Cours Management Equipe IBAM MAGE2 2020 V2Pdf

COURS IBAM
LE MANAGEMENT D’EQUIPE
MAGE 2
Préparé et dispensé par Lancina KI
Juin 2020
1
QUI SUIS-JE ?
Lancina KI
Economiste gestionnaire
Directeur Général de la MEBF depuis 2018, mais avant :
Expert puis Directeur de l’Industrie et de la
Promotion du Secteur Privé à la Commission de
l’UEMOA (2009- 2018) ;
Directeur Général de la Promotion du Secteur Privé
(MCIA) (2001-2009) ;
Directeur du Centre de Promotion des Entreprises
(MCIA) (1998-2001).
Contacts : 76 62 35 40 et lancina.ki@gmail.com
2
METHODOLOGIE GENERALE
Présentation PowerPoint
Explications et commentaires de
l’enseignant
Compléments et commentaires des
étudiants
3
BIBLIOGRAPHIE (1/3)
1. Jean-Paul GUEDJ : Les 50 règles d’or du
management. Ed. Larousse, 2018
2. Philippe RODET et Yves DESJACQUES : Le
management bienveillant. Ed. J’ai lu, 2017
3. Alexia De BERNARDY : Moteurs d’engagement :
365 actions pour travailler ensemble. Ed.
Marabout 2019
4. Philip L. HUNSAKER, James O’ROURKE, Mike
BOURNE et autres : Guide illustré du
management. Ed. Pearson, 2019
4
BIBLIOGRAPHIE (2/3)
5. Stephen R. COVEY : La 3ème voie : la solution à tous
vos problèmes : la créativité. Ed. J’ai lu 2012
6. Nazi KABORE : Leadership 1 : Concepts et
mobilisation des collaborateurs. Ed. ECOVIE, 2018
7. Harvard Business Review : Réveillez le leader qui est
en vous. Ed. Prisma, 2018
8. Philippe Moreau DEFARGES : La gouvernance. Ed.
PUF, 2003
9. Napoléon HILL et W. Clement STONE : Le succès par
la pensée constructive. Ed. J’ai lu, 2007
5
BIBLIOGRAPHIE (3/3)
10. Christian H. Godefroy : How to become a leader
6
OBJECTIF GLOBAL DU COURS
Amener les étudiants à

développer des aptitudes de
bons managers et leaders
7
OBJECTIFS SPECIFIQUES DU COURS
Aider les étudiants à :
mieux comprendre les enjeux du management et
du leadership et y susciter leur intérêt ;
intégrer la dimension managériale dans leurs faits
et gestes ;
avoir les outils appropriés pour constituer de
vraies équipes dans leur environnement
professionnel ;
être de bons responsables de services et
d’entreprises.
8
PLAN DU COURS
Introduction au cours
I. L'HOMME, LA RICHESSE DE L’ENTREPRISE
II. LE MANAGER- LE MANAGEMENT
III. ORGANISATION ET CONDUITE DU MANAGEMENT
IV. MISSIONS DU MANAGER
V. CREATIVITE ET LEADERSHIP
VI. LA CREATIVITE, MOTEUR DU MANAGEMENT ET DU
DEVELOPPEMENT
VII. LE SERVICE
Conclusion
9
CONTENU DE CHAQUE MODULE
L’architecture de chaque module est le suivant :
1. Objectifs
2. Questions à traiter
3. Analyse théorique (Revue de la littérature)
4. Analyse empirique
5. Questions de réflexion
6. Contribution des étudiants
10
MODALITES PRATIQUES DU COURS
Le cours sera dispensé sur projection PowerPoint et
alliera théorie et pratique en s’articulant
principalement sur :
1. la définition des concepts ;
2. les analyses théoriques ;
3. la pratique vécue en Afrique en général et au
Burkina Faso en particulier ;
4. les expériences pratiques de l’enseignant ;
5. les réflexions des étudiants sous forme
d’échanges d’expériences.
11
INTRODUCTION
12
INTRODUCTION (1/3)
 Dans la société, dans la vie courante,
l’organisation est fondamentale.
 Entre les individus, les rôles sont définis.
 Les activités sont conduites selon une
organisation, où certains conçoivent et
d’autres exécutent. Certains dirigent et
d’autres suivent.
 La vision et l’engagement sont nécessaires.
13
INTRODUCTION (2/3)
Principales raisons de la réussite de certaines
entreprises, organisations et Etats :
 Vision, rigueur et bonne gouvernance des
gouvernants ;
 Prise de conscience des acteurs de leur rôle ;
 Discipline et engagement des acteurs ;
 Tous orientés résultats, leur raison d’être !
Bien orienter, coacher, constituer une bonne équipe
et la motiver autour d’un idéal est un défi pour tout
dirigeant !
14
INTRODUCTION (3/3)
 Pas de développement sans un bon
dirigeant !
 La promotion du bon management
devient alors absolument nécessaire, sa
part contributive à tout succès étant
importante !
 C’est à ce prix qu’on pourra tirer de
l’Homme toute la richesse qu’il constitue
pour l’entreprise !15
I- L'HOMME, LA RICHESSE DE
L’ENTREPRISE
16
1. Objectifs
Aider les étudiants à :
procéder à une remise en ligne des
paradigmes nécessaires à une re-
conceptualisation de l'engagement
personnel ;
reconquérir son propre espace ;
redonner de la perspective et du sens à sa
vie. 17
2. Questions à traiter (1/13)
Pour profiter de la richesse qu’est l’Homme
dans l’entreprise ou l’institution, il faut étudier :
 Quelles valeurs de l’Homme à promouvoir ?
 Comment susciter un rêve, une vision, un
engagement… ?
 Comment être créateur et interprète de sa vie ?
 Comment motiver et aider à se tracer une
trajectoire ?
18
2.1 Valeurs de l’Homme à promouvoir (1/7)
Trois (3) principales valeurs sont généralement
retenues : la civilité, le civisme et la solidarité.
 La civilité : respect profond à l’égard des autres
citoyens et des biens de la communauté.
 Le civisme : respect des lois et des règles en
vigueur et engagement pour la défense de
l’intérêt général.
 La solidarité : principe de fraternité et d’entraide
qui doit animer tous les individus de la cité.
19
Par rapport à chacune de ses valeurs, l’Homme, pour
être une richesse, il est attendu de lui :
 La civilité :
Cette valeur pose les bases d’un sentiment
d’appartenance à une communauté ; toute
chose nécessaire pour obtenir l’engagement des
ressources humaines pour une cause commune.
20
 Le civisme : son non respect = incivisme (1/4)
Par rapport à cette valeur, il y a des comportements
qui empêchent le citoyen à participer de manière
constructive à la création de richesse :
 Incivisme de comportement : non-respect des
textes de la république, de la cité ou de l’institution
ou des règles sociales de bonne conduite.
21
 Incivisme de perception : remise en cause de la
légitimité de l’Etat et légitimation de la contrebande,
la tricherie, la fraude sous toutes ses formes (fiscales,
douanières, etc.), non-respect de l’autorité,
l’occupation illégale de l’espace public.
 Incivisme de marginalisation : état de ceux qui se
considèrent comme marginalisés, non citoyens à part
entière et non concernés par les lois de la république :
très fréquent au niveau du secteur informel.
22
 2.1 Valeurs de l’Homme à promouvoir (5/7)
 Incivisme de « crime » : état de ceux qui recherchent
des richesses au détriment des clients par la mise sur le
marché de produits dangereux pour la santé.
 Incivisme de non-patriotisme : état de ceux qui
travaillent à enrichir l’extérieur au détriment de leurs
pays, notamment par la promotion des produits
importés, au détriment de ceux fabriqués localement,
pour raison de marge
23
Pour un développement endogène et pour des
ressources humaines de valeur sources de
richesse, le profil type d’acteurs dont on a
besoin, c’est ceux qui se départissent de ces
types d’incivisme.
Dans l’incivisme, on ne peut tirer profit de
l’Homme ! 24
 La solidarité :
La cohésion sociale, le développement de l’entreprise,
de l’institution ou de la société et le sentiment
d’appartenance reposent nécessairement sur la
solidarité. (Voir la solidarité même des animaux !)
Tout responsable qui veut que ses ressources

humaines soient effectivement une richesse pour
l’entreprise doit œuvrer à la promotion de cette
valeur dans ses faits et gestes de tous les jours.
25
2.2 Rêve, vision et engagement pour une meilleure
contribution à la création de la richesse (1/3)
 Qualités relationnelles, écoute, empathie, convivialité, gestion
de ses émotions sont autant de traits de caractère qu'il
convient de développer et de valoriser pour un jeune diplômé
amené à entrer sur le marché du travail.
 Rêver d’une position hiérarchique élevée est nourri par tous
ceux qui veulent gagner demain ! Et demain, c’est aujourd’hui !
 L'intelligence sociale, fondement d'un bon relationnel.
 Pour susciter l'engagement d’un Homme, il faut
nécessairement développer en lui une aptitude à nouer des
relations positives avec son entourage.
26
L’engagement des membres d’une entreprise ou d’une
association relève de quatre types d’engagement :
1. l’engagement professionnel. Au plan professionnel, le
membre de l’équipe recherche à progresser, à se
remettre en cause, à confronter son point de vue à celui
des autres, à apprendre et à acquérir de nouvelles
compétences ;
2. l’engagement instrumental. Ce qui motive le plus
l’individu, ce sont les avantages qu’il peut tirer de son
engagement (cadeaux, réductions, invitations à des
événements…). 27
3. l’engagement managérial consiste à vouloir être le
chef de l’équipe ; ce qui intéresse le membre de
l’équipe est de se mettre dans la peau de celui qui
dirige, gère et anime le travail de l’équipe ;
4. l’engagement communautaire consiste à rechercher

