UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie

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Département Economie
_______________________
Troisième cycle
_________________
Option : Sciences de Gestion
_____________

Mémoire pour l’obtention du Diplôme d’Etudes Approfondies (D.E.A.)

LA CULTURE D’ENTREPRISE : Un atout stratégique dans

le Management.
Comparaison de deux entreprises :
Disneyland Paris et le Groupe Andriantsitohaina
Madagascar.

Présenté par : RAMAMBAZAFY RALAINONY Nicolas Jacques Mamy

Encadreur : Madame le Professeur ANDRIANALY Saholiarimanana.

Soutenu le 05 Mars 2007
Année 2007.
 REMERCIEMENTS

Avant tout, je remercie Dieu de m’avoir accordé la force de finir cet ouvrage.

J’adresse mes vifs remerciements :

- A Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, pour le temps qu’elle a

bien voulu me consacrer aux corrections et recommandations tout au

long du travail ;

- A ma femme, pour tout le soutien affectif et moral qu’elle m’a apporté

tout au long de mes projets,

- A mes trois enfants, sources de toutes mes ambitions et courages,

- A mes parents à qui je dois toutes choses,

- A ma famille, pour tout le soutien affectif, moral, matériel qu’elle me

prodigue ;

- A ceux qui ont de près ou de loin contribuer à la réalisation de ce

travail de recherche.

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 SOMMAIRE

« La Culture d’Entreprise : Un atout stratégique dans le Management

Comparaison de deux entreprises :
Disneyland Paris et le Groupe Andriantsitohaina Madagascar. »

REMERCIEMENTS

INTRODUCTION

PARTIE I : Le cadre théorique de la culture et du management stratégique de

l’entreprise :

CHAPITRE I : La Culture d’Entreprise : Définition

I.1. La Culture d’entreprise : Un constituant de la culture nationale.

I.2. La Culture et l’Entreprise
I.2.1. Le model Mac KINSEY
I.2.2. Une Culture harmonisante
I.2.3. La culture d’entreprise
I.3. Historique et Définition
I.4. Comment se forme le Culture d’Entreprise

CHAPITRE II : Management et Culture d’Entreprise :

II.1 l’Activité de Management

II.2 Le Management stratégique
II.2.1. La Stratégie d’entreprise
II.2.2. Piloter la Stratégie par la culture d’entreprise
II.2.3. Leadership et Culture

3
 II.3 Le besoin de référence.
II. 4 La culture en pratique.
II.5. Un concept polarisant.

PARTIE II : Le cadre Pratique de la culture et de la stratégie de l’entreprise :

CHAPITRE III : L’impact de la culture sur le management stratégique des

entreprise : cas du groupe Andriantsitohaina et de Disneyland Paris.

III. 1. Les méthodes d’investigations dans les entreprises étudiées

III.1.1. Le groupe Andriantsitohaina
III.1.2. Disneyland Paris
III. 2. Analyse de l’impact de la Culture sur les groupes étudiés.
III.2.1. Groupe Andriantsitohaina
III.2.2. Disneyland Paris
III.3. Leadership et Culture
III.3.1. Normes des pratiques exemplaires
III.3.2. Analyse

CHAPITRE IV : La culture, un atout stratégique ? Analyse des entreprises

étudiées

IV.1. Le groupe Andriantsitohaina

IV.2. Disneyland Paris
IV.3. Quand est-ce que la Culture d’entreprise est-elle un atout
stratégique ?

CONCLUSION

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE.

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 INTRODUCTION

La culture d’entreprise

D’après Olivier De Villard et Dominique Rey dans « Piloter la stratégie par la

Culture d’entreprise » (fev.2007, Eurostaf).
La Stratégie est un domaine très récent dans la gestion des entreprises. Elle a
connue et connaît encore plusieurs mutations et évolutions depuis son apparition.
La stratégie a été perçue comme une logique d’adaptation durable avec
l’environnement, puis résultant de l’hyper compétition, elle connue d’autre
modification s’orientant, et aboutissant de plus en plus vers ce qu’on défini
aujourd’hui comme : « la culture d’entreprise »
Dans les années 80, plusieurs ouvrages, dont le plus connu fut « Le prix de
l’excellence », avaient démontré que la culture d’une entreprise jouait un rôle
déterminant dans son succès. Entre-temps, certaines des entreprises à culture forte se
sont trouvées en difficultés, incapables de s'adapter à leur environnement. Les vagues de
fusion récentes semblent pour leur part très souvent négliger complètement le facteur
culturel, mettant uniquement en avant des aspects marché, taille critique et cours
boursier.

Tout le monde parle de culture. Les définitions sont nombreuses, mais toutes
sont très floues, imprécises. La meilleure définition que nous ayons trouvée de la culture
peut surprendre : « La culture, c’est ce qui reste quand on a tout essayé, que rien ne va
plus».

Ceci signifie que la culture résulte de valeurs, de symboles, de coutumes, de

pratiques, donc de manières très spécifiques mais cohérentes de résoudre des problèmes.
Elle est la conséquence du développement de l’entreprise tout au long de son histoire et
affirme son identité.

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 Dans une entreprise, la culture se traduit p.ex. par le respect des collaborateurs,
par la manière de prendre des décisions, de trouver des solutions, de traiter le client,
mais aussi de communiquer (au café, formellement, par e-mail, …), sans oublier la
manière dont les niveaux hiérarchiques, les territoires, les compétences, les statuts sont
marqués. La culture permet donc de décrire et d’expliquer le fonctionnement des
organisations.

Toute entreprise a d’une certaine manière une culture. Cependant, celle-ci est
plus ou moins homogène. Une entreprise à forte culture peut être comparée à une volée
d’oiseaux ou à un banc de poissons, qui se déplacent de manière compacte,
harmonieuse, respectant distance, vitesse et orientation, sans influence externe
perceptible. Les comportements sont homogènes et cohérents. Ils créent un sentiment
d’identité, d’appartenance, de sécurité et une fierté chez les collaborateurs, ce qui donne
de l’énergie, stimule l’enthousiasme et offre, face à l’extérieur, une image cohérente.
Ceci se vérifie encore aujourd’hui dans certaines entreprises à forte culture, qui sont
d’ailleurs aussi celles qui ont la meilleure image dans le marché.

Cependant, une forte culture présente aussi des faiblesses marquées. Elle peut
conduire à l’enfermement, au « nombrilisme », à un manque de contact avec la réalité
du marché et de la concurrence. Elle attire aussi particulièrement des collaborateurs qui
ont besoin de s’identifier avec des valeurs supérieures, donc qui auront plus de
difficultés à imaginer des solutions et voies nouvelles, à définir des stratégies
audacieuses, à changer de cap si nécessaire.

Toute action, décision ou politique entreprise aura pour effet de renforcer la

culture existante, s’il y a cohérence avec celle-ci, ou rejet généralisé pour
incompatibilité ; ou de contribuer à la modification de la culture.

Les principaux moyens d’agir sur une culture, pour la renforcer ou la faire
évoluer, sont : La communication, la gestion des ressources humaines (recrutement,
outils de gestion, formation, politique d’implication), les comportements et processus de
management et de contrôle.

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 Aussi d’après Nathalie Diaz, (1999, IZOLAND), quelques points mérite d’être
mis en valeur.

Comment réussir un changement culturel

Pour réussir un changement, on s’assurera de huit éléments essentiels qui sont :

_ la culture actuelle est-elle objectivée et la vision de la culture souhaitée formulée ?

_ la planification du changement intègre-t-elle le temps ? (plusieurs années sont en
général nécessaires)
_ la direction adhère-t-elle à cette vision et a-t-elle intégré les valeurs et comportements
concernés ?
_ la politique de communication explicite-t-elle la vision et la rend-elle « désirable » ?
_ les structures, processus et outils de gestion ont-ils été adaptés en conséquence ?
_ les champions de la nouvelle culture (ceux qui s’en rapprochent le plus) ont-ils été
identifiés et formés pour agir comme relais, voire comme animateurs ?
_ l’ensemble du management a-t-il adhéré et est-il formé aux données nouvelles ?
_ des mesures de formations concernant l’ensemble des collaborateurs sont-elles
prévues pour faire vivre la nouvelle culture (p.ex. accueil client, résolution de
problèmes, …) ?

Nécessité d’un changement culturel

Un changement culturel s’impose lorsque la manière actuelle de résoudre les

problèmes, de prendre les décisions, d’aborder les clients, ne répond plus aux exigences
de la compétitivité (survie) ou aux orientations de la stratégie définie (repositionnement
stratégique). Il accompagnera alors un changement des structures et des processus.

Autre cas, très fréquent aujourd’hui : celui de fusion ou d’absorption. La mise en

commun de deux organisations se traduit toujours par un changement, voire un choc
culturel. Même entre entreprises en apparence proches, des différences très importantes
peuvent être constatées. Cela suffit souvent pour faire échouer le rapprochement, pour

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conduire au départ des collaborateurs les plus compétents, pour conduire à une perte
substantielle de synergies et de valeur ajoutée. Les causes d’échec sont pratiquement
toujours de nature culturelle, car cette dimension est essentielle mais n’est guère prise
en compte dans le processus de décision de la fusion. Or, ce serait simple à réaliser et
permettrait d’éviter bien des difficultés, frustrations et échecs.

La culture facteur de succès

La culture est un signe d’homogénéité des valeurs, pratiques, comportements,

etc. Une culture forte signifie un esprit de corps, donc une faible perte d’énergie dans le
management et la communication. Elle n’est pas bonne ou mauvaise en soi. Sa qualité
dépend de son adéquation avec la stratégie et avec son environnement interne et
externe, à court, moyen et long terme. Et ce qui est performant aujourd’hui ne le sera
peut-être plus demain. Ce qui marche dans une entreprise ne marchera par forcément
dans une autre.

La culture fait donc partie des dimensions essentielles d’une entreprise – ce qui
fait son identité et son caractère unique. Il convient de la prendre en compte
systématiquement dans tout action ou décision, de la gérer et de la faire évoluer pour
assurer la pérennité de l’organisation, mais sans jamais la considérer comme un facteur
isolé.

En bref, pour Ronald S.Burt (art. l’art de la stratégie, les Echos 2006), la culture
traduit la manière dont l’organisation a l’habitude de résoudre ses problèmes. Elle
exprime les valeurs, pratiques, rites et coutumes. Elle reste vivante quand le reste ne
fonctionne plus.
La culture n’est pas bonne ou mauvaise en soi : c’est son adéquation par rapport à
l’environnement qui déterminera si elle est performante.
La culture se renforce grâce à la cohérence des structures, processus et outils de gestion
(notamment en matière de management et de gestion des ressources humaines, ainsi que
de communication). Elle peut se changer, progressivement, en connaissant la situation,
en définissant une vision et en orientant la politique d’entreprise, les structures et les
processus dans le sens défini par cette vision.

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En cas de changement de culture, la direction et les cadres devront montrer l’exemple,
par leur adhésion, mais aussi et surtout par un réel changement de leurs comportements.
La culture constitue une composante importante de la gestion d’une entreprise, mais elle
ne doit pas être abordée isolément. Elle est toujours un facteur déterminant du succès ou
de l’échec d’une fusion d’entreprise et mérite d’être prise en compte systématiquement
avant la réalisation de celle-ci.

Méthodologie

Cette recherche a été réalisée en quatre phases : une première phase visant à
démontrer ce qu’est une Culture d’Entreprise proprement dite,
Une seconde phase, destinée à étudier l’influence de la Culture d’entreprise du
point de vue du management et de la stratégie.
Une troisième phase, destinée à étudier l’impact de la Culture sur le management
stratégique des entreprises, par des enquêtes via Internet, et des enquêtes sur terrain ;
cas du groupe Andriantsitohaina et Disneyland Paris.
Une dernière phase, visant à étudier si la Culture d’entreprise est un atout
stratégique pour le groupement d’entreprise étudié.

Collecte de données

Pour le Groupe Andriantsitohaina, les informations furent collectées à partir

d’interviews conduites suivant la méthode semi-directive, puis à l’aide de questionnaire
structuré conçu pour connaître les constitutifs de la Culture de ces entreprises.
Le questionnaire comporte une série de questions destinées, à toutes les
catégories de personnes travaillant au sein de l’entreprise.
Ce questionnaire étant utilisé comme support, il n’a été considéré que les
réponses similaires sur un échantillon représentatif de tous les acteurs de la Société,
pour déterminer la perception d’une culture commune au sein de l’entreprise.
Pour Disneyland Paris, les informations présentées proviennent d’interview
auprès des salariés, d’observation et analyse important d’articles publiés dans la presse
française. (étude faite par les chercheurs : Christophe Durand, Jean-françois Fili et
Audrey Hénault en 2000)

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 Echantillon

Les informations traitées dans cette recherche proviennent des deux groupes de
Société étudiés qui sont le groupe Andriantsitohaina et Disneyland.
Pour le groupe Andriantsitohaina constitué de plusieurs P.M.E., avec un effectif
approximatif de 500 salariés, l’échantillon étudié, a été d’une taille approximatif d’un
dixième de l’effectif total de l’entreprise, représentatif de tout les niveaux hiérarchiques.
Pour Disneyland Paris, on a étudié directement des données collectées par le
groupe de chercheurs qui ont étudiés la culture d’entreprise de Disneyland Paris, sur un
échantillon représentatif des salariés de cette société.

La problématique

La Culture est a l’entreprise ce qu’elle est à n’importe quel autre système

sociale : un ensemble de croyances, de pratiques et de mythes communs à un groupe de
personnes, au point qu’elles se sentent investies les unes par rapport aux autres, avec un
sentiment d’appartenance
Le concept de culture d’entreprise n’est pas récent. Depuis longtemps les chefs
d’entreprises ont cherché à créer un « esprit maison », caractérisant la spécificité de leur
savoir-faire vis-à-vis des entreprises concurrentes. Dans cette première constatation, la
culture d’entreprise permet à un établissement de se démarquer de ceux qui l’entourent,
cependant, ce concept touche l’intérieur même de l’entreprise. L’entreprise est, en effet,
une zone de conflits et de tensions entre plusieurs cultures professionnelles, régionales,
voire nationales. Cette communauté économique et sociale hétérogène à besoin de
cohérence pour fonctionner de façon optimale. La culture d’entreprise contribue à une
vision commune de tous les salariés qui composent cette communauté.
De ce fait est-ce que les facteurs culturels influencent la décision managériale
stratégique ?
Si oui, comment et jusqu'à quel point cette décision sera influencée par ces
facteurs culturels ? Et quelle est l’importance relative de chaque variable culturelle dans
la stratégie ?

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 Enfin, le concept de Culture d’entreprise constitue t-il un point impératif à
toutes stratégies adoptées dans une entreprise ?

Les objectifs de la Culture d’entreprise

Nous analyserons dans ce travail la dimension de la Culture d’entreprise, et nous

montrerons que le dirigeant, dans le management stratégique, peut orienté ses choix
selon l’influence des facteurs culturels.
Après avoir montré la place du cadre théorique de la culture et du management
stratégique (partie I), nous aurons deux objectifs à poursuivre (partie II) :

1_ quel est l’impact de la culture d’entreprise sur les entreprises ?

2_ En quoi est-ce que la Culture d’entreprise est-elle un atout stratégique ?

Dans une première partie, Le cadre théorique de la culture et du management

stratégique sera étudié à partir d’analyses contemporaines. Ensuite dans une deuxième
partie, ce dossier abordera le cadre pratique de cette culture et de cette stratégie
d’entreprise sur deux entreprises sélectionnées; en l’occurrence Disneyland Paris et le
Groupe Andriantsitohaina et pour conclure, nous ferons un point sur l’utilité de la
Culture d’Entreprise.

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 PARTIE I

Le cadre théorique de la Culture et de la Stratégie des Entreprises

12
 PARTIE I : Le cadre théorique de la Culture et de la Stratégie des Entreprises :

Dans la théorie économique classique, l'entreprise était une boîte noire ou

une fonction de production à laquelle s'impose de toute façon le marché. L'individu
Homo oeconomicus est considéré comme unité de décision autonome. Les individus
agissent indépendamment de toute contrainte sociale ou culturelle. Le critère de la
décision était le profit. La firme est ainsi conçue comme un acteur individuel en ce
qu'elle est considérée comme une unité de décision rationnelle dont l'objectif est de
maximiser le profit sous des contraintes technologiques.

Dans les théories organisationnelles qui ont remis en cause les hypothèses de la
théorie économique classique, la dimension humaine et culturelle a été prise en
considération dans les décisions effectuées au sein de l'entreprise. Dans la théorie des
relations humaines, on trouve, que le profit n'est pas la motivation ultime et unique des
acteurs des organisations. L'objectif de maximisation est remis en cause et celui de
satisfaction lui est substitué dans les approches béhavioriste de Cyert et March.
Lawrence et Lorsch conçoivent, dans leur approche contingente, l'organisation comme
un système ouvert composé de trois sous systèmes scientifique, commercial et techno-
économique qui ont chacun des caractéristiques structurelles telles que la nature de leurs
objectifs, leur orientation temporelle, leur mode relationnel et leur degré de
formalisation. Enfin, dans la systémique, Fons Trompenaars a considéré l'organisation
comme système socioculturel dont les membres sont dotés d'objectifs propres.

Ensemble des façons de penser et d’agir, ensemble de règles explicites ou

implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture est la partie immatérielle du
capital de l’entreprise. C’est elle qui valorise l’entreprise au-delà des actifs et des
technologies. Bien qu’invisible, la culture est donc déterminante. De nombreuses
entreprises ont compris qu’elle peut être utilisée comme facteur d’engagement, levier de
performance et outil de différentiation. Bien maîtrisée, elle participe alors activement à
la conduite du changement, sert la stratégie et la réussite de l’entreprise.

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 CHAPITRE I : La culture d’entreprise : Définition

Selon Christophe Durand, Jean François Fili et Audrey Hénault (« Culture

d’entreprise », 2000, Free.fr), la Culture d’entreprise se décline en plusieurs parties.

I.1. La Culture d’entreprise : un constituant de la culture nationale

La culture nationale est un constituant essentiel de la culture d’entreprise.

Elle est l’ensemble des éléments propres à un groupe humain spécifique, qui
sont explicatifs des façons de penser et d’agir des membres de ce groupe.

Plusieurs définitions cherchent à expliquer le concept de culture nationale et à

montrer la dépendance du fonctionnement social (rôle de l’état, des institutions) envers
les valeurs culturelles. Ainsi, la notion de culture est elle perçue comme générale et
partagée, c'est-à-dire qu’elle explique le comportement de l’ensemble du corps social.
Ces valeurs peuvent être stéréotypées et mal interprétées par un autre groupe sociale qui
ne les connaît pas. Ces images déformées sont révélatrices des barrières culturelles et
des sentiments de rejet que peuvent exprimer des individus appartenant à des groupes
sociaux différents. La connaissance de la culture de l’autre procure une meilleure
compréhension des valeurs convergentes et divergentes qui s’établissent entre deux
groupes. Connaître l’autre, c’est connaître sa culture, son identité en tant que membre
d’un corps social spécifique. Vouloir imposer ses propres valeurs, c’est établir une
relation de domination. Celle- ci se manifeste dans le processus de colonisation, mais
également à l’intérieur d’une même société. Les membres d’un groupe minoritaire
doivent adopter ces valeurs jugées normale.

