Théo 4 - ENCG - TAGHZOUTI 2019

18/02/2019
Théorie des organisations (suite) …………………M.TAGHZOUTI …..ENCG de Fès
LE BEHAVIORISME
Ecole des relations humaines
Ecole de Carnegie ( de prise de décision)
M.TAGHZOUTI ENCGF 1
LE BEHAVIORISME
DÉFINITION
Le béhaviorisme (ou comportementalisme) est une approche

psychologique qui consiste à se concentrer sur le comporte-
ment observable déterminé par l’environnement et l’histoire
des interactions de l’individu avec son milieu.
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L’ÉCOLE DES RELATIONS

HUMAINES (ERH)
M.TAGHZOUTI ENCGF 3
Contexte historique
• L’ERH s’est développée principalement à la fin des

années 30, accordant une place essentielle à la
dimension humaine.
• Plusieurs facteurs ont favorisé l’apparition de l’ERH:
 L’évolution des techniques de production et les transformations qu’elle implique,

quant à la nature du travail, donne naissance à l’ERGONOMIE.
 La psychologie appliquée issue des travaux de FREUD fait ressortir l’importance

des facteurs psychologiques sur la productivité des entreprises.
 La crise de 1929 est à l’origine d’un certain mouvement de contestation de la pensée

classique et de son rationalisme.
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1924- 1940
- Mal de vivre se généralise dans le monde industriel américain;
- Morosité et déprime chez la classe ouvrière;
- Hausse de l’absentéisme et du taux de rotation;
- Baisse constante de la productivité;
- …Malgré une hausse continuelle des salaires et des conditions de

travail; M.TAGHZOUTI ENCGF 5
LES EXPÉRIENCES DE HOWTHORNE

 Effet de l’éclairage
• Pour les besoins de l’expérience, les ouvriers avaient été divisés en deux
groupes. Pour l’un, on ne changeait rien, et l’autre était soumis à un éclairage de
plus en plus meilleur.
• Dans un premier temps, on augmentait l’éclairage pour le groupe expérimental et

on observa que la productivité augmentait dans les deux groupes, bien que pour
le groupe du contrôle le niveau d’éclairage est resté le même. L’expérience fut
refaite à plusieurs reprises, sans que le résultat n’ait le moindre changement.
• En second lieu, un chercheur proposa de diminuer l’éclairage du groupe

expérimental. Le résultat fut encore plus surprenant : la productivité augmentait
dans les deux groupes contrairement à ce qu’on aurait pu penser. Et ce n’est que
lorsque l’éclairage fut insuffisant que la productivité commençait à diminuer.
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 Effet de l’éclairage ( suite)
• Les résultats ne pouvant pas montrer un lien causal entre les différentes
intensités de la lumière et de la productivité du travail. L’expérience était donc à
l’époque un échec vu que l’hypothèse de départ (meilleur éclairage, plus de
productivité) n’était pas vérifiée, le rendement paraissait indépendant de
l’éclairage, et qu’il y avait d’autres variables indépendantes qui intervenaient.
• Elton MAYO et ses collaborateurs sont alors invités à participer au processus

d’étude qui va s’enrichir de nouveaux objets de recherche.
M.TAGHZOUTI ENCGF 7
 Relay Assembly Test Room
• Deux ouvrières ont été sélectionnées par les chercheurs , qui vont elles-mêmes
en choisir trois autres. Les cinq jeunes filles sont installées dans une petite salle
où elles font le même travail que dans le grand atelier .
• Dans la salle d’essais ( test Room) elles ont le droit de parler entre elles,
contrairement aux règles de l’atelier, et n’ont pas de chef d’équipe.
• Il s'agissait d'étudier les effets de la fatigue et de la monotonie.
• Les résultats étaient conformes à ceux de l'expérience précédente; la production

ne cessait d'augmenter même lorsqu'on revenait aux conditions de travail
initiales. Les ouvrières, ne se sentant nullement plus fatiguées malgré la
monotonie du travail. Ces résultats surprenants sont attribués aux relations
agréables et confiantes régnant dans l'atelier expérimental.
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 Relay Assembly Test Room (suite)
• l'individu ne réagit pas aux conditions physiques de l'environnement telles

qu'elles sont, mais telles qu'il les ressent.
• La direction doit penser moins à ce qu' elle veut faire passer comme un
message pour leur plaire qu'à écouter ce qu’ils veulent savoir et à quoi ils
seraient réceptifs.
• Ces rapports interpelaient la direction au sujet des qualités nécessaires à un bon

contremaître (bon contremaître = bon auditeur).
M.TAGHZOUTI ENCGF 9
 Expérience des interviews (Enquêtes complémentaires)

D’autres interviews ont été réalisées en vue de corroborer les premiers résultats.
 Mica-Room
Portant sur un groupe de 5 ouvrières occupées au clivage des lames de mica et au
calibrage des lames minces, au moyen d'appareils automatiques, cette expérience
destinée à vérifier les résultats déjà obtenus, les confirma dans l'ensemble.
 Second Relay Assembly Test Room