le contact dans son engagement. Ce qui prédomine,
c’est le besoin d’être dans un groupe avec des valeurs
communes.
28
2.3 Créateur et interprète de sa propre vie
Un Homme sans vision, sans rêve, ne peut être ni
engagé, ni motivé par quoi que ce soit ! Tout
simplement, il ne vit pas et n’existe pas !
 Avoir une vision et se donner les moyens de
l’atteindre ;
 Maintenir le cap dans la perfection ;
 Avoir confiance en soi et inspirer confiance ;
 Voir en chaque échec une opportunité de se relever ;
 Vivre les valeurs de la citoyenneté .
29
2.4 Comment motiver et aider à se tracer une trajectoire ?
En réalité, la motivation est souvent prépondérante dans tout ce
qu’on entreprend. Cette motivation est à encourager et à
maintenir. Mais comment ?
 Donner des signes de reconnaissance positive : féliciter,
reconnaitre les hauts faits, encourager les initiatives
individuelles partagées, demander l’avis ;
 Avoir une écoute attentive de tous ;
 Faire confiance et déléguer certaines activités ;
 Favoriser l’expression libre de chacun en réunion ;
 Faire évoluer les responsabilités de chacun ;
 Créer les conditions favorables à la réalisation du rêve sain de
chacun. 30
3. Analyse théorique (1/7)
 De la littérature consultée, on tire des

analyses et des leçons sur la richesse que
représente l’Homme, son engagement
sa motivation et ses attentes dans le
travail.
(Voir la bibliographie communiquée)
31
 3. 1 Principaux moteurs de l’engagement (1/2)
Les leviers selon Alexia De BERNARDY sont :
 Levier 1 : se connaître et connaitre l’autre ;
 Levier 2 : reconnaissance ;
 Levier 3 : optimisme ;
 Levier 4 : joies simples et culture de jeu ;
 Levier 5 : place de l’émotion et empathie ;
 Levier 6 : culture de l’action et de l’erreur ;
 Levier 7 : humilité et équité ;
32
3. 1 Principaux moteurs de l’engagement (2/2)
 Levier 8 : gratitude et altruisme ;
 Levier 9 : générosité et entraide ;
 Levier 10 : bienveillance et gentillesse ;
 Levier 11 : prendre soin de soi pour rencontrer
l’autre ;
 Levier 12 : quête de sens et expression de sa
liberté.
33
3.2 Quelques statistiques

 Un travailleur qui se déclare heureux est 2 fois
moins malade, 6 fois moins absent, 9 fois plus
loyal, 55% plus créatif, 31% plus productif
 Le bonheur au travail est attribué pour 84% à la
relation entre collègues ; 73% au fait de se
sentir utile et apprécié
34
3.3 Quelques leçons
 « Créer du lien au travail est source de
créativité, d’agilité, d’engagement et de
performance »
 « Un lien social est générateur de bonheur au
travail, de loyauté, de créativité et de
performance »
 « Appartenir à un groupe participe à la quête de
sens »
 Le collectif responsabilise mais son manque tue!
35
3.4 Le B.A.B.A du lien au travail (1/2)
 Dire bonjour ;
 Mettre son ego de côté ;
 Prendre des pauses ;
 Générer des discussions avec des personnes
que l’on ne connaît pas ;
 Démarrer chaque discussion professionnelle par
une conversation légère ;
 Couper son téléphone portable en réunion ;
36
3.4 Le B.A.B.A du lien au travail (2/2)
 Arriver à l’heure ;
 Retenir les noms et prénoms des gens ;
 Refuser d’écouter et de répandre des rumeurs ;
 Remercier chaleureusement ;
 Etre courtois ;
 S’intéresser aux gens ;
 Demander comment ça va
37
 Par rapport à tout ce que vous avez
entendu, quels constats pouvez-vous
faire, en ce qui concerne votre vécu
quotidien et particulièrement en ce qui
concerne l’Afrique ?
 Que vivons-nous au quotidien dans les
entreprises, organisations, institutions
ou la société ?
38
 Par rapport à tout ce que vous avez

entendu, quelles réflexions cela vous
inspire-t-il ?
 En d’autres termes, que nous inspirent

comme réflexion, la théorie et le vécu ?
39

Travaux de groupe :
 Que vous disent les noms des personnalités ci-après :
Nelson MANDELA, Barak OBAMA, Thomas SANKARA,
Georges WEA ?
 Quel est le modèle d’Homme dont vous rêvez pour les
entreprises de demain ?
 Quelles valeurs d’engagement de l’Homme dans la
société traditionnelle peuvent-elles être valorisées dans
l’entreprise ou la société moderne ?
40
7. L’essentiel
A retenir :
L’organisation est fondamentale dans toute société
Pour réussir dans toute entreprise humaine, il faut la
vision, le rêve, la rigueur, la disciple et l’engagement et
y croire en affrontant tout avec optimisme
 L’Homme ne peut être une véritable richesse pour
l’entreprise, s’il n’a pas au moins les 3 valeurs suivantes
qui sont des valeurs cardinales de la citoyenneté :
civilité, civisme et solidarité
Pour tout dirigeant, savoir motiver est un puissant
moteur d’engagement d’une équipe pour des résultats.
Chaque échec, une opportunité !
41
8. Réflexions et contribution des étudiants (1/2)
Echanges sur l’Homme, richesse dans l’entreprise :
Des échanges avec les étudiants, on a pu relever principalement
QUEL CONSTAT ?
Non encouragement de ceux qui émergent ;
Manque de formation des dirigeants pour valoriser l’Homme ;
Différence entre ceux formés en Afrique et ceux en Occident ;
Le service = lieu de terreur et non d’épanouissement et de
valorisation de l’Homme ;
Difficile de changer les dirigeants dans le secteur privé ;
La vision, le courage, la volonté, l’intégrité, l’abnégation, la
persévérance, le patriotisme, le pardon se lisent dans le
caractère des grands Hommes étudiés ;
C’est ça qui a fait d’eux des richesses
42
pour leur pays !
Echanges sur l’Homme, richesse dans l’entreprise :
Des échanges avec les étudiants, on a pu relever principalement
QUE FAIRE ?
Responsabilité des agents dans le changement des dirigeants ;
Solidarité nécessaire pour obtenir le changement ;
Qualité du travail nécessaire pour se faire écouter ;
Nécessité de mettre en place un dispositif approprié de
notation des dirigeants par les agents ;
Nécessité d’un dispositif de discernement de prix aux meilleurs
agents et dirigeants ;
Nomination des responsables sur la base de la compétence et
avec contrats d’objectifs ;
Nécessité du bon choix des collaborateurs
43 attachés à la vérité.
II- LE MANAGER- LE
MANAGEMENT
44
1. Objectifs
A l’issue de ce module, l'étudiant doit :
 Comprendre la finalité du management
 Comprendre la relation entre excellence et
management
 Comprendre la relation entre leadership et
management
 Comprendre le sens et la finalité d'un véritable
leadership
45
Pour connaitre l’essentiel sur le manager et le
management, le leader et le leadership, il faut
étudier les principales questions suivantes :
 Définition et finalité ?
 Qui est concerné ?
 Quelles sont les principales caractéristiques d’un bon
manager ?
 Qu’est-ce qu’un bon management ? Valeurs d’un
leadership ?
 Comment, dans son management, le manager peut
aider ses collaborateurs à faire face aux défis et à les
46
relever ?
2.1 Définition et finalité (1/3)
Le management ou la gestion est l'ensemble des
techniques d'organisation de ressources qui sont mises en
œuvre pour l'administration d'une entité, dont l'art de
diriger des Hommes, afin d'obtenir une performance
satisfaisante. Le management d'équipe est
le management interpersonnel exercé par le responsable
d'un groupe de 5 à 50 salariés. Il vise, en outre, à faire du
groupe une équipe.
 Les enjeux du management sont de : Diriger
efficacement les ressources de l'organisation.
47
 Le management est un processus qui consiste à définir des
objectifs et coordonner les efforts des membres d'un groupe
pour pouvoir atteindre ces objectifs.
 C’est un processus qui peut être décrit au moyen de 3 verbes :
 Diriger : fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre
 Mobiliser : mettre en œuvre des ressources humaines,
financières et matérielles de manière optimale
 Contrôler : vérifier si les objectifs ont été atteints et décider, si
nécessaire, de prendre des mesures correctives appropriées
 Le manager est celui qui a la responsabilité d’avoir une vision,
de la partager, de convaincre et de diriger pour la
concrétisation de cette vision. 48
 Le leader construit le système et est donc considéré comme
l’architecte et le rénovateur du système. Le leadership porte
donc principalement sur la gestion du changement et de la
transformation.
 Le manager veille et s’assure que le système fonctionnent bien
et prend les mesures correctives à cet effet. Le management
porte donc sur l’efficacité et la performance.
 John Mackey résume bien en écrivant : « parce qu’il imagine
l’avenir, le leader est le maître du changement et, parce qu’il
gère le quotidien, le manager est le garant de la stabilité ».
 « Les entreprises doivent conjuguer les deux de manière
complémentaire ». D’aucuns parlent de manager-leader !
49
Proverbe japonais
« La vision sans la mise en œuvre est un rêve
et la mise en œuvre sans la vision un
cauchemar ».
50
2.2 Management pour qui et par qui ?
Le management, dans la conception moderne, concerne tous les
individus, du plus gradé au moins gradé dans l’entreprise ;
 Tous managent d’une manière ou d’une autre ; c’est une
question d’échelle.
 Management par les Hommes, pour les Hommes, en vue de
conduire avec efficacité l’ensemble des pans de l’entreprise, de
l’institution ou de la société ;
 Nul ne doit se mettre en marge du management, au risque de
ne pas avoir un sentiment d’appartenance au groupe et mieux à
l’équipe ;
 Si vous ne vous intéressez pas au management, vous le subirez !
51
2.3 Principales caractéristiques d’un bon manager ?
Le bon manager doit :
 avoir une vision et savoir communiquer des objectifs clairs et
atteignables pour chacun des membres de l'équipe ;
 savoir communiquer au bon moment, de la bonne manière et
être à l'écoute ;
 être intègre ;
 être enthousiaste ;
 savoir prendre des décisions justes et équitables ;
 être reconnaissant et le manifester ;
 faire preuve d’un respect de l'équilibre vie privée / vie profes. ;
 avoir de l'humilité. « L’humilité élève, son absence rabaisse! »
52
2.4 Qu’est-ce qu’un bon management ? (1/2)
A partir des caractéristiques d’un bon manager, on peut
déduire que le bon management est un savant mélange
entre :
 des compétences : animer, écouter, synthétiser,
organiser, communiquer, prendre des décisions,
déléguer, prioriser, gérer ses émotions, contrôler,
motiver, etc. et
 des comportements : être exemplaire, gérer son
équipe, prendre des risques, assumer les décisions de
l'organisation, etc.
53
2.4 Qu’est-ce qu’un bon management ? (2/2)
C’est à cet exercice quotidien auquel est appelé le