La culture nationale englobe l’ensemble des valeurs, des mythes, des rites et des
signes partagés par la majorité du corps social. Les valeurs représentent les idées, les
croyances fondamentales, la morale qui sont transmises d’une génération à l’autre. Les
valeurs conditionnent les comportements admis, acceptés. La religion en tant que
croyance, fait partie des valeurs culturelles et dans les sociétés religieuses elle devient la
valeur centrale.
Les mythes sont associés à l’histoire nationale et fabriqués pour renforcer les
valeurs admises.

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 Quant aux rites, ce sont toutes les cérémonies qui font revivre les valeurs et les
mythes. Les fêtes nationales, les mariages, les funérailles sont commémorées d’une
façon spécifique par les différents groupes sociaux. Le rituel de la représentation du
pouvoir est un rite fondamental dans la mesure où il conditionne les rapports de forces
instaurés dans la société.
Les signes sont des émetteurs qui permettent à ceux qui ne font pas partie du
groupe social de référence de capter certains éléments de la culture du groupe. Le
langage, les symboles nationaux, la danse et la musique, les vêtements folkloriques sont
des exemples de ces signes émis par un groupe spécifique.
La bonne réception du message dépend de la volonté de comprendre l’autre
avant de porter un jugement de valeur.
La culture nationale n’est pas figée. Elle est évolutive. L’introduction de
nouvelles valeurs, l’apparition de nouveaux mythes ou rites sont fortement marqués par
l’ouverture de la société sur l’environnement.
La culture est vitale pour la survie d’un groupe qui a besoin d’être structuré,
c'est-à-dire d’avoir des règles, des normes qui guident les actes de leurs membres et
servent à résoudre les conflits internes.
Elle apparaît comme le lien social à partir duquel le groupe bâtît son identité. Le
partage des tâches entre les membres du groupe, les relations de dominations admises,
les symboles et plus particulièrement le langage sont les traces visibles de la culture
d’une société.

I.2_ La Culture et l’Entreprise :

La culture est à l’entreprise ce qu’elle est à n’importe quel autre système

sociale : un ensemble de croyances, de pratiques et de mythes communs à un groupe de
personnes, au point qu’elles se sentent investie les unes par rapport aux autres, avec un
sentiment d’appartenance. Si l’on ne tient pas compte des convictions spécifiques
partagées par le personnel, on peut dire que la culture d’une entreprise est forte quand
elle soude tous les employés ; A l’inverse, elle est faible quand ceux-ci affichent des
opinions divergentes, voire contradictoires, pour se sentir différents les uns des autres.

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 Pour assurer la cohérence de cette mosaïque, l’entreprise a besoin de créer une
identité collective, qui deviendra le point de repère de tous ses membres.
Au fur et à mesure que l’entreprise se transforme en institution, elle tend à
développer une culture d’entreprise qui est l’élaboration d’un système à la fois culturel,
symbolique et imaginaire.

L'entreprise n’est pas épargnée par cette emprise culturaliste. Elle se découvre
des vocations nouvelles et contrastées. L'excellence et les métiers, l'homme et ses
motivations, font en effet le pendant d'un intérêt pour la cité avec les gammes de
l'entreprise citoyenne confrontée à l'exclusion, aux problèmes d'environnement, au
développement local.

En un temps extrêmement bref, on a ainsi vu apparaître différents thèmes et

termes nouveaux : projet d'entreprise, management participatif, éthique, qualité qui se
réfèrent à une nouvelle intelligence du phénomène "entreprise", au travers de son
histoire, ses valeurs et de façon plus globale et synthétique à sa culture.

Désormais, jusqu'alors occultés, la logique de l’honneur, l'interrogation sur l'âme

de l'entreprise habitent des espaces inhabituels où régnaient en maîtres mots:
l'économie, la finance, la technique, le commerce, l'industrie. Pris entre responsabilité
strictement économique et responsabilité humaine et sociale, des dirigeants s'interrogent
désormais sur leur rôle, leur motivation, leurs pratiques et leurs valeurs.

Confrontés à des aspirations et à des questions plus ouvertes et complexes que

jadis, des chefs d'entreprise vivent douloureusement les injonctions d'efficacité totale
lorsque toute leur culture professionnelle les a entraîné à en éliminer les "états d'âme".
De plus, les ordinateurs, les machines, les méthodologies et les instruments
technologiques semblent avoir leurs lois propres, systématiques, mécaniques en rapport
avec des "sciences du management" qui ont instrumentalisé les hommes.

De ce fait, une refonte des modes de compréhension de l'entreprise dans ses

aspirations et fonctionnement a paru nécessaire. En tant qu'incarnation du "sens de
l'humain" (voir les approches du philosophe et chef d'entreprise Gaston Berger sur ce
thème : "L'homme moderne et son éducation" PUF, 1962), la culture a paru présenter un
élément de réponse à ces multiples interrogations. C'est ce repositionnement vis à vis du

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sens donné et acquis au sein des organisations entreprenarial qui a permis l’éclosion
formelle de la culture d’entreprise.

Ayant progressivement découvert que l’entreprise était dans son fonctionnement

sous la dépendance de la dynamique des individus et de la dynamique des rapports de
ces individus, il est apparu qu’elle construisait ces rapports et leur donnait du sens,
qu'elle était pourvu en plus de ses structures, d'un supplément "d'âme", qu'elle possédait
un esprit subjectif, dès lors une culture propre. Celle-ci, en raison de la variété du
contexte social et économique a connu un essor important. De plus, l'émergence des
questions de sens, au travers de différentes préoccupations qui font référence aux
valeurs humaines et à l'engagement des responsabilités, a entraîné à découvrir que
Diriger, c'est donner le sens.

C’est une des raisons pour lesquelles, les dirigeants d’entreprise ont cherché à
développer une vision de l'entreprise qui s'y prête, en l’occurrence une vision culturelle
ou culturaliste. L'entreprise sous entend un acte d'entreprendre, un acte humain par
excellence. On entreprend ce qui en vaut la peine ce qui à de la valeur pour des
personnes pour une cité, une société.

Entreprendre conjointement c’est prendre collectivement le chemin de réussir

qui passe par :

• Sa finalité : la survie, le profit, la croissance

• sa réalité : une cellule sociale insérée dans un contexte tout aussi
social qu'il faut recruter, gérer et fidéliser (qu'il soit client ou membre de
l'entreprise), une structure sociale.
• ses modalités : des fonctions, des rôles, des structures adaptées à
ces modalités, des opérations

En raison des exigences de plus en plus variées et complexes du marché, de

l'environnement direct et indirect, la pensée concernant l'entreprise a évolué, passant
d'une forme linéaire à une forme plus complexe, c'est-à-dire globale et globalisante.
Cette nouvelle approche a poussé les décideurs à créer un climat, un champ de
communication jusque-là assez inédits. En fait, pour chaque entreprise la résolution des
problèmes et le fondement de sa stratégie se sont posés autrement. Comment

17
concrètement manager l'entreprise d'une façon pertinente, cohérente et performante en
considérant ses spécificités ? Comment Maîtriser le Sens dans l'action au travers de
structures et de fonctions qui doivent trouver leur unité dans la vocation de l'entreprise,
dans la diversité des acteurs, des activités et des moyens d'action et du temps imparti qui
se réduit souvent (ne doit on pas rendre désormais des dossiers "pour hier») ? Comment
maîtriser et maintenir tout en évoluant un système d'information pertinent, intelligent ?
C'est alors résoudre pratiquement l'intégration de la détermination des finalités
humaines et des moyens efficaces d'y satisfaire dans une dimension multiple, une
dimension dès lors culturelle.

Clé de toute responsabilité, comprendre, orienter, agir sont les trois registres où
l’art d’entreprendre s'effectue. La rationalité seule ne suffit plus à légitimer l'action et
son management. Devant la complexité du marché, des modes de communication, la
gestion plus grande des données internes et externes de l'entreprise, toute action pour
être désormais maîtrisée doit être rattachée à un sens, (ou un réseau de sens) précis et
justifié, avant d'être profondément maîtrisé.

Pour cela encore faut-il redéfinir cette notion de Sens qui devient si cruciale et se
doter des moyens de pensée et d'action pour développer et posséder un nouveau niveau
de maîtrise des entreprises humaines. Or la Culture d’entreprise en offre la première
véritable réponse qui soit complète, cohérente et opérationnelle. C'est elle qui a permis
d'élaborer le concept d'entreprise citoyenne et d'échafauder une conception et des
méthodes pour la mettre en œuvre. Pour répondre aux questions auxquelles l'entreprise
fait face, il est fait appel à un nouveau niveau d'évolution du management, plus profond,
plus global, plus intégrateur, qui se retrouve en ce thème générique de "culture
d'entreprise" hautement galvanisé durant les années 90.

Les nombreux titres et commentaires parus durant cette période, dans la presse
écrite en témoignent: "le contrecoup d'une modernisation accélérée: de la Poste à la
SNCF en passant par EDF, ce sont deux millions de salariés qui redoutent la nouvelle
culture d'entreprise imposée, au nom de la concurrence, par Bruxelles."(Libération, 19
novembre 1992). Ou encore à l'occasion de l'introduction de nouveaux produits et de
nouvelles technologies, dans les groupes PSA et FIAT, la presse titre immédiatement

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"la nouvelle philosophie industrielle et sociale de PEUGEOT", avec en sus un petit
commentaire sur sa culture jugée "traditionnelle". (Le Monde, 29 octobre 1992).

La culture fascine, au point que, désormais, lorsqu'un problème surgit, quelque

soit sa nature, et quelque soit le domaine concerné, elle est citée, à la fois comme cause
(d'immobilisme notamment) et comme remède. (Il n'a en effet, plus s'agit d'apporter des
solutions globales, mais bien une généralité de solutions.).

Il est intéressant de remonter à la source de cet essor culturel appliqué au monde

des affaires, à la fois dans les textes théoriques et dans son approche concrète.

Théoriquement, une forte culture d’entreprise renforce la performance

économique d’une société en réduisant ses coûts, notamment d’encadrement. Les
convictions, pratiques et mythes communs qui définissent la culture d’entreprise
constituent un mécanisme de contrôle informel coordonnant les efforts des salariés.
Ceux qui dévient de la pratique acceptée peuvent être identifiés et mis en garde plus vite
et plus discrètement par des amis que par leur employeur. Les objectifs et les pratiques
de l’entreprise sont plus clairs, ce qui diminue la crainte, pour les salariés, d’effectuer
une action inappropriée et leur permet de réagir plus rapidement face aux évènements.
Les nouveaux venus s’alignent plus rapidement sur les employées déjà en place parce
qu’ils entendent moins de versions différentes sur les objectifs et les pratiques de
l’entreprise. De plus, cette culture n’est pas tant imposée aux salariés que construite
socialement par eux. Par conséquent, leur motivation et leur moral sont meilleurs que
lorsque les contrôles sont exercés par un supérieur selon la voie de l’autorité
hiérarchique.

C’est donc l’histoire qui élabore la Culture d’une entreprise, car elle est une
affaire de société marquée par la culture nationale.

Les composantes culturelles sont expressément définies. Selon le modèle

proposé par PETERS et WATERMAN la culture d'entreprise intègre en effet, "les

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concepts directeurs et les valeurs partagées" c'est-à-dire des Shared Values, pour W.
OUCHI, elle combine :

• la tradition,
• le climat et
• les valeurs qui constituent le caractère dominant, le noyau de la
culture.

C'est en effet autour de ces valeurs partagées que gravite et s'imbrique le

système tout entier, comme le figure le modèle Mc KINSEY (cf. : annexe) avec ces
"sept clefs de l'organisation", pivots et leviers indispensables pour assurer le succès
général de l'entreprise.

Pour bien comprendre en quoi consiste ces composantes culturelles il est

important de s'imprégner de ce qui constitue à la fois son essence et sa fin. C'est-à-dire
d'expliquer le modèle en lui-même, ainsi que sa dynamique, sans lesquels il est difficile
d'embrasser les raisons qui ont fait le succès de cette approche et donc indirectement le
processus par lequel les lecteurs d'alors ont intégré cette nouvelle notion.

I.2.1 le modèle Mac KINSEY

Ces sept clefs (dites de l'organisation) résument les éléments prépondérants de la

culture d'entreprise qui trouve une forme de récapitulation sous le vocable générique et
central de "Shared Values". Les six autres variables satellisées autour d'elles et elles-
mêmes interdépendantes, sont :

• la structure,
• le style,
• le staff
• les skills
• les superordinate goals: philosophie d'entreprise, ou objectifs
supérieurs
• la stratégie.

L'ensemble s'organise et se maintient avec harmonie et cohérence (c'est le "wa"

Japonais). Cela présuppose l'harmonie de la culture d'entreprise et projette l'image d'une

20
culture idéale et bienveillante. Les auteurs visualisent et schématisent cette relation
d'ensemble sous la forme d'un hexagone, qui comprend deux zones dichotomiques
parfaitement délimitées :

• un espace chaud
• un espace froid.

Plus exactement le "triangle froid" et le "carré chaud". (Mc Kinsey)

Les structures, stratégies et systèmes appartiennent au triangle froid, tandis que

ce qui compose la base de l'hexagone est constitutif du carré chaud. Chacun de ces
espaces a des typologies, des valeurs culturelles qui les caractérisent. Ainsi, le triangle
froid a des déterminants spécifiquement liés à tout ce qui a trait à l'analyse, la quantité,
le contrôle, tandis que le carré chaud comporte des caractéristiques plus mobiles, plus
en rapport avec les ressources humaines, telles que l'interprétation, la verbalisation,
l'évaluation et la coopération. (Cette répartition n'est pas sans rappeler l'organisation des
fonctionnalités au sein du cerveau humain).

Entre ces deux espaces complémentaires l'un à l'autre réside une tension qui
déséquilibre le système, et le rééquilibrage selon ATHOS est redevable à l'implication
des instances de direction "inhérentes dans leurs valeurs" qui combinent, concilient et
harmonisent les zones en apparence antagonistes. Ce procédé est déterminant, et a
beaucoup séduit.

I.2.2 Une culture harmonisante :

L'harmonie préconisée s'appuie sur une culture forte, elle même soutenue par
tout un ensemble de valeurs, de mythes, de rites et par les hommes eux-mêmes qui se
sont, par exemple, singularisés (comme souvent les fondateurs) et qui atteignent un
statut exemplaire, désignés alors comme des héros, régulièrement célébrés.

Les valeurs, servent de tuteur, de colonne vertébrale à l'entreprise. Elles

expriment les idées, les croyances, la philosophie et le credo du groupe. Enoncées
explicitement et implicitement, elles induisent le comportement à adopter et qui est de
facto adopté contribuant en retour à les éclairer et justifier concrètement. Cette
dynamique démontre la puissance du rapport entre les valeurs exprimées et l'action

21
suggérée et atteinte qui devient une action participative et normative. Pour satisfaire le
besoin de références et induire des comportements lors de situations ambiguës, les
normes, les règles et les procédures existent et sont diffusées. Il s'agit en conséquence,
de procédures d'influence vis à vis des individus.

Seulement, le facteur relatif à ambiguïté de l'environnement qu'il soit interne ou

externe n'a pas la prépondérance qu'on veut lui prêter, tant est évident le caractère
consistant (au sens où l'entend S. MOSCOVICI, 1979) des valeurs promulguées.

L'établissement factuel, d'un rapport entre les valeurs et le comportement est

bien réel, (et non pas entre le pouvoir et ces mêmes valeurs), comme l'indiquent ces
formules tirées de quelques entreprises, telles que SONY, IBM, CARNAUD,
McDONALD'S, KODAK-PATHE et OLIDA contenues dans les plaquettes de
présentation généralement remises aux nouveaux recrutés, quand elles ne figurent pas,
bien en évidence, sur les murs des établissements, dans les couloirs ou les bureaux.

Ce qui est conçu et défini comme étant du ressort de la culture d'entreprise

ressemble à une série de descriptions subjectives et inclusives de l'entreprise, de
l'organisation. De cette façon, la culture d'entreprise comporte des caractéristiques et des
propriétés qui ne sont pas éloignées de ce qui est entendu comme étant du ressort du
concept de représentation sociale, devenant sur le coup, une connaissance de sens
commun.

I.2.3 La culture d'entreprise:

La culture d'entreprise, telle qu'elle s'énonce et telle qu'elle transparaît en effet,

suppose une forme de connaissance, une représentation, qui sont comme "une des voies
de saisie du monde concret, circonscrite dans ses fondements et circonscrite dans ses
conséquences". Etant socialement élaborée et partagée, constituée à partir d'expériences,
de savoirs, de modèles de pensée, elle répond aux critères attribués aux représentations
sociales. A ce titre, ses visées pratiques ne font pas de doute, puisqu'elle dirige et oriente
les attitudes (elle "prépare" en cela à "l'action") et cherche à maîtriser l'environnement
aussi bien interne, qu'externe. Finalement, comme elle le laisse entendre, la culture
d'entreprise conspire à établir et donner une vision de la réalité commune à ses
destinataires, qu'ils soient à l'intérieur de ses murs ou à l'extérieur.

22
 En outre, et c'est un point pour et contre lequel s'anime l'ensemble des débats qui
l'entoure, la culture d'entreprise, n'a pas pour dessein de reproduire des attitudes et n'est
pas en cela fixe et statique. Au contraire, elle est par essence dynamique, de par les
messages qu'elle divulgue et sa constitution intrinsèque. Elle atteint l'individu au travers
des items d'information, c'est-à-dire des informations que l'individu reçoit de ses sens
qu'il recueille au cours de son histoire et qui demeurent dans sa mémoire : des
informations qui proviennent des interrelations. La culture d'entreprise propose ainsi un
modèle implicite de l'action collective et de l'homme face à son action, vis à vis
notamment des incertitudes et des imperfections qu'il peut rencontrer. Elle vise ainsi à
solliciter et susciter les comportements et à recréer également, d'une certaine manière,
l'environnement.

Cette conception est discutable, tant la frontière est floue. Cependant il est
vraisemblable que la culture d'entreprise n'a pas pour seule mission d'attribuer des
images fortes, figées de l'organisation, et de constituer un réservoir d'opinion positives à
son égard et à l'égard de l'entreprise, elle cherche également à donner une sorte de
"théorie" globale de l'entreprise concernée. C'est une des raisons pour laquelle il est
conseillé aux dirigeants d'aider à la reconstruction commune (au moyen de
concertations et de participation active des membres de l'entreprise), de la culture et de
la remodeler.

Une des faiblesses dénoncée et conséquente à cette mainmise volontaire des

dirigeants est sa finalité. Elle sous-tend comme le montrent les plaquettes, les slogans et
les "bibles " les objectifs quantitatifs et qualitatifs manifestes de l'entreprise et dénote un
caractère manipulateur néanmoins patent. De plus elle paraît résider en premier lieu
dans la tête des managers et des dirigeants. Au point que la culture d'entreprise est
parfois désignée sous le terme d "arsenal managérial", d"idéologie managériale», ou de
"mode managériale".

Cet aspect fortement gestionnaire dérange beaucoup et sert de point de

dissociation et de divergence entre les différents courants culturalistes américains et
français.

Néanmoins la variable "pouvoir" explicitement introduite dans le modèle

proposé par MUMBY (1988) pour lequel la culture d'entreprise est dépendante du

23
pouvoir en place, et contribue à normaliser les idéologies organisationnelles issues du
pouvoir. Elle sert également, de courroie de transmission de ces mêmes idéologies aux
structures organisationnelles qui s'interprètent selon les schémas implicites qu'elles
instaurent.

