4 Les activités de YAZAKI ................................................................................................................... 5
1.5 Produits YAZAKI Group:.................................................................................................................... 5
1.6 Le processus de délocalisation du Groupe YAZAKI .......................................................................... 6
1.7 Les clients de YAZAKI ....................................................................................................................... 7
2. Présentation de YAZAKI MAROC ........................................................................................................... 8
2.2 Les ventes globales par secteur à Yazaki Maroc ................................................................................. 8
3. Présentation de YAZAKI MAROC MEKNES.......................................................................................... 9
3.2 Aperçu générale sur YAZAKI MORROCO Meknès (YMM) ............................................................ 9
3.3 Fiche signalétique de YAZAKI Meknès............................................................................................ 10
3.4 Organigramme de YAZAKI MOROCCO Meknès ........................................................................... 10
4. Présentation des différents départements ................................................................................................. 11
5. Les projets de YAZAKI MEKNES ......................................................................................................... 13
6. Fondements de la politique Qualité ......................................................................................................... 14
II. Description de processus de production : .................................................................................................... 15
1. Généralités sur le câblage automobile .................................................................................................. 15
2. Les composants d’un câble automobile ................................................................................................ 16
3. Le processus de fabrication du câble électrique : ................................................................................. 17
i. La planification : ............................................................................................................................... 18
ii. La réception : ................................................................................................................................. 18
iii. La production ................................................................................................................................. 19
Conclusion ....................................................................................................................................................... 22
Chapitre II : ...................................................................................................................................................... 23
Présentation du contexte général du projet et des outils utilisés ...................................................................... 23
Introduction ...................................................................................................................................................... 23
I. Description générale de la zone d’étude ................................................................................................. 23
1. La zone de coupe .................................................................................................................................. 23
2. La zone rack .......................................................................................................................................... 24
3. Le flux d’information dans la zone de coupe........................................................................................ 27
4. Processus d’alimentation des machines de coupe ................................................................................. 28
II. Présentation du projet .............................................................................................................................. 28
1. Contexte général du projet .................................................................................................................... 28
2. Cahier de charges .................................................................................................................................. 28
2.1. Définition de la problématique ...................................................................................................... 28
2.2. Missions de projet .......................................................................................................................... 28
2.3. Limites du projet ............................................................................................................................ 29
2.4. Equipe de projet ............................................................................................................................. 29
2.5. Démarche du projet ....................................................................................................................... 29
2.6. Planning du projet .......................................................................................................................... 30
Chapitre III : .................................................................................................................................................. 31
Etat des lieux .................................................................................................................................................... 31
Introduction ...................................................................................................................................................... 31
I. Phase « Définir »...................................................................................................................................... 31
1. La cartographie du flux de processus.................................................................................................... 31
2. La méthode QQQOCP .......................................................................................................................... 32
I. La phase « Mesurer » ............................................................................................................................... 32
1. L’indicateur TRS .................................................................................................................................. 33
1.1. Les caractéristiques du « TRS » .................................................................................................... 33
1.2. Le paramètre clé d’étude ............................................................................................................... 34
1.3. Choix de machine d’étude ............................................................................................................. 35
Conclusion ....................................................................................................................................................... 37
Phase Analyser : Recensement et diagnostic des Problèmes ........................................................................... 38
I. Analyse des données ................................................................................................................................ 38
1. La machine 22-CC36 ............................................................................................................................ 38
2. La machine 57-477 ............................................................................................................................... 39
3. La machine 37-355 ............................................................................................................................... 41
II. Identification des causes racines .............................................................................................................. 42
III. Brainstorming ....................................................................................................................................... 43
Conclusion ....................................................................................................................................................... 43
Phases « Innover » et « Contrôler » ................................................................................................................. 44
Introduction ...................................................................................................................................................... 44
I. Standardisation de Set-up ........................................................................................................................ 44
II. Problèmes et solutions ............................................................................................................................. 45
1. Manque d’emplacement de préparation de futur set-up ....................................................................... 45
2. Mudas de mouvement ........................................................................................................................... 46
i. Au niveau de scan ............................................................................................................................. 46
ii. Au niveau de stand ........................................................................................................................ 46
iii. Au niveau de la machine ............................................................................................................... 47
3. Le bouclage des fils .............................................................................................................................. 48
4. Préparation de fil de set-up 2 ................................................................................................................ 48
5. Nombre d’applicateurs limité ............................................................................................................... 49
6. Déplacements des opérateurs pendant le temps interne ....................................................................... 49
II. Suivi et contrôle ....................................................................................................................................... 49
1. Estimation des gains ............................................................................................................................. 49
2. Suivi de set-up du parc .......................................................................................................................... 49
Conclusion ....................................................................................................................................................... 50
Conclusion générale ....................................................................................................................................... 51
Bibliographie .................................................................................................................................................... 1
Annexe A : ........................................................................................................................................................ 2
Liste des figures
Figure 1 : SHINJI YAZAKI.PDG.YAZAKI ................................................................................3
Figure 2 : Fiche signalétique YAZAKI CORPORATION ...........................................................4
Figure 3 : YAZAKI à travers le monde .......................................................................................5
Figure 4 : Produits domestiques YAZAKI ..................................................................................6
Figure 5 : Produits automobile YAZAKI ...................................................................................6
Figure 6:Les principaux clients de YAZAKI.............................................................................8
Figure 7: Ventes globales par secteur du groupe YAZAKI ........................................................9
Figure 8:Le site Yazaki MAROC MEKNES ............................................................................10
Figure 9 : Organigramme de YMM ..........................................................................................11
Figure 10 : Politique de Qualité à YMM ..................................................................................15
Figure 11: Différents types de câbles automobiles ...................................................................16
Figure 12 : Flux de production des câbles électriques ..............................................................18
Figure 13: Magasin de stockage de matières premières ...........................................................18
Figure 14 : Fils sertis dénudés ..................................................................................................19
Figure 15 : Quelques opérations au niveau de l'étape P2‎.........................................................20
Figure 16 : Cartographie d'une chaine de production (P3) .......................................................20
Figure 17: Chaine de tableaux mécanisés .................................................................................21
Figure 18: Processus d'assemblage ...........................................................................................21
Figure 19: Zone d'expédition ....................................................................................................22
Figure 20 : La zone Rack ..........................................................................................................25
Figure 21 : Exemple de Bobine avec numéro de série..............................................................25
Figure 23: schéma du rack 1000 ...............................................................................................26
Figure 22 : Gerbeur ...................................................................................................................25
Figure 24 : Les emplacements réservés au stockage des bobines utilisés par les machines de coupe 27
Figure 25 : Schéma du rack 2000 .............................................................................................27
Figure 26 : Symboles utilisées dans un VSM ................................. Erreur ! Signet non défini.
Figure 27 : Exemple de diagramme Pareto ..................................... Erreur ! Signet non défini.
Figure 28 : Méthode 7M ................................................................. Erreur ! Signet non défini.
Figure 29 : Diagramme 5M - Ishikawa ........................................... Erreur ! Signet non défini.
Figure 30: Vsm de flux de production global ...........................................................................31
Figure 31: VSM de zone d'étude...............................................................................................32
Figure 32: Schéma détaillé de TRS ..........................................................................................34
Figure 33 : Evolution OEE (CAO) ...........................................................................................34
Figure 34 : Evolution down times (CAO).................................................................................35
Figure 35 : Equipe Du Workshop "SMED METHODOLOGY" ..............................................37
Figure 36 : Standard work chart - Machine 22-CC36..................... Erreur ! Signet non défini.
Figure 37 : Standard work chart - Machine 57-477 ....................... Erreur ! Signet non défini.
Figure 38 :Standard work chart- Machine 37-355 .......................... Erreur ! Signet non défini.
Figure 39: Pourcentage de down –time – Machine CC36 ........................................................39
Figure 40 : Pourcentage de "Down Time" Machine 477 ..........................................................40
Figure 41 : Pourcentage de "Down time"- Machine 355 ..........................................................42
Figure 42 : Diagramme causes-effet – Set-up (Downtime) ......................................................43
Figure 43 : : standard (SMED) machine AC96 ........................................................................44
Figure 44 : Implémentation des tickets de visual management – exemple machine 488 .........45
Figure 45 : Support de set-up 2 pour applicateur ......................................................................45
Figure 46 : Support de set-up 2 pour terminaux .......................................................................46
Figure 47 : Exemple d'emplacement temporaire de scan .........................................................46
Figure 51: Exemple de machine de coupe ................................................................................47
Figure 48 : Nouveau stand applicateurs ....................................................................................47
Figure 49: Nouveau stand terminaux‎........................................................................................47
Figure 50 : Ancien stand des applicateurs et terminaux .....................................................47
Figure 52 : Ajout de séparateur de fils ......................................................................................48
Figure 53 : Macdo de préparation de fil de 2éme set-up ..........................................................48
Figure 54 : Estimation des gains ...............................................................................................49
Figure 55 : Follow up of park's set-up ......................................................................................50
Liste des tableaux
Tableau 1 Fiche signalétique ....................................................................................................10