manager ! Il requiert du manager :
- la rigueur sur soi ;
- la discipline de comportement ;
- une remise en question permanente dans le sens de
s’améliorer.
54
2.5 Comment, dans son management, le manager
peut aider ses collaborateurs à faire face aux défis et
à les relever ?
 1. Donner l'exemple (être soi-même en phase avec ce qu’on dit);
 2. Fixer des objectifs réalistes (ne pas demander l’impossible) ;
 3. Combattre la tendance à la léthargie (toujours innover) ;
 4. Tenir compte des compétences de chacun (chacun a des
aptitudes à mettre au profit de l’entreprise) ;
 5. Donner de l'autonomie (faire confiance et encourager les
initiatives individuelles) ;
 6. Envoyer aussi des retours positifs (reconnaissance) ;
 7. Créer une bonne ambiance (enthousiasme).
55
2.6 Quel langage pour le leader ou manager ?
 1. Evitez d’élever le ton ou de donner des ordres avec un ton de
violent ou de commandement mais valorisez ce que vous
attentez des autres, ou donnez les ordres sous forme de
question ;
Ex : Au lieu de « faites ceci ! » Dire « Je serai heureux si vous faisiez
ceci » ; ou « ne serait-il pas mieux de faire ceci ? »
 2. Privilégiez le « nous » pour que les gens se sentent valorisés
dans la mise en œuvre de l’instruction ;
Ex: Au lieu de « va remettre à la marchandise au client », dire « nous
devons livrer cette marchandise aujourd'hui » ou « nous serons
performants si nous livrions cette marchandise aujourd’hui » ou « le
client sera heureux si nous livrons cette marchandise aujourd’hui »
56

analyses et des leçons sur le manager et
le management. Elles sont nombreuses.
 Tirons quelques unes de la bibliographie
communiquée et de diverses lectures.
 Donc lu pour vous…
57
 3. 1 Différence entre groupe et équipe : (1/2)
 Un groupe est un ensemble d’individus mis
ensemble, sans forcément un objectif commun ;
 Une équipe est un ensemble d’individus qui sont
ensemble pour atteindre un objectif commun, clair
et irréfutable qu'ils ont participé à définir ;
 Pour les membres d'une vraie équipe, cet
objectif est plus important que leurs quêtes
individuelles. C'est ce facteur qui donne à l'équipe sa
cohésion.
58
3. 2 Qu'est ce qu'une bonne équipe de travail
 L'esprit d'équipe appelle une unité, une
cohésion et une solidarité parmi ses
membres.
 Une équipe est une force en mouvement,
vivante et dynamique. Les membres d’une
équipe peuvent être tous différents, mais
créent ensemble une nouvelle entité qui
possède ses propres caractéristiques.
59
 3. 3 Les qualités pour travailler en équipe (1/2)
Du référentiel « Nos compétences fortes », on énumère ce qui
suit:
 Confiance en soi ;
 Esprit d'équipe ;
 Facilité à apprendre de ses expériences ;
 Facilité à communiquer ;
 Facilité à persévérer ;
 Facilité à résoudre des problèmes ;
 Facilité à travailler sous pression ;
 Facilité d'adaptation.
60
 3. 4 Comment améliorer le travail d’équipe ? (1/2)
Du référentiel « Nos compétences fortes », on note qu’il
faut simplement être un bon manager qui sait :
 déléguer et faire confiance ;
 être à l'écoute de son équipe ;
 valoriser les compétences de ses collaborateurs ;
 se remettre en question (ouvert à l’autocritique) ;
 montrer l'exemple ;
 reconnaître l'échec comme la réussite.
Soyez ce ceux-là, si vous voulez réussir !
61
 3. 5 Différence entre manager et leader ?
Margaux TOUSSAINT :
« Des Managers qui manquent de leadership, n’inspirent pas leurs
collaborateurs ou n’arrivent pas à embarquer leur équipe sur un
projet peuvent être à la fois source et symptôme de la
démotivation, du stress et de la perte de sens au travail… »
« Le poste de Manager est bien souvent le fruit d’une promotion.
Pour gratifier un employé, on lui propose d’être promu au poste
de Manager ».
« A l’inverse, le leadership n’est pas une promotion mais une
décision. Le leadership n’est pas une question de hiérarchie »
62
3. 6 Valeurs du leadership ?
Intégrité et engagement ;
Respect et confiance ;
Courage de prendre des risques calculés ;
Apprentissage continu.
63
3. 7 Qu’est-ce qu’un vrai leader ? Ses pouvoirs ?

Christian H. Godefroy relève qu’un vrai leader :
ne rencontre aucun problème pour avoir le
soutien de ses sympathisants ;
influence les autres sans effort ;
sait comment gérer son temps ;
sait comment « vendre ».
64
3. 8 Comment devenir un grand leader ? (1/3)
Christian H. Godefroy relève qu’on peut devenir
un grand leader, en suivant sa méthode en 3
principales étapes :
Etape 1 : Commencez par refuser d’être
anonyme
- Ayez des talents spéciaux ;
- Soyez toujours impeccablement poli ;
- Soyez respectueux envers les autres ;apprenez
comment séduire les gens en suscitant leur
65
Etape 2 : Apprenez à diriger
- Trouvez un soutien efficace ;
- Utilisez la technique du « nous » ;
- Sachez donner des ordres ;
- Apprenez à déléguer ;
- Apprenez à louer les autres ;
- Résolvez les problèmes rapidement.
66
Etape 3 : Influencez lez autres
Pour ce faire, il faut :
- Savoir apprécier ;
- Savoir écouter ;
- Savoir accepter les critiques ;
- Savoir éviter la vengeance personnelle ;
- Savoir éviter la familiarité déplacée ;
- Savoir gérer son temps.
67
« Un leader ne remet jamais à plus

tard. S’il le fait, il n’accomplirait
jamais rien »
Christian H. Godefroy
68
 Par rapport aux caractéristiques de
manager et au management, quels
constats pouvez-vous faire, en ce qui
concerne votre vécu quotidien et
particulièrement en ce qui concerne
l’Afrique ?
69
 Quelles idées fortes dégagez-vous de ce

module relatif au manager et au
management ?
 Management et leadership : que vous
inspire le cas de l’ex-ministre chargé des
finances ?
70

Réflexion de groupe :
 Les caractéristiques de bon manager étudiées sont-
elles toutes compatibles avec nos valeurs culturelles ou
traditionnelles ?
 Quelles autres valeurs de notre culture pourraient
compléter à votre avis les caractéristiques de bon
manager ?
71
7. L’essentiel
A retenir :
Le manager : celui qui sait avoir une vision, la partager,
convaincre et diriger en vue d’atteindre une performance.
Gestionnaire du quotidien en vue de la stabilité
Le bon management : un savant dosage entre compétences
(savoir faire) et comportements (savoir être)
Le leader : Transformateur, bâtisseur du système en pensant à
l’avenir
Leadership et management sont à conjuguer de manière
complémentaire !
Groupe : ensemble d’individus sans forcement un objectif commun
Équipe : ensemble d’individus ayant un objectif commun et focalisé
sur cet objectif. Le manager doit y veiller !
72
Echanges :
Discussions libres
73
III- ORGANISATION ET
CONDUITE DU MANAGEMENT
74
1. Objectifs
comprendre les différents types de
management
comprendre les conditions requises pour
l'élaboration d'une stratégie managériale
savoir comment conduire le changement
75
Pour mieux étudier l’organisation et la conduite
du management, il faut examiner les principales
questions suivantes :
 Quelles sont les principales approches de management