Bien qu'il existe une grande diversité dans la description des composantes de la
culture, et qu'elle ne se réduise pas à un système de valeurs et d'attitudes figées, il serait
délicat de dresser un répertoire des autres éléments culturels. Cependant ces éléments,
tel que le courant dominant les envisage et les privilégie importent d'être pris en compte.

Ainsi, ce que les américains entendent par culture d'entreprise comprend

essentiellement :

• Les valeurs : c'est-à-dire des idées, des croyances partagées,

qu'elles soient déclarées ou non-dites, le credo d'entreprise. Elles sont en général
intégrées au sein du discours, promulguées au moyen de supports de
communication classiques tels que les livrets, les manuels remis généralement
aux employés, avant d'être approfondies à l'aide de séminaires. Elles sont à
décrypter au travers de mille signaux.

M. THEVENET (1985) distingue à ce propos trois niveaux. Selon lui, il

existe:

o des valeurs déclarées, dont les traces sont visibles sur les
documents officiels, les discours de l'aval et la communication
institutionnelle externe.
o des valeurs apparentes, notamment dans le choix des
"héros", des dirigeants, dans le choix de "ce que l'on estime être une
réussite"
o des valeurs dites opérationnelles qui se retrouvent dans
certaines procédures de gestion, d'évaluation budgétaire, comme par
exemple chez SCHLUMBERGER, avec le Yellow book, la bible, c'est-à-
dire le livre de comptes mensuel remis par chaque responsable à son
supérieur avant le 4 du mois suivant, et estimant les résultats du mois. Ce

24
 même tableau de bord complet est nommé "green book" aux échelons
inférieurs et devient de proche en proche, le "yellow book".

Ces valeurs et ces croyances, ont un caractère impérieux et obligatoire et

réclament d'être actualisées. C'est-à-dire que tout doit être fait pour que ces croyances
soient intériorisées par les individus, qu'ils en soient possédés et qu'elles soient en cela
irrésistibles. Plus précisément outre leur constance dans la pensée, elles doivent revêtir
un aspect essentiellement contraignant et orienter les attitudes individuelles, sans
toutefois prétendre à l'aveuglement.

• Les rites et les rituels de l'entreprise : c'est-à-dire "des activités de

tous les jours, systématiques et programmées, dans la compagnie». Ils ont pour
fonction de "développer le sentiment d'appartenance, de donner de l'importance
aux événements qui véhiculent les valeurs pivots et de fixer la culture pour
éviter qu'elle ne fluctue au gré des modes". Traditionnellement, comme le note
S. MOSCOVICI (1988),"chaque rituel nous apparaît comme une opération
double. A l'endroit, il met en oeuvre des règles de conduite auxquelles on
assigne un but particulier : la fécondité, la réussite à la chasse, l'initiation ou le
deuil. Il se distingue ainsi de tous les autres par la succession des actes, les
formules qui les relient et le moment particulier où il se déroule. Les cérémonies
et les réunions qui le motivent s'appuient sur une croyance. Elle lui donne un
sens et explique son efficace. (...), A cet égard, les rites incarnent les
représentations communes qui peuplent la conscience et que l'éducation instille".
Concrètement, ils se manifestent dans les attitudes, tant verbales que gestuelles
et s'expriment au travers de repas, de célébrations à l'occasion de départs à la
retraite, de promotions et d'anniversaires (comme Mc DONALD'S qui organise
chaque année, le premier vendredi d'octobre, la Journée du fondateur) et sont
surtout visibles lors d'intégration de nouveaux membres, qui entrent ainsi en
religion. Car comme le note la charte des ressources humaines de BOUYGUES,
"La fidélisation des nouveaux embauchés est une nécessité (...), pour créer
d'emblée les conditions de leur adhésion à nos valeurs et à notre état d'esprit, ils
doivent faire l'objet d'un accueil attentif".

Ainsi des parcours d'intégration, auxquels personne n'échappe, sont

scrupuleusement organisés. Ils peuvent surprendre mais révèlent au personnel

25
par le biais du vécu et de l'expérience, l'état d'esprit de l'entreprise. Par ces rites
initiatiques et intégrateurs (et d'exclusion), d'après le responsable du
département des ressources humaines de ERNST X YOUNG CONSEIL
(1995),"on isole le néophyte loin de chez lui, on le met en jean's, on le
débarrasse de tout ce qui faisait sa personnalité, on lui raconte les mythes de la
création de l'entreprise et on tente de lui faire partager les valeurs, puis c'est la
libération, le pot de fin de stage qui signifie que le recruté est devenu un homme
et qu'il va pouvoir se construire une nouvelle identité au sein de l'entreprise."

De tels procédés qui ressemblent à un apprentissage, ou bien à un

processus d'acculturation, peuvent fournir prétexte à trier plus en profondeur les
salariés, jugés non plus alors sur leur qualités professionnelles, mais en fonction
d'une allégeance à un ensemble de signaux d'identification.

• Les symboles : Ils concernent aussi bien la tenue vestimentaire, la

dimension des bureaux, le mobilier, les récompenses, les insignes qui
démarquent les personnalités, les statuts, que les logos. Ils signifient
explicitement de part les signes et codes qu'ils contiennent de quoi il retourne
exactement dans l'organisation et sont, si possible, en cohérence avec la culture
qu'ils reflètent et médiatisent. Ainsi, un auditeur de Arthur ANDERSEN, se
rappelant que le Logo de la société représente deux portes fermées, conclue que
"ce n'est pas un hasard, il faut se débrouiller seul, personne ne se connaît, ne se
salue !".

• Les mythes : selon D. PEMARTIN (1990), "le mythe correspond

à une représentation mentale schématique, à une évidence trompeuse. C'est une
simplification de la réalité ayant un caractère non objectif. (...) De ce fait, ils
éloignent de la compréhension véritable en fournissant des explications
tautologiques". Il s'agit d'histoires, d'anecdotes qui relatent des faits significatifs.
Selon PETERS et WATERMAN (qui reprennent les conclusions de P.
SELZNICK) ils jouent un rôle important dans la transmission des valeurs, car
"les mythes tentent d'énoncer dans un langage élevé et inspiré ce que les
objectifs et méthodes de l'entreprise ont de particulier. Les mythes qui ont du
succès ne sont jamais purement cyniques ou manipulateurs....Ils contribuent à

26
développer un sens unifié de la mission collective et ainsi l'harmonie de
l'ensemble."

Ainsi, les mythes racontent la naissance de l'organisation et mettent

l'accent sur le rôle du fondateur, qui parti de rien aboutit à l'excellence et la
suprématie. Ils rendent compte également d'événements importants sans lesquels
l'entreprise n'aurait pas vu le jour. Ainsi, par exemple, dans le groupe Elf-
Aquitaine, il est fait cas de la découverte du gisement gazier de Lacq qui a
occasionné la création de la Société nationale des Pétroles d'Aquitaine, (ancêtre
d'Elf-Aquitaine), et en ce qui concerne SAINT-GOBAIN, le rapport avec les
manufactures royales et Louis XIV, avec tout ce que cela implique, est vivement
cité.

Il arrive aussi parfois que les mythes mettent en scène des hauts faits,
dans lesquels sont impliqués quelques hauts personnages de l'entreprise, dans le
but d'entériner la cohérence pratique des valeurs prônées et d'affirmer le pouvoir
de référence des leaders, comme la célèbre anecdote d'IBM, avec son Président
Thomas WATSON, figure importante de la culture d'entreprise, qui se voit
catégoriquement refuser l'entrée de sa propre firme par le portier de l'immeuble
sous prétexte qu'il ne porte pas le badge obligatoire, cela, en dépit de ce qu'il ait
été au préalable reconnu.

En définitive, selon BOJE,D., FEDOR,D. et ROWLAND,K., (1983), les

mythes au sein de l'entreprise ont pour fonction de rationaliser, de valoriser,
d'identifier ou de distancer et d'établir un lien entre l'aspect subjectif de
l'entreprise et son aspect objectif .

• Les héros : ou "Champions", ils sont le pilier de la culture, son

expression vivante. Au travers d'eux, il est implicitement espéré que leurs
attitudes retentissent sur l'efficacité de l'équipe et qu'ils assistent le réseau
culturel en pourvoyant à la cohérence et à l'interdépendance des autres éléments
culturels. Ainsi, il existe deux catégories de héros, les héros acquis et innés. Il y
a en effet, ceux qui sont les héros de la situation, qui pourvoient, de par leurs
actes, à l'excellence, c'est-à-dire ceux qui "fabriquent, vendent et assurent le
service des produits" (DEAL et KENNEDY, 1982) et qui dans une situation

27
 donnée ont fait preuve de vaillance et de performance et ceux qui, du fait de leur
rôle antérieur, le sont naturellement et légitimement. Cette catégorie concerne en
général, les fondateurs de l'entreprise ou ceux qui ont réussi, au moment de
l'acquisition de l'entreprise, par exemple, à faire face à un défi en l'apparence
impossible à relever. Ces deux catégories concourent à servir de catalyseur de la
culture d'entreprise.

Les différentes composantes culturelles telles qu'elles sont décrites ici,

concernent celles que les auteurs américains privilégient et sur lesquelles ils mettent
particulièrement l'accent. Leur description est difficile tellement le réseau culturel est
serré. Quoi qu'il en soit, il ressort cette impression selon laquelle, chacun d'eux a pour
mission d'assurer la flexibilité et la performance en toutes circonstances. Toutes les
composantes culturelles sont effectivement liées les unes aux autres, comme l'explique
le schéma directeur des sept S. Chacune d'elle est traversée et dynamiquement
maintenue par ces Shared Values qui "sans" prescrire (parce que traduisent une
communauté de valeurs) et "tout" en (de part, leurs énonciations concrètes, qui semblent
consister en une série d'injonctions) prescrivant le comportement à adopter, fondent le
système tout entier.

En définitive, même s'il est très décrié, il est important de prendre en

considération ce modèle pionnier et annonciateur du concept de la culture d'entreprise
car c'est à partir de lui qu'a débuté le processus de récupération de l'aspect culturel des
organisations par les professionnels du conseil et que s'est organisé au fil des ans, un
corpus de connaissances sur ce thème. De plus, et ce résultat n'est pas négligeable, il a
largement contribué à faire de l'entreprise un concept plus global, au point de parler
désormais "d'entreprise sociétale", "d'entité sociale", capable de sécréter ses propres
références, ses propres coutumes, etc. Une telle formulation a contribué à déplacer, dans
les débats publics, le centre d'inertie de l'entreprise. Celui-ci ne semble plus seulement
avoir trait à la traditionnelle scission personnel, encadrement, il concerne désormais la
qualité de l'entreprise, (comme on évoque la qualité de la civilisation). Ce qui tend à
marquer un certain changement dans la façon de considérer l'entreprise qui se
métamorphose ainsi en institution.

28
 En outre, une des caractéristiques marquantes de ce "main stream", en la
matière, est qu'il sert fréquemment d'arguments positifs et négatifs dans tout débat
organisé autour de la notion de culture d'entreprise.

I.3. Historique et Définition :

Les Etats-Unis sont la référence obligée en matière de culture d'entreprise.

Evoqué d'abord, (même si ce point de vue est critiqué, en raison notamment de l'abus
d'usage dont est victime le terme de "culture" ( G.L., SYMONS, 1984)), dans les études
de sciences administratives, puis en 1980 dans le Business Week au sein d'un article :
"Corporate Culture; The hard to change values that spell success or failure", le concept
de culture d'entreprise doit sa divulgation, officielle et unanime, à un groupe de
consultants américains travaillant pour le compte d'un cabinet commun nommé Mc
KINSEY, point exclusif de propagation du concept.

Une évidence s’impose d’emblée : le concept de culture a suscité de

nombreuses confusions et permis toutes les interprétations possibles durant cette
dernière décennie.

En 1952, A.L. KROEBER et C. KLUCKHOHN dans Culture: a critical review

of concepts and definitions, se sont penchés sur cette délicate question et ont recensé des
publications spécialisées dédiées à ce domaine depuis 1871, (date de parution de
Primitive Culture de TYLOR), un peu plus de 300 définitions différentes de la culture !

Ethnologues, anthropologues, sociologues et psychosociologues, en font de

surcroît un usage assez fondamentalement différent, ce qui contribue à brouiller
davantage sa signification. Ces multiples interprétations procèdent vraisemblablement
de la dimension universelle du concept lui même qui est à la fois générale et spécifique.
Aussi, il n'existe pas d’accord commun quant à une définition, une formulation simple,
car quelque soit son sens, la culture ne se développe pas en vase clos. Le terme "culture"
ainsi rebattu, n’admet pas en ce qui le concerne, une caractérisation, une définition
unanimement admises. Cette confusion ne tient pas au langage lui même mais au
déploiement sémantique qu'a connu ce mot depuis ses origines.

29
 Son évolution témoigne de nombreux changements. A l'origine, le mot rappelle
le traitement réservé à la terre (qu'on cultive), et donc atteste l'activité qu'elle suscite
auprès des hommes. Elle signifie les rapports directs des individus avec elle, plus
exactement avec les multiples états naturels. Dans ce contexte, la culture suggère un
acte humain finalisé et physique et traduit la longue chaîne qui unit les besoins et le
travail, les intérêts et leur satisfaction. Elle témoigne donc d’une volonté proprement
humaine de saisir un contenu substantiel pour le déposer et le traduire dans une forme
extérieure façonnée et créée par l’homme. C'est par la culture, que l'homme tout en
s'arrachant à la nature (parce que par ce moyen signifie sa condition et situation
particulières dans la réalité naturelle), tire ses produits au travers d'un travail d'invention
permanente qui en retour crée et génère des actes contre nature qui deviennent "force de
loi". L’homme éprouve alors le sentiment de reconnaître dans tout ce qui sert à son
usage, dans tout ce qui l’environne, ses propres créations.

Au XVIIIe siècle, parallèlement au concept de civilisation auquel il est associé,

le terme de culture connaît une extension significative. VAUVENARGUES et
VOLTAIRE préludent à son emploi et lui attribuent une signification philosophique qui
fait écho à une vision optimiste et idéaliste de l'homme. Dans cette nouvelle acception,
la culture réduit le monde à l'humain et confirme la primauté de la raison. De cette
manière le monde est conçu, construit et organisé conformément à la raison humaine et
amorce sa séparation d'avec la nature : le monde est l'œuvre des hommes et l'ordre
humain n'appartient plus à l'ordre naturel ou/et divin, aussi, "le monde social est à coup
sûr la création de l'homme" [G. VICO]. A ce titre, la culture caractérise l'effort pour
produire une autre forme à partir d'une forme première donnée immédiatement. La
conscience ne peut que refuser la nature donnée parce qu’on ne désire que ce qui n’est
pas donné, ce qui manque, la présence d’une absence. De ce refus, de cette négation va
alors jaillir la culture. Cependant, la définition selon laquelle la culture est ce que
l’homme ajoute à la nature montre l’impossibilité de séparer les deux notions puisque la
définition les réunit.

Si la culture implique l’invention de règles alors la diversité en sera son critère.

Aussi, la spécificité de la culture, de l’humain tient aux instruments dont l’homme se
sert, au milieu social qui l’éduque, tout en le contrôlant, et au langage qui lui permet de
communiquer, de penser avec, de produire des concepts rationnels ou idéologiques. De

30
même, l’ambiguïté de la culture tient à ce qu'elle exige un contrôle des stimuli, des
appétits et donc la limitation de l’indépendance, ce qui autorise une vraie liberté, par la
règle, l’observation de la loi prescrite. L’homme dans la négation du donné intérieur et
du donné extérieur cultive la terre et se cultive en travaillant: il est celui par qui un sens
du monde advient dans l’écriture de sa propre vie.

Dans la Critique de la raison pure, Kant proclame que "Le réel ne contient rien
de plus que le simplement possible». L'homme explore ce domaine du possible et au
travers des opérations qu'il fait qui réussissent et qui sont reproduits, il raffermit sa
maîtrise sur la nature et donc son détachement à son égard, mais aussi son propre
déterminisme. Le caractère collectif de la nature assure à l'homme une intelligence
synthétique du monde. De cette manière, la culture connote positivement l'homme et le
libère des contingences extérieures. Chacun découvre ses limites et prend connaissance
de lui même et de son environnement. A ce titre, est supposé cultivé celui qui fait
preuve d'une certaine maîtrise intellectuelle et physique, aussi comme le déclare
HOBBES "Culture is the training and rafinement of minds, tastes and manners". La
culture est source de puissance.

Ainsi elle ne résulte plus du travail créatif de l'homme sur (et par rapport) à la
nature, mais d'un travail constant de dépassement de sa personne, d'un effort rationnel et
subjectif sur lui même. Si cette activité demeure intra-individuel et concerne le système
cognitif, (il s'agit en effet de modifier l'esprit humain), le cadre d'action reste pour
l'essentiel déterminé et collectif.

Un groupe restreint appelé par SMIRCICH et CALAS (1987) le "main stream",

s'est attaché à envisager concrètement l'entreprise au travers de ses aspects culturels,
aussi bien internes qu'externes, insérant une conception dominante de la culture
organisationnelle, selon deux axes.

• l'approche intra-culturelle d'une entreprise (qui considère la

culture au sein d'une seule entreprise),
• l'approche interculturelle des entreprises (qui fait notablement
écho au management comparé).

31
 Le principe est simple. La clef du succès pour toute entreprise en proie aux
multiples pressions qu'elle subit et génère, réside dans :

• l'identification,
• la mise en place,
• le développement d'une culture d'entreprise.

Les instigateurs, appartenant ou étant affiliés au même cabinet de conseil, se

rejoignent tous autour de cette conception unique de la culture. Leurs préoccupations et
publications distinguent deux catégories d'approche :

Dans ces deux orientations (intra et inter-culturelles), un modèle commun et

générique est prôné intitulé "Mc Kinsey", connu encore sous le nom de "schéma des
sept S", qui résume le système de fonctionnement découvert. Ainsi, il existe d'assez
grandes ressemblances entre l'ensemble des ouvrages; The Art of Japanese managment,
Théorie Z et In Search of Excellence, parus d'ailleurs presque simultanément. Il semble
même que l'un pourvoit à compléter l'autre. Il s'agit en effet de consacrer la culture
comme mode de résolution des problèmes.

La première approche, résultant d'un travail de longue haleine effectué par

OUCHI et R. T. PASCALE traite du management japonais. Dans l'objectif d'expliquer
de façon organisationnelle le "miracle japonais " l'étude a porté sur les différents styles
de collaboration. Ainsi, les cercles de contrôle de qualité sont scrupuleusement décrits
et une culture particulière, appelée Z (qui est une sorte de réponse aux théories X et Y
de Mc GREGOR) est longuement exposée.

Les multiples observations concentrées sur le fonctionnement des entreprises

nippones ont permis de dégager un principe important. Le bon fonctionnement de
l'entreprise dépend en effet de sa capacité à appréhender globalement l'ensemble des
informations qu'elle reçoit, émet et traite et à le faire en toute flexibilité. Cette souplesse
organisationnelle se retrouve dans une culture dite de "clan" (qui se démarque par
conséquent des cultures de type "bureaucratiques" jugées statiques et facilement
fragilisées devant tout changement ou ambiguïté).

La culture de clan émane de groupes aux caractéristiques bien particulières.