Tableau 2:Les modèles des voitures des 5 projets.‎...................................................................13
Tableau 3 : Familles des projets de YMM ................................................................................14
Tableau 4 : Les composants du câble électrique .......................................................................17
Tableau 5: Machines de coupe ..................................................................................................24
Tableau 6: Les machines critiques ............................................................................................36
Tableau 7 : Tableau SETUP de machine 22-CC36 ........................ Erreur ! Signet non défini.
Tableau 8: Tableau SETUP de machine 37-477 ............................. Erreur ! Signet non défini.
Tableau 9 : Tableau SETUP de machine 37-355 ............................ Erreur ! Signet non défini.
Tableau 10 : Analyse des opérations- machine CC36 ..............................................................39
Tableau 11 : Analyse des opérations - Machine 477 ................................................................40
Tableau 12 : Analyse des opérations - Machine 355 ................................................................41
Glossaire
CAO : Cutting Area Optimisation ; Un système de gestion de coupe des fils permettant de
distribuer de manière optimisée les ordres de fabrication sur les machines de coupe et de
reporter tous les indicateurs de production et de qualité.
MRP : a pour rôle principal de permettre la planification de la production en fonction des
ressources en personnel, en matières premières, en machines et en temps, par rapport à un
besoin à date ou un besoin de stock.
Take rate : Le pourcentage à produire d’une référence parmi les références d’une famille.
Jig-Board (JIG) : Planche en bois comprenant le schéma du faisceau, elle sert à assembler
les câbles.
Lay-Out : Schéma en dimensions réelle du faisceau mettant en évidence ces différents
constituants.
Man-Hour : Homme-heure, temps nécessaire à un opérateur seul pour effectuer une certaine
tâche.
Joints : Un ensemble de fils liés par soudage.
Shift : Equipe de travail, travaillant 7,6h.
Shunk : Machine servant au soudage (jointure de plusieurs fils) par Ultra Son.
Line concept : Une cartographie qui représente tous les postes de la chaînée, et le nombre
d’opérateurs pour chaque poste.
Smalls : Zone consacré pour la production des petits câbles.
Takt time = temps de fonctionnement (460min) / demande client.
Line speed (vitesse) = temps entre l'arrivée du premier JIG à un point et l'arrivée du
deuxième JIG au même point.
SN = Semi Finished Good Number : C’est un code qui sert à l’identification des fils
produits dans la zone coupe et dans la zone de pré-assemblage. En effet chaque file a son S-
Number propre à lui. Le code se compose de la lettre S suivie de 9 numéros à titre d’exemple
: S000123753. Cette codification est générée par le progiciel « SAP ».
Muda : Concept japonais qui désigne les 7 types de gaspillages industriels.
Nomenclature
P1 : processus 1, zone de coupe.
P2 : Processus 2, zone de pré-assemblage.
P3 : Processus 3, zone d'assemblage.
CAO : Cutting Area Optimisation
FAST: Function Analysis System Technique
Ishikawa : Diagramme des 5M : Matériel, Main d’œuvre, Milieu, Méthodes, Machine
JFC : Véhicule Renault Espace
MRP : Management des Ressources de Production
NYS : New YAZAKI System
QQOQCP : Quoi Qui Où Quand Comment Pourquoi
SAP: System Application Product
X4S: Véhicule Smart à 4 portes
XFA : Véhicule Renault Scénic
XFB : Véhicule Renault Mégane
YMM: YAZAKI Morocco Meknès
YMO: YAZAKI Morocco
MH : Man-Hour
DMAIC : Définir, Mesure, analyser, innover, contrôler.
CT: cycle time (temps de cycle).
TKT : Takt time (temps de takt).
VA : Valeur ajoutée.
NVA : Non valeur ajoutée
WZB : Wasarembo.
WH : WareHouse
LT: Lead Time
VSM : Value Stream Mapping
SMED : Single Minute Exchange of Die
Stage de formation
Introduction générale
L’industrie automobile est devenue l’un des secteurs porteurs au Maroc, qui jouit d’une attention particulière
des sphères économiques et politiques. Aujourd’hui, plus que jamais, les industries opérantes dans ce
domaine se trouvent dans l’obligation d’augmenter la productivité. Le Lean Manufacturing demeure la
démarche qui répond le plus à ce défi. En effet, il consiste à identifier et à éliminer toutes les pertes
d’efficacité qui jalonnent la chaîne depuis la réception de la matière jusqu’à l’expédition du produit fini.
L’entreprise donc espère identifier les pistes d’amélioration pour l’ensemble de ses processus de
production et de ses couts. C’est dans cette quête, que YAZAKI MORROCO MEKNES, leader dans le
domaine du câblage automobile, veille à améliorer sa productivité, ainsi respecter les exigences du client en
termes de qualité, de volume demandé et de délais de livraison. C’est dans ce cadre que s’inscrit notre
travail au sein de la société Yazaki Morocco Meknès. Il s’agit d’améliorer la productivité au niveau de la
zone de coupe.
Le document est organisé de la manière suivante :
- Le 1er chapitre consacré à la présentation de la société d’accueil avec ses différents départements, ainsi
que le processus de fabrication des câbles automobiles.
- Le 2ème chapitre dédié à la description de zone d’étude, le cadrage de projet et à la présentation des outils
employés pour la réalisation de ce projet.
- Le 3éme chapitre est consacré à la présentation de l’état des lieux et les deux premières phases de
DMAIC « Définir » et « Mesurer ».
- Le 4éme chapitre aborde la phase « analyser ».
- Le 5éme chapitre dédié aux deux dernières phases « Innover » et « Contrôler ».
Finalement une conclusion générale sur les grandes lignes de notre projet, les résultats et les perspectives
pour les travaux futurs.
1
Stage de formation
Chapitre 1 :
Présentation de l’organisme d’accueil

Introduction
Dans ce chapitre, nous allons présenter dans notre première partie le groupe Yazaki, les activités de
l’entreprise, les clients de la société Yazaki ensuite un aperçu sur Yazaki spécialement au Maroc avec les
ventes globales par secteur. Pour finir nous allons présenter Yazaki Maroc Meknès avec l’historique, sa
fiche signalétique, l’organigramme de YMM, les départements qui y existent ainsi les projets et les
fondements de la politique qualité.
I. Présentation de l’organisme d’accueil
1. Présentation du groupe YAZAKI

1.1 Historique générale sur YAZAKI
En 1929 été créé par le père SADAMI YAZAKI, et après d’importants changements dans les
réglementations gouvernementales en 1935, les entreprises japonaises ont été autorisées à commencer la
production nationale de l’automobile.
YAZAKI a donc pu être élargie en 1935 pour enfin créer YAZAKI ELECTRIC WIRE
INDUSTRIAL Co. Ltd avec 70 employés. En 1938 YAZAKI ouvre sa première usine de fils électriques.
En 1941, Sadami YAZAKI fonde YAZAKI Corporation à Tokyo, le groupe YAZAKI c’est une
multinationale japonaise a fait ses débuts dans la vente du câblage automobile, pour s’orienter par la suite
vers la production en octobre 1941.
En 1949 SADAMI YAZAKI prend une décision stratégique, se concentrer sur la production des faisceaux
de câbles et en 1950 déclenche ces début de la production d’instrumentation.
En 1959 YAZAKI Parts Co., Ltd. est fondée et en 1960 YAZAKI installe sa production de compteurs de
gaz au Shimada usine.
En 1963, ouvre le premier bureau de vente à l’étranger aux États-Unis, en 1966, ouvre le bureau de
représentation en Europe en Suisse, en 1979 fait ces début de la production de boîtes jonction et en 1980
YAZAKI Europe est créé avec l’ouverture de la première Bureau de vente européen au Royaume-Uni.
A l’année 1981 c’était le début de la production de fibres optiques et de connecteurs, en 1986 l’ouverture de
la première usine de production européenne au Portugal et en 1987c’était l’ouverture du premier
département européen de R&Amp;D en Allemagne.
L’année 1993 c’était le premier groupe d’instruments avec CAN-Connexion pour SAAB Europe et en 1998
YUK (YAZAKI Royaume-Uni) change de nom YAZAKI Europe Limitée.
2
Stage de formation
En 2001 déménagement dans un nouveau bureau de Cologne avec un centre d’essais séparé et fondation de
joint avec Siemen (SY-Systems Technologies), en 2003 c’était le premier groupe d’instruments avec OLED
(Organic Light Emitting Diode) technologie courir dans la production de masse en Europe pour Aston
Martin et en 2004 YAZAKI Component Technology en Roumanie commence la production de
l’électronique et de l’instrumentation, YAZAKI Corporation 2007 reçoit un prix d’excellence en famille
Entreprise.
Les compétences acquises dans le secteur automobile ont été utilisées pour développer un
grand nombre de produits qui supportent l’utilisation de multiples sources d’énergie comme les câbles de
transmission d’électricité et les équipements de climatisation.
1.2 Fiche signalétique sur YAZAKI COORPORATION
Voici une fiche signalétique de YAZAKI COORPORATION (figure 2), son siège local
se situe au japon et il est représenté par Shinji YAZAKI (figure 1), le président du groupe
YAZAKI depuis 2002.
Figure 1 : SHINJI YAZAKI.PDG.YAZAKI
3
Stage de formation
Figure 2 : Fiche signalétique YAZAKI CORPORATION
1.3 Aperçu générale sur YAZAKI

YAZAKI est devenue l’un des leaders dans le domaine du câblage, composants pour
automobile avec un capital de 3.1915 milliards Yens. Actuellement YAZAKI est représentée
dans 38 pays, elle compte à son actif plus que 153 sociétés et 410 unités réparties entre usines
de production, centres de service au client, centres techniques et technologiques, et fait
employer plus de 180 000 employés dans le monde. La figure 3 montre la localisation mondiale de
YAZAKI.
Pour répondre aux besoins de ses clients et satisfaire leurs demandes en toute flexibilité,
YAZAKI a choisi d’implanter ses usines dans les cinq continents (figure 3).
YAZAKI MOROCCO est une filiale de YAZAKI EUROPE se situant à TANGER
FREE ZONE.
4
Stage de formation
Figure 3 : YAZAKI à travers le monde
1.4 Les activités de YAZAKI

Son activité principale est le câblage, la fabrication des composants électriques pour l’automobile et
différentes machines électriques. Ses autres activités sont :
▪ La fabrication des fils et câbles électriques.
▪ La fabrication des produits de gaz.
▪ La climatisation.
1.5 Produits YAZAKI Group:

YAZAKI étend son réseau mondial, reliant toutes les opérations de fabrication vente et
distribution en temps réel à tous les coins du monde.
Le réseau permet une efficacité dans la production et la distribution d'une grande variété de produits
ultramodernes. Elle fournit des produits de qualité sur demande avec des prix compétitifs n’ importe où au
JAPON et à l’étranger. Parmi les équipements fabriqués par
YAZAKI, on trouve:
Equipements domestiques:
YAZAKI fournit des équipements destiné spécialement à environnement de vie
quotidienne, ces équipements (figure 4) sont fabriqués principalement pour le marché japonais.
5
Stage de formation
Figure 4 : Produits domestiques YAZAKI
Voiture:
Etant un fournisseur mondial, YAZAKI GROUP se concentre sur les faisceaux de câbles
automobiles (figure 5), elle offre une large gamme de produits électroniques automobiles.
Figure 5 : Produits automobile YAZAKI
1.6 Le processus de délocalisation du Groupe YAZAKI

Le processus de délocalisation de la société a commencé en 1962 avec sa
filiale, THAIYAZAKI ELECTRIC WIRE CO. LTD. Actuellement le groupe est
localisé dans 38 pays, répartie en 175 sites.
6
Stage de formation
Figure 6 : Le réseau mondial du groupe YAZAKI
1.7 Les clients de YAZAKI

Le processus de délocalisation de la société a commencé en 1962 avec sa filiale, THAI
YAZAKI ELECTRIC WIRE CO.LTD.
Il est représenté dans 38 pays dans le monde :
 172 filiales sans oublier la nouvelle implantation d’unité de production en (Gafsa),
Tunisie.
 410 unités réparties entre usines de production et centres de service au client et centres
de Recherche & Développement.
 200 000 employés au moins au service d’une multitude des clients.
YAZAKI Corporation est devenue une firme mondiale depuis qu’elle est présente sur les 5
continents. Elle a choisi une structure d’organisation géographique, de ce fait elle a trois
unités refédératrices qui siègent :
 Une pour l’Europe et l’Afrique du Nord.
 Une pour l’Amérique.
 Une pour l’Asie et l’Océan Indien.
Sur le marché du câblage automobile, YAZAKI figure parmi les leaders << les plus grands concepteurs et
fabricants >> au niveau mondial grâce au niveau de qualité / Prix qu’elle offre. Elle compte, parmi ses
clients, des sociétés de réputation, telles que : MERCEDES, JAGUAR, LAND ROVER, PEUGEOT,
NISSAN, MOTORS, FIAT, TOYOTA, FORD.
7
Stage de formation
Figure 6:Les principaux clients de YAZAKI
2. Présentation de YAZAKI MAROC

2.1 Historique de YAZAKI MOROCCO (YMO)
En 2001, le site opérationnel YMO à Tanger a été inauguré en présence de SM le Roi
MOHAMMED VI comme premier site de production du câblage automobile en Afrique. Elle
était au départ une succursale de la branche portugaise, et vu la performance de son personnel,
et sa certification par la maison mère et par plusieurs organismes de renommée mondiale, elle
a été transformée en mai 2003 en une entité indépendante appelée « YAZAKI MOROCC S.A ». Avec deux
importantes unités de production à Tanger et à Kenitra, YAZAKI Morocco a réalisé un chiffre d’affaires de
150 millions d’euros en 2010 pour un total d’emplois supérieur à 4500 postes. En 15 MARS 2016, YAZAKI
Morocco a renforcé son existence au Maroc par un nouveau site de production à Meknès.
La devise de YAZAKI est: “One for all, All for one”
2.2 Les ventes globales par secteur à Yazaki Maroc

Le graphique de la figure 7 retrace la part de chaque activité du groupe dans le chiffre d’affaires global de la
société.
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Stage de formation
Figure 7: Ventes globales par secteur du groupe YAZAKI
Sur le marché du câblage, YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial, grâce au niveau de qualité
et aux prix compétitifs qu’elle offre.
Elle emploie plus de 250.000 employés, répartis sur 160 sociétés dans le monde.

Elle dispose de plus de 35% de la part globale du marché d’équipementiers.
3. Présentation de YAZAKI MAROC MEKNES

3.1 Historique sur YAZAKI MORROCO Meknès (YMM)
En 2001, le Maroc a été le premier pays africain dans lequel M. YAZAKI a inauguré son
site opérationnel YMO pour la production du câblage automobile, en présence de SM le Roi
MOHAMMED VI. Vu la performance de son personnel et des résultats réalisés depuis ses
débuts, ainsi que sa certification par la maison mère et par plusieurs organismes de renommée
dans le monde entier, YAZAKI Saltano de Portugal, succursale du Maroc, a été transformée
en Mai 2003 en une entité indépendante appelée YAZAKI MORROCO S.A.
YAZAKI a lancé la première usine pilote YAZAKI Meknès Maroc YMM1 à Douar Al
Khoult, Km8, Route de Sidi Kacem, Meknès. L‘objectif était de préparer le noyau dur afin de
tester sa capacité et sa performance de production de nouveaux projets qui sont la raison de sa
création. Une fois les travaux de construction finis, l’ensemble de l’équipe de YMM1 a
déménagé vers la nouvelle usine, se situant à la zone Agropolis de Meknès.
3.2 Aperçu générale sur YAZAKI MORROCO Meknès (YMM)

Yazaki Meknès est la troisième du genre au Maroc après celle de Tanger et de Kenitra,
elle est crée en Mars 2003, avec un capital social de 50 000 000 Dhs. Son activité principale
est le câblage pour automobile et la totalité de sa production de câbles électriques est destinée
à la marque RENAULT.
9
Stage de formation
Figure 8:Le site Yazaki MAROC MEKNES
Yazaki Meknès a pour principale vocation la fabrication des faisceaux électriques pour
des voitures de marque Renault. Dans ce site existe 4 projets et un projet futur.
Le tableau 1 suivant représente les modèles des voitures des 5 projets.
3.3 Fiche signalétique de YAZAKI Meknès

Raison sociale YAZAKI MOROCCO MEKNES
Forme Juridique Société Anonyme
Activité Câblage Automobile
Capital social 50 000 000 DHS
Date de création 15 Mars 2016
Siege social ILOT UL2 Zone Agropolis BP S72 CD

50000, Meknès
Effectif 2900 personnes (F : 63,6%, H :36,4)
Registre Commercial N° 20521
Identification fiscale N° 04906347
Téléphone N° +212(0)535514817
Investissement 269 100 000 DHS
Production Surface 19,656 m²
Superficie 49,484 m²
Tableau 1 Fiche signalétique
3.4 Organigramme de YAZAKI MOROCCO Meknès

La structure interne a une dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Meknès se caractérise par un
dosage équilibré entre la structure fonctionnelle et celle opérationnelle, ce qui justifie l’existence de
plusieurs départements répartis comme suit :
10
Stage de formation
Figure 9 : Organigramme de YMM
Le département d’accueil auquel nous sommes affectées officiellement est le département

ingénierie industrielle & NYS et précisément le service New Yazaki Systems (NYS).
4. Présentation des différents départements

Le groupe YAZAKI a une structure, une organisation et un règlement intérieur propre à lui.
YMM est organisée suivant plusieurs départements. Chacun d'eux a des tâches spécifiques à
accomplir.
YAZAKI se compose de 9 départements ou services. Il est important d’assurer une

fluidité totale de l’information entre ces départements pour ne pas former des ilots internes
incapables de communiquer et par suite de coordonner pour minimiser les dysfonctionnements internes du
système. Nous pouvons résumer les missions de chaque département comme suit :
Les départements Fonction
Département Production La fonction production englobe l’ensemble des activités qui

transforment les fils et les composants en câblages vendus aux clients
en passant par les 3 zones de production : la coupe, le pré-assemblage
et l’assemblage.
Ce département a pour principale mission la réalisation des plannings
de production en prenant en compte la qualité requise du produit, les
délais fixés au préalable et en optimisant les performances.
Département Qualité La fonction qualité est garante de la conformité règlementaire de

l’activité de l’entreprise et de la pertinence de ses processus au regard
de normes et des contraintes réglementaires en vigueur pour répondre
aux exigences des clients.
Département IE &NYS La fonction de l’ingénierie industrielle est d’adapter les procédés de

fabrication conformément aux règles définies par les directions
engineering et qualité du groupe et aussi d’améliorer tous les processus
de câblage en adoptant des outils du Lean Manufacturing c’est à dire
11
Stage de formation
par des démarches d’amélioration continue des services et produits de

l’entreprise avec une définition d’action corrective en assurant leur
suivi et leur mesure d’efficacité pour répondre aux exigences client.
Département PP & Chargé de la gestion et la réalisation des nouveaux projets, le suivi des
Nouveaux projets changements
demandés par les clients, et l’adaptation des procédés de fabrication
selon les règles définies par la direction engineering et qualité du
groupe.
Département La fonction maintenance doit garantir la plus grande disponibilité des

Maintenance équipements avec un rendement meilleur tout en respectant le budget
alloué.
Le service maintenance doit mettre en œuvre la politique de
maintenance définie par la direction de l’entreprise, cette politique
devant permettre d'atteindre le rendement maximal des systèmes de
production.
Département IT Ce département est chargé de gérer les différents systèmes traitant

l’information, des réseaux, des postes et des logiciels de bureautique et
les mettre à la disposition des utilisateurs.
Département Financier La fonction finance se donne pour mission de modéliser les flux de
composants et produits d’une part, et les flux financiers d’autre part
afin de :
• donner des informations sur la situation financière de l’entreprise vis
à vis des partenaires extérieurs.
• aider à la décision en mettant en avant les données économiques
nécessaires.
• utiliser au mieux les ressources financières disponibles dans
l’entreprise.
• obtenir les capitaux (au meilleur coût) nécessaires pour le
développement de l’entreprise.
Département Ressources La fonction ressources humaines a pour mission de faire en sorte que
humaines l’organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et
que ce personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance de
l’organisation, tout en s’épanouissant. Ce département joue
aussi le rôle de facilitateur et accompagnateur, en social afin
d’atteindre des objectifs escomptés par le groupe en matière de
ressources humaines et assure une gestion performante individuelle et
collective du personnel par la formation.
12
Stage de formation
Département Logistique La fonction logistique se donne pour mission d’optimiser l’ensemble

des flux physiques et informationnels de l’entreprise.
L’importance de la fonction Logistique peut s’appréhender à plusieurs
niveaux :
• en amont de l’entreprise : gestion des flux en provenance des
fournisseurs.
• au sein de l’entreprise : gestion des stocks, manutention des
composants, gestion des
flux informationnels.
en aval de l’entreprise : stockage des produits, transport vers les

distributeurs et vers les clients
5. Les projets de YAZAKI MEKNES

L’activité principale du site YMM est le câblage pour automobile et la totalité de sa
production de faiseaux électriques est destinée aux équipements des voitures de marque Renault. Dans ce
site existe 4 projets et un projet futur, qui sont présentés dans les figures :
Tableau 2:Les modèles des voitures des 5 projets.‎
Chaque projet, c.-à-d. chaque voiture est composée de plusieurs types de câbles.
13
Stage de formation
Projet Familles
Les petites familles Les grandes familles
Porte arrière PDB
Bouclier avant Avant moteur
XFB Boite télé, TCU KFB Arrière
Plafonnier BFB Arrière
Portes passagers, Porte conducteur
XFA Additionnel plafonnier PDB
Boite télé Avant Moteur
Plafonnier
RFA Hayon
Bouclier
Plafonnier, porte arrière PDB
JFC Télé Multimédia Avant Moteur
Conslate JFC Arrière
Hayon, Bouclier AV, Bouclier AR
Porte conducteur, Portes passagers