 Quel cadre et quel plan mettre en œuvre pour le
management ?
 Comment gérer efficacement des équipes ?
 Comment gérer le changement par le management ?
76
2.1 Principaux types de management (1/7) :
2.1.1 Le management opérationnel : De manière
générale, ce type s'intéresse uniquement à la gestion
quotidienne (courante) des activités d'une entité
(entreprise, institution, service, etc.), en vue de
l'optimisation des ressources pour atteindre les
objectifs fixés (performance)
 Son horizon temporel est le court terme et à la limite
le moyen terme.
En d’autres termes, c’est l'ensemble des techniques orientées sur
le dispositif de mise en œuvre d’une stratégie d'une entité.
77
2.1 Principaux types de management (2/ 7) :
Le champ du management opérationnel : Il couvre
principalement :
 les structures physiques et les processus
opérationnels ;
 le dispositif pratique de prise de décision ;
 les systèmes d’information [verticale (ascendant,
descendant) et horizontal (latéral)] ;
 les systèmes d'animation des ressources humaines ;
 les systèmes d’évaluation.
78
2.1.2 Le management fonctionnel : D’aucuns le
considèrent comme une partie du management
opérationnel. Il couvre principalement :
 la conception organisationnelle et la définition du
mode opératoire ;
 les activités de suivi et de contrôle ;
 l’encadrement ;
 le processus stratégique pour la réalisation des
objectifs fixés, en vue de la performance.
79
2.1.3 Le management stratégique : c’est l'ensemble des
réflexions et décisions relevant des compétences de
la direction de l'entreprise et qui portent sur la
stratégie de développement et de pérennisation de
l’entité (entreprise, unité, institution, etc.)
 Son horizon temporel est le long terme.
 Les décisions relevant du management stratégique
impactent donc la vie de l’entité sur le long terme.
ATT : Les effets peuvent se manifester à CT.
80
Définition de stratégie :
« La stratégie d'entreprise désigne l'ensemble
des choix d'allocation de ressources qui
définissent le périmètre d'activité d'une
organisation, en vue de réaliser ses objectifs.
Les axes de stratégies classiques cherchent à
assurer sa rentabilité, son développement, sa
pérennité et le bien-être qu'elle apporte aux
salariés ».
81
La démarche du management stratégique :
 une analyse des ressources (moyens) et
compétences de l’entité (entreprise, unité,
institution, etc.), en vue de connaître les forces et
faiblesses ;
 une analyse de l'environnement de l’entité, en vue de
connaître les opportunités à exploiter et
les menaces à éviter ;
 une formulation de la stratégie se fondant sur les 2
analyses précédentes.
82
2.1.4 Le management de développement :
 Le manager de développement définit et met en
œuvre la stratégie marketing (clients cibles, gammes
de produits, tarifs, promotion, communication,
supports techniques, etc.) pour l'ensemble des
produits ou services de l'entité (entreprise, unité,
institution, etc.).
 Pour une entreprise, le management de
développement est généralement axé sur une
pénétration de marché qui requière tout un
ensemble de stratégie. 83
2.2 Cadre et plan à mettre en œuvre pour le
management :
Pour mettre en œuvre un management, il faut :
 Définir le cadre institutionnel et opérationnel pour le
mettre en œuvre : Comité de pilotage ? Comité de
Direction ? Cadre de concertation ? Comité
d’entreprise, etc. ?
 Définir un plan opérationnel de mise en œuvre
 Adopter un processus participatif
 Mettre en place un dispositif de suivi-évaluation
84
2.3 Gestion efficace d’une équipe (1/3)
2.3.1 Les grands principes :
 Définir des règles de fonctionnement claires,
applicables, utiles, bénéficiant de l’adhésion de tous
 Définir des objectifs (personnels et de l’équipe) clairs
et réalistes, ainsi que le chronogramme ;
 Définir les valeurs communes à observer strictement ;
 Cultiver un esprit d’équipe pour assurer une cohésion ;
 Cerner et partager l'importance des besoins pour se
motiver et motiver les autres membres ;
 Adopter une approche participative.
85
2.3.2 Conduite de la gestion opérationnelle d’équipe
(1/2) :
 Désigner un capitaine ou chef d’équipe et préciser son
rôle et ses pouvoirs ;
 Définir les rôles de chaque membre (éviter des conflits
de compétence) ;
 Établir les objectifs de chacun (contrat d’objectifs) ;
 Communiquer au sein de l’équipe (verticale et
horizontale) ;
86
2.3.2 Conduite de la gestion opérationnelle d’équipe
(2/2) :
 Gérer la motivation de l’équipe pour susciter
l’engagement ;
 Gérer les situations difficiles, (s’attaquer à la racine) ;
 Déléguer sur la base de confiance et pour donner
confiance ;
 Gérer le temps, pour respecter le planning ;
 Évaluer l’efficacité de chacun (régulièrement pour
tous).
87
2.4 Gestion du changement (1/5)
 2.4.1 Manager le changement ? C’est savoir conduire
les transformations pour plus de performance. Le
processus va de l’idée de projet à la réalisation et au
suivi-évaluation, en passant par l’élaboration, la
communication.
 Le changement désigne la démarche qui accompagne
la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au
développement de son environnement.
 Conduire le changement ? : c’est identifier les
problèmes, anticiper les solutions, définir et mettre en
place cette démarche et l’exécuter (participatif)
88
 2.4.2 : Organisation et conduite du changement (1/4) :
D’une manière générale, il faut :
• une bonne analyse des contours du changement,
• une bonne évaluation des risques,
• une évaluation de l’impact avant le pilotage effectif.
89
L’organisation et la conduite passent par une bonne
analyse de l’environnement du changement souhaité.
Il faut :
 définir des contours :
vision et objectifs
nature du changement
périmètre et amplitude
méthode
90
 Évaluer les risques :
menaces internes et externes
degré de préparation des membres de l’équipe
(Exemple du MINEFID)
degré de résilience
 Evaluer l’impact :
Que vont-ils gagner ?
Quelle position sera placée l’entité ?
91
 Piloter le changement :
Mettre en place l’équipe opérationnelle
Communiquer suffisamment sur les changements
Mettre en place le dispositif de suivi-évaluation
Procéder au lancement
92

analyses sur la conduite du management
et du changement
Voir la bibliographie communiquée
93
 Jean-Michel FOURNIER : Motivation et implication

personnelle indéfectibles sont les maîtres mots du
processus de changement
 Benjamin SYLVAND : Pour que le changement se

passe au mieux, il est crucial d'en prendre toutes ses
dimensions : humaines, sociales et émotionnelles,
non seulement individuellement, mais également
collectivement.
94
 Manger GO 2019. Les facteurs clés du succès de la gestion du
changement :
 Implication de la direction : la caution de la DG est obligatoire
pour que les collaborateurs concernés comprennent qu'il est
important de changer.
 Cohérence du projet /changement avec la stratégie de
l'entreprise. Si les salariés ne perçoivent pas le sens du projet,
les actions menées risquent d'être vaines.
 Choix de rythme adapté : ni trop vite, au risque que les
collaborateurs ne puissent réellement suivre ; ni trop lentement
avec des conséquences sur leur motivation.
 Mise en place d'un système de récompense lié à des objectifs
clairement définis.
95
 Marie-Anne GIROULT :
• Les facteurs d’échec dans le changement :
• Non-adhésion des principaux acteurs
• Non-compréhension de ce qui est attendu des différentes
parties prenantes
• Mauvaise formalisation des livrables des parties concernées
• Manque d’information sur les modalités opérationnelles
• Ne pas suffisamment tenir compte de l’inertie des structures
• Ne pas voir les problèmes qui se posent et les résoudre
• Ne pas prendre le temps de former les personnes concernées
• Ne pas avoir d’outil de pilotage (compréhension et
acceptation)
96
Les 3 phases de la CDC
• Phase de diagnostic
• Phase de leviers : déploiement des leviers
de communication , de formation et
d’accompagnement
• Phase de pilotage du changement
97
Typologie des acteurs du changement
•Les proactifs : Favorables un changement et se
positionnent comme prescripteurs. (10% des
acteurs)
•Les passifs : En attente d’un résultat probant. Ils
veulent être sécurisés. ( 80% )
•Les opposants : Ils sont contre le projet et
avancent systématiquement des arguments
contre (10%) 98
La typologie du changement (7/7)
Marie-Anne GIROULT
Changement prescrit Changement construit

• Réponse à des contraintes de • Evolutions de l’organisation qui
Progressif l’environnement (réglementaire, amènent à changer les manières
technologique, etc.) dont les acteurs se représentent
•12 à 36 mois leur entreprise
•Projet An 2000, euro, 35 heures • 1 à 10 ans
• Culture client, qualité, processus
Changement de crise Changement adaptatif