Fonctionnant sur la base d'un contrat social, ils doivent être en effet :

32
 • ouverts,
• consistants,
• résistants.

Ils se regroupent autour d'un projet indifféremment transversal et/ou complexe et

servent de point d'ancrage à la culture d'entreprise. A ce titre, ils assurent une diffusion
réelle et diversifiée des informations tout en préservant le système général d'une rigidité
délétère fondé sur la forme adoptée de l'organisation qu' OUCHI a identifiée selon deux
types, H ou M.

• Le type H (en référence au Holding) est le conglomérat

traditionnel ou l'aspect financier est prépondérant. Ce type de configuration se
retrouve chez ITT.
• Le type M (multifonctions) intègre une multitude de départements
généralement organisés autour d'un pôle technologique de base. On retrouve ce
modèle chez les grands complexes tels que SONY, MATSUSHITA, TOYOTA
et IBM.

Or, il existe une importante adéquation entre la culture de clan et le type M de

l'organisation. Les entreprises de ce genre, par leur proximité avec les processus de
création et d'innovation savent intégrer les valeurs à l'égard de leurs clients et ingérer les
groupes aux caractéristiques décrites plus haut.

Ainsi, la culture de clan, réside sur une culture commune fondée sur le partage
des informations et des intérêts individuels et collectifs, qui oriente les membres de
l'entreprise dans le sens de l'organisation.

La Culture d’entreprise est l’ensemble des éléments particuliers qui expliquent

les bases du fonctionnement d’une entité spécifique. Elle est, dans un certain sens, un
sous- produit de la culture nationale et par conséquent un ensemble de valeurs, de
mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés.
Elle est une variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix
stratégiques réalisés par un groupe sociale.

La culture d'entreprise a été mise à jour, commentée et présentée comme une

innovation de grande portée, aux États-Unis, au début des années 80. Cela au travers de

33
nombreux écrits qui ont suscité un vif intérêt. La culture d'entreprise y est initialement
présentée comme un facteur de réussite. Elle est définie comme :

"un modèle d'assomptions de base, qu'un groupe donné a découverts, inventés

et développés en apprenant à faire face aux problèmes d'adaptation externe et
d'intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérer comme
valides et donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la manière juste
de percevoir, de penser en relation à ces problèmes" (SCHEIN, 1985). (cf.annexe
VIII)

Il est évident que cette définition n'a pas fait l'unanimité auprès des sociologues
des organisations, néanmoins elle reste la référence.

Pressentie comme une arme efficace à l’encontre des préoccupations

quotidiennes de l'entreprise, la culture d'entreprise se dote d'outils d’investigation qui
ont aussitôt émergés pour restituer, raffermir et contrôler ce nouveau levier.

Néanmoins le model américain reste critiqué en Europe.

On peut d'ores et déjà noter la pertinence du processus employé pour assurer

d'une part l'intelligibilité de cette notion singulière et pour divulguer les théories
culturelles. Il s'annonce au travers de constats concrets longuement étayés et
commentés, et se renforce par la théorie classique. Ainsi, il n'existe pas de
démonstration scrupuleusement rigoureuse. Les termes qui composent cette nouvelle
théorie font appel au raisonnement, cherchent à atteindre, pour qui le lit, le domaine de
la croyance. Comme en témoignent le ton général, les références philosophiques
incessantes (E. BECKER, en ce qui concerne l'ouvrage de PETERS et WATERMAN).
De sorte que les modèles exposés donnent l'impression qu'il faut y croire pour qu'ils
fonctionnent, et d'ailleurs cela pourrait expliquer l'opposition européenne à ce propos.

Par ailleurs, l'accent est mis sur le primat de l'expérience. Il ne s'agit plus de
prendre l'organisation comme un laboratoire afin d'effectuer des expériences in vitro,
mais de se mettre à l'écoute de l'entreprise, dont celles qui réussissent, de l'examiner
fonctionner au quotidien et lui donner la parole. Ces mesures ont énormément contribué
à séduire le lectorat professionnel, dont précisément les chefs d'entreprise et les cadres.
De plus le modèle proposé comporte une perspective éminemment béhavioriste, il s'agit

34
de faire, d'agir en conséquence et en toute connaissance. La puissance d'agir s'exprime
et s'installe au centre de l'organisation en toute légitimité en toute cohérence. C'est en
cela que réside le mode d'appropriation de la culture d'entreprise par les consultants.
Leurs démonstrations comportent en effet peu de spéculations théoriques. Elles
s'appuient et rendent compte en premier lieu de la réalité que le concept préconisé
éclaircit et concrétise. Par ailleurs, la culture d'entreprise est énoncée, selon les auteurs,
en réaction aux multiples théories antérieures, qui écartent donc d'emblée délibérément
toute perspective spécifiquement scientifique.

De plus, un élément a grandement facilité la pénétration et l'intérêt du concept

auprès du public, c'est l'existence d'une vision commune et homogène des spécialistes
américains. Ainsi, sitôt paru, le livre promoteur a reçu un accueil favorable auprès des
théoriciens de l'organisation, qui l'ont exploité plus en profondeur (cf. WEICK, FROST
et MORGAN). C'est de plus sans compter sur le rôle de la presse spécialisée qui a repris
à profusion le concept donnant lieu à de nombreuses concertations.

Quoi qu'il en soit, les réserves et les critiques (vastes et nombreuses), dans
l'ensemble s'accordent à relever principalement dans cette perspective culturaliste
américaine deux grands défauts.

Il lui est ainsi reproché d'une part, de faire de la culture d'entreprise une variable
manipulable, et d'autre part, de sous-tendre l'existence d'une culture unique identifiable
dans l'organisation, partagée à l'unanimité, aussi bien par les gestionnaires, que par les
salariés de base et qui peut être ou bonne ou moins bonne (PETERS et WATERMAN
(1981)) ou forte ou faible (DEAL et KENNEDY(1981) ).

Par ailleurs, son caractère superficiel et auto référentiel dans l'identification,

l'énonciation et la dynamique des éléments culturels est également très contesté, comme
le notent ALVESSON (1986), et P. N. DENIEULL (1990), pour qui, "le gestionnaire
donne au projet d'entreprise la valeur de mythe bien qu'il n'ait pas sa force de conviction
mais certains de ses attributs". Ces quelques controverses résument en partie l'aspect
polémique de la question, tel qu'il apparaît de l'autre coté de l’Atlantique.

Dans la perspective française, (il serait plus juste de dire francophone, tant les
travaux canadiens abondent dans ce sens également, avec, autant, sinon, plus de

35
ferveur), les choses vont autrement. La pensée et la perception de la culture d'entreprise
semblent en effet s'organiser autour de positions "contre" ou en "faveur" de ce que le
courant intitulé alors "américain" ou "venant d'Amérique" propose. Et à ce titre, on
observe combien la critique du concept de la culture d'entreprise sous-entend également,
en même temps, une critique de la société américaine en général. C'est-à-dire, qu'il
semble que ce sont les traits culturels spécifiquement américains de la culture
d'entreprise qui recueillent les objections dont, sans doute, par exemple, les fameux
"here and now" et "self" américains qui annulent d'une part toute imbrication historique
et aident au déploiement d'une morale contractuelle. Cependant, il ne s'agit pas pour les
chercheurs et gestionnaires français de donner une opinion favorable ou non sur la
culture d'entreprise, il s'agit plutôt à partir de l'approche culturaliste anglo-saxonne de la
culture, d'établir un rapprochement direct avec cette notion dans l'environnement qui est
le leur, de le confronter et de le modeler en conséquence. Cela se ressent notamment
dans les colloques et les communications écrites sur ce thème, qui montrent que "les
idées ne sont plus perçues comme les produits de l'activité intellectuelle de certains
esprits, mais comme les reflets de quelque chose d'existant à l'extérieur" (MOSCOVICI,
1976) . Et d'ailleurs cette mise à l'écart, voire ce rejet de l'approche pionnière de la part
de ses épigones français, justifie ce détachement envers l'attitude d'expert qu'incarne le
courant américain. A son propos, n'a-t-on pas en effet parlé de "nouveaux gourous" de
l'entreprise, de "gestionnaires", "d'ingénieurs culturels" (CHANLAT, J.F., 1989) de
"cultural designer" ?

Ainsi, dans ce qui constitue la version française et plus généralement encore

francophone de la culture d'entreprise, par rapport à l'énoncé original, du fait justement
de ce rapport direct avec la culture d'entreprise, certains éléments sont retenus, d'autres
catégoriquement exclus.

36
 I.4_ Comment se forme la culture d’entreprise ?

La culture d’entreprise est la combinaison de différents matériaux culturels,

chacun ayant ses caractéristiques propres. Le schéma ci-dessous présente les différentes
sources contribuant à l’apparition et à l’évolution de la culture d’entreprise.
(culture.entreprise.free.fr, 2000)

La personnalité des fondateurs est un mythe majeur (mythe d’origine). Lors de la

création de l’entreprise, le créateur est plus qu’un apporteur de capitaux. Il prépare
l’avenir de l’entreprise selon ses connaissances, mais également en fonction de ses
croyances, de sa personnalité et de sa philosophie.

En ce qui concerne la culture professionnelle, certains travaux prouvent que,

dans une même entreprise, il y a des profils culturels différents. La culture
professionnelle étant la culture au travail acquise dans une autre entreprise.

Les événements marquants, ce sont les mythes héroïques, c’est à dire, les
moments de gloire vécus par l’entreprise. L’histoire unique de l’entreprise forge les
mythes et les rituels qui y sont admis.

En conclusion, la culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu palpable,

qui permet à chaque individu de s’identifier à l’organisation.

37
 Il faut souligner qu’il arrive qu’un individu ne s’identifie pas à la culture de son
entreprise. S’il a un esprit de " leadership ", il peut essayer de la faire évoluer. S’il
échoue dans cette tentative, il sera marginalisé par le groupe (postes de voie de garage).
Il se peut qu’un individu refusant les valeurs de l’organisation décide d’y rester
exclusivement pour son épanouissement financier. Il ne sera jamais mobilisé par les
discours de l’entreprise.

CHAPITRE II : Management et Culture d’entreprise :

De plus en plus le domaine du management utilise le concept de culture.

Cependant, les entreprises ne s’intéressent pas à la culture pour elle-même mais
travaillent sur la culture pour résoudre des problèmes concrets : problèmes de stratégie,
de fusion, de mobilisation du personnel, de restructuration, voire de communication. La
culture n’est qu’un moyen de mieux traiter ces problèmes. (d’après fiches 41-42, « 50
fiches pour apprendre la gestion stratégique »)

II.1 L’activité de management :

Trois aspects caractérisent l’activité de management : c’est une action

concernant une collectivité, un groupe, et destinée à atteindre un résultat.

L’action de management ne se réduit pas à l’application de lois ou de modèles.

Elle est basée sur les références et est le résultat de l’investissement personnel de celui
qui la conduit. La culture a de l’intérêt pour le management si, et seulement si, elle
permet d’accroître ses chances d’efficacité.

Pour piloter une activité, le management doit prendre en compte les personnes
mais ce n’est pas suffisant car un groupe n’est pas que la somme des individus. La
culture aide à comprendre la collectivité. Elle considère que toute collectivité se crée un
patrimoine de références qui sont à la fois le résultat de son expérience et la référence
pour traiter de futures situations. Mettre en évidence la culture, c’est clarifier la logique

38
sous-jacente au fonctionnement d’un groupe humain. Associer la culture au
management, c’est admettre que l’entreprise constitue une société humaine à part
entière.

L’entreprise a une raison d’être, des objectifs, des contraintes et le management

se consacre à leur réalisation. La culture constitue le niveau sous-jacent des règles et des
systèmes de gestion. En effet, la réussite dans le management des personnes vient autant
de la qualité du manager que de l’adéquation des systèmes de gestion du personnel.

La culture est aussi une source de comportement donc de performance parce

qu’elle génère une certaine conception de l’activité de l’entreprise, de son métier ou de
l’efficacité. Ainsi, dans sa définition, le management concerne une action collective et
la culture semble être un produit de cette action collective.

II.2 Le Management stratégique :

Le but du Management stratégique est de définir les objectifs d’une organisation,

de mettre en place les politiques et les plans pour réaliser ainsi que d’allouer les
ressources nécessaires pour les mettre en œuvre. C’est le niveau le plus élevé de
l’activité d’un dirigeant d’entreprise, il est habituellement exécuté par le PDG
(Président Directeur Général) et son équipe ou le dirigeant de plus haut rang. Il fournit
une direction générale à l’organisation toute entière.

La stratégie d’une organisation doit être en adéquation avec ses ressources et ses
objectifs. Le processus implique d’utiliser au mieux les avantages compétitifs de
l’organisation dans son environnement socio-économique. Son objet est de permettre à
l’organisation d’effectuer son rôle de la manière la plus efficace possible.

II.2.1.La Stratégie d’entreprise :

Les outils d’aide à la décision stratégique fournissent une base à partir de

laquelle peut s’élaborer une décision stratégique.

Les premiers outils d’aide à la décision stratégique sont apparus dans les années
1960 aux Etats-Unis. Le plus connu est le modèle LCAG (proposé par Learned,
Christensen, Andrews et Guth en 1969), de la Harward Business School.

39
 Ce type d’analyse est souvent appelée SWOT, acronyme des termes anglais
Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats
(menaces) : il s’agit d’analyser les forces et les faiblesses de la firme (analyse interne),
afin d’évaluer leur pertinence par rapport aux menaces et opportunités de
l’environnement (analyse externe). Cette confrontation entre les analyses externes et
internes permet de construire des scénarios stratégiques. Après sélection d’un des
scénarios, des plans d’actions sont déployés pour chaque niveau de décision.

Les outils et grilles d’analyses évoluèrent ensuite, au gré des améliorations

apportées par les grands cabinets de consultants :

. Matrice BCG (Boston Consulting Group)

. La Matrice de Arthur D. Little.

Le déroulement de l’analyse conserve, en revanche, la même logique de

développement.

Méthodologie :

L’analyse stratégique consiste à faire un diagnostic de l’entreprise et de son

positionnement par rapport à l’environnement et à ses concurrents. Elle est en général,
découpée en deux parties et on applique la méthode de SWOT :

1. L’analyse externe (Opportunités/ menaces du marché) vise à

étudier les menaces et opportunités auxquelles l’entreprise pourrait
être confrontée. L’entreprise se situe au sein d’un secteur
d’activité, c’est-à-dire d’un ensemble regroupant la totalité des
entreprises qui participent, directement ou indirectement à la
production et/ou à la commercialisation de biens et services pour
satisfaire un type de besoin. Etudier l’environnement de
l’entreprise revient à comprendre les conditions de lutte entre
acteurs d’un même secteur d’activité, compte tenu des évolutions
lourdes de l’environnement.
2. L’analyse interne (Forces/Faiblesses de l’entreprise) étudie ses
forces et faiblesses. Il s’agit d’évaluer les chances qu’aura

40
 l’entreprise pour obtenir un positionnement favorable sur son
secteur d’activité.

L’objectif de cette analyse en deux temps, est de fournir au chef d’entreprise

un ensemble d’informations, base sur laquelle il pourra décider d’une
orientation stratégique viable.

L’analyse par le SWOT peut être complétée par l’analyse de PORTER qui
replace l’entreprise dans son milieu concurrentiel en prenant en compte 5
forces (voire six en fonction des marchés).

1. L’intensité concurrentielle
2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
3. Le pouvoir de négociation des clients
4. La menace des nouveaux entrants sur le marché
5. La menace des produits de substitution
6. L’action des pouvoirs publics

II.2.2. Piloter la stratégie par la Culture d’entreprise :

Ensemble des façons de penser et d’agir, ensemble des règles explicites ou

implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture est la partie
immatérielle du capital de l’entreprise. C’est elle qui valorise l’entreprise au-
delà des actifs et des technologies. Bien qu’invisible, la culture est donc
déterminante. De nombre uses entreprises ont compris qu’elle peut être
utilisée comme facteur d’engagement, levier de performance et outil de
différenciation. Bien maîtrisée, elle participe alors activement à la conduite
du changement, sert la stratégie et la réussite de l’entreprise.

La culture est le vecteur essentiel de cohésion, d’identité et de style qui fait

la différence sur le marché.

La culture, fondement essentiel de toute entreprise :

Ensemble des façons d’organiser, de gérer et de produire, la culture a cette

qualité étrange d’être la chose la plus partagée et la moins formalisée au sein

41
de l’entreprise. Système composé de valeurs opérantes, de croyances, de
comportements admis et de pratiques spécifiques à une organisation, elle
demeure dans l’implicite.

Tout ne pouvant être écrit, spécifié, planifié, la culture assure, avec une
grande économie de moyens, la cohérence nécessaire à l’action. Or, à
mesure que la responsabilisation s’étend, que la prise d’initiative de chacun
(au plus prés du terrain) est favorisée, elle se montre de plus en plus
indispensable comme cadre souple permettant les bons ajustements, les
passages de témoin pragmatiques et précis qui font la performance des
équipes et des entreprises.

Un levier d’efficacité et de mobilisation collective :

Dans une économie qui se mondialise rapidement, c’est donc de plus en plus
la culture qui crée les surcroîts d’efficacité et les facteurs de différenciation
concurrentiels au travers même des fonctionnements de l’entreprise : en cela,
la culture devient véritablement un composant stratégique.

Vecteur de cohésion, la culture apporte des éléments d’appartenance et

d’identité nécessaires aux salariés pour éviter la déstabilisation dans le
monde changeant et exigeant, et concourt à leur motivation et leur
engagement.

Elle a aussi des effets sur les capacités d’adaptation et de globalisation, sur
les freins au changement, la vitalité et la souplesse du corps de l’entreprise,
avec une acuité particulière dans les situations de fusions et/ou acquisitions.

Conduire l’évolution de la culture :

Parce qu’elle fait référence au passé, la culture est un facteur de stabilité.

Rien d’étonnant en contrepartie à ce qu’elle soit toujours ce qui, dans
l’entreprise, résiste le plus au changement.

42
 II.2.3. Leadership et Culture :

Les entreprises innovatrices se distinguent par leur leadership fort et évolutif et

par une culture qui favorise l’amélioration permanente. Dans le marché concurrentiel
d’aujourd’hui, ces caractéristiques comptent parmi les éléments essentiel qui
contribuent au succès des petites et moyennes entreprises.

Faire preuve de leadership, c’est avoir une vision d’avenir pour l’entreprise et
déterminer les moyens à employer pour concrétiser cette vision. C’est également créer
des processus et des relations élaborés qui favorisent le développement de l’entreprise et
lui permettent de tire profit des occasions d’affaires.

Les cadres sont les principaux architectes de la culture de l’entreprise. Ce sont

eux qui établissent les priorités traduisant la vision de l’entreprise, développent des
plans d’action et les mettent en œuvre.

Les cadres créent une culture qui favorise l’innovation et qui tient compte des
suggestions des employés visant à améliorer l’entreprise.

Parmi les éléments clés et les résultats attendus d’un leadership efficace,
mentionnons :

- Faire en sorte que la stratégie de l’entreprise soit comprise par

tous les employés et qu’elle soit bien implantée dans toute l’entreprise.

- Gérer efficacement le changement et saisir rapidement les

occasions rares
- Faire en sorte que les employés possèdent les compétences et la
formation nécessaires pour tirer profit des changements.