Tableau 3 : Familles des projets de YMM
6. Fondements de la politique Qualité

Lorsqu'il est question de qualité totale, la société YAZAKI Morocco Meknès fait référence à sa mission
stratégique : « être reconnu comme meilleur fournisseur vis-à-vis de nos clients », et adopte une politique de
perfectionnement de tout aspect de la société en se basant sur les
fondements suivants :
14
Stage de formation
Figure 10 : Politique de Qualité à YMM
Viser la qualité totale, c'est améliorer tout d’abord les processus internes.
C’est pour cela que la société adopte la politique japonaise des 5S qui se fond sur cinq principes dont le nom
commence par « S » :
 (SEIRI) Trier : Séparer l’utile de l’inutile et éliminer tout ce qui est inutile.
 (SEITON) Ranger : Placer ce qui utile dans un endroit accessible.
 (SEIZO) Nettoyer : Localiser les zones difficiles et trouver des solutions pour les rendre propres.
 (SEIKETSU) Standardiser : Formaliser les règles à appliquer.
 (SHITSUKE) Autodiscipline : S’engager à appliquer les 5S avec une grande rigueur.
Ainsi, la société veille au respect de ses principes en procédant à un audit mensuel pour chaque département
à part. [1]
II. Description de processus de production :
1. Généralités sur le câblage automobile

Le câblage électrique d’un véhicule est un ensemble de fils qui ont pour fonction
principale de relier l’ensemble des composants électriques et électroniques du véhicule.
Il permet de :
Alimenter en énergie l’ensemble des équipements et assurer ainsi la fonction de

distribution électrique.
15
Stage de formation
Transmettre les informations aux calculateurs (de plus en plus nombreux avec
l’intégration massive de l’électronique dans l’automobile) et permettre alors le
transfert de commande entre les différents équipements électriques et électroniques.
Un câblage se subdivise en plusieurs parties qui sont liées entre elles. Cette division est très utile pour
faciliter certaines tâches pour le client, notamment le montage dans la voiture et la réparation en cas de
panne du fonctionnement électrique dans l’automobile. Ainsi, nous pouvons distinguer entre plusieurs types
de câblage :
- Câblage principal (Main) ;
- Câblage moteur (Engine) ;
- Câblage sol (Body) ;
- Câblage porte (Door) ;
- Câblage toit (Roof) ;
- Câblage extrémité avant (front end) ;
- Autres ;
Figure 11: Différents types de câbles automobiles
2. Les composants d’un câble automobile

Le câble est un ensemble de conducteurs électriques, terminaux, connecteurs et matériels de protection. Les
principaux composants du câble automobile sont représentés dans le tableau 4
16
Stage de formation
Composant Description Figure
Le composant plus important dans le câblage électrique,

Fil électrique
il permet de conduire le courant électrique, il est
composé par les filaments de cuivre et de l’isolant. Il est
connu par son espèce, sa section et sa couleur.
Assure la bonne connectivité entre deux câbles : l’un est

Terminal
source d’énergie et l’autre est récepteur.
Des pièces contenant des cavités ou les terminaux sont

Connecteur
insérés. Assure la connexion entre les terminaux males
femelles pour établir un circuit électrique fermé. Un
verrouillage mécanique permet à la fin de bloquer cette
connexion.
Ils assurent la protection et l’isolation du câble au

Accessoires moyen des rubans d’isolement et des tubes
Ils protègent les câbles et tous ses éléments de surcharge

Fusibles
du courant qui pourra les endommager.
Ou Agrafes, ils permettent de fixer le câble à la

Clips
carrosserie de l’automobile.
Inséré entre le fil et le terminal pour assurer la fixation

Bouchons
de ce dernier.
Tableau 4 : Les composants du câble électrique
3. Le processus de fabrication du câble électrique :

Dans cette partie, nous allons détailler le flux de fabrication montré dans la figure12, à partir de la
planification jusqu’à l’expédition.
17
Stage de formation
Figure 12 : Flux de production des câbles électriques
i. La planification :
La planification de la production se fait suivant la commande client, le département
logistique exploite ces commandes à l'aide du logiciel SAP pour déterminer les quantités des
matières premières nécessaires suivant la méthode MRP.
ii. La réception :
La matière première passe par l’inspection qui consiste à contrôler un échantillon de la
matière première à l’aide des essais mécaniques et du contrôle visuel. La détermination de la fréquence du
contrôle et l’échantillonnage se fait par le département qualité.
La gestion de la matière se fait selon la méthode FIFO (First In First Out). Les
mouvements de sortie de stock du magasin (1000) vers les chaînes de production ou vers le
supermarché (2000), sont tous enregistrés sur le système par le scan.
Cette opération sert comme un flux d’information (feedback) vers le département
logistique qui indique le mouvement de la matière.
Figure 13: Magasin de stockage de matières premières
Après le control de quantité et de qualité, et si on a constaté une différence entre la réception et la

commande, le magasinier et/ou l’Agent de qualité rédige :
- Une « Réclamation de quantité » pour qu’il ajuste la quantité enregistrée sur système et
envoie une copie au département Logistique qui s’occupe de contacter le fournisseur pour
18
Stage de formation
régler la situation, et au département administratif et financier pour bloquer la facture.

- Une « Réclamation de qualité » et envoie une copie au département qualité, qui s’occupe
de contacter le fournisseur et régler la situation, et au département administratif et
financier pour bloquer la facture
iii. La production
La production se divise en trois étapes : la coupe, le pré-assemblage et l’assemblage.
a. La coupe
Appelée aussi P1, c’est la première étape de production après la réception de la matière première. Elle assure
la coupure des fils électriques selon la longueur désirée, et peut réaliser d’autres opération:
- Le dénudage : Permet d’enlever l’isolant à l’extrémité du fil afin de dégager les filaments conducteurs.
- Le sertissage automatique : Permet la jonction de terminal à un ou plusieurs fils conducteurs.
- Insertion des bouchons : des dispositifs permettant d’assurer l’étanchéité lors de l’insertion dans le
connecteur.
Figure 14 : Fils sertis dénudés
Les types de fils produits dans la zone de coupe P1 sont :

 Fil simple fini : contient deux connexions sur les deux extrémités de fil. Le sertissage
des terminaux est assuré automatiquement par la machine KOMAX.
 Fil simple non fini : contient une seule connexion dans l’une des extrémités du fil. Ces
fils nécessitent un passage par la zone de pré-assemblage.
Ces fils découpés peuvent passer directement à la zone de montage pour être utilisés dans
le câble final comme ils peuvent passer par la zone de préfabrication ou pré-assemblage pour
subir des modifications avant d’arriver à la zone assemblage.
b. Le pré-assemblage :
Une fois coupés, une partie des fils conducteurs passe par l’étape de pré-assemblage (appelée P2) , dans
laquelle plusieurs opération sont réalisées :
19
Stage de formation
- Le sertissage manuel : Pour les terminaux qui sont difficiles à sertir automatiquement, il
est nécessaire d’effectuer cette opération à l’aide des presses manuelles. Cette opération a pour but d’assurer
la liaison électrique en assemblant le câble avec le terminal.
- Joints par machine Shunk : La soudure consiste à souder les extrémités de plusieurs
fils dénudés à un seul terminal à l’aide des machines de soudage appelées “SCHUNK”.
- Joints par machine Ultrason : Les joints ou épissures sont des soudures ultrason unissant un ou plusieurs
fils entre eux
- Twist : c’est l’opération qui permet de torsader deux fils pour les protéger des champs
magnétiques et ralentir la vitesse du passage du courant électrique.
- Soudure de masse : La soudure de masse consiste à souder les extrémités de plusieurs

fils à un seul terminal
- Postes d’accessoires : pour l’insertion des accessoires (par exemple le bouchon).
Figure 15 : Quelques opérations au niveau de l'étape P2‎
c. L’assemblage
C’est la phase finale (P3) qui consiste à assembler l’ensemble des composant pour produire le câble final.
Une ligne de montage est un ensemble de postes spécialisés disposés dans l’ordre qui correspond à la
succession des opérations d’assemblage des composants de câble. Elle est caractérisée par l’emploi des
convoyeurs (à air), ou par une chaine de tableaux mécanisés (JIG), ou par les deux en même temps.
Figure 16 : Cartographie d'une chaine de production (P3)
20
Stage de formation
Figure 17: Chaine de tableaux mécanisés
Dans cette étape les câbles passent généralement par trois étapes principales :
Insertion Soudage Enrubannage Tests et