•Solution a un dysfonctionnement • Transformation des pratiques et
Brutal •1 jour à 3 mois de l’organisation
•Accident, grève, plaintes de • 6 à 18 mois
•Nouvel outil informatique,
clients
compétences commerciales
Imposé Volontaire
 Par rapport au management du

changement, quels constats pouvez-vous
faire en Afrique en général et au Burkina
Faso en particulier ?
100
 Les décisions stratégiques et les

décisions opérationnelles peuvent-elles
être assurées par la même personne ?
Si oui, avantages et inconvénients ?
Si non, pourquoi ?
101
 Réflexion de groupe : Opérationnel ou stratégique ?
Voici des exemples de décisions :
 L’affectation d’un agent pour une mission précise ;
 Le lancement d’un nouveau produit ou service sur le
marché ;
 La mise en place d'actions promotionnelles ;
 La conquête d’un nouveau segment de marché ;
 L’embauche de collaborateurs ;
 L’acquisition ou la fusion avec une autre entreprise ;
 La fixation des prix…
102
7. L’essentiel
A retenir :
Le management opérationnel : gestion du CT, en vue de
l'optimisation des ressources pour atteindre les objectifs fixés
Le management fonctionnel : partie de l’opérationnel qui relève
de l’organisationnel
Le management stratégique : gestion se rapportant sur la
stratégie de pérennisation et impactant la vie de l’entité sur le LT
Gestion du changement généralement difficile dont la solution
passe, avant la mise en œuvre ou le pilotage, par :
 une bonne analyse des contours du changement,
 une bonne évaluation des risques,
 une évaluation de l’impact.
Pas de réussite sans le participatif et la bonne gestion de l’équipe
103
Echanges sur le management en Afrique en général et au BF en
particulier (1/2) :
 Nos valeurs culturelles sont en partie compatibles avec les
techniques modernes de management, notamment en ce qui
concerne l’écoute, l’humilité et le respect de la hiérarchie, à
travers la gérontocratie ;
Toutefois, la pesanteur culturelle peut constituer un frein à

l’application des règles de management moderne : non
participatif, soumission absolue au chef, décision non
participative ;
Prédominance de « tu es venu trouver ainsi » ou « on est né

trouver » ou « on a toujours fait comme çà » ;
104
Echanges sur le management en Afrique en général et au BF en
particulier (2/2) :
Des jeunes dirigeants intéressés par le changement, mais la

méthode fait défaut ;
Le changement semble être mal compris par une bonne partie
de la population avec impact sur les managers ;
Le taux d’opposants aux réformes au BF est élevé que ce qui

est théoriquement indiqué ;
Difficile d’assurer à la fois les décisions stratégiques et celles

opérationnelles, mais exige une parfaite organisation à travers
une bonne planification de l’agenda.
105
IV- MISSIONS DU MANAGER
106
1. Objectifs
Comprendre les liens du manager avec son
équipe
Comprendre les attitudes managériales
Comprendre les principes de la motivation
107
Pour examiner les principales missions du

manager et leur importance, il convient
d’étudier les questions suivantes :
 Quelles sont les principales fonctions du
manager ?
 Comment constituer et animer un groupe ?
 Comment déléguer : autorité et pouvoir ?
 Comment Conduire un entretien - animer une
réunion
108
2.1 Fonctions du manager (1/3)
Il y a quatre grandes fonctions qui sont fondamentales :
 le pilotage : fixer des objectifs et contrôler les
résultats, en vue de d’apporter des corrections si
nécessaires ;
 l’organisation : répartir et coordonner le travail de
l’équipe ;
 l’animation : mobiliser les ressources humaines ;
 la direction : prendre des décisions opérationnelles et
stratégiques (selon le niveau) pour réaliser les
objectifs, pour une performance.
109
Dans ce sens, il est appelé à :
 faire plus avec moins, c-a-d augmenter la performance;
 assurer la continuité, à travers le contrôle et le
reporting ;
 mettre en place des procédures pour répondre aux
besoins ;
 veiller à l’application des procédures tout en donnant
l’exemple.
110
Dans l’accomplissement de ses missions, il doit savoir :
 anticiper ;
 communiquer ;
 déléguer ;
 motiver ;
 avoir un bon relationnel avec chaque membre de son
équipe.
111
2.2 Constitution et animation de l’équipe (1/3)
2.2. 1 Constitution d’équipe.
Le manager doit prendre les dispositions minimales
suivantes :
 Identifier les agents dotés de compétences
avérées ;
 Identifier les agents disponibles et les plus motivés
 Choisir les agents ouverts et acceptés ;
 S’assurer de la compréhension des missions
individuelles et collectives.
112
2.2.2 Animation. (1/2)
Pour une bonne animation, le manager doit veiller à :
 assurer l’encadrement et le fonctionnement optimal
de son équipe, dans l’optique de garantir l’atteinte des
objectifs opérationnels fixés ;
 animer l’équipe dans la recherche de solutions ;
 créer les conditions du travail collaboratif et de
confiance mutuelle ;
 assurer une veille des évolutions liées à son activité ;
 déployer les méthodes d’amélioration continue dans
113
son équipe ;
2.2.2 Animation. (2/2)
Dans son animation, le manager doit veiller également à :
 assurer et garantir la sécurité de ses collaborateurs ;
 créer des conditions de convivialité ;
 briser la barrière entre lui et les collaborateurs ;
 faire respecter l’équilibre entre vie professionnelle et
vie privée ;
 faire preuve d’impartialité par un traitement équitable
 montrer l’exemple par son savoir faire (compétence)
et son savoir être (comportement).
114
2.3 La délégation de tâches dans le management
(1/4)
2.3.1 Pourquoi déléguer ?
La délégation permet au manager de :
 responsabiliser les membres de votre équipe et
de les motiver ;
 maîtriser son temps ;
 se focaliser sur les priorités ;
 assurer une veille stratégique.
115
(2/4)
2.3.2 Quand déléguer ?
 Dès que le volume de travail ne vous permet
plus de vous consacrer à l’essentiel et
d’assumer efficacement le management
 Tant qu’il y a des membres de l’équipe qui
peuvent exécuter efficacement une tâche
 Dès que la motivation le recommande (sous
contrôle utile) 116
(3/4)
2.3.3 Les règles pour une bonne délégation (1/2)
 Bien déléguer commence par adopter une
attitude correcte
 Ne vous trompez pas en définissant « Quoi » déléguer
à « Qui »
 Adoptez une méthode pour déléguer de manière
« cadrée »
 Conférez à votre collaborateur le niveau adapté
d’autorité et faîtes en part au reste de l’équipe
117
(4/4)
2.3.3 Les règles pour une bonne délégation (2/2)
 Fournissez le niveau de soutien et d’accompagnement
adéquat
 Contrôlez le processus de délégation
 Evaluez la performance du processus de délégation

118
2.4 Animation de réunion (1/1)
 Bien préparer la réunion (Préciser clairement le
thème, l’objectif, l’ordre du jour, liste des participants,
etc.)
 Bien tenir la réunion (ponctualité, fil conducteur,
recadrer, etc.)
 Bien noter les conclusions (Principales décisions,
rapport, etc.)
NB : « une bonne réunion est une réunion qui s’achève à
l’heure ! Une fois le chrono écoulé, il est temps de
conclure »
119

analyses et des enseignements sur les
missions du manager
(Voir la bibliographie communiquée)
120
 « Je considère que je suis simplement

responsable de l’équilibre de l’équipe et des
grands principes, mais tout ce qui relève de la
situation de jeu leur appartient » Claude
ONESTA, entraineur de l’équipe de France de
Hand Ball (deux titres olympiques, deux titres
de Champion du monde et trois titres de
Champion d’Europe)
121
Les 12 leviers de la motivation des employé(e)s au
travail (par le cercle pour la motivation. Thierry
PACAUD) (1/2) :
1. Ma mission et objectifs sont explicites, compris et
acceptés ;
2. Mon rôle a du sens pour moi et pour l’entreprise ;
3. J’ai les moyens nécessaires pour assurer ma mission
4. Je travaille sur des sujets qui m’intéressent ;
5. Je suis responsabilisé(e) dans mon activité ;
6. Je reçois des signes de reconnaissances réels
régulièrement ; 122
Les 12 leviers de la motivation des employé (e)s au
travail (par le cercle pour la motivation T. PACAUD) (2/2)
7. Mon manager m’écoute et est disponible ;
8. Je sens que mon manager a confiance en moi ;
9. J’ai le droit à l’erreur et à l’expérimentation ;
10. Je bénéficie d’une autonomie suffisante dans mon
travail ;
11. Les interactions avec mes collègues sont bonnes
(coopération) ;
12. On encourage mon développement (mes
compétences, mon statut).
123
Le manager doit ressembler à Dr Jekyll et Mr Hyde, c’est-à-
dire détenir une double posture (AXAUNOT BLOG) :
 L’homme à tout faire :
Être expert dans son domaine d’activité
Gérer son équipe, afin d’atteindre l’excellence opérationnelle
Être le lien entre les différents salariés (horizontal)
Faciliter la communication interne
 Une main de fer dans un gant de velours :
Il est le lien entre les collaborateurs et la direction d’une
organisation (veritical)
Capacité de synthèse et de traduction de la stratégie
124
 Manager GO 2019. Déléguer quand la réponse est oui
(1/2) :
 si j'affecte telle personne à ce travail, cela me libérera-t-il
du temps pour me concentrer sur des missions ayant un
impact plus essentiel sur le développement de mon
service, mon entreprise ?
 l'un des membres de mon équipe semble-t-il à l'aise dans
le domaine que je souhaite déléguer ? Pourrait-il
apporter un angle de vision novateur ?
 en confiant telle tâche à tel collaborateur, cela lui
permet-il d'approfondir ses compétences, de les enrichir
? …/… 125
Manager GO 2019. Déléguer quand la réponse est oui(2/2)
 Cela induira-t-il un nouvel élan pour l'équipe dans son
entièreté ?
 En acceptant de sous-traiter cette partie de mon travail,
cela donnera-t-il davantage de sens à notre mission en
tant qu'entité ?
 Si je délègue cette tâche, cela permettra-t-il à mon
équipe de s'impliquer davantage et de trouver une
motivation supplémentaire ?
 Cette transmission facilitera-t-elle la prise d'initiative
chez mes collaborateurs ?
126
 Par rapport à la délégation de pouvoir

dans le management, quels constats
pouvez-vous faire en Afrique en général
et au Burkina Faso en particulier ?
127
 Y a-t-il des valeurs culturelles qui