- Développer et maintenir des relations avec des partenaires de

l’extérieur pour s’assurer de pouvoir bénéficier d’un soutien continu.

43
 II.3 Le besoin de références :

Toute personne doit un jour dans sa vie clarifier les vrais principes qui guideront
ses choix. Il en est de même pour les organisations : plus les problèmes rencontrés sont
importants, plus les situations rencontrées sont nouvelles et plus le besoin de références
se fait sentir.

Dans chacune de nos actions, nous utilisons le plus souvent inconsciemment des
références. Ainsi, face à une situation donnée, chacun va apporter ses propres cadres de
référence pour comprendre la réalité. On ne peut fonctionner sans les références car
elles aident à analyser et à anticiper.

On peut cependant se poser la question de l’origine de ces références. Peut-on

les créer ou faut-il aller les chercher quelque part ?

En tout cas, on est de plus en plus face à un besoin de références parce qu’elles
sont à l’origine des comportements de chacun.

La culture d'entreprise n'a laissé personne indifférent. Elle a simultanément

mobilisé l'attention, l'exaltation et la crainte, suscitant de part et d'autre, une intense
activité de nature principalement cognitive aux résultats souvent inégaux. Ainsi, en une
décennie, une littérature littéralement pantagruélique a abordé et servi favorablement et
parfois défavorablement ce nouveau point de vue. Une kyrielle de colloques, de
conférences de séminaires a vu le jour afin de mieux cerner ce nouveau concept à la
mode. Outre, cet engouement et cet enthousiasme, une position adverse s'est manifestée
à son égard, spécialement en Europe, et en particulier en France.

En définitive, ces multiples tergiversations rejoignent et peuvent trouver leur

expression dans un commentaire d’un roman écrit durant la deuxième guerre mondiale,
à l’heure d’un fléchissement préoccupant des valeurs humaines.

"Mon avis qu'il est un peu trop question de culture à notre époque pour qu'elle
soit véritablement une époque de culture. Je voudrais savoir si aux périodes de culture
authentique on connaissait seulement ce mot, on le prononçait ?...Avec cela, on parle
de culture, mais on ne la point." Docteur Faustus de Thomas Mann.

44
 Cette interrogation et ce constat posent un point crucial de réflexion sur la réalité
sensible de la culture d’entreprise. Les exemples concrets qui mettent en évidence son
existence avant qu'il en soit fait explicitement mention, abondent en effet. Il suffit pour
cela d'examiner les structures organisationnelles des entreprises et de se référer à
certains textes internes, que ce soit pour SCHNEIDER avant la première guerre
mondiale ou bien le contrat de programme d’E.D.F rédigé à la fin des années soixante,
où sont spécifiés la mission et le système de valeurs de l'entreprise.

Jean MYON, directeur adjoint des relations sociales à RENAULT en 1953,

évoque à l'usage de la Direction Générale, l'organisation générale elle-même et le sort
matériel et moral du personnel. Dans son rapport il apparaît concrètement non
seulement la professionnalisation progressive des relations humaines, mais aussi les
grandes lignes de ce qui est désormais entendu comme étant du ressort de la culture
d'entreprise.

Notamment, il est notifié que, "on doit toujours s'efforcer de faire en sorte que le
personnel soit heureux d'être à la Régie, soit fier d'en faire partie", ainsi, "pour
l'intéresser à la Régie, aucun événement la concernant ne doit lui être caché. Ses succès
en compétition automobile notamment, ses succès techniques, commerciaux aussi. Il
faut les utiliser pour accroître le dynamisme général de l'entreprise. On doit s'efforcer
de faire connaître tous ceux dont parle la grande presse et qui ont des attaches
quelconques avec la Régie (techniciens, coureurs automobiliste, champions dans divers
sports, etc.). "

La culture n'est certes pas mentionnée. Elle reste implicite.

En revanche dans le souci d’apporter aux décideurs une vision objective de

l’entreprise, elle connaît une forte expression aux Etats-Unis. Ce qui expliquerait cette
attitude négative et défensive européenne, à l'égard des principes culturalistes
développés aux U .S.A. En fin de compte, il semble qu'à son propos, deux lectures
spécifiques aient pris forme des deux cotés de l'Atlantique.

• Aux Etats-Unis, la culture est introduite comme une variable

interne à l'entreprise et a pris les caractéristiques inhérentes au management
américain avec tout ce que cela implique (on peut lire à ce sujet l'article de O.

45
 NOWOTNY, "American vs. European Management Philosophy", Harvard
Business Review, March-April, 133-140, 1964).

Tableau comparatif de l’approche managériale U.S.A et U.E. : (Nathalie Diaz,

1999 ; Culture qualité selon IZOLAND)

Approche Approche
managériale managériale
américaine européenne

L'histoire
le futur
L'identité
la mobilité,
Conventions
la vitalité
l'organisation.

Comportement Comportement =
= effet cause

= Culture = Culture effective

construite et réelle

Aux USA, le comportement répond à l'impératif d'avenir, tandis qu'en France, il

résulte de ce qui a été; il se fabrique au quotidien, selon une orientation implicite. La
culture est ainsi abordée sous l’angle causal. Plus exactement dans la première
approche, le comportement figure l'effet, alors que dans la seconde, il incarne la cause.
De sorte, qu'on a l'impression de se trouver en présence d’une vision à la fois double et
alternative de la culture d'entreprise. Il existerait en effet,

• la culture "construite" (Au sens où l'entend R. LINTON, dans son

ouvrage Le fondement culturel de la personnalité, Dunod, 1967) prônée par le
management américain

46
 • la culture "réelle" préconisée par le management européen.

Chacun des modèles attribue à cet effet des traits singuliers à la culture
d'entreprise et élabore une sélection et un tri de ses éléments constitutifs (cet aspect
importe beaucoup dans la mesure où, comme l'a spécifié S. MOSCOVICI (171,1976)
"une représentation sociale émerge là où il y a danger pour l'identité collective, quand la
communication des connaissances submerge les règles que la société s'est données".)

II.4. La culture en pratique :

La culture a été abordée comme un facteur de performance. On en attend la

mobilisation autour d’objectifs communs, généralement ceux de la direction générale, et
des références génératrices de performances. On peut toutefois distinguer deux types de
relation entre culture et pratique du management. D’une part, l’impact de la culture dans
les problèmes quotidiens de management et d’autre part lors de situations plus
spécifiques telles que les situations de changement.

Le lien entre un individu "civilisé" et un individu "cultivé" se réduit. Il s'agit

pour l'individu d'adopter un certain comportement qui collectivement démontre cette
maîtrise de soi par la raison. L’homme se tient ainsi au-dessus des contingences et de la
réalité extérieure. Loin de s’identifier à elle, il s’en distingue et s’en sépare. Au travers
de la culture, il témoigne d’une capacité à s’objectiver et à discerner.

Cette suprématie de la rationalité humaine édifiée aux XVIIe et XVIIIe siècles

connaît quelques revers, en particulier par l'affirmation d'une idéologie de l'homme
naturel. Ce courant dit naturaliste restaure en effet l'action, car comme l'atteste
DIDEROT, "l'homme naturel est fait pour peu penser et beaucoup agir".

Avec le déploiement de la technique et plus tard de la technologie, la culture

devient rapidement un objet scientifique et connaît une conceptualisation théorique plus
ample au travers de l'anthropologie. En qualité de science de l'homme, elle paraissait
enfin indiquée pour étudier les pratiques humaines, à interpréter et à en chercher le sens
caché et profond. Ainsi, selon les orientations théoriques du moment, la culture a connu
une formalisation diverse et prodigue. Intéressant proportionnellement autant l'individu
que le groupe, le concept s'est ainsi répandu dans le champ social pour nommer plus
généralement une "civilisation" et un "héritage social". L’usage du terme "culture", dans

47
ce sens, a tout d’abord paru en Angleterre, en Allemagne au tout début du XIX et
ensuite en France au XX° siècle. Dés lors, la culture définit une matrice sociale au sein
de laquelle se nouent les relations sociales, des modèles de comportements qui induisent
et engendrent ce que les anthropologues appellent une " personnalité de base ". Une
confusion s'est d'ailleurs glissée entre le concept dédié à la civilisation à celui dédié à la
culture. Et cette notion de personnalité tranche la question. Car si une distinction est à
faire, elle pourrait se traduire dans le champ que chacun des deux concepts enveloppe.
La civilisation revêt un aspect plus universel, tandis que la culture est davantage
personnalisée : elle reflète un ensemble d'opérations personnelles qui se transmettent et
font valoir des valeurs spécifiques qui caractérisent un groupe, un collectif.

En qualité d'incarnation du sens humain, la culture occupe une grande place dans
notre société actuelle (qu’elle ait communément attrait au domaine artistique, littéraire
et scientifique ou qu’elle s'adresse aux organisations et aux institutions). Elle est une
référence fréquemment citée et acquiert un caractère de plus en plus mobile à l'image
des évolutions scientifiques, technologiques dont est témoin notre monde ; ne parle-t-on
pas de "révolution culturelle", de "mutation culturelle" ?

Ce rapide et bref panorama des mouvements et parcours dédiés à l'évolution du

concept de la culture trouve aujourd'hui un écho retentissant auprès des sciences de
l'organisation consacrées aux modes d'organisation structurelles et fonctionnelles des
entreprises quelles soient industrielles ou de services.

Les principes :

Comme on a vu précédemment, la culture est sous-jacente. On suppose dans la

culture l’existence de références sous-jacentes au fonctionnement de l’organisation. Le
problème est donc de savoir comment elle intervient.

Il y a problème lorsque les règles sont inadaptées à la nouveauté des situations

rencontrées. Ce que l’on peut attendre d’un opérateur dont les règles et procédures
n’indiquent plus ce qu’il doit faire, c’est qu’il agisse selon d’autres références. Il peut
aller les chercher dans son expérience personnelle, ou dans ce qu’il partage avec
l’organisation. C’est là un des enjeux du management : faire en sorte que les références
soient suffisamment claires pour intervenir. Quoi qu’il en soit, cela montre que dans

48
tout l’appareillage de contrôle qui influence le comportement de l’individu, règles
issues de l’entreprise et références issues de la culture interviennent.

Intégration de la culture dans le management :

L’interaction avec l’environnement ne concerne pas simplement les réactions de

l’entreprise mais aussi les modifications engendrées. La stratégie, et le marketing entre
autre peuvent répondre à ce problème. Développer la cohésion interne, c’est la capacité
à travailler collectivement de manière efficace.

La culture apparaît dans le schéma car c’est un ensemble de référence

intervenant dans le management. Elles sont dissociées de l’action du management car
elles interviennent en amont des modes de perception et des compétences acquises. La
flèche allant des problèmes vers la culture indique quant à elle que la résolution des
problèmes va faire évoluer la culture. Cela souligne l’importance des expériences de
l’organisation dans la construction de la culture.

Présence de la culture dans les fonctions :

Depuis quelques années, la plupart des fonctions prennent en compte la culture

pour atteindre leurs objectifs.

La gestion du personnel touche à la manière dont l’entreprise traite ses

employés. On peut s’attendre à y trouver des références qui imprègnent les
comportements, les modes de fonctionnement et donc la culture. De plus, cette gestion
s’attache à des choix et à des évaluations importantes. Un système d’appréciation ou de
rémunération témoigne de la manière dont l’organisation prend en compte la personne
et son activité. Enfin, la gestion du personnel traite de l’individu et des relations dans
l’organisation. A la base de celle-ci se situent des représentations dont une partie
découle de la culture.

Pour le contrôle de gestion, les liens entre cette activité et la culture se situent au
niveau de la pratique car la fonction recouvre tout un système doté de structure et de
relations. En s’intéressant à l’évaluation de l’activité de l’entreprise, le contrôle de

49
gestion touche à ce qui la caractérise le plus. En ce sens, il tire de la culture des
références parmi les plus permanentes de l’entreprise.

Des liens existent aussi entre la culture et le marketing. D’une part, avec
l’importance des symboles propres à l’entreprise qui apparaissent dans les transactions,
c’est-à-dire les rites et traditions intervenants dans l’activité commerciale. D’autre part,
dans le développement particulier des entreprises tournées vers le marché sous
l’influence de leur fondateur : le passé oriente l’entreprise vers certaines formes du
marketing.

En gestion de production, ce sont moins les outils qui changent que la façon de
produire. L’intérêt de la culture est d’adapter les modes de gestion aux évolutions de
l’activité.

Enfin, dans tout système d’information, le besoin de culture apparaît également.

Il est utile pour comprendre et traiter les problèmes de mise en place de nouveaux
systèmes. Cependant, la difficulté à analyser la culture limite fortement son implication
dans cette fonction de l’entreprise.

Le mouvement du management comparé : La culture : variable indépendant :

L'examen du rapport entre la culture et l'organisation s'affine. En plus de

distinguer l'aspect structurel et culturel d'une organisation, le management comparé
cherche à identifier les variations de pratiques managériales par pays.

A grand renfort d'études à caractère essentiellement anthropologiques et

psychosociologiques, il s'agit de s'interroger sur l'effet des cultures nationales sur les
organisations et la performance. Ainsi, des expertises sont menées, sondant les gestions
aussi bien européennes, chinoises et (ex)-soviétiques pour les comparer à celles qui ont
cours aux États-Unis, afin de dégager les similitudes, les différences et surtout les
logiques locales (GRANICK, 1962; PARK, 1966; RICHARD et WALTON, 1969;
WEBER, 1969).

Ainsi, il apparaît que la culture locale et nationale fait office de toile de fond de
l'entreprise et exerce une influence certaine sur le développement et le renforcement de
croyances ainsi et le style commandement (HARBISON, MYERS, 1959). Le contexte

50
culturel pousse les entreprises à adopter des formes de structures et des modes de
fonctionnement interne adaptés à l'ensemble des formes acquises de comportement
propre à chaque pays, selon un modèle culturel implicite. Cependant, il apparaît
également que cette influence est indirecte, elle n'est pas le fait de l'entreprise, elle est
importée dans l'organisation par ses propres membres. Par ailleurs, ces résultats ne
rendent pas exactement compte de l'existence de cultures d'entreprise, car l'observation
est également faite que les mentalités entre firmes d'un même pays diffèrent autant
qu'entre entreprises de pays différents. Cette pertinence relative répertorie la culture
comme une variable indépendante (FAYERWEATHER, 1959; SLOWN, 1971).

Néanmoins, l'intérêt que suscite ces comparaisons ne diminue pas, les examens
se poursuivent et se consacrent au début des années quatre-vingt, au Japon (ADAMS,
1969, BROWN, 1969) où la symbolisation de l'entreprise a connu et connaît encore une
manifestation extrême, caractérisée par les chants collectifs, le drapeau de l'entreprise,
la charte et la célèbre gymnastique du matin et qui n'est pas étrangère à la culture
nationale.

Cet intérêt a contribué à promouvoir l'idée qu'il pouvait exister des cultures qui
favorisent les performances micro et macro-économiques.

Ainsi, l'étude de la productivité des hommes au travail et des diverses

observations réalisées sur le terrain ont permis l'exploration du phénomène culturel dans
l'organisation, par certains, voire, l'ensemble des psychosociologues, spécialistes de la
théorie des organisations.

Cependant, le concept de la culture d'entreprise en lui-même reste ignoré. Même

si les théories sont le plus souvent sous-tendues par des préoccupations ayant de plus ou
moins lointains rapports avec l'aspect culturel, il n'y a pas à son propos une isolation
parfaite de ce qu'il est, suivi d'une énonciation cadrée et exclusive de ce qu'il signifie
exactement. Il faut attendre le début des années 80 pour qu'il devienne une des
préoccupations, sinon, la principale, des théoriciens et gagne une place centrale dans le
management.

II.5._ Culture d’entreprise : un concept polarisant :

51
 Ces conclusions ne sont pas sans rappeler les travaux effectués précédemment
sur le groupe. Ce qui semble valider l'hypothèse selon laquelle le concept de culture
d'entreprise est l'expression différente, mais cependant en accord avec l'époque à
laquelle elle s'adresse, de certains points théoriques antérieurs. C'est dans cette
perspective que se situe la seconde approche, celle qui caractérise la culture d'entreprise
elle-même.

En effet, dans l'approche de PETERS et WATERMAN, prenant le contre-pied

des modèles rationalistes, et ayant à l'esprit, le management tel qu'il se pratique au
Japon, l'observation est faite que les groupes constitutifs des entreprises à succès sont
généralement tenus ensemble par les valeurs. Celles-ci sont unanimement partagées et
font la puissance d'action de l'entreprise.

Sans exception, la prédominance et la cohérence de la culture se sont révélées

comme la qualité essentielle des meilleures entreprises. En outre, plus cette culture est
solide, et plus elle est dirigée vers le marché, moins les précis de politique, les
organigrammes, ou les procédures et les règles détaillées sont nécessaires. Dans ces
entreprises, tous les employés savent ce qu'ils ont à faire dans la plupart des cas de
figure parce qu'ils disposent de quelques valeurs guides très claires. Ainsi, la
performance passe en priorité par l'action déterminée par tout un ensemble d'éléments
culturels qui comprend en premier lieu les valeurs, puis les images. Un lien est
directement établi entre la productivité et le sens attribué aux individus eux-mêmes en
qualité d'employés et d'acteurs. De cette manière, la démonstration de l'efficacité de la
culture a pour point de départ ce pour quoi n'importe quelle entreprise se soucie en
premier lieu, l'action (soit un comportement qui va dans le sens de l'entreprise). A ce
titre, l'approche de PETERS et WATERMAN aborde et se consacre ouvertement et
concrètement à la question fondamentale que tout manager et sociologue des
organisations se pose sur l'implication positive des individus dans le travail.

La "solution" proposée accorde à l'action achevée, par le biais d'une culture

"gagnante", une attention particulière. Ainsi, il importe que la culture soit non
seulement signifiée, mais en plus sensée et manifeste. C'est-à-dire qu'elle s'accompagne
de signes facilitateurs et solliciteurs. Il s'agit en définitive de partir de l'individu, de ce
qu'il a dans sa tête, pour le conduire vers le groupe puis l'entreprise. Ainsi, la culture
induit des attitudes qui encouragent l'action. Il importe donc que sa base soit

52
essentiellement cognitive. Elle l'est, car, la croyance qu'elle fixe dans l'esprit des
individus sert de prédisposition au comportement, qui à son tour les pousse à croire à ce
qu'ils font.

Par conséquent la culture a pour mission de pourvoir aux processus :

• d'identification,
• de gratification et
• d'encouragement du personnel.

De nombreux exemples concrets et de nombreuses anecdotes étayent ce

principe. Il s'agit en particulier de veiller à singulariser l'individu, à le confondre avec
un tout qui consacre l'entreprise, d'où l'importance des rituels, des symboles et des
valeurs et la nécessité de leur cohérence. Tous ces signes et caractéristiques véhiculés
par les dirigeants qui doivent exercer un leadership transformationnel qui intervient,
"quand une ou plusieurs personnes s'engagent avec d'autres d'une façon telle que chefs
et suiveurs atteignent en se stimulant mutuellement des niveaux de motivation et de
moralité plus élevés. leurs desseins qui ont pu naître séparément mais être cependant
apparentés, fusionnent par le biais de ce mode de leadership (...) qui élève, mobilise,
inspire, exalte, exhorte et évangélise".

Ainsi le lien entre culture et pouvoir est manifeste.