ultrason inspection
•Insertion des •Permet •Recouverture •Afin de

terminaux l'unission de 2 des fils détecter les
dans les ou plusieurs électriques défaults dans
connecteurs à fils entre eux par les rubans les cables, à
l'aide des et protecteurs l'aide de
supports sous plusieurs
forme de sous-
fiches processus
Figure 18: Processus d'assemblage
Les tests utilisés pour la détection des problèmes des câbles :
Test électrique : Vérifier la connectivité électrique du câblage et de la présence des connecteurs à l’aide de
certains capteurs.
Clip checker : Vérifier la présence des clips dans leurs emplacements
Test d’étanchéité : Vérifier que le grommet (dispositif qui assure l’étanchéité entre deux parties d’un même
faisceau remplit sa fonction)
Test de vision : utilisé dans le cas de la présence d’une boite à fusibles pour vérifier qu’elle est correctement
assemblée.
Mur qualité : Utilisé pour la validation et confirmation de la validation du câble, à tout niveau en inspectant
la longueur des branches, la présence d’enrubannage, des accessoires et le respect de l’architecture finale
exigée, il est aussi chargé de l’emballage des câbles et les mettre dans la caisse es produits finis(Pallets).
d. L’expédition
21
Stage de formation
Apres l’emballage, les faisceaux sont rassemblés dans une caisse avec une capacité de 32 câbles, une fois
cette caisse remplie et emballée, elle est envoyé à l’expédition, ce service s’occupe de l’envoi de
marchandise aux clients de YAZAKI et s’assure de son arrivée.
Figure 19: Zone d'expédition
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté l’organisme d’accueil, ainsi que le flux de production dans l’usine
YMM.
22
Stage de formation
Chapitre II :
Présentation du contexte général du projet et des

outils utilisés
Introduction
Dans ce chapitre, nous allons présenter la zone de notre étude ( Zone de coupe), et le contexte général du
projet, définir la problématique et le cahier de charges, ainsi nous allons identifier les différents outils
employés lors de notre étude.
I. Description générale de la zone d’étude
1. La zone de coupe
Les fils dans la zone P1 passent par un long processus :
D’abord la matière première qui est sous forme de bobines de fils arrive en grand lot aux locaux de
stockages.
Ces bobines passent ensuite à la zone rack juste avant la zone de coupe.
Dans la zone de coupe, les fils subissent une découpe, un dénudage et un sertissage, à l’aide des machines de
coupe, cette opération se réalise suivant les exigences de service de production qui spécifie le type de bobine
et le nombre des câbles à découper et suivant l’ordre de fabrication lancé par un système appelé Cutting
Area Optimisation (CAO) qui repose sur le principe Kanban.
Le tableau ( 5) représente les différentes machines de la zone de coupe :
Machine Nombre Type Input Output
355 22 Bobines de fils Fils simples sertis
Bobines terminaux
Bobines terminaux
Bobines terminaux
488S 1 Bobines de fils Twist avec bouchon
23
Stage de formation
Bobines terminaux
1 Twist sans bouchon
Bouchons
Bobines terminaux
Fils simples non sertis
Komax
433H 1 Bobines de fils Fils simples sertis
Bobines terminaux
Bobines terminaux
477 (comporte un 6 Bobines de fils Sertissage double (les

module de plus que extrémités de deux fils sont
ses homologues et Bobines terminaux introduites dans le même
qui est le module de terminal)
pince de pivotement
AC96 2 Bobines de fils Fils simples sertis
Bobines terminaux
Nouvelles machines
AC91 5 Bobines de fils Fils simples sertis
Bobines terminaux
CC36 13 Bobines de fils Fils simples sertis
Bobines terminaux
PS9550 1 SCHLEUNIGER Bobines shildwires Shildwires (Dénudés)

Tableau 5: Machines de coupe
2. La zone rack
La zone de rack située juste près du magasin alimente la zone de coupe avec des bobines de fils. Cette zone
de rack joue un rôle très important dans le processus de fabrication des câbles électriques puisqu’elle
contrôle et garde un niveau de stock qui permet à la fois l’inventaire des commandes de bobine et le suivi
des bobines demandées par la zone de coupe. Elle est composé par deux racks parallèles : Rack 1000 et
Rack 2000
24
Stage de formation
Rack 1000
Rack 2000
Figure 20 : La zone Rack

Le déplacement des bobines entre la zone rack et les machines de
coupe est assuré par des gerbeurs (machine de manutention). Les bobines étant identifiées par leurs numéro
de série comme le montre la figure (21) :
Figure 21 : Exemple de Bobine avec numéro de

série
Figure 22 : Gerbeur
25
Stage de formation
Le gerbeur semi-automatique c’est une machine électromécanique qui assure le déplacement des bobines de
câble entre les 2 racks et les différents emplacements demandés par le service de production. Le
déplacement se fait par le glissement sur deux
poutres penchées au-dessus des rails favorisants le glissement aisé via 4 roues.
Le gerbeur se déplace librement dans les 4 axes possédant 4 degrés de libertés :
Mouvement de translation horizontale : déplacement longitudinal le long des rails.
Mouvement de translation horizontale : déplacement transversal entre les 2 rails.
Mouvement de translation verticale : déplacement le long des rails.
Mouvement de rotation : déplacement entre les 2 rails.
Le rack 1000 se compose de 4 parties A, B, C et D chaque partie se compose de 35

emplacements(colonnes) fois 7 étages(lignes), plus deux parties à l’extrémité du rack en cas de besoin (le
cas d’un nouveau projet).Chaque emplacement a une adresse indiquée comme suit : [Partie – Colonne –
Ligne]
Figure 23: schéma du rack 1000
Le rack 2000, c’est un miroir du rack 1000, sauf qu’il se compose de 35 emplacements fois 6 étages avec
les 4 derniers étages réservés au stockage des bobines, et les 2 premiers étages sont réservés à la
consommation des bobines par les machines de coupe.
26
Stage de formation
Figure 24 : Les emplacements réservés au stockage des bobines utilisés par les machines de coupe
Figure 25 : Schéma du rack 2000
3. Le flux d’information dans la zone de coupe

Le système SAP est un système dans lequel les différentes fonctions de l'entreprise (comptabilité, finances,
production, approvisionnement, marketing, ressources humaines, qualité, maintenance, etc.) sont reliées
entre elles par l'utilisation d'un système d'information centralisé sur la base d'une configuration
client/serveur.
Les ordres de production des câbles sont communiqués de la centrale via SAP à YAZAKI Meknès, et avant
de lancer la production, le département de la production planifie et détermine les quantités de câbles à
produire au début de chaque jour, et donc les quantités de fils à produire. Au sein de YAZAKI Meknès, les
ordres de production sont communiqués à travers le système CAO. L’opérateur reçoit un ordre de
production, qui à son tour envoie sa demande des bobines au distributeur.
Le flux d’information est schématisé comme suit :
27
Stage de formation
4. Processus d’alimentation des machines de coupe

L’ordre de production actuel utilisé dans la zone de coupe se base sur le principe Kanban, le principe de
production sur demande. C'est-à-dire que la production du poste amont (zone coupe) est limitée aux seuls
besoins émis par le poste aval (zone d’assemblage et pré- assemblage).
L’opérateur de la machine de coupe lance la demande de bobine convenable à sa production. La demande
est communiquée au gerbeur par le biais du CFS.
Lorsque le gerbeur reçoit la demande de la machine, le distributeur cherche la bobine en question et la
déplace dans l’un des emplacements réservés à la consommation. Si tous les emplacements sont occupés, le
distributeur déplace l’une des bobines (non utilisée par la machine) à un emplacement vide et puis alimente
la machine pour qu’elle commence sa production.
II. Présentation du projet

Afin de rendre clair notre projet, nous allons aborder son contexte général, et les outils utilisés.
1. Contexte général du projet

Les années dernières, l’industrie automobile s’est retrouvée face à des exigences croissantes des clients, ce
qui a poussé les entreprises opérantes dans ce domaine à rechercher l’optimisation de leurs performances au
niveau de tous les processus de production.
C’est dans ce volet, que YAZAKI MORROCO MEKNES a mené des projets d’amélioration dans le but
d’être plus en plus compétitive et de préserver son classement comme leader mondial dans le secteur
automobile. Dans ce cadre, s’inscrit notre projet de stage au sein du département NYS et IE, sous le thème
« Amélioration de la productivité dans la zone de coupe ».
2. Cahier de charges
Pour améliorer les performances, le département NYS et IE adopte une politique qui vise la réalisation de
différents objectifs , en terme de Cout, Qualité, Quantité, Système, Délais, RH et Environnement.
Et pour arriver à ces objectifs, ce service lance toujours des projets d’optimisation dans les différentes
chaines de production, qui ont pour finalité l’obtention d’une production améliorée et une productivité
optimale. Dans ce cadre, nous allons répondre au besoin de ce département par une étude approfondie de la
zone de coupe à l’aide des outils de Lean manufacturing.
2.1.Définition de la problématique
L’entreprise Yazaki Morocco Meknès lance en continue des projets d'amélioration, dans le but d'avancer
vers un système de production optimale et une productivité améliorée. Et c'est bien le sujet de notre projet
proposé par le service IE & NYS. Sous le thème « Etude et amélioration de l’indicateur TRS dans la zone de
coupe», nous allons chercher à optimiser l’indicateur TRS (OEE), en agissant sur les facteurs suivants :
Performance (PE%), Disponibilité (AE %) et qualité (QA%).
2.2.Missions de projet
Avant de s’intégrer dans ce projet d’amélioration, nous devons tout d'abord connaitre les facteurs qui
influencent sur l’indicateur TRS et comment l’optimiser. Les grands axes de notre étude sont :
28
Stage de formation
 Etudier le flux de production : Elaboration d’un VSM représentant le flux de processus dans la zone
de coupe.
 Etude des machines de la zone de coupe (Données de département IE)
 Choisir les machines d'étude.
 Analyser TRS de la zone de coupe, en se basant sur l'historique de la production (CAO).
 Détecter les problèmes et leurs causes racines.
 Proposer des pistes d'amélioration.
 Faire un suivi de solutions proposées.
2.3.Limites du projet
Lieu : La zone de coupe (P1)
Durée : 2 mois du 23/03/2021 à 23/05/2021
2.4.Equipe de projet
La constitution d’une équipe est une étape particulièrement indispensable dans un projet vu
qu’elle conduit à un accroissement des moyens financiers propres et des réunions de
compétences, ce qui permet de bénéficier de l’aide et de l’expérience de différentes personnes
pouvant attribuer à la réalisation du projet.
Ainsi, notre équipe est formée des personnes suivantes :
Membre Profession Rôle
M. Bachir El Abbas Responsable Amélioration Encadrant société