pourraient être utiles pour la
délégation ?
128

 Quels sont les éléments les plus importants dans la
délégation ? Pourquoi ?
129
7. L’essentiel
A retenir :
Piloter, organiser, animer et diriger sont les 4 fonctions de base
du manager avec pour objectif la performance ;
L’accomplissement de ces 4 fonctions requiert du manager, un
savoir faire (Compétence) et un savoir être (Comportement) qui lui
garantissent le succès ;
Le manager doit constituer son équipe et l’animer en se fondant
sur les compétences intrinsèques, la disponibilité et
l’acceptabilité de chaque membre et en étant lui-même le lien de
l’équipe, tout en donnant l’exemple ;
Motiver et déléguer tant que cela permet d’améliorer les
performances de l’équipe et donner plus de temps à la stratégie ;
Une bonne réunion est celle qui est bien préparée et qui
commence et se termine à l’heure 130 (avec principales conclusions).
Echanges sur la délégation en Afrique en général et au BF en
particulier :
 Certaines techniques du management moderne sont bien
contenues dans nos valeurs culturelles, notamment l’exemple, la
confiance à inspirer ;
La délégation existe bien dans certaines cultures, notamment
dans les sociétés très hiérarchisées ;
Certains managers burkinabè se méfient de la délégation de
peur de perdre leur place par les compétences de celui à qui la
délégation est faite ;
Les délégations se font souvent sans encadrement,
accompagnement, sans l’autorité qui va avec ;
Les délégations se font quelques fois par dépit, pour bon
débarras, pour incompétence, pour131 copinage, parenté, etc. ;
Echanges sur la délégation en Afrique en général et au BF en
particulier :
 Les délégations se font plus facilement quand c’est sans
incidence financière ;
Certaines délégations échouent, en raison des ambitions
démesurées de ceux à qui on délègue ;
 Trop de contrôle tue la délégation et manque de contrôle
entraine l’échec de la délégation ;
La confiance, le contrôle, le bon choix de quoi déléguer et à qui
déléguer constituent des éléments importants pour la réussite
de la délégation ;
Sans l’esprit d’équipe, la délégation est un risque, le groupe
n’offrant pas les conditions.
132
V- CREATIVITE ET LEADERSHIP
133
1. Objectifs
comprendre et appréhender l'ensemble du
processus créatif ;
rendre pratique et efficiente
l'augmentation de ses capacités créatives ;
entrevoir les dispositions pour l‘Homme
épanoui et créatif.
134
Pour examiner l’importance de la créativité, il

convient d’étudier les questions suivantes :
1. En quoi la créativité est-elle une obligation ?
2. Qu’est-ce que le management de la créativité ?
3. Comment peut-on la promouvoir et
développer la créativité ?
4. Quels sont les avantages ?
5. Qu’est-ce que le leadership ?
6. Quelles sont les qualités de leader ?
135
2.1 La créativité, une obligation
 Le monde bouge et pour y vivre, il faut s’adapter
 L’environnement mondial est marqué par une
concurrence où seuls ceux qui savent s’adapter vont
subsister.
 L’environnement social, économique, politique et
environnemental exigent constamment de la
nouveauté pour faire face aux problèmes ;
 Le monde sans idées nouvelles court à sa perte !
 L’amélioration des conditions de vie des populations
passe par des idées nouvelles.
136
2.2 Management de la créativité (1/2) ?
 « La créativité est l’intelligence, qui s’amuse. » Albert
Einstein
 « Une intuition, c’est la créativité qui essaye de vous dire
quelque chose. » Frank CAPRA
 « Une confrontation permanente entre théorie et
expérience est une condition nécessaire à l’expression
de la créativité » Pierre JOLIOT
137
2.2 Management de la créativité ? (2/2)
 La créativité́ est une dynamique de création et
de recherches idées. L’inspiration permet de
créer de nouvelles solutions. Elle améliore la
compétitivité.
 L’innovation est la capacité́ de convertir les
idées en quelque chose d’applicable, en vue
d’une amélioration
 Le management de la créativité vise à améliorer
l'inventivité des membres d'une organisation.
138
2.3 Comment générer la créativité ? (1/2)
 Le manager doit toujours aider ses collaborateurs à
développer leur créativité et à faire preuve
d’innovation. Pour ce faire, il doit :
être lui-même créatif et porté par l’innovation ;
être constamment à la détection de talents créatifs
dans son équipe ;
donner le champ libre à l’imagination de ses
collaborateurs et les encourager ;
recourir à l’expertise externe (œil nouveau) ;
organiser une compétition d’innovation dans l’entité.
139
2.3 Comment générer la créativité (2/2)
 Le manager doit, en outre :
organiser des réunions de partage d’idées nouvelles et
libérer le génie créateur ;
faire un devoir « d’arbre à idées » pour recenser toutes
les idées nouvelles de solutions par rapport à un
problème principal ;
 prévoir un prix et un dispositif de créateur de l’année ;
organiser des sorties récréatives et de créativité ;
organiser des séminaires de créativité animés par des
coachs.
140
2.4 Avantages de la créativité et de l’innovation
 L’innovation et la créativité permettent à
l’entreprise d’améliorer :
Le niveau des ventes ;
la part du marché et la position sur le marché ;
 les relations avec les clients ;
la compétitivité par la maitrise des coûts et la
réduction du gaspillage ;
 les relations entre les employés et entre les
employés et le manager.
141
2.5 Leadership et créativité
 Le leader est un transformateur, un maître du système
 Le leadership est donc la capacité pour un individu
d’influencer (convaincre et transformer) les autres
individus et pouvant les amener à exécuter des actions
(bonnes ou mauvaises) avec conviction, motivation et
sans contraintes aucunes, en vue d’atteindre les
objectifs communs qu’il leur a fait accepter.
 La créativité peut être impulsée par un leader (motivation)
 Le leader peut être un frein à la créativité, s’il ne
favorise aucune initiative individuelle.
142
2.6 Qualités de leader pour la créativité
Pour la promotion de la créativité, il faut un
leader qui sait :
 avoir des convictions en matière de créativité ;
 encourager et se porter sur le changement ;
 susciter et récompenser les bonnes initiatives ;
 faire confiance en la créativité de ses collaborateurs ;
 fixer des objectifs clairs dans sa gestion de la
créativité ;
 valoriser et transmettre le savoir.
143

analyses et des enseignements sur
l’importance du management de la
créativité

144
Hélène DOREY (05/12/2018) : Les obstacles à la créativité
 la charge de travail constitue le principal
obstacle à la créativité (33% et 38%) ;
 le processus organisationnel représente le
facteur freinant le plus significatif (37% et 35%) ;
 L’espace de travail 26% des personnes estiment
que la configuration constitue un problème ;
 Les employés administratifs sont 23% à affirmer
que l’environnement sans âme dans lequel ils
travaillent entrave leur créativité.
145
Thierry PACAUD (Team for Development) :
 « Près de 9 chefs d’entreprises sur 10 jugent
l’innovation vitale pour rester compétitif. Pourtant, ils
n’accordent que 10% de leur temps à cette activité.
 « L’inspiration, l’imagination, la sérendipité, les bonnes
idées sont, encore plus aujourd’hui, recherchées dans
l’entreprise. Et pourtant, l’art de l’innovation, de la
‘‘créativité-attitude’’ ne s’invente pas et se met
difficilement en place dans nos entreprises trop
rigides et encore sous l’influence de systèmes néo-
taylorien contraignants et propices à l’ordre établi plus
qu’à l’expression créative »
146
Léo CHATILLON (1/3)
 La technique des Six Chapeaux pour booster la
créativité. Cette technique est basée sur 6 modes de
pensée différents représentés par des chapeaux :
1. Le chapeau blanc : la neutralité. On ne prend pas parti
et on se contente de faits et de données chiffrées ;
2. Le chapeau jaune : l’optimisme. On fait des
commentaires positifs, on se projette avec les idées
des autres ;
3. Le chapeau vert : la créativité. On cherche de
nouvelles idées et solutions, en n’hésitant pas à
prendre des libertés ; 147
Léo CHATILLON (2/3)
 La technique des Six Chapeaux pour booster la
créativité (Suite).
4. Le chapeau noir : le pessimisme. On se montre
prudent, voire alarmiste, et sensible aux risques et aux
dangers ;
5. Le chapeau rouge : l’émotion. On réagit « à chaud », à
partir de sentiments et d’intuitions ;
6. Le chapeau bleu : l’organisation. On canalise les idées
avec discipline. C’est en fait le chapeau de l’animateur
de l’exercice.
148
Léo CHATILLON (3/3) :

L’idée de la technique des six Chapeaux pour
booster la créativité est, pour chaque
participant, d’alterner entre les différents
chapeaux, afin de penser différemment,
générant ainsi plus d’idées neuves.»
 De ces chocs d’idées se dégageront de plus

créatives!
149
Quelques citations célèbres sur le leadership (1/2)
 « L’intégrité est la qualité suprême du leadership ». Dwight
Eisenhower
 « Il est préférable de diriger de l’arrière et mettre les autres
devant, en particulier lorsque les choses vont bien. En revanche, il
faut monter au front en cas de danger. C’est ainsi que les gens
apprécieront votre leadership ». Nelson Mandela
 « Au cours du prochain siècle, les leaders seront ceux qui
donnent aux autres le pouvoir d’agir ». Bill Gates
 « N’essayez pas de devenir un homme qui a du succès, mais plutôt
de devenir un homme de valeur ». Albert Einstein
 « Mon travail n’est pas d’être gentil avec les gens. Mon travail
consiste à les rendre meilleurs ». Steve Jobs
150
Quelques citations célèbres sur le leadership (2/2)
 « Le management est affaire « d'outils », il se résume
à « faire ce qu'on doit » le leadership est affaire
« d'idées », il consiste à « faire ce qu'il faut » Alain
LEBLAY
 « La dimension « leadership » est devenue une
qualité indispensable pour le manager ». Françoise
GRI
 « Le leadership, c'est avoir confiance en soi et
donner confiance autour de soi » Nicolas De
TAVERNOST 151
 Par rapport à la créativité dans les