Cette modélisation de la culture d'entreprise, telle qu'elle est présentée dans cet
ouvrage (et ceux qui résultent du même courant), est tirée du réel, du quotidien, dans les
entreprises dites "à succès", et apparaît comme une notion a posteriori. Néanmoins, les
auteurs l'ont entérinée en consultant les sociologues des organisations comme
BARNARD et MAYO. Ainsi la culture d'entreprise doit son extraction à la fois à
l'expérience et aux formulations théoriques antérieures. Ce sont les conseillers en
entreprise qui ont donné à la culture d'entreprise un sens la rendant vis à vis de ses
membres, signifiante.

Signifiante et identifiable, c'est là un facteur important, tant il est précisé que la

performance d'une entreprise dépend d'une culture reconnue, reconnaissable et
également modulable.

53
 Du point de vue de la psychologie sociale :

Vis à vis de la psychologie sociale en particulier de la théorie de la

représentation sociale, l'intérêt que suscitent les approches culturelles et culturalistes de
l’entreprise est synallagmatique dans la mesure où la culture d'entreprise rappelle une
représentation de l'entreprise. La culture semble servir non pas de reflet, mais de
médiation entre le sujet (qu'il soit à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise) et son
environnement. Elle n’est pas à envisager comme un contenu représentatif, mais comme
"un ordre qui donne aux individus la possibilité de s'orienter dans l'environnement
social, matériel et de le dominer". A ce titre, elle instaure et assure "la communication
entre les membres d'une communauté en leur proposant un code pour leurs échanges et
un code pour nommer et classer de manière univoque les parties de leur monde, de leur
histoire individuelle ou collective" S. Moscovici.

Pour Serge MOSCOVICI, la représentation sociale est un système de valeurs, de

notions et de pratiques relatives à des objets sociaux qui permet la stabilisation du cadre
de vie, l'orientation des perceptions et l'élaboration de réponses. C'est un instrument
propre à catégoriser les personnes et les comportements. Claudine HERZLICH en 1969
détaille encore : "La représentation sociale agit simultanément sur le stimuli et la
réponse (...). Elle oriente celle-ci dans la mesure où elle modèle celui-là". Pour DI
GIACOMO (81) les représentations sociales sont des modèles explicatifs des relations
entre objets sociaux. Ces modèles sont, de plus, régulateurs de la dynamique des
collectivités qui la partagent. Le degré de complexité qui se dégage de ce modèle laisse
la notion dans le flou. Nous y apprenons en fait que rien n'est étranger à la
représentation sociale. Conséquemment à ce rapport d'homogénéité, elle traduit et
détermine les groupes sociaux à l'intérieur de l'organisation. Ainsi, le propos est ici de
déterminer si la culture d'entreprise, elle-même, constitue une forme de représentation
sociale, pour une catégorie bien précise de personnes aux caractéristiques bien
déterminées, comme les consultants ou encore les étudiants, c'est-à-dire une population
qui n'est pas tout le temps dans les murs de l'entreprise.

54
 A cet égard, l’hypothèse principale qui en découle est la suivante : il semblerait
que la représentation sociale de la culture sous-tende au préalable une représentation de
l'entreprise et que la représentation sociale de la culture d'entreprise sous-tende à son
tour les scissions au sein de l'entreprise, qui font que la culture et parfois même sa prise
de conscience n'est pas la chose la mieux partagée dans l'organisation, contrairement et
paradoxalement à ce que la notion même de culture laisse entendre.

Aussi est-il intéressant d'établir le champ de la représentation, d'en localiser son

existence et/ou son inexistence et d'essayer de comprendre ce que cela sous-tend. Par
ailleurs nous situant dans le cadre de l'intervention avec notamment les consultants,
pourrions-nous tenter de cerner les processus et la dynamique mis en œuvre dans ces
cas. Ceci afin, lorsque le consultant est amené à intervenir plus ou moins directement
sur la culture d'entreprise, de mettre en lumière, de voir comment s'effectue la
constitution, la restitution et le cas échéant la pédagogie de la représentation sociale de
l'entreprise.

Car comme Le souligne MOSCOVICI S., La psychanalyse, son image et son

public, Paris, PUF, 1962 (2e éd., 1976), p. 41:

"Quel que soit l'avenir des sciences, elles devront toujours subir des
transformations pour devenir parties de la vie quotidienne de la société humaine. Mais
il y a une cause sociologiquement plus directe pour laquelle il faut que nos sociétés s'y
intéressent particulièrement et leur fassent une place à part. C'est qu'elles
correspondent à des nécessités et des pratiques, qu'on pourrait qualifier de
professionnelles, comme la science, la technique, l'art, la religion ont une contrepartie
dans les nécessités et les pratiques professionnelles des scientifiques, ingénieurs,
artistes, prêtres. Nous voulons parler de ces professions dont les membres sont des
"représentants" et ont pour travail de participer à la création des représentations."

Poursuivant, l'auteur s'interroge, en effet,

"Que sont d'autres les vulgarisateurs scientifiques, les animateurs culturels, les
formateurs d'adultes, etc., que des représentants de la science, de la culture, de la
technique auprès du public et du public, dans la mesure du possible, auprès des
groupes créateurs de science, de culture, de technique ? Que font-ils d'autres,

55
malheureusement souvent sans le vouloir et sans le savoir, que de participer à la
construction de représentations sociales ?"

Et de conclure que :

"Dans l'évolution générale de la société, ces professions ne peuvent que se

multiplier. Force leur sera de reconnaître la spécificité de leur pratique. Alors verrons-
nous naître une pédagogie des représentations sociales"

Au travers de sa représentation sociale, on peut s’interroger sur la réalité de cette

dualité et sa dépendance envers les groupes sociaux. On peut également observer son
comportement au sein et hors de l'entreprise et s'interroger sur son degré de familiarité,
selon la hiérarchie. C'est ce à quoi s'attache ce présent travail.

Fondé sur des entretiens, l'objet de cette étude est de déterminer la perception de
la culture d'entreprise et les contradictions sous-jacentes à cette perception.

En conclusion, la culture d’entreprise est un concept surtout opérationnel dans

des structures de grandes tailles.

C’est un outil intéressant pour les dirigeants qui connaît cependant des limites. Il
ne faut pas oublier que l’on s’adresse avant tout à des êtres humains qui ont déjà une
certaine culture avant d’entrer dans l’entreprise.

Le rôle du dirigeant va consister à faire que l’employé veuille se prêter à la

transformation voulue, ce qui permettra d’assurer un système de communication
efficace entre les individus.

Le dirigeant devra donc avoir les compétences " humaines " nécessaires pour
assurer la diffusion de la culture d’entreprise, des symboles, des rites, des histoires. Il
lui faudra être un relais efficace de l’information mais également avoir une
connaissance parfaite de l’ensemble des services de l’entreprises et de leurs
fonctionnement.

56
 Conclusion de la première partie :

En résumé , on peut définir la culture d’entreprise " comme la structure des

valeurs de base qu’un groupe a inventées, découvertes ou développées, en apprenant à
surmonter ses problèmes d’adaptation externe ou d’intégration interne, valeurs qui ont
suffisamment bien fonctionné pour être considérées opérationnelles et, à ce titre, être
enseignées aux nouveaux participants en tant que façon correcte de percevoir, de penser
et de réagir face à des problèmes similaires ".

Cette culture d’organisation résulte d’un double mouvement car elle prend appui
sur les valeurs d’adhésion des participants, leur motivation pour les condenser et les
synthétiser en un système de représentation qui renforce leur cohésion ; et elle traduit
aussi la mise en place des procédures complémentaires aux mécanismes incitatifs,
destinées à assurer la convergence des motivations dans le sens recherché.

Elle a également un double objectif qui est d’assurer une meilleure coordination
possible entre participants au moindre coût en les intégrant ; et d’accroître les
performances globales de l’organisation en développant un système d’information et de
communication qui garantisse l’homogénéité au moins relative des décisions et
permettre leur convergence rapide.

Elle utilise les symboles constitués par l'ensemble des objets ou événements qui
participent aux trois composantes de la vie culturelle de l'entreprise qui tout d’abord ,les
codes , facilitant la communication et la compréhension entre les acteurs ; ensuite les
rites , motivant les participants à converger ; et enfin les histoires, destinées à exprimer
les valeurs fondamentales de l’organisation et indiquer aux membres le chemin à suivre
lorsqu’ils sont confrontés à des choix.

57
 PARTIE II

Le cadre Pratique de la culture et de la stratégie de l’entreprise

58
 PARTIE II : Le cadre Pratique de la culture et de la stratégie de l’entreprise

Analyser une culture d’organisation, c’est d’abord observer le

comportement des individus et des équipes, et en connaître les valeurs : quelles
hypothèses, quels postulats, régissent leur conduite ? Quelles orientation envers le
temps, la hiérarchie, la motivation, les objectifs, etc.… ? Quelles sont les visions et les
valeurs de l’entreprise ? Mais à l’issue de l’analyse il s’agit également de comprendre et
de gérer activement les dynamiques de l’organisation à partir de sa dimension culturelle
pour induire les actions.

La notion de « culture d’entreprise » évoque souvent des grandes organisations

par exemple Renault... ou des secteurs d’activités tels que les mines, la sidérurgie, les
chantiers navals... Les salariés y sont attachés, y réalisent leur carrière professionnelle.
Qu’en est-il à l’heure actuelle où l’on parle plus de mobilité que de stabilité ? Comment
la culture d’entreprise s’inscrit-elle dans la politique de communication globale de plus
en plus développée au sein des entreprises ? C’est un sujet qui intéresse à la fois les
gestionnaires et les universitaires qui depuis les années 80 étudient la notion actuelle de
la culture d’entreprise et son influence dans la gestion des entreprises.

Prenons le cas de Disneyland Paris et du Groupe Andriantsitohaina.

Ainsi dans cette partie, nous allons analyser, tout d’abord l’impact de la culture
sur le management stratégique des deux entreprises que nous avons choisit d’étudier ;
pour nous permettre ensuite d’en déduire, si la culture d’entreprise est vraiment un atout
stratégique pour ces derniers.

59
 CHAPITRE III : L’impact de la culture sur le management stratégique des
entreprises : cas du groupe Andriantsitohaina et de Disneyland Paris.

Le but du Management stratégique est de définir les objectifs d’une organisation,

de mettre en place les politiques et les plans pour les réaliser ainsi que d’allouer les
ressources nécessaires pour les mettre en œuvre.

III.1.Méthode d’investigation dans les entreprises étudiées:

III.1.1 : Le groupe Andriantsitohaina :

On a choisit le Groupe Andriatsitohaina pour des raisons de proximité. En effet

le groupe est composé essentiellement de PME, dont les siéges sont basés à
Antananarivo et ses environs directs.
Aussi le groupe Andriatsitohaina reflète l’ensemble des entreprises malgache,
constituée de PME.
Le groupe Andriantsitohaina a été fondé en Janvier 1965 du nom de son
Président et fondateur M. Charles ANDRIANTSITOHAINA. Mais le Groupe est
communément appelé Groupe VIRIO car la société VIRIO a été la première à être créée
dans le Groupe.

Le Groupe compte actuellement sept sociétés filiales: VIRIO, NIAG,

PROCHIMAD, CLIMATEL, SUD CONFECTION, MSM, PROCHIMAD MINES ET
CARRIERES (PMC).

Le siège et la Direction Générale de la société se trouvent dans la Zone

Industrielle VIRIO à Mandrosoa Ivato

ORGANIGRAMME (cf. annexeI)

Les informations présentées ci-après proviennent de deux sources : interview

auprès des acteurs principaux de la Société, interview auprès des employés.

60
 Les Valeurs de la Société sont la qualité totale du service rendu et des produits
finis, leurs ambitions qui est d’évoluer au sein de la société, mais aussi au sein du
groupe par une promotion selon leurs résultats, la courtoisie et l’efficacité et enfin
l’implication des cadres par des réunions rotatives hebdomadaire.

Les Mythes qui prédominent au sein du groupe sont l’image d’un homme fort de
l’industrie malgache qu’est Andriantsitohaina, l’image de l’industrie malgache en elle-
même par sa création juste après la colonisation (une des premières usines malgache), et
l’image de l’innovation par des industries de pointes s’orientant vers de nouveaux
secteurs d’activités.

Les Rites du groupe se traduisent tout d’abord par le recrutement, s’échelonnant

premièrement par une offre d’emploi par voie de publication sur presse écrite, puis par
l’étude de dossier et enfin par l’entretiens avec le candidat selon le poste. Aussi le
Salaire sera en fonction de la grille des salaire de la fonction publique, ajouté à des
avantages offert par la société (cantine, centre de soins, avantage en nature…)
Ensuite la formation se fait par un Stage au sein de chaque département pour les
cadres, et des formations interne pour les ouvriers. (Rotation de postes).
Enfin La formation des managers se fait par des cercles de Réunions, qui ont
lieux toutes les semaines entres dirigeants et départements. (Les lundi)

Les Tabous de la société se miroitent par la Bonne présentation des cadres, et

surtout par le port de cravate pour les hommes. Ensuite par les Fêtes de fin d’année, et
les fêtes d’entreprise. (rituel de remise de décorations, départ à la retraite, cadeaux de
noël pour les enfants des salariés du groupe)

Les Symboles émergeant du groupe sont la marque Virio, seule marque de

Batterie d’accumulation fabriqué à Madagascar et Leader sur ce marché. (Piles et
voiture), mais aussi le Langage issue du Style américain et malgache se caractérisant
par l’utilisation des prénoms, ou encore par l’utilisation forte de la langue française
entre les cadres.

61
 III.1.2.. :Disneyland Paris : (cf. annexe II-VII)

Nous avons choisit cette entreprise car nous avons eut à notre disposition une
documentation et enquête réalisées auprès de cette entreprise. Cette documentation
provient essentiellement de données Internet (moteur de recherche) .Aussi cette
entreprise d’origine américaine, met en évidence une culture internationale, par son
implantation dans plusieurs pays, ce qui nous permettra une comparaison avec la culture
d’entreprise locale.

Disneyland a été inauguré le 17 juillet 1955 en Californie, au Etats-Unis, puis

grâce à son succès, se développe vers d’autres pays comme la France et le Japon.
Disneyland Paris, voit le jour le 12 avril 1992. Complexe de loisirs de la Walt
Disney Compagny développé par l’intermédiaire d’une société européenne nommée
Euro Disney SCA puis au travers de Euro Disney Associés.

Les informations présentées ci-dessous proviennent de trois sources majeures :

interviews auprès des salariés, observation et analyse du nombre important d’articles
publiés dans la presse française. (Documents web).

Les valeurs de la société se définissent par La qualité totale du service rendu, par
le rêve, l’imaginaire, le spectacle, mais aussi par La courtoisie et la ponctualité des
" cast members " (toute incorrection dans ce domaine peut être source de licenciement).

Les mythes du groupe sont tout d’abord, le mythe d’origine qu’est la personne
de Walt Disney (créateur du groupe), le Disney World ,un mythe de réussite ;
L’Amérique un mythe héroïque ;et La jeunesse éternelle qu’est le mythe de
l’homme enfant.

Les Rites se démontrent par, tout d’abord, le recrutement qui est le premier rite
initiatique. Trois entretiens sont prévus pour déceler les candidats parfaitement
bilingues (voire trilingues) et ayant le profil correspondant aux valeurs du groupe. La
brochure d’accueil donne le ton : " venez jouer le rôle de votre vie. Entrez dans le
monde magique de Disney ". Le salaire d’un " cast member " débutant varie entre 6 000
et 7 000 francs bruts par mois. A cela s’ajoutent certains avantages en nature, tels que

62
20% de réduction sur les produits Disney. Ensuite vient La formation qui est le
deuxième rite initiatique. Les nouveaux " cast members " suivent un stage à l’université
Disney pendant lequel ils apprennent non seulement le nom du premier personnage de
Disney, mais également comment sourire.

Aussi pour tous les " cast members ", y compris les cadres il faut se déguiser au moins
une fois dans un personnage !

Enfin Les managers quant à eux, suivent un stage de formation aux Etats-Unis.

Les Tabous du groupe se décomposes ainsi :

• Tout nouveau " cast member " reçoit une brochure de 13 pages,
qui présente tous les " interdits " qui " vont à l’encontre de l’image Disney ". Par
exemple, il est spécifié que " ni la décoloration, teinture, mèches ou balayage ne
sont autorisés " ; pour les hommes, il faut impérativement le port des chaussures
et chaussettes noires ? Ni barbe, ni moustache n’y sont admis. La taille des
ongles, et des jupes, ainsi que la dimension des boucles d’oreilles y sont
déterminées. Il est également conseillé l’utilisation d’un déodorant, et " le port
de sous vêtements appropriés pendant le temps de travail ".

Les Symboles qui émergent sont tout d’abord Mickey, le symbole majeur de ce
monde de " rêve " ; le" Disneylook " composé de l’uniforme, mais également de
toutes les recommandations des " interdits " ; Le port des badges, pour les
hôtes un badge avec les oreilles de Mickey ; pour les " cast members "avec
mention de leur prénom. Ensuite le Langage directement importé des pratiques
américaines par l’utilisation de prénom, de tutoiement ; et une forte utilisation de
l’anglais.

III.2. Analyse de l’Impact de la culture d’entreprise :

63
 III.2.1. Groupe Andriantsitohaina :

Le groupe Andriantsitohaina, bien que créé depuis plus de la moitié d’une

décennie, ne laisse pas apparaître une culture d’entreprise bien fondée. En effet chaque
société du groupe, bien que dépendant d’une même hiérarchie, n’admet pas un même
principe d’exploitation. Chacun doit impérativement réaliser un résultat positif par
année ; et cela par la façon dont les cadres responsable de chaque branche
(départements) le jugera au mieux. Ce groupe laisse tout de même apparaître une façon
de faire à la française, qui est de s’adapter par rapport au contexte, et à l’environnement.
Ceci peut-être a cause de l’hérédité de l’après colonisation française, date à laquelle fut
créer la première société du groupe.
Dans les pays du tiers monde, comme à Madagascar, les entreprises ont une
difficulté à se créer une culture d’entreprise propre et à long terme. En effet,
l’environnement politico sociale influe beaucoup sur la façon de gérer. Plusieurs
facteurs influent sur ces résultats, aussi bien économiquement, que par rapport à
l’environnement, mais aussi par rapport aux différentes crises qui peuvent à tout
moment frapper ces pays. Il en résulte donc une nécessité d’adaptation aux faits
présents ; mais aussi une nécessité de flexibilité par rapport à la demande du marché qui
reste instable selon le climat social. (Crises monétaire, période de crise politique, climat
et catastrophe naturels…).
A Madagascar, la culture traditionnelle (Fomba) influe encore beaucoup sur la
mentalité de tous les acteurs de la vie active. Ceci apparaît surtout au niveau des
relations inter personnelles, où la valeur de l’aîné (Raiamandreny) se fait réclamé, alors
qu’il devrait se faire dans le sens de la hiérarchie. Le respect vis-à-vis de l’ancien reste
donc très important, ce qui rend l’instauration d’une culture propre à l’entreprise assez
difficile.
En effet Madagascar est un pays où la Tradition (mythes et rites) a encore une
place très importante vis-à-vis de l’opinion publique. Le non respect de ces règles
imposés par les anciens reste Tabous, et ceci est resté bien encré dans l’esprit de la
majorité de la population, composés majoritairement de souche paysanne, qui constitue
la plupart de la main d’œuvre.
Aussi le niveau de vie et de l’économie dans les pays du tiers monde, ne permet
pas d’instaurer une culture interne, car la plupart des acteurs ne travaillent, que par pure
nécessité et, ne s’épanouissent pas entièrement dans leurs travails. Ceci étant a cause du

64
revenu trop bas, qui résultent des charges qui pèsent beaucoup sur les entreprises. Dans
les pays sous-développés la couverture fiscale est faible, les activités informelles
restent très importantes, et seuls les activités formelles comme les entreprises, restent
les seules sources financières de l’Etat.
Aujourd’hui la mentalité malgache commence à évolué par l’effet de la
mondialisation, mais aussi par l’arriver sur le marché de nouvelles entreprises
étrangères (effet de la privatisation instance amorcé depuis cinq ans) telles que les
opérateurs téléphoniques ou les compagnies pétrolières, apportant avec eux leurs
propres cultures (façon de faire) internationales. Le marché a évolué techniquement ces
cinq dernières années, les malgaches, surtout dans les principales villes, commencent à
admettre une nouvelle mentalité, et se prennent aux enjeux de la compétition. Mais par
manque de moyens qu’impose cette concurrence, les compagnies nationales ne peuvent
pas suivre cet entrain, et sont obligées de resté sur leur position d’origine.
La Culture d’entreprise dans des pays comme Madagascar, surtout pour les
compagnies malgaches, restent un luxe, car imposé une façon de faire a une personne
alors qu’il n’en est lui-même pas convaincu ; est impossible a faire.
Pour conclure donc, le groupe Andriantsitohaina, laisse transparaître une culture
lié à la culture malgache qui admet des limites car beaucoup influé par la tradition. Par
contre, les cadres essentiellement issus de formation européenne, instaurent petit a petit
leur propre façon de faire, qui deviendra, à supposer, à long termes, la Culture du
Groupe.