Continue
Hayyane-Filali Sara Ingénieure stagiaire Pilote projet
Benelmahi Asmae Ingénieure stagiaire Pilote projet
2.5.Démarche du projet
La démarche du projet englobe l’ensemble des actions à réaliser par notre équipe durant la période de projet,
ayant pour objectif répondre aux besoins exprimés par notre département NYS. Cette démarche va définir un
ensemble d’étapes qui vont structurer le projet. La démarche doit être cohérente pour nous permettre de
définir des solutions précises, les actions à entendre et les ressources employés pour accomplir notre mission
pendant toute la durée du projet.
29
Stage de formation
2.6.Planning du projet
30
Stage de formation
Chapitre III :
Etat des lieux

Introduction
Dans ce chapitre, nous allons présenter l’état des lieux par la première phase de la démarche DMAIC ,
« Définir », ensuite, dans la 2éme phase « Mesurer », nous allons évaluer la situation actuelle de l’entreprise
à l’aide de chiffres et de données pour mieux quantifier le problème.
I. Phase « Définir »
Cette première étape consiste donc à définir les zones problématiques au niveau des processus, d’observer
un problème ou alors de constater des pistes d’amélioration potentielles, tout cela en vue d’augmenter
l’efficacité et l’efficience de l’entreprise. Pour définir la problématique et les objectifs fixés, on procédera à
2 méthodes :
-Value stream mapping « VSM ».
-Méthode QQQOCP.
1. La cartographie du flux de processus

Le Value Stream Mapping montré dans la figure « 30 », permet d’offrir une vue d’ensemble sur le
processus de fabrication , englobant toutes les étapes, de l’obtention des matières premières initiales jusqu’à
la réalisation du produit final. [2]
Figure 26: Vsm de flux de production global
31
Stage de formation
Dans la figure « 31 », le VSM permet de visualiser de manière précise, le flux de production dans la zone de
coupe.
Figure 27: VSM de zone d'étude
2. La méthode QQQOCP
Pour bien définir les dimensions de notre étude, nous allons utiliser les 3QOCP, cette méthode adopte une
démarche critique constructive basée sur le questionnaire systématique suivant :
Quoi ? - C’est quoi le problème ?

= Valeur de l’indicateur TRS diminuée
Qui ? - Qui sont les responsables ?
= Département IE & NYS « Service SAP »
=Département Production
=Département Logistique « Service Planning »
Quand ? - Quand est ce qu’apparait le problème ?

= Lors de la production
Ou ? - Ou apparait le problème ?
= Dans la zone de coupe
Comment ? - Comment le problème se manifeste ?
= Un temps non productif élevé
= Ecart entre la valeur de productivité (Nombre de pièces produites/
heure) prévue et la valeur actuelle.
Pourquoi ? -Pourquoi devons-nous résoudre ce problème ?
= Améliorer la productivité dans la zone de coupe.
I. La phase « Mesurer »
Pour réussir cette phase, nous allons rassembler les informations nécessaires, pour choisir les
différentes variables qui doivent être analysées et les indicateurs pertinents à suivre, afin de
mesurer la performance actuelle du système.
32
Stage de formation
1. L’indicateur TRS
Le Taux de rendement synthétique (Ou l’OEE), est un indicateur destiné à suivre le taux d’utilisation de
machines, il donne une vision synthétique et sévère de la performance. Il est constitué de trois composantes :
 La disponibilité de la machine, de l’équipement (AE %)

 La performance de celle-ci, en régime normal (PE %)
 La qualité qu’elle est capable de fournir (QA%)
(Pour choisir le bon levier d’action, il faut analyser ces composantes).
Le TRS condense ses éléments en un seul chiffre exprimé en pourcent (%), qui autorise le pilotage et la
décision. C’est un indicateur pour le management. C’est un indicateur sévère dans la mesure où, en
multipliant des fractions entre elles, le résultat ne peut être plus grand que la plus grande des fractions. Du
point de vue opérationnel, cela signifie que dès que l’un des taux intermédiaires constituants le TRS chute,
celui-ci est fortement impacté.
1.1.Les caractéristiques du « TRS »

Le taux de rendement synthétique :
1
TRS (%) = Td*Tp*Tq =
Taux de disponibilité :
2
Td=
Taux de performance :
3
Tp=
Taux de qualité :
4
Tq=
33
Stage de formation
Figure 28: Schéma détaillé de TRS
1.2.Le paramètre clé d’étude

Durant notre projet, nous sommes intéressés par l’étude de la 1ére composante du TRS dite : « Disponibilité »
ou AE % (figure 33) . Selon la Norme NF X 60 – 500 : « La disponibilité, est l’aptitude d’une entité
(processus) à être en état d’accomplir une fonction requise dans des conditions données, en supposant que la
fourniture des moyens extérieurs nécessaires soit assurée » . En effet, l’humain est soumis à des contraintes
qui peuvent affecter sa disponibilité, d’où la nécessité de prendre en compte toute possibilité d’augmenter la
disponibilité du service.
Figure 29 : Evolution OEE (CAO)
Le temps de disponibilité de la machine se compose du :
Temps productif (up time) : Le temps nécessaire à la production de pièces bonnes à cadence nominale.
Temps non productif (down time) : Temps des Arrêts non planifiés ( Pannes/Changement de production/
Réglages/Attentes), Ecarts de cadence (Micro-arrêts), et de la non-qualité.
34
Stage de formation
L’entreprise cherche à améliorer son indicateur de performance, ce dernier est relié directement au taux de
disponibilité, si ce taux chute, le TRS sera fortement impacté, du coup la valeur du TRS, sera plus inférieur
que la valeur minimale (AE%).
Cependant, le taux de disponibilité, est lié à 3 facteurs importants : Le temps de set-up , le temps de Failure,
et le temps de Break. Les trois facteurs ont des pourcentages différents d’influence sur l’évolution du taux de
disponibilité, c'est-à-dire que lorsque ces facteurs augmentent, le Taux de disponibilité décroit. D’où notre
but est de minimiser les valeurs de ces facteurs afin d’avoir un taux d’AE optimale, et donc un TRS élevé.
Figure 30 : Evolution down times (CAO)
Le diagramme (34) montre que le facteur ayant la plus grande influence sur la diminution du taux d’AE est
le Temps de setup.
1.3.Choix de machine d’étude

Nous avons intérêt à se focaliser sur un seul produit représentatif. Pour choisir les machine à étudier, nous
avons, dans un premier temps, pris la méthode de setup comme critère de limitation de l’étude, pour ce fait,
nous allons choisir les machines avec un petit nombre de setup, et avec un grand temps de setup par mois.
Le tableau ( 6) représente les résultats d’étude de machine, en effet nous avons trié les résultats finals en
fonction de la moyenne de disponibilité de chacune des machines pendant le mois 02/2021. [3]
Moyenne de
Étiquettes de lignes Availability
01-488S-1414 70%
02-488S-1491 67%
03-AC96-0008 57%
15-CC36-945 65%
16-CC36-906 58%
17-CC36-908 48%
18-CC36-878 68%
35
Stage de formation
22-CC36-816 51%
26-CC36-900 57%
27-CC36-901 68%
28-433-0824 52%
29-433-1062 54%
30-433-0710 48%
31-433-0711 49%
32-433-1147 48%
33-433-0243 53%
35-355-0572 50%
36-355-2396 57%
37-355-2397 57%
38-355-2394 57%
39-355-2833 48%
40-355-2379 55%
41-355-2830 66%
42-355-2834 59%
43-355-2836 64%
44-355-2835 65%
45-355-2786 65%
46-355-2827 65%
47-355-2826 63%
48-355-2751 58%
49-355-2395 65%
50-355-1284 62%
51-355-0800 53%
52-355-0333 53%
53-355-2234 64%
54-355-2327 59%
55-355-2831 51%
56-477-0360 53%
57-477-0353 56%
58-477-0349 48%
59-477-0301 55%
60-477-0338 51%
61-477-0036 42%
62-560-0017 48%
63-433H-2372 47%
65-263-1167 61%
66-263-0084 57%
67-263S-1125 30%
68-263-1090 51%
69-333-1878 58%
70-333-1326 51%
Total général 55%
Tableau 6: Les machines critiques
36
Stage de formation
De plus, Nous avons décidé de travailler sur les machines critiques suivantes, suite à la proposition de
l’encadrant :
 22-CC36
 57-477
 37-355
 1-488
 4-AC96
1. Chronométrage du Set-up
Dans le but de recueillir les données nécessaires pour notre étude et de détecter tout dysfonctionnement ou
déviation par rapport au standard, nous avons effectué un tour d’usine « Genba walk » dans le cadre d’un
Workshop sur la méthode SMED [2], durant lequel nous avons filmé le processus de set-up des machines.
Nous avons décrit le scénario de setup obtenu ( pour les trois machines) sous forme d’un tableau (Tableau
N° 7) détaillé des différentes opérations, et nous avons mesuré le temps dédié à chaque opération. [2]
L’équipe de workshop est divisée comme suit :
Figure 31 : Equipe Du Workshop "SMED METHODOLOGY"
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons entamé notre démarche, avec la phase Définir, dans laquelle nous avons
illustré la zone d’étude avec un « Value Stream Mapping », ainsi nous avons présenté la problématique en
utilisant l’outil 3QOCP, de suite, la phase « Mesurer », englobe des généralités sur l’indicateur TRS
(L’OEE), le choix des machines d’étude et enfin les mesures effectuées et les données récoltées Durant la
« Genba walk » pendant le workshop « SMED METHODLOGY » ,au niveau de la zone de coupe.
37
Stage de formation
Chapitre IV :
Phase Analyser : Recensement et diagnostic des