administrations et entreprises dans le
management, quels constats pouvez-
vous faire en Afrique en général et au
Burkina Faso en particulier ?
152
 Y a-t-il des valeurs culturelles qui

favorables à la créativité ?
 Quels sont les freins à la promotion de la
créativité en Afrique ?
153
 La faiblesse de créativité en Afrique explique-t-
elle le faible développement des entreprises en
général ?
 Quelle est la part du leadership dans la situation
actuelle de l’Afrique ?
 Quel est l’avenir de l’Afrique, en termes de
créativité et de leadership ?
154
7. L’essentiel
A retenir :
L’entreprise a besoin créativité, à travers de nouvelles idées, en
vue d’une amélioration, à travers l’innovation qui permet de faire
la différence avec les concurrents ;
Le management de la créativité vise à encourager la créativité
des membres d'une organisation pour une amélioration continue;
La créativité et l’innovation ouvrent les portes au
développement de l’entreprise, à travers leurs avantages ;
Le manager doit toujours créer les conditions, en vue d’aider ses
collaborateurs à développer leur créativité et à faire preuve
d’innovation ;
Le leader créatif et participatif est un moteur pour les autres ;
Difficile d’être un bon manager sans une dose de leadership.
155
Echanges sur la créativité et le leadership en Afrique en général
et au BF en particulier :
 XXXX
156
Echanges sur la créativité et le leadership en Afrique en général
et au BF en particulier :
 XXXX
157
VI- CREATIVITE, MOTEUR DU
MANAGEMENT ET DU
DEVELOPPEMENT
158
1. Objectifs
Comprendre et appréhender la logique et
les synergies des enchaînements du
processus créatif
Comprendre l'échelle de progressivité du
management
Rendre pratique la notion de
conceptualisation et d'opportunité
159
Pour mieux étudier l’importance de la créativité
dans le management et le développement, il faut
examiner les principaux sujets suivantes :
 Liens entre management, créativité et
développement
 Créativité, management et opportunités
 Créativité et processus de conception de projets
 Les différents niveaux de la progressivité du
développement entrepreneurial
160
2.1 Liens entre management, créativité et
développement (1/2)
 Ces trois constituent un enchainement logique car :
 Le management sans créativité est voué à l’échec,
 La créativité sans management ne produira aucun effet,
 Pas d’amélioration ni de développement sans créativité et
management.
 Trilogie à observer par tout manager ;
 Le développement est la finalité de toute œuvre ;
 La dimension « créativité » doit être intégrée dans tout
axe et toute composante du management
161
2.1 Liens entre management, créativité et
développement (2/2)
Au plan individuel, la créativité est :
un moteur du développement
personnel,
un moyen de réalisation de soi,
moteur d’intégration sociale.
162
2.2 Créativité, management et opportunités
La créativité crée des opportunités dont l’exploitation
favorise le développement
 Le manager, pour le développement à travers la
créativité, doit donc être un manager des
opportunités. A cet effet, il est appelé à :
 susciter ou créer des opportunités ;
 analyser les opportunités qui se présentent à lui ;
 saisir les opportunités et les exploiter.
 Il est toujours dans une dynamique de recherche de
solutions créatives
163
2.3 Etapes du processus de créativité et de
conception de projets
La conception d’un projet dans l’entreprise est un acte créatif
pour répondre à un besoin donné. Les principales étapes sont les
suivantes :
 Identification du problème ;
 Analyse du problème ;
 Préparation de la solution (projet) ;
 Validation du projet ;
 Mise en œuvre expérimentale (Phase pilote) ;
 Évaluation (correction éventuelle) ;
 Déploiement (de préférence progressive, sans trop piétiner).
164
2.4 Processus de développement entrepreneurial
Les principales étapes du processus généralement observées sont
les suivantes :
 Phase de création (plan d’affaires un élément important) :
Taille petite ;
 Phase de croissance (Affirmation sur le marché. Effort
d’investissement et attention au manque de modestie et au
conflits internes) ;
 Phase de maturité (Croisière et effort de maintien par une
revitalisation pour ne pas passer à la phase suivante) ;
 Phase de « déclin » ou de retournement (Diversification)
 Créativité et l’innovation indispensables à chaque étape
165

analyses et des leçons sur la créativité et
le développement individuel et
entrepreneurial

166
Urs Frey : Les défis de la phase de croissance
« Les entreprises en phase de croissance sont confrontées à trois
grands défis :
1. La taille : une croissance rapide peut entraîner des problèmes
tels que le désengagement, l’insuffisance de capacités et de
systèmes ou le manque de maîtrise des processus principaux.
2. Le manque de modestie : avec le succès, les entreprises en phase
de croissance sont persuadées de l’invulnérabilité de leur
stratégie et restent sourdes à la critique.
3. Les troubles internes : des conflits peuvent naître entre les
nouveaux collaborateurs et ceux qui étaient présents dans la
phase de création; les entrepreneurs sont confrontés à des
tâches de management et à des responsabilités dont ils ne
veulent pas ». 167
Urs Frey : Les indicateurs des difficultés de
développement d’une entreprise
1. « absence d’objectifs ou définition d’objectifs irréalistes ;
2. absence de stratégie ou stratégie non communiquée ;
3. délégation insuffisante ;
4. faiblesse ou incertitude dans la prise de décision ;
5. manque de contrôle par la direction et/ou les instances de
surveillances compétentes (p.ex. le conseil d’administration) ;
6. erreurs dans la planification des investissements ;
7. esprit d’équipe insuffisant ;
8. « esprit de clocher » bien installé ;
9. absence ou manque de communication avec les partenaires essentiels
(clients, fournisseurs, etc. »
168
Contribution de Marie-Anne GIROULT (Cours de

Master sur la conduite du changement)
De son analyse, on pourrait retenir globalement
que la créativité pour être un moteur de
développement doit être vue de manière
holistique en rapport avec le management
dans sa « dimension conduite du changement »
et « gestion des ressources humaines »
(Voir son développement ci-après)
169
 Conviction
Pour bien assumer sa mission, le manager doit
savoir ce qu’elle est précisément, avoir repéré
ses véritables enjeux.
Cette conviction n’est pas seulement
intellectuelle, elle est perçue plus sincèrement
La Valeur du et plus profondément
management  Compétence
de proximité Assumer efficacement son management de
proximité requiert de la compétence. Cela
s’apprend. Ce n’est pas qu’un don
 Goût
Assumer cette mission nécessite d’aimer les
personnes, de trouver un intérêt dans la vie
collective, d’avoir un minimum d’engagement
vis à vis des autres
Quelques repères théoriques pour
comprendre le fonctionnement des
individus et savoir adapter son style
de management :
Le  Pyramides des besoins –
management Abraham Maslow (1908-1970)
de proximité
 Théorie des 2 facteurs –
Frederick Herzberg (1923-2000)
 Management Situationnel
Hersey & Blanchard (Milieu des 70°)
Pyramide
des
besoins
Abraham
Maslow
Motiver les collaborateurs
Frederick Herzberg
Neutraliser le climat social Créer la performance
et le développement individuel
Etre informé (bonne communication dans

l’entreprise) Pouvoir évoluer
Connaître la politique de l’entreprise Atteindre des objectifs fixés
Etre dans un « bon » environnement Etre reconnu

(condition de travail)
Travailler en équipe
Avoir des relations interpersonnelles
constructives et positives Avoir des responsabilités
Faire progresser sa rémunération Etre autonome
Facteurs de satisfaction Facteurs de motivation

Management situationnel Hersey et Blanchard
 Quels constats peut-on faire de l’esprit

entrepreneurial au Burkina Faso ?
175
 XXXX
176
 Le développement personnel du
manager, par la créativité, entraine-t-il
toujours celui de l’entreprise ou du pays ?
177
 Qu’est-ce qui pourrait expliquer le manque de

créativité dans les entreprises africaines en
général et burkinabè en particulier ?
 Les insuffisances de management expliquent-
elles exclusivement le faible développement
des entreprises en général en Afrique ?
178
7. L’essentiel
A retenir :
 Management, créativité et développement constituent un
enchainement logique à observer par tout manager ;
 La dimension « créativité » doit être intégrée dans tout axe et
toute composante du management ;
 La créativité est absolument nécessaire pour un bon amorçage
entre différentes étapes de développement d’un entreprise ;
 Prudence absolue à chaque étape de développement ;
 Concevoir un projet est un acte créatif, une réponse à un
problème et nécessaire pour le développement d’une entité ;
 Le développement est la finalité de toute œuvre et passe,
entre autres, par la créativité, l’innovation, le management et
le leadership positif .
179
8. Réflexions et contribution des étudiants
Echanges sur la créativité et le développement en Afrique en
général et au BF en particulier :
 XXX
180
VII- LE SERVICE
181
1. Objectifs
Comprendre l'approche globale de la
notion de service
Comprendre la relation service - qualité
182
Pour mieux étudier l’importance de la qualité de
service, il faut examiner les principaux sujets
suivantes :
 Valeur du client
 Approche de la qualité de service
183
2.1 Valeur du client
 L’entreprise n’existe que par et pour le client
 Rien ne vaut le client !
 Le client est roi, règle sacrée pour toute entreprise qui
veut durer !
 Un client non satisfait fait partir tout une « cohorte »
 L’approche client, la ligne de conduite de tout bon
manager !
184
2.2 Approche qualité de service (1/4)
Selon l’Agence Française de la
Normalisation (Afnor) « La qualité de
service désigne la capacité d'un service à
répondre par ses caractéristiques aux
différents besoins de ses utilisateurs ou
consommateurs »
185
 La qualité du produit repose sur :
sa capacité à répondre aux besoins des clients ;
sa différence qualitative d’avec ceux des autres ;
le degré d’écoute du management et de
l’ensemble du personnel ;
son innovation permanente au goût du client ;
sa durée de vie ou d’utilisation.
 La qualité se maintient par l’apport de réponses
à la veille permanente.186
 Pour assurer la qualité de leurs produits ou services, les
entreprises, avec l’aide de cabinets spécialisés, peuvent mettre
en place un dispositif de gestion de la qualité qui peut avoir
plusieurs axes ou composantes, à savoir notamment :
 le système qualité ;
 la démarche qualité ;
 l’audit qualité ;
 le contrôle qualité ;
 l’assurance qualité ;
 la charte qualité.
187
 Le manager doit :
• adopter une approche qualité et si possible chercher la
certification ;
• mettre en place un dispositif permanent d’écoute du
client et de mesure de la qualité de service ;
• veiller à la formation de son personnel ;
• inculquer une culture qualité à tout le personnel ;
• bannir le « nazemsamè », pour couvrir les défauts ou
insatisfactions ;
• mettre en place, si possible, un département qualité ou
un comité ou cellule « assurance qualité »
188