III.2.2. Disneyland Paris :

Disneyland Paris, par contre, est une firme à l’américaine, où tout est lié au rêve
(rêve américain). La mentalité des firmes américaine reflète la culture nationale
américaine qui est de réussir à partir de rien, et où le rêve peut devenir réalité.
Disney est en effet une firme née au Etats-Unis, principalement spécialisé dans
les dessins animés, puis dans la création de parc d’attraction, Disneyland, liés à l’image
issue de ces dessins animés dont les personnages sont devenus de véritables légendes
(Mickey, Donald…). Il existe en effet plusieurs parcs Disneyland de part le monde, et
les traditions admises lors de sa création aux Etats-Unis, en sont devenues la culture
propre de la Firme. Aussi lors de l’élargissement du groupe vers d’autres pays comme la

65
France, la culture de Disneyland s’en est suivie. Tout y est comme à l’origine, la façon
de faire, les attitudes, les prestations, mais aussi la mentalité.
Grâce à leurs moyens et à l’efficacité de cette culture, la tendance des pays
développés est de créer des clones dans d’autres pays, pour que s’éternise cette réussite,
mais aussi de montrer que cette façon propre de faire, n’apporte que du succès.
Disneyland Paris laisse ainsi apparaître ces valeurs propres qu’est le rêve,
l’imaginaire et le spectacle. Elle s’apparente à un Etat dans un état, car elle à ses propre
infrastructures (Banques, Université, Dirigeants…), et où la population active
(employés) sont liés a une réglementation spécifique (sorte de Constitution).

III.3 Leadership et Culture

III.3.1. Normes des pratiques exemplaires

1. Leadership dans l’innovation :

. les cadres créent une vision d’entreprise qui est communiquée de

manière efficace à tous les employés.
. les cadres jouent un rôle actif dans la promotion et la mise en œuvre de
l’innovation.
. des processus sont établis qui encourage les suggestions des employés
ainsi que l’évaluation des nouvelles idées judicieuses.

2. Excellence stratégique :

.La stratégie d’entreprise, développée par des cadres, va de pair avec la

vision d’entreprise
. les objectifs stratégiques reçoivent l’appui de tous les employés et ils
servent à orienter l’action.
.Les progrès de l’entreprise sont examinés régulièrement à la lumière de
objectifs stratégiques.

3. Souplesse et aptitude à réagir de l’organisation :

66
 .La culture d’entreprise englobe le changement et tire profit des idées
nouvelles et des occasions d’affaires.
. La structure organisationnelle s’adapte aux besoins changeants de
l’entreprise.
. L’entreprise est réceptive aux occasions d’affaires qui se présentent
dans le cadre de ses relations avec ses clients, ses fournisseurs et ses partenaires.

4. Efficacité à l’extérieur :

; L’entreprise s’est méritée une réputation enviable en matière

d’innovation, de croissance et de réceptivité auprès de ses clients et fournisseurs
et des investisseurs.
. L’entreprise atteint régulièrement ses objectifs de rendement, ce qui lui
permet de pouvoir compter sur du soutien à long terme.

III.3.2 Analyse :

. Groupe Andriantsitohaina :
Le groupe Andriantsitohaina est une société regroupant plusieurs PME. Il est
spécialisé dans la production de produits sans grandes concurrences sur le marché. Ses
principaux clients sont des industries qui se fournissent en matière premières chez eux.
Dans le cadre de son effort visant à améliorer ses relations avec ses clients, a innové en
éliminant son conseil de la qualité et en le remplaçant par une réunion hebdomadaire
ouverte à tous ses employés, ses fournisseurs et ses clients. Au cours de ces réunions,
qui portent principalement sur la satisfaction de la clientèle, la qualité, la productivité et
le rendement, de nombreux employés présentent des propositions d’amélioration. La
haute direction a reconnu le besoin d’apporter des changements dans ces domaines en
vue d’améliorer la qualité des relations avec ses clients.

. Disneyland Paris :

67
 Disneyland est une société qui se spécialise dans la production de loisirs, de
rêves et de détentes. Sur la liste de ses clients figurent toutes catégorie de personnes tout
confondues. La liste de ses projets englobe la satisfaction de toutes tranches d’age.
En 1985 la société était en mesure d’élargir l’étendue de ses services en offrant
des versions virtuelle de ces projets (Disneyland Paris) avant le début des travaux de
construction. Disneyland a produit des visites virtuelles de sites de projet à l’intention
de ces clients, et a reçu suffisamment d’encouragement pour établir cette activité.
Stimulée par la réussite de cette entreprise, Disneyland a ciblé des
gouvernements organisant des projets d’immobilisation qui pourrait tirer profit de cette
infrastructure. Et elle a réussit, en réalisant la visite virtuelle du futur parc. La société
devait décider de son développement stratégique devait-elle se concentrer sur ses
activités bien établies ou devrait –elle jouer sur l’innovation.
La Société a alors demander de l’aide au gouvernement français. A la suite d’un
examen formel et structuré de ses stratégies, la société décida d’approfondir ses activités
comme occupation principale tout en développant peu à peu de nouvelles activités
(Futuroscope).

Dans les Pays Développés, la culture d’entreprise reste donc une façon
d’émerger par rapport à d’autres firmes. Elle permet de se démarquer par rapport à la
concurrence de plus en plus forte, et de fidéliser une façon de faire, modifiable sous
aucun prétexte.
Si on se réfère à l’entreprise moderne on décèle une grande différence entre les
deux entreprises qui nous intéresse.
Tout d’abord sur les méthodes de management c'est-à-dire model de gestion et
de direction :
Pour le groupe Andriantsitohaina, la gestion du groupe se fait par une hiérarchie
a flux descendants, partant du Président Directeur Générale jusqu’au simple ouvrier.
Pour Disneyland, il s’agit d’un comité directeur, placer sous la tutelle d’un
conseil d’administration.
Ensuite sur les moyens mis en œuvre qui sont les infrastructures, les
disponibilités de fonds, et le personnel (formation permanentes à tous les niveaux).
Pour le groupe Andriantsitohaina, les infrastructures sont freinées par la
difficulté d’accès au crédit alors que Disneyland Paris a obtenue des appuis de la part

68
des autorités locaux (aménagement d’autoroute, de bretelle d’accès, de logement, de
gare…). Aussi la difficulté réside dans la complexité du climat politique dans des pays
comme Madagascar, ou un risque de crise économique peut émerger à tout moment.
Aussi, ils se différencient par la différence dont ils définissent leurs objectifs.
Disneyland a pour objectif d’atteindre des clients de tout horizons, c'est-à-dire qu’elle
s’installe la où il y a le plus d’affluence internationale (technopôle), alors que le groupe
Andriantsitohaina, se focalise sur le marché local.
La différence de ces deux entreprises, se définit essentiellement par ses activités.
Disneyland Paris se focalise surtout dans le service, bien qu’il produit aussi des
objets à son image (nounours, gadgets…) ; alors que le Groupe Andriantsitohaina se
concentre surtout dans la production industrielle. Il est vrai que tout les deux fournissent
des biens de consommation, mais l’un dépend de l’affluence des visiteurs, et l’autre de
la consommation de ces produits.
Les défaillances de ces sociétés se traduisent ainsi :
Pour le groupe Andriantsitohaina, des problèmes de ressources humaines se font
ressentir, en effet il apparaît une absence de formation inter entreprise, duquel
résulterait une vision globale d’efficacité des groupements d’entreprise.
Pour Disneyland Paris, le problème se définirait par la baisse d’affluence au
parc, se qui ne couvre pas les frais d’investissements colossales du groupe.
Les suggestions :
Pour le Groupe Andriantsitohaina, un encadrement pour la formation des cadres
au niveau des groupements interentreprises ; des ressources humaines à étoffer ; choisir
des sous dirigeants efficaces plus prêt des employés de tous les niveaux ; et se mettre a
l’écoute des consommateurs et des travailleurs.
Pour Disneyland, réorienter les activités principaux vers la demande des
consommateur ; c’est à dire , permettre l’innovation en investissant au minimum, car le
consommateur recherche du nouveau a tout moment.
Les objectifs :
Les principaux objectifs qui seraient un atout pour chacun d’eux seraient tout
d’abord de varier la production et les services ; améliorer la production et les services
par rapport aux données du marché (concurrence, perspective de marché nationale et
internationale) et enfin étendre la vente vers l’extérieur (amélioration qualité prix).

69
 Cette analyse nous amène donc à la déduction qu’une culture d’entreprise
adaptée a notre culture est une nécessité.
Pour ce faire, il ne faut pas négliger la culture traditionnelle, car il y a des
interdits, formant des blocages. Il faut aussi, introduire petit à petit la culture nouvelle
(mondialisation) et l’adapter à la culture traditionnelle, car on entre dans une forme
qu’on entend par « acculturation » c’est-à-dire dans notre cas l’insertion d’éléments
nouveaux et d’éléments de notre culture.
Suggestions :
La Formation de cadre par des moyens connues et des moyens modernes
comme :
. Les jeux de rôles : Définition des types de chefs
. Les jeux d’entreprises : Stratégies économiques
Des Stages de formations dans des entreprises dans des entreprises tout a fait
différentes du point de vue culture et valeurs (étrangères).
Recherche de débouchés :
. Ouvrir la voie à de nouveaux produits (besoin international)
. Créer des besoins aux consommateurs (innovations)
. Leurs fournir les moyens de réaliser pleinement leurs objectifs (accès
aux crédits)

En bref, nous en déduirons que chaque entreprise, de quelle sorte qu’elle soit,
grande, petite, importante ou non, adopte une culture propre, d’amalgame de mentalité
présent en leur sein, se définissant par les mêmes valeurs et objectifs. Aussi, si elle
n’existait pas, la vision divergente des valeurs, n’entraînerait que pertes et non
rentabilité. Pour les entreprises étudiées, la culture transpose des impacts positifs sur les
résultats, puisqu’elle permet a chacun des acteurs de chaque entreprise, d’avoir un
même but : garder son image au travers de la société.

CHAP IV : La culture, un atout stratégique ? Analyse des entreprises étudiées :

70
 Ceux qui affirment que la culture d’entreprise influe dans tous les cas sur les
résultats n’avancent pas de preuves vraiment convaincantes, selon Ronald Burt. Ce
dernier démontre que tout dépend en fait du secteur d’activité et du degré de pression du
marché.

IV.1 : Le groupe Andriantsitohaina :

Pour le groupe Andriantsitohaina, la culture d’entreprise est tout d’abord un outil

de gestion mais aussi une manière de domination sociale sur ces collaborateurs. Cette
culture influe sur le comportement et les résultats, par une prise de responsabilité
individuelle, ce qui démontre une implication de chacun des acteurs de la Société.
La culture de cette entreprise aide aussi à une meilleure orientation de
l’entreprise et de ses collaborateurs vers une vision commune qu’est la performance ;
aussi elle facilite la communication et la collaboration en son sein, en faisant émerger de
nouvelles idées, et implanter un esprit d’équipe.
Cette culture à engendrée des avantages pour l’entreprise par rapport à la
concurrence ; ceci obtenue par la mis à l’épreuve des nouveaux arrivants nouveau
cadres dans des départements). Ces avantages ont été obtenus grâce aux valeurs
spécifiques, engendré par une stratégie particulière qui est d’obliger chaque acteur de
l’entreprise d’apporter des choses nouvelles à l’évolution des produits et de l’entreprise
elle-même, aussi la résolution des problème se fait plutôt au cas par cas.
Au niveau des ressources humaines, relatif aux salaires, la société a installé un
système d’augmentation selon l’ancienneté mais aussi selon les performances. Les
collaborateur évolueront au sein du groupe par rapport à leurs anciennetés pour éviter
l’ennuie et le manque de motivation, et surtout par rapport à la performance, se qui
obligera chacun à chercher le meilleur résultat pour l’entreprise ;
Par rapport à l’organisation de l’entreprise, une continuité des éléments
essentiels en ressort, en effet, le groupe ne sort pas des domaines où il est leader sur le
marché mais il recherche d’autres innovations technique pour améliorer ces rendement
ou pour exploité de nouveaux secteurs tout a faits différents.. Aussi une étude des
nouvelles approches se fait par projection lors de réunion hebdomadaire (cercle de
réunion), et d’où ressort un choix des meilleurs stratégies ou théorie à appliquer.

71
 Pour résoudre les conflits, l’entreprise à instaurer un cercle de réunion qui
permet au dirigeants d’en déduire les sources, et d’en tirer les avantages, les emmenant
à une synergie qui pourra aider l’entreprise dans son évolution.
En conclusion, on déduira ainsi que la culture d’entreprise que développe le
groupe Andriantsitohaina, lui permet de subsisté par rapport à une concurrence acharnée
du marché, et que malgré une culture pas très bien défini, il apparaît une nécessité
d’instauration d’une culture forte, qui sera un grand atout pour le groupe.

IV.2. Le groupe Disneyland Paris :

Pour Disneyland Paris la culture d’entreprise sert surtout à instaurer un contrôle

social sur ses collaborateurs. Ceci se reflétant sur le comportement de chaque acteur
(Cast member) de la société ; d’où il apparaît une ressemblance des attitudes, et des
états d’esprit, ce qui emmènerait à en déduire qu’il y a une manipulation des
collaborateurs.
Il en ressort donc que la communication entre dirigeant et collaborateur se fait
dans un sens unique, ce qui diminue un contrôle formel, car il en résulte un gain de
confiance (faire comme tout le monde) d’où ressort l’esprit d’équipe qui forme une
identité collective.
Par rapport à la concurrence, Disneyland à une position de leader sur le marché
mondiale car son image acquit depuis plusieurs décennies ne laisse aucune chance à
d’éventuels concurrents. Pour une meilleure intégration à cette image, tout nouveau cast
member est mis à l’épreuve, tous doivent au moins une fois se mettre dans la peau
(déguisement) d’un des personnages mythique du groupe, et faire toutes ses activités
d’animation.
Pour la résolution des problèmes, bien qu’il n’en apparaît pas beaucoup,
l’entreprise se réfère à l’esprit maison qui délimite les activités de la firme, et l’attitude
à adopter.
Au niveau des ressources humaines, la société a établie une politique de salaire
stable, évoluant selon le degrés d’ancienneté avec des avantages spécifiques communes
a chacun des Cast Members.
Pour l’organisation proprement dite de l’entreprise, les activités se définissent
par une continuité des éléments essentiels qui sont la culture du rêve, qui est la base
essentielle de l’activité de la société. Ces activités ne connaissent de changement que

72
sur décision des dirigeants internationaux, c'est-à-dire au niveau de la maison mère Walt
Disney Compagny.
Le marché des parcs d’attractions comme Disneyland , est un marché complexe
et dynamique à la fois ; se qui explique une concurrence faible ; mais elle impose de
gros dispositions de techniques et de moyen à la fois ; aussi il faut qu’elle reste à tout
moment rentable,pour que l’entreprise subsiste. Une culture aussi forte que celle décrite
ici est donc nécessaire car d’elle dépend la motivation des acteurs de la société pour son
maintien dans la réussite économique et sociale.
On peut donc en conclure qu’une culture d’entreprise forte lui est bénéfique.

IV.3. Quand est-ce que la culture d’entreprise est –elle un atout

stratégique ?

La culture d’entreprise représente un outil de gestion et un instrument de

contrôle sociale : elle influence plus subtilement que des règles formelles car elle
n’impose pas de mesures précises, de comportements, ni des résultats, mais elle invite
l’individu à conformer ses propres attentes à celles de l’entreprise.
Selon les valeurs et les convictions des managers influents, elle oscille entre
l’implication et manipulation des collaborateurs.
Dans une optique positive, la culture d’entreprise aide à une meilleure
orientation de l’entreprise et ses collaborateurs ; facilite la communication et la
collaboration ; facilite l’implantation de nouvelles idées ; diminue le contrôle formel par
une plus grande confiance et encourage l’esprit d’équipe par une identité collective.
Dans une optique critique, la culture d’entreprise génère des refus et des
résistances envers de nouvelles orientations ; agrandit le fossé entre le « haut » et
le « bas » ; amène a l’isolement certains individus si les innovations et critiques ne sont
pas en cohérence avec leurs valeurs ; provoque une exclusion des collaborateurs qui ne
partagent pas les normes mises en avant.
La culture d’entreprise uniquement conçue comme simple outil de gestion, et
non pas comme élément de l’identité sociale, peut être remise en cause sur le plan de
son efficacité stratégique pour l’acquisition d’une source d’avantages concurrentiels.
Cette attitude induit une usure ou un décalage des notions constitutives de cette culture,
un manque de crédibilité et de cohérence, une intégration trop rapide des nouveaux
arrivants, l’instrumentalisation des valeurs et surtout la superficialité des usages

73
managériaux. La gestion des ressources humaines se retrouve alors au premier rang
pour gérer le changement nécessaire.

Aussi la culture d’entreprise met en valeur quelques dynamiques

opérationnelles.

La culture a été décrite comme un système de significations et d’orientations,

propre à un groupe, fondé sur des valeurs spécifiques qui se traduisent en stratégies et
comportement particuliers. A cet aspect plutôt stable s’en ajoute un autre plus
dynamique : la culture procure aux individus des capacités cognitives et donc des
méthodes spécifiques pour résoudre des problèmes. Il existe dans chaque groupe
culturel un nombre limité de problèmes universels qui doivent être résolus avec des
réponses particulières. Cette approche dynamique des cultures crée le lien avec le
changement organisationnel.
Chaque entreprise trouve des solutions spécifiques, parfois opposées, aux
problèmes internes et externes. Ainsi, les entreprises sont confrontées à des dilemmes
qu’il convient de résoudre. La politique du personnel d’une entreprise va-t-elle
privilégier l’embauche des généralistes ou celle des spécialistes ? Concernant
l’augmentation des salaires, le service des ressources humaines peut conserver le
système d’ancienneté ou associer les augmentations de salaires à un système de
performance.
Les problèmes stratégiques plus vastes ont la même caractéristique :
l’organisation doit préserver la continuité de ses éléments essentiels, mais elle doit aussi
périodiquement changer. Chaque solution comporte des avantages et des inconvénients.
La culture et surtout ses valeurs déterminent la préférence pour telle ou telle solution
aux problèmes fondamentaux de coordination interne et d’adaptation externe.