Problèmes
Introduction
Cette phase consiste à analyser les données mesurées de l’étape précédente afin de focaliser les efforts sur
les causes initiales de temps non productif (Down time) afin de le réduire. Un brainstorming avec l’équipe
ainsi que les opérateurs s’avère très bénéfique.
En effet, il nous permettra de dégager et de dégager et recenser les éléments potentiels qui peuvent être
responsables de ce long temps de set-up.
I. Analyse des données

Dans cette partie, nous allons analyser les données recueillies des trois machines, afin de détecter les
anomalies existantes (NVA/MUDA) et identifier les causes racines.
1. La machine 22-CC36
Sq Opération VA NVA MUDA
1 Charger l'ordre à couper sur CAO 
2 Démontage de bobine terminal 
3 Mettre bobine terminal avec les bobines vides 
4 Fixation bobine terminal "Nouvel" 
5 Démontage du premier applicateur (Coté B) 
6 Montage du premier applicateur et le premier terminal 
7 Scan du premier applicateur et premier termina 
8 Attente du bobine fils 
9 Démontage du deuxième bobine terminal et deuxième 

applicateur (coté A)
10 Montage du deuxième bobine terminal et deuxième applicateur 
11 Déplacement pour récupérer scan 
38
Stage de formation
12 Scanner le deuxième applicateur et le deuxième bobine terminal 
13 Attente du bobine fils 
14 Montage du fils 
15 Scanner la bobine fils 
16 Charger le code a couper dans la machine 
17 Echantillon dénudage 
18 Echantillon sertissage + apprentissage 
19 Mesurer la longeur du fil ( 1er fil de la production) 
20 Faire un test de traction 
21 Démarrage de la production (Start production) 
22 Mettre l'étiquette CAO 
Tableau 7 : Analyse des opérations- machine CC36
Opérations - Machine 22- CC36

VA NVA+MUDA
23%
77%
Figure 32: Pourcentage de down –time – Machine CC36
2. La machine 57-477
1 Finition d'ordre avant 
2 Charger l’ordre à couper sur CAO 
39
Stage de formation
3 Déplacement au rack bobine 
4 Désenfiler 2 fils 
5 Déplacer vers scrap 
6 Attente de bobine de fil 
7 Montage de 2 fils 
8 Déplacer pour récupérer le scan 
9 Scanner 2 bobines de fil 
10 Charger SN "TopWin" et vérification voies bobines 
11 Test fil qualité 
12 Vérifier l'aspect visuel d'échantillon 
13 Vérifier les mesures d'échantillon 
14 Ajustement d'apparence (aspect visuel)+ Apprentissage 
15 Lancer la production (Défaut CFA) 
16 Demander autre échantillon + Refaire apprentissage + 

Ajustement aspect visuel
17 Lancer la production 
18 Mesurer la longueur du fil 
Tableau 8 : Analyse des opérations - Machine 477
Opérations- Machine 57-477

VA NVA + MUDA
18%
82%
Figure 33 : Pourcentage de "Down Time" Machine 477
40
Stage de formation
3. La machine 37-355
1 Charger l’ordre à couper sur CAO 
2 Démonter bobine terminal 
3 Placer la bobine terminal dans la structure 
4 Déplacement vers scrap 
5 Démonter applicateur 
6 Monter applicateur et terminaux 
7 Déplacement vers scrap 
8 Démonter la bobine de fils 
9 Monter le fil dans la machine 
10 Déplacement pour récupérer scan 
11 Scanner Applicateur/terminaux/fils 
12 Charger SN dans CAO 
13 Echantillon dénudage (+ Etiquette du fil de prod d'avant ) 
14 Aspect visuel + check sheet 
15 Echantillon sertissage et mesure 
16 Refaire echantillon sertissage,vérification de mesure 
17 Ajustement Applicateur/terminal 
18 Mesure longueur de fil + introduction dans cao 
19 Lancer la production 
Tableau 9 : Analyse des opérations - Machine 355
41
Stage de formation
Opérations - Machine 37-355

VA NVA + Mudas
20%
80%
Figure 34 : Pourcentage de "Down time"- Machine 355
II. Identification des causes racines

Suite à l’analyse précédente, nous avons détecté les grands anomalies rencontrées durant le set-up des
machines de coupe, ces derniers peuvent être résumées comme suit :
Muda de mouvement :
 Déplacement pour récupérer scan.

 Déplacement au rack bobine.
 Déplacer vers scrap.
Muda d’attente :
 Attente de bobine de fils
NVA :
 Mettre bobine terminal avec les bobines vides

 Demander autre échantillon + Refaire apprentissage + Ajustement aspect visuel
 Refaire échantillon sertissage, vérification de mesure
 Ajustement Applicateur/terminal.
Les opérations à Non Valeur Ajoutée, sont généralement des opérations Internes qui peuvent etres convertis
en opérations externes.
Les opérations internes correspondent à des opérations qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine
est arrêtée c'est-à-dire hors production.
Les opération externes correspondent à des opérations qui se font/ peuvent se faire lorsque la machine est en
fonctionnement c'est-à-dire en production.
Un brainstorming et des réunions avec l’équipe, nous ont permis de trouver plusieurs causes racines que
nous allons classer et regrouper dans le diagramme Cause-Effet (Ishikawa) suivant :
42
Stage de formation
Figure 35 : Diagramme causes-effet – Set-up (Downtime)
III. Brainstorming
Nous avons formalisé une résolution créative et collective des problèmes rencontrés durant le set-up
(Downtime). Durant des réunions avec les membres d’équipe de workshop « SMED Methodology », nous
avons réussi à générer le plus grand possible des idées nouvelles pour résoudre les problèmes que nous
avons déjà classé et regroupé dans le diagramme d’Ishikawa (Figure 43).
Les solutions proposées sont résumées comme suit :
 Réaliser un modèle de setup standardisé selon chaque type de ce dernier.

 Convertir les étapes internes (NVA) en étapes externes.
 Créer un support de préparation de 2éme setup (Applicateurs et terminaux).
 Installer des stands des applicateurs et des terminaux prés de chaque machine.
 Installer différents emplacements de scan dans chaque machine.
 Installer des miroirs devant les machines pour faciliter l’opération de scan.
 Planifier des réunions de sensibilisation pour les opérateurs sur la méthode de setup.
 Assurer une bonne qualité des tickets de codes barres (SN).
 Permettre une bonne distribution d’applicateurs en cas des productions urgentes.
 Assurer une bonne distribution des bobines fils.
 Placer un crochet de fil, dans le rack 2000, pour faciliter l’opération du montage du fil.
Conclusion
Durant ce chapitre, nous avons étudié en détail les mesures obtenues au cours de la phase « mesurer », ainsi
nous avons classé les anomalies détectées et leurs causes racines à l’aide de diagramme Causes-Effet, de
plus, un brainstorming nous a aidés à recueillir plusieurs idées nouvelles pour la résolution des grands
problèmes.
43
Stage de formation
Chapitre V :
Phases « Innover » et « Contrôler »

Introduction
Les causes du problème étant définies, il est alors nécessaire de passer à la phase de résolution du problème
qui est cruciale et particulièrement complexe. Dans ce chapitre, nous allons traiter la 4éme phase de la
démarche DMAIC, dans laquelle nous allons chercher les solutions les plus efficaces visant l’élimination
des causes racines des problèmes.
I. Standardisation de Set-up
Figure 36 : : standard (SMED) machine AC96
La dernière étape de la méthode SMED : « Rationalisation de toutes les étapes de set-up », consiste à établir
une version optimale de standard des opérations set-up, ce dernier contient les opérations de changement
internes et externes, leurs durées optimisées, ainsi que l’ordre optimal de leur déroulement. Pour la
réalisation de ces standards, nous avons identifié dans les étapes précédentes, les opérations internes et
44
Stage de formation
externes, convertis les opérations internes en opérations externes, et nous avons minimisé les temps des
opérations internes.
[Standards des autres machines : Annexe A].
Pour assurer une bonne application des standards lors du set-up, nous avons proposé de mettre en place, des
indices sous forme de tickets (Figure N°44), contenant les numéros des opérations, pour faciliter plus à
l’operateur l’opération de changement.
Figure 37 : Implémentation des tickets de visual management – exemple machine 488
II. Problèmes et solutions
1. Manque d’emplacement de préparation de futur set-up

La solution proposée pour régler ce problème, est la mise en place d’un support d’applicateur (figure n°45)
et un autre de bobines terminaux (figure n°46) attachés aux machines 477 et CC36. Cette action va aider à
rendre l’opération de préparation de futur set-up une opération externe et plus simple.
Figure 38 : Support de set-up 2 pour applicateur
45
Stage de formation
Figure 39 : Support de set-up 2 pour terminaux
2. Mudas de mouvement
i. Au niveau de scan
Afin de minimiser les mouvements inutiles, nous avons proposé d’ajouter autres emplacements (figures
n°47) de scan dans chaque zone de changement (Applicateur/bobines fil..). Cette action nous permettra
d’éliminer les déplacements inutiles, minimiser le down time, et faciliter l’opération de scan pour
l’opérateur.
Figure 40 : Exemple d'emplacement temporaire de scan
ii. Au niveau de stand

Quelques machines CC36, ne sont pas équipées par des stands d’applicateurs, et terminaux, les opérateurs se
déplacent loin de la machine pour récupérer les outils de set-up, c’est pour cela, nous avons proposé
d’implémenter ces machines, par des stands plus proches de la machine (figure n°50), et ce pour minimiser
les temps de déplacement.
46
Stage de formation
Figure 41 : Nouveau stand applicateurs

Figure 43 : Ancien stand des applicateurs Figure 42: Nouveau stand terminaux‎
et terminaux
iii. Au niveau de la machine