analyses et des leçons sur la qualité de
service
189
Stephane Contrepois : Les 7 clés d’un service client de
qualité
1. La connaissance de votre entreprise par le personnel
2. La proactivité avec vos clients
3. La qualité du produit ou du service pour être mieux orienté
client
4. La capacité à apprendre de vos clients
5. La flexibilité de l'organisation autour du client
6. La reconnaissance de vos erreurs
7. Le développement des compétences de votre service client
190
 Lu dans Ooreca entreprise (1/3) :
 « Un Système de Management de la Qualité, (SMQ),
est l'ensemble des actions mises en place par une
entreprise qui souhaite avoir une démarche
qualité ou d'amélioration continue dans le but
d'augmenter la qualité de sa production et son
organisation.
 Le management de la qualité est devenu une priorité
pour les entreprises. Le management de la qualité se
retrouve à tous les niveaux de l'entreprise (…).
191

 « Le management de la qualité répond aux
Normes ISO 9000 qui concerne les systèmes de
management de la qualité et les lignes
directrices pour l'amélioration des
performances »
192
« Afin de répondre aux normes sur le management de la qualité,
les entreprises doivent se concentrer sur 8 axes :
1. guider le client et répondre à ses besoins,
2. intégrer le leadership,
3. inciter le personnel à participer à la démarche qualité,
4. adopter une approche des processus adaptée,
5. intégrer le management par approche-système,
6. tendre vers l’amélioration continue,
7. avoir une approche factuelle pour la prise de décision,
8. préserver une bonne relation avec les fournisseurs. »
193
 Quels constats peut-on faire de

l’approche client dans les entreprises
burkinabè, en général ?
194
 Quels conseils pour les entreprises

burkinabè ?
195
 Pourquoi, en Afrique, les produits importés

sont souvent plus appréciés que les produits
locaux ?
 Qu’est-ce qui pourrait entraver la poursuite

du concept « consommer-burkinabè » ?
196
7. L’essentiel
A retenir :
 L’approche client, la ligne de conduite de tout bon
manager !
 Le management de la qualité, gage pour la
pérennisation d’une entreprise !
 La qualité du service client doit être l’objet d’une veille
permanente !
La qualité du service est à l’image de l’attention que
tous les membres de l’équipe lui accordent !
La qualité du service fait toujours la différence entre
entreprises.
197
8. Réflexions et contribution des étudiants
Echanges sur la qualité du service en Afrique en général et le

« consommons burkinabè » au BF en particulier :
Les entreprises burkinabè doivent :
 XXXXX
198
CONCLUSION
199
1. CONCLUSION PARTAGEE
Je partage cette conclusion de Marie-Anne

GIROULT qui dit en quelque sorte que le
management dans toutes ses dimensions est :
« une fonction devenue stratégique ;
de plus en plus réglementée ;
en pleine évolution pour s’adapter au monde
d’aujourd’hui et de demain ;
en s’appuyant sur les relais managériaux ».
200
2. CONVICTION A PARTAGER (1/2)
On pourrait retenir et souligner que :
Pas de succès sans un bon management, un bon leadership
Pas de bon management sans implication des membres de
l’équipe !
Pas d’implication des membres de l’équipe sans un bon
management ! Une symétrie !
Soyons des managers du présent et du futur !
La grande maladie de l’Afrique est le manque de
management et de leadership de ses enfants et plus
particulièrement de ses dirigeants !
Le continent le plus riche qui se trouve être le plus pauvre
est de leur faute ! Une honte pour l’intelligentsia africaine !
…/…
201
2. CONVICTION A PARTAGER (2/2)
On pourrait retenir et souligner aussi que :

Une prise de conscience et une bonne
conjugaison de leadership et de management
ouvriront la voie du développement de l’Afrique!
Condition connue mais non appliquée !
D’où l’importance de la question du Pr Joseph
KI-ZERBO : « A quand l’Afrique ? » et de son
slogan « Na lara an sara ! »
L’Afrique a-t-elle refusé le développement ?
202
3. CONVICTION A RETENIR
Un savant dosage du « savoir

faire » et du « savoir être » doit
être une constance chez tous
les managers !
Le bon management est la clé

de tous les succès !
203
4. IMPRESSION DE FIN DU COURS
A l’issue de ces 20 heures de cours et de partage
d’expériences, je peux dire que :
j’ai été satisfait de partager ces moments avec vous ;
j’ai été enrichi par votre participation active aux échanges ;
j’ai noté votre intérêt pour les questions de management ;
j’espère avoir suscité un éveil de conscience !
j’espère garder le contact avec vous pour approfondir des
aspects et apporter mon expertise en cas de besoin pour des
cas que vous aurez à vivre dans votre carrière ;
Soyez convaincus que vous constituez l’avenir de ce pays et
de ce continent !
Il faut y croire et se donner les moyens de l’être !
Que Dieu vous en donne la sagesse et les moyens ! …/…
204
5. PAROLE DE SAGE A RETENIR
Je vous laisse avec cette parole sage de Nelson

MANDELA, parole utile pour tout manager :
«Les batailles de la vie ne sont pas

toujours gagnées par les plus forts, ni
par les plus rapides, mais par ceux qui
n’abandonnent jamais »
Nelson MANDELA
205
6. CONTACTS
Lancina KI
Contact : 76 62 35 40 (Tel et whatsap)
et lancina.ki@gmail.com
206
7. REMERCIEMENTS ET AUREVOIR
JE VOUS REMERCIE POUR

VOTRE AIMABLE ATTENTION
PENDANT CES 20 HEURES DE
COURS RICHES EN LEÇONS
POUR MOI ET CERTAINEMENT
POUR VOUS !
207

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Amener les étudiants à

Tout responsable qui veut que ses ressources

4. l’engagement communautaire consiste à rechercher

 De la littérature consultée, on tire des

3.2 Quelques statistiques

 Par rapport à tout ce que vous avez

 En d’autres termes, que nous inspirent

C’est à cet exercice quotidien auquel est appelé le

 De la littérature consultée, on tire des

3. 7 Qu’est-ce qu’un vrai leader ? Ses pouvoirs ?

« Un leader ne remet jamais à plus

 Quelles idées fortes dégagez-vous de ce

 Quelles sont les principales approches de management

 De la littérature consultée, on tire des

 Jean-Michel FOURNIER : Motivation et implication

 Benjamin SYLVAND : Pour que le changement se

Changement prescrit Changement construit

Changement de crise Changement adaptatif

 Par rapport au management du

 Les décisions stratégiques et les

Toutefois, la pesanteur culturelle peut constituer un frein à

Prédominance de « tu es venu trouver ainsi » ou « on est né

Des jeunes dirigeants intéressés par le changement, mais la

Le taux d’opposants aux réformes au BF est élevé que ce qui

Difficile d’assurer à la fois les décisions stratégiques et celles

Pour examiner les principales missions du

 Contrôlez le processus de délégation

 Evaluez la performance du processus de délégation

 De la littérature consultée, on tire des

(Voir la bibliographie communiquée)

 « Je considère que je suis simplement

 Par rapport à la délégation de pouvoir

 Y a-t-il des valeurs culturelles qui

Pour examiner l’importance de la créativité, il

 De la littérature consultée, on tire des

Voir la bibliographie communiquée

Léo CHATILLON (3/3) :

 De ces chocs d’idées se dégageront de plus

 Par rapport à la créativité dans les

 Y a-t-il des valeurs culturelles qui

 De la littérature consultée, on tire des

Voir la bibliographie communiquée

Contribution de Marie-Anne GIROULT (Cours de

Etre informé (bonne communication dans

Connaître la politique de l’entreprise Atteindre des objectifs fixés

Etre dans un « bon » environnement Etre reconnu

Faire progresser sa rémunération Etre autonome

Facteurs de satisfaction Facteurs de motivation

 Quels constats peut-on faire de l’esprit

 Qu’est-ce qui pourrait expliquer le manque de

 De la littérature consultée, on tire des

Voir la bibliographie communiquée

 Lu dans Ooreca entreprise (2/3) :

 Quels constats peut-on faire de

 Quels conseils pour les entreprises

 Pourquoi, en Afrique, les produits importés

 Qu’est-ce qui pourrait entraver la poursuite

Echanges sur la qualité du service en Afrique en général et le

Je partage cette conclusion de Marie-Anne

On pourrait retenir et souligner aussi que :

Un savant dosage du « savoir

Le bon management est la clé