Pour concrétiser cette problématique de la coordination interne et de l’adaptation

externe, Hampden-Turner (1992) a introduit la théorie des dilemmes : un dilemme est
un couple d’énoncés apparemment contradictoires ; littéralement le mot signifie en grec
« deux propositions ». La théorie des dilemmes est fondée sur l’approche des
oppositions ou des dichotomies, qui a été développé et appliquée aux Etats-Unis depuis
1970 par plusieurs disciplines comme la gestion, le comportement organisationnel et
l’anthropologie. Pour concrétiser l’approche dans un contexte organisationnel,

74
Hampden-Turner et Trompenaars (2000) ont élaboré dans Bulding Cross-Cultural
Competence : How to create Wealth from Conflicting Values, entre autres les postulas
suivants :

a) par leur opposition, les orientations de valeurs peuvent créer des

conflits ou des synergies
b) certaines orientations de valeurs sont inconsciemment préférées,
tandis que d’autres sont rejetées
c) les membres d’une organisation recherchent l’harmonie : soit ils
écartent une orientation, soit ils tentent d’intégrer des orientations
opposées
d) les orientations de valeurs créent des systèmes ouverts, reçoivent
un feed-back de leur environnement et induisent des solutions
e) la résolution des dilemmes est une forme d’apprentissage
individuel et organisationnel.

Contrairement aux approches bipolaires connues dans le champ du mangement

interculturel, la théorie des dilemmes vise à réconcilier des oppositions tout en intégrant
leurs spécificités. La culture essaie d’établir un équilibre entre les valeurs, mais elle
guide aussi le choix effectué. Dans le cas idéal, la culture devrait concilier les deux
orientations du dilemme, car un choix unilatéral est succeptible de menacer la survie de
l’organisation.
La gestion de valeurs opposées peut mener au compromis ou au conflit. En revanche,
des orientations divergentes complémentaires qui se renforcent mutuellement peuvent
créer des synergies et soutenir le développement et le changement de l’organisation.

Dans l’optique des stratégies d’internationalisation des organisations et de la gestion des

ressources humaines, un culture d’entreprise performante peut être fondée sur deux
orientations opératoires opposées : la convergence ou la divergence. D’une part,
l’uniformisation et la standardisation des processus et des structures organisationnelles,
et d’autre part, l’autonomie qui laisse une grande place à la diversité et à la liberté des
approches en termes de processus de travail et de structures d’organisation. Le rôle
stratégique du dirigeant, comme du service des ressources humaines, consiste alors à

75
gérer les conflits en recherchant des synergies et en créant un cadre où les forces
opposées pourront être dépassées afin d’améliorer la performance de l’entreprise.
Ainsi une fonction de contingence apparaît, et illustre la façon dont l’effet « culture »
fonctionne avec la pression du marché, mais aussi démontre une corrélation entre la
culture et la performance économique.
Cette valeur contingente est un point essentiel. Une culture d'entreprise forte
n'est ni toujours précieuse, ni toujours anecdotique. Sa valeur dépend du marché. Elle
sera, par exemple, un atout concurrentiel important dans un marché de produits de base.
En revanche, dans un secteur complexe et dynamique, elle n'aura pas d'effet sur la
performance économique.

La valeur contingente de la culture peut guider notre réflexion stratégique à cet égard.
Plus le secteur d'activité d'une société s'apparente à un marché de produits de base, plus
le rendement économique qu'elle peut espérer tirer de son investissement dans sa propre
culture est important.

Si vous fusionnez avec une autre entreprise, interrogez-vous sur son secteur d'activité.
Si elle opère dans un secteur de produits de base et qu'elle n'a pas de culture propre,
vous pourrez accroître ses performances si vous réussissez à lui instiller une culture
d'entreprise forte. Si elle en possède déjà une, vous veillerez à la préserver, parce que
ses performances dépendent partiellement de sa culture. En revanche, si la société
rachetée opère sur un marché complexe et dynamique, vous pourrez l'intégrer sans vous
préoccuper de sa culture maison.

Enfin, il faut prendre garde aux rapports de consultants basés sur un échantillon trop
restreint. Imaginez le résultat si un consultant sélectionnait, par exemple, dix sociétés de
télécommunications pour son étude de cas (parce qu'il a travaillé auparavant dans ce
secteur et a gardé de bons contacts) et un autre dix sociétés du secteur textiles ! Il s'agit
pourtant de deux projets intéressants, avec un nombre de sociétés en principe assez
important pour procéder à une étude de cas. Pourtant, nul besoin de lire leurs rapports.
Le premier secteur d'activité sélectionné est doté d'un niveau de concurrence effectif
faible. Or, comme nous l'avons souligné, une forte culture d'entreprise n'est pas un atout
sur le plan concurrentiel dans ces secteurs sophistiqués et dynamiques. Votre consultant
ne trouvera donc aucune preuve de la corrélation entre la culture de l'entreprise et ses

76
performances, et généralisera ces résultats pour en déduire que la culture maison n'a
aucun d'effet. Et, en toute bonne foi (puisqu'il a effectué une étude l'ayant amené à cette
conclusion), il conseillera à son client de ne pas gaspiller ses ressources en
institutionnalisant une forte culture d'entreprise.

Le second secteur d'activité choisi se trouve à l'autre extrémité de la fonction de

contingence. En effet, les fabricants textiles sont soumis à une concurrence acharnée.
Dans ce contexte, une forte culture d'entreprise est un avantage. Notre consultant aura la
preuve que les performances sont meilleures dans les sociétés dotées d'une solide
culture d'entreprise, et généralisera, lui aussi, ces résultats pour en déduire que les
performances de l'entreprise sont liées au développement de sa culture (puisqu'il a
également fait une étude l'ayant amené à cette conclusion). Et, en toute bonne foi
également, il recommandera à son client d'institutionnaliser une forte culture
d'entreprise.

Si ces rapports étaient présentés aux mêmes clients, ceux-ci seraient confrontés à des
résultats honnêtes mais parfaitement contradictoires. Ils en concluraient donc que rien
n'est joué. En réalité, ces consultants ont tiré des conclusions raisonnables dans la limite
de l'expérience sur laquelle elles sont basées. Le problème est qu'elles sont toutes les
deux erronées et simplistes, dans la mesure où elles ignorent la valeur contingente d'une
forte culture d'entreprise.

Enfin pour en revenir aux sociétés étudiées précédemment, Disneyland Paris et

le Groupe Andriantsitohaina, on en déduira donc que La Culture d’Entreprise est un
atout stratégique pour les deux firmes. En effet, elle leurs permet de garder une position
sûre sur le marché, et ne les obliges pas à modifier leurs activités selon des données
instables du marché concurrentiels.

Conclusion de la deuxième partie :

77
 Comme nous l’avons démontré précédemment, la culture a une importante
impacte sur le management stratégique de l’entreprise, et ceci, aussi bien pour une
groupe internationale comme Disneyland que pour un groupement de P.M.E. implanté
dans un pays sous développé comme le groupe Andriantsitohaina.

Ces impacts se résument principalement sur l’influence que reflète l’image de

ces sociétés sur les consommateurs, qui font qu’elles doivent tout d’abord assumer des
qualités de services et de produits par rapport a leurs cultures, mais aussi qu’elles
doivent fidéliser cette état d’esprit d’entreprise qu’elles ont instauré depuis.

Aussi pour que la culture apporte un bien au sein de ces entreprise, il dépendra
du leadership de chacun de ces groupes. La Culture deviendrait ainsi « l’atout
stratégique ».

CONCLUSION

78
 Pour conclure sur l’utilité de cette culture d’entreprise, des exemples et des avis
de professionnels semblent plus adéquats que notre expérience très limitée de la vie en
entreprise.

Le premier exemple est le cas de la société Sotema à Majunga devenu Polo

Garnment qui fabrique et commercialise des habits. Les dirigeants ont voulu imposer un
management à flux tendu. Le climat social à l’intérieur de l’entreprise s’est vite
détérioré. Les salariés ont reconnu les avantages de ce mode de fonctionnement, mais ils
n’ont pas accepté qu’on leur impose le progrès de façon autoritaire, à la japonaise.

Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture d’entreprise doit être prise
en considération est lors d’OPA qui consiste par la suite à la fusion de deux entreprises.
Les dirigeants ont tendance à minimiser le choc des cultures lors de tels événements.
Toute démarche d’acquisition d’une entreprise doit prévoir un audit financier et social.

Dans ce sens, on peut citer l’exemple du rapprochement des groupes Prey et

Ravate. Les salariés des deux entreprises rejettent systématiquement tout changement
des méthodes de travail préconisées par l’autre. C’est encore une fois un choc des
cultures qui est néfaste au bon fonctionnement de l’entreprise, et qui les a conduit à la
fermeture en 2005.

On ne peut pas dire si appliquer une culture à une entreprise est une bonne ou
une mauvaise chose. Elle peut à la fois favoriser ou détériorer le climat social selon son
utilisation. La culture peut en effet être bénéfique à la mobilisation du personnel et à son
efficacité mais une culture forte et peu évolutive peut devenir une contrainte importante
puisqu’elle rend difficile tout changement. L’important est qu’elle soit partagée par
l’ensemble du personnel.

Notre étude présentée dans ce travail met en lumière l’importance des facteurs
culturels dans le processus du choix d’organisation. Elle révèle que l’esprit humain est
culturellement limité. A cet égard, la culture de l’entreprise peut alors se concevoir
comme un ensemble de frontière à la rationalité prises. Ces frontières à la rationalité qui
peuvent concerner aussi bien la manière de percevoir des phénomènes que les façons de
réagir à des situations et interviennent sur chacun des trois composants de tout

79
processus de décision, pré structurent plutôt que déterminent les choix, dans la mesure
où plusieurs solutions sont toujours possibles. Elles résultent du processus
d’apprentissage et, par là même, participent à l’adaptation à long terme de l’entreprise,
notamment en grandissant la stabilité de ses structures.

Le dirigeant en tant que décideur occupe une place centrale dans le processus de
décision. Son rôle ne se limite pas à l’application des critères mathématiques de la
décision stratégique. Il est influencé par son contexte social, sa formation initiale, ses
expériences, son histoire… . De ce fait, son schéma mental ne converge pas
nécessairement avec l’idéologie dominante de son contexte social sur tous les points.
Cette divergence entre les schémas mentaux du dirigeant et les schémas mentaux
partagés pourraient donc s’expliquer par des facteurs culturels.

En utilisant les connaissances, les croyances et les convictions en stratégie, le

dirigeant poursuit une intuition stratégique et, donc de faire étudier un nombre très
limité de types de projets. Ce qui conduit, par conséquent, à préférer des projets,
conformes à la stratégie et à l’intuition du dirigeant, à d’autres projets non rentables.

Par ailleurs, à travers ce travail, le dirigeant peut être optimiste relativement aux
chances du succès de ses stratégies. Cette hypothèse du biais cognitif constitue une
alternative aux hypothèses d’enracinement des dirigeants pour l’adoption de projets non
rentables.

De même l’homogénéité culturelle de l’équipe de décision qui entoure le

dirigeant peut entraîner un mauvais choix de stratégie. Cette homogénéité limite la
recherche d’information, elle peut aussi masquer les problèmes posés et aboutir à des
solutions peu productives. Les acteurs se conforment, dans ce cas, à la norme sans réelle
évaluation des alternatives des choix. Ceci peut expliquer les résultats décevants des
fusions- acquisitions. Mais on a trouvé par contre que la distance culturelle qui sépare
les partenaires est considérée comme source d’asymétrie d’information, de sélection
adverse et des comportements opportunistes.

Cette étude pourrait contribuer à une compréhension des facteurs culturels sur le
choix de management stratégique à adopter. Si on admet que seule une accumulation

80
des résultats permet de détecter les tendances fiables dans le domaine des sciences de
gestion, ce champs de recherche demeure encore peu exploré.

De nouvelles études seraient nécessaires pour qu’on puisse valider les relations
constatées et préciser l’influence des différentes variables culturelles sur le choix de
Stratégie. Par ailleurs, il conviendrait d’intégrer la culture nationale du point de vue
sociale (psychologique, sociologique…), dans les modèles explicatifs du choix de mode
d’entrée sur des marchés étrangers.

Dans cette perspective, il serait intéressant d’évaluer plus précisément

l’importance relative du facteur culturel. Il serait aussi tentant de déterminer dans
quelle mesure la culture nationale du pays d’origine influence la perception qu’ont les
dirigeants d’autres facteurs explicatifs de cette décision, comme des variables de
localisation.

Le choix d’étudier la création d’une entreprise en Joint Venture international

pourrait nous aider à préciser l’importance relative des facteurs culturels dans le
processus de choix de stratégie de management. Cette entreprise est presque souvent
considérée comme une réponse à la distance culturelle entre des partenaires de
nationalité différentes. Les entreprises en Joint Venture Internationales permettent aux
partenaires de partager les informations, les ressources et de réduire les risques. Mais
elles créent des problèmes lorsque les partenaires peuvent avoir des cultures, des valeurs
et des buts différents.

Notre voie de recherche pourrait donc se focaliser, comme un moyen d’atteindre

notre objectif de recherche, sur la création d’une entreprise en Joint Venture entre un
partenaire multinationale et un partenaire malgache. Deux cultures (mondialiste et
malgache) dont le rapport pose beaucoup de question !

ANNEXE 1

81
 ORGANIGRAMME du GROUPE ANDRIANTSITOHAINA

PDG
Charles Andriantsitohaina

Administrateur Délégué
Naina Andriantsitohaina

Secrétaire de direction

D.A.F. D.T. F.D.V. D.I.A. D.S.P. D.D.

Rakotonirainy Randriamperenana Carole Jean-Michel Andriatsihoarana Rakotoniaina
Sylvie rivo Bosco Fidimalala Patrick
Rakotonirainy
Andriantsitohaina Rafiringa

Tina, Rachel, Rirette,

Hery, assistant
Patrick, agent
ingénieur ingénieur assistante
commercial technico- technico- commercial
Mamie, vendeuse commercial commercial
Bruno, stockiste Vola, assistante Fara, agent
Zo, chauffeur administrative commercial
livreur
Françoise, agent de
nettoyage

82
 BIBLIOGRAPHIE

_ Barney (1986) : Académie de la revue de Gestion ; « Evolution de culture

d’entreprise : combien important est-il au monde d’aujourd’hui »
_ Alain Beltran- Michelle Ruffat : 1991 Les éditions d’organisation université
« Culture d’entreprise et Histoire »
_ Bernard et Selznick : « Culture nationale, culture d’entreprise et Leadership »
_ Xavier Bouziat : professeur de management et de Gestion des ressources
humaines, Audencia, Nantes « 50 fiches pour apprendre la gestion stratégique des
ressources humaines »
_ Alain Cardou : Edition d’organisation 2004 « Coaching d’entreprise et
d’organisations »
_ Annie-Claude Coze, Yvan Potin : « Notion actuelle de la culture d’entreprise
et son influence dans la gestion des entreprises »
_ Jean Claude Ettinger, Olivier WItmeur : Labor Entrepreneur, Bruxelles, 2003.
« Réussir son projet d’entreprise »
_ Irène Foglierini-Caneiro : 1996 Edition Aengde Dunod ; « Organisation et
gestion des entreprises »
_ Irène Foglierini : 1997 Edition Aengde ; « Mini-manuel de l’expertise
comptable »
_ Geert Hofstede-Daniel Bollinger : 1987 Les éditions d’organisations ; « Les
différences culturelles dans le management »
_ Jonson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F.: “Stratégique, Pearson
Education”, 2005.
_Larçon et Reitter : « La Culture, une force mais aussi une faiblesse »
_ Martinet, A.C.: “Daignostic Stratégique, Vuibert Entreprise », 1990.
_ Moscovici: « La Psychanalyse, son image et son public » Paris PUF 1962
(2ème édition, 1976)
_ Gerard Pavy : Edition d’Organisation 2000. « Culture d’entreprise et
Compétences Nouvelles »
_ Rescol : Conference Board 2001 au Canada ; « L’innovation : fruit de la
culture individuelle et de l’entreprise »

83
 _ Spineux A. : Université Catholique de Louvain, « Management Humain »
_ M.Thévenet : 1992, Editions Liaisons ; « Impliquer les personnes dans
l’entreprise ».

TABLE DES MATIERES

84
 « La Culture d’Entreprise : Un atout stratégique dans le Management
Comparaison de deux entreprises :
Disneyland Paris et le Groupe Andriantsitohaina Madagascar. »

REMERCIEMENTS Page 2
SOMMAIRE Page 3
INTRODUCTION Page 5

PARTIE I : Le cadre théorique de la culture et du management stratégique de

l’entreprise : Page 13

CHAPITRE I : La Culture d’Entreprise : Définition Page 14

I.1. La Culture d’entreprise : Un constituant de la culture nationale.

Page 14
I.2. La Culture et l’Entreprise Page 15
I.2.1. Le model Mac KINSEY Page 20
I.2.2. Une Culture harmonisant page 21
I.2.3. La culture d’entreprise Page 22
I.3. Historique et Définition Page 29
I.4. Comment se forme le Culture d’Entreprise Page 37

CHAPITRE II : Management et Culture d’Entreprise : Page 38

II.1 l’Activité de Management Page 38

II.2 Le Management stratégique Page 39
II.2.1. La Stratégie d’entreprise Page 39
II.2.2. Piloter la Stratégie par la culture d’entreprise
Page 41
II.2.3. Leadership et Culture Page 43
II.3 Le besoin de référence. Page 44
II. 4 La culture en pratique. Page 47
II.5. Un concept polarisant. Page 51

85
 PARTIE II : Le cadre Pratique de la culture et de la stratégie de l’entreprise :
Page 58

CHAPITRE III : L’impact de la culture sur le management stratégique des

entreprise : cas du groupe Andriantsitohaina et de Disneyland Paris. Page 60

III. 1. Les méthodes d’investigations dans les entreprises étudiées

Page 60
III.1.1. Le groupe Andriantsitohaina Page 60
III.1.2. Disneyland Paris Page 62
III. 2. Analyse de l’impact de la Culture sur les groupes étudiés.
Page 64
III.2.1. Groupe Andriantsitohaina Page 64
III.2.2. Disneyland Paris Page 65
III.3. Leadership et Culture Page 66
III.3.1. Normes des pratiques exemplaires Page 66
III.3.2. Analyse Page 67

CHAPITRE IV : La culture, un atout stratégique ? Analyse des entreprises

étudiées Page 71

IV.1. Le groupe Andriantsitohaina Page 71

IV.2. Disneyland Paris Page 72
IV.3. Quand est-ce que la Culture d’entreprise est-elle un atout
stratégique ? Page 73

CONCLUSION Page 79

ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE.
TABLE DES MATIERES

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