Durant l’opération de scan, l’opérateur réalise plusieurs déplacements du coté A (Figure N°51) à la machine,
pour vérifier si le scan est valide ou pas, ce problème peut être résolu par l’ajout d’un miroir à coté de
l’écran de la machine virtuelle, afin de faciliter à l’opérateur de visualiser ce dernier, et donc minimiser ses
déplacements.
Figure 44: Exemple de machine de coupe
47
Stage de formation
3. Le bouclage des fils

Ce problème se manifeste dans les machines AC96, lors d’alimentation des machines par 15 bobines de fils,
pour le limiter, nous avons fais recours à des séparateurs de fils (figure n°52).
Figure 45 : Ajout de séparateur de fils
4. Préparation de fil de set-up 2

Pour minimiser de plus le temps de set-up, nous avons proposer de préparer les bobines de fil dans le temps
externe, à l’aide d’un emplacement pour la préparation du fil de 2éme set-up (Macdo) (figure n°53).
Figure 46 : Macdo de préparation de fil de 2éme set-up
48
Stage de formation
5. Nombre d’applicateurs limité

Lors de set-up des machines 488, la permutation des applicateurs entre le coté A et coté B, nécessite une
marge de temps importante. Pour mettre fin à ce problème, il est indispensable de dupliquer les applicateurs
dans les deux cotés. Une autre solution consiste à activer l’option de permutation automatique des deux
cotés dans toutes les machines 488.
6. Déplacements des opérateurs pendant le temps interne

Le temps résultant des déplacements inutiles des opérateurs, peut avoir un impact important sur
l’augmentation du temps de set-up, en effet, les opérateurs se déplacent vers le scrap et vers les bobines
vides (externes). D’où une formation est nécessaire pour motiver les opérateurs à s’engager dans
l’amélioration de la méthode de set-up, afin d’accélérer la cadence de travail et éliminer toutes les sources de
gaspillage possibles.
II. Suivi et contrôle

1. Estimation des gains
L’étude réalisée sur le setup dans la zone de coupe, malgré sa difficulté et ses exigences, représente une
grande opportunité d’amélioration et d’optimisation, que ça soit sur la productivité ou sur l’environnement
de travail.
Les solutions discutées dans la phase « Innover», ont permis d’atteindre un profit de temps (à partir de set-
up) important sur toutes la machines (tableau N°54).
Machine Gain de temps estimé (s)
488 N°1 120
AC96 N°4 60
CC36 N°22 132
355 N° 39 81
477 N° 57 139
Figure 47 : Estimation des gains
2. Suivi de set-up du parc

Le graphe n°55 , représente l’évolution de l’indicateur set-up de park durant le mois 4 , nous remarquons
que le temps de set-up a connu une diminution pendant la fin du mois 4, on peut signifier cette diminution
par les actions mises en place, à savoir, la sensibilisation des formateurs sur l’importance donnée à l’activité
smed et l’amélioration de l’indicateur de set-up, et le temps de set-up en général, ainsi que d’autres solutions
49
Stage de formation
qui consistent à assurer l’alimentation de toutes les machines par les scanners et l’ajout des séparateurs des
fils, et l’équilibrage de distribution des bouchons pour les machines AC96.
Nous remarquons que malgré la diminution de temps de set-up, les valeurs de l’indicateur de set-up restent
loin de notre target, ceci peut être remédié par l’installation des autres solutions, qui demeurent primordiales
pour l’amélioration de l’indicateur set-up, comme la formation des opérateurs sur les nouveaux standards,
l’installation des nouveaux positions de 2éme set-up que ça soit du scan, des applicateurs, de terminaux et de
fils, ces dernières solutions ne sont pas encore implémentés dû à la longue période des procédures
administratives.
Figure 48 : Follow up of park's set-up
Conclusion
Dans ce paragraphe, nous avons abordé les 2 dernières phases de la démarche DMAIC, la phase ‘Innover’,
dans laquelle nous avons cité les différentes solutions mises en place, et la phase ‘Controller’qui permet de
s’assurer que les innovations et les améliorations sont implantées correctement et qu’un système de suivi
soit en mis en place afin de toujours être au fait de l’évolution des nouvelles méthodes et d’effectuer des
corrections si nécessaire.
50
Stage de formation
Conclusion générale
L’objectif de ce projet, intitulé « Optimisation de la disponibilité dans la zone de coupe », est d’optimiser
l’indicateur de set-up dans les machines de coupe, en proposant et en mettant en place des solutions
permettant de minimiser le temps de set-up.
Afin d’atteindre cet objectif, nous avons tout d’abord établi les états des lieux, nous avons fait le choix des
machines plus critiques et nous avons chronométré les opérations de set-up de ces machines, pour avoir une
idée sur les écarts par rapport aux objectifs fixés.
Ensuite, et à l’aide des données collectées et de méthodes spécifiques, nous avons
analysé les différents problèmes qui affectent le temps de set-up et causent une augmentation de down-time.
A cet effet, nous avons identifié et analysé judicieusement les différentes causes racines
de ces problèmes et nous sommes arrivés à proposer un ensemble de solutions pour y
remédier.
Dans un premier temps, et dans le cadre d’un workshop dédié à la Méthode SMED, nous avons standardisé
l’opération de set-up pour toutes les machines, afin d’optimiser le temps et organiser la zone de travail, de
plus nous avons mis en place le management visuel lié à ces standards.
Comme deuxième action, nous avons sensibilisé les opérateurs sur l’importance de la méthode Smed, et sur
les opération internes et externes ainsi que les mudas et les NVA, pour assurer leurs engagement dans la
démarche d’optimisation de l’indicateur set-up.
Un inventaire a permis de détecter la non disponibilité des emplacements de 2éme set-up d’applicateurs,
terminaux, fils et scan , dans toutes les machines de park P1. Pour y
remédier, nous avons proposé des standards de positions pour tout type de machine, qui seront mis en places
dés que la commande soit reçue. Plusieurs solutions du plan d’action réalisé ont été aussi implémentées.
Ainsi, pour évaluer la bonne implantation des innovations et des améliorations, nous avons fait un suivi des
valeurs de set-up du park et un autre des machines critiques durant le mois 4. Le temps de set-up de park a
connu une faible diminution, mais il est estimé d’atteindre un temps de 2,5 min après l’installation des autres
solutions contre un temps initial de set-up égal à 4 min.
51
Stage de formation
Bibliographie
[1] S. Hamza, «Optimisation des encours :Amélioration de la boucle Kanban pour les produits
semi-finis,» 2016.
[2] Y. Corporation, MONOJO Handbook.
[3] YMM, «OEE Fevrier,» 2021.
[4] Y. Europe, 3.0_SMED_Training_v4_2011, 2011.
[5] YMM, SMED Documents.

Stage de formation
Annexe A :
Standard machine 488

Stage de formation

Stage de formation
Standard machine CC36

Stage de formation

Stage de formation
Standard machine AC96

Stage de formation
Standard machine AC91

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STAGE DE FORMATION

REALISE PAR : ENCADRE PAR :

Année universitaire 2021/2022

Tableau 1 Fiche signalétique ....................................................................................................10

Le document est organisé de la manière suivante :

- Le 4éme chapitre aborde la phase « analyser ».

- Le 5éme chapitre dédié aux deux dernières phases « Innover » et « Contrôler ».

Présentation de l’organisme d’accueil

1. Présentation du groupe YAZAKI

Figure 1 : SHINJI YAZAKI.PDG.YAZAKI

Figure 2 : Fiche signalétique YAZAKI CORPORATION

1.3 Aperçu générale sur YAZAKI

Figure 3 : YAZAKI à travers le monde

1.4 Les activités de YAZAKI

1.5 Produits YAZAKI Group:

Figure 4 : Produits domestiques YAZAKI

Figure 5 : Produits automobile YAZAKI

1.6 Le processus de délocalisation du Groupe YAZAKI

Figure 6 : Le réseau mondial du groupe YAZAKI

1.7 Les clients de YAZAKI

Figure 6:Les principaux clients de YAZAKI

2. Présentation de YAZAKI MAROC

La devise de YAZAKI est: “One for all, All for one”

2.2 Les ventes globales par secteur à Yazaki Maroc

Figure 7: Ventes globales par secteur du groupe YAZAKI

3. Présentation de YAZAKI MAROC MEKNES

3.2 Aperçu générale sur YAZAKI MORROCO Meknès (YMM)

Figure 8:Le site Yazaki MAROC MEKNES

3.3 Fiche signalétique de YAZAKI Meknès

Forme Juridique Société Anonyme

Activité Câblage Automobile

Capital social 50 000 000 DHS

Date de création 15 Mars 2016

Siege social ILOT UL2 Zone Agropolis BP S72 CD

Effectif 2900 personnes (F : 63,6%, H :36,4)

Registre Commercial N° 20521

Identification fiscale N° 04906347

Investissement 269 100 000 DHS

Production Surface 19,656 m²

Tableau 1 Fiche signalétique

3.4 Organigramme de YAZAKI MOROCCO Meknès

Figure 9 : Organigramme de YMM

Le département d’accueil auquel nous sommes affectées officiellement est le département

4. Présentation des différents départements

YAZAKI se compose de 9 départements ou services. Il est important d’assurer une

Les départements Fonction

Département Production La fonction production englobe l’ensemble des activités qui

Département Qualité La fonction qualité est garante de la conformité règlementaire de

Département IE &NYS La fonction de l’ingénierie industrielle est d’adapter les procédés de

par des démarches d’amélioration continue des services et produits de

Département La fonction maintenance doit garantir la plus grande disponibilité des

Département IT Ce département est chargé de gérer les différents systèmes traitant

Département Logistique La fonction logistique se donne pour mission d’optimiser l’ensemble

en aval de l’entreprise : stockage des produits, transport vers les

5. Les projets de YAZAKI MEKNES

Tableau 2:Les modèles des voitures des 5 projets.‎

Les petites familles Les grandes familles

Porte arrière PDB

Bouclier avant Avant moteur

XFB Boite télé, TCU KFB Arrière

Plafonnier BFB Arrière

Portes passagers, Porte conducteur

Les petites familles Les grandes familles