Effectuée sur 5 autres ouvrières occupées au même travail que celles du premier
test room, le but de cette expérience était d'étudier le rôle des stimulants financiers
dans l'amélioration du rendement. Elle démontra (comme celle du Mica-Room)
que ceux-ci ne sont pas des déterminants exclusifs dans l'ensemble des causes
pour un rendement croissant.
M.TAGHZOUTI ENCGF 10
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 Expérience des interviews (suite)
 La campagne d'interviews
Menée auprès de l'ensemble du personnel: plus de 20.000 personnes furent

interrogées en deux 2 ans . Au début on soumettait un questionnaire préétabli donc
une méthode d'interrogation directe.
A la fin, les enquêteurs laissaient parler en toute liberté les personnes interviewées
qui abordaient d'elles-mêmes les sujets les plus importants; ils écoutaient leur
interlocuteur et notaient ce qu'il avait envie de dire, ce qu'il n'avait pas envie de
dire et ce qu'il ne pouvait pas dire.
Résultats étonnants
-Le moral industriel de nombreux ouvriers fut nettement amélioré par le seul fait
qu'on leur avait permis de découvrir de nouvelles interprétations aux problèmes qui
se posaient à eux dans leur vie de travail.
-Cette campagne a permis de détendre l'atmosphère et a amélioré les relations

humaines à l'intérieur de l'usine.
Conclusion générale de l’équipe de MAYO

-Expériences de Hawthorne-
- Montrer l'importance des facteurs sociaux;
- Permettre de concevoir l'entreprise comme un système social en

valorisant la portée d’une structure informelle au sein d’une
entreprise industrielle;
- Mettre en exergue les deux fonctions majeures de toute

entreprise industrielle:
o La fonction économique
o La fonction sociale
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Explications de Mayo
Elton MAYO explique les changements intervenus pendant ses
expériences à Hawthorne à travers six variables psychosociologiques:
-Le commandement
-Le statut social
-La cohésion de groupe
-Les objectifs du groupe
-Le leadership informel
-Le sentiment de la sécurité de son emploi.

Exemples de travaux sur les styles de commandement
Lewin leader autoritaire, leader démocratique ,

laisser-faire
Likert Le style autoritaire exploiteur

Le style autoritaire paternaliste
Le style consultatif
Le style participatif
McGregor Liberté d’action, autocontrôle
Hersey et Blanchard Le modèle du leadership situationnel
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Blake et Mouton
Style « club social » : Style intégrateur et
fort intérêt pour les démocratique : fort
relations humaines et intérêt pour la
faible intérêt pour la production et pour les
production relations humaines
1,9 9,9
Niveau
fort
Intérêt pour le facteur humain
Style de compromis :
intérêt pour les deux
5,5 facteurs
Niveau
1,1 9,1
faible
Style autocratique :
Style du laisser-faire: Fort intérêt pour la
très peu d’intérêt pour production et faible
Niveau Intérêt pour les facteurs de Niveau intérêt pour les relations
les deux facteurs faible production fort humaines 15
M.TAGHZOUTI ENCGF
L’ÉQUATION DE LA MOTIVATION
Taylor Mayo
Efficacité Satisfaction
Rémunération
Efficacité
Satisfaction
Rémunération
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LEWIN Kurt
La dynamique de groupe
Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire

évoluer un groupe qu’une personne isolée.
Il teste trois modes de commandement :
- Le leader autoritaire donne des ordres et est
éloigné de ses subordonnés.
- Le leader démocratique dirige le groupe en
acceptant les remarques, la discussion.
1890 - 1947 : Docteur en - Le leadership du laisser-faire implique que les
philosophie. directives, les informations sont sollicitées par le
groupe. Le manager ne s’implique pas.
LEWIN recommande la deuxième forme de

gestion de groupes. 17
M.TAGHZOUTI ENCGF
LIKERT Rensis
Le principe de la relation intégrée et le
leadership
Selon ce principe de la relation intégrée, le

travail de groupe permettrait l’amélioration des
relations interpersonnelles.
Son travail concerne aussi les styles de

leadership:
- Style autoritaire : le pouvoir est centralisé.
1903 - 1981 : Psychologue

Américain. - Style consultatif : le personnel donne son avis
mais ne participe pas à la prise de décision.
- Style participatif : chacun participe à la prise

18 de
décision. M.TAGHZOUTI ENCGF
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La hiérarchie des besoins de MASLOW
Besoin d’accomplissement
Besoin d’estime
Besoins d’appartenance
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
McGregor
Postulat Postulat
de base Théorie X Théorie Y de base
Les Hommes sont Les Hommes ont besoin

paresseux d’être responsables
Il faut les contrôler

pour qu’ils travaillent On ne les contrôle pas
Les Hommes contrôlés Ils sentent qu’on leur

M.TAGHZOUTI
ne sont pas épanouis fait confiance
Ils se démotivent et Ils assument leurs

se sentent irresponsables responsabilités
ENCGF
Ils cherchent à en faire Ils sont motivés et font20

le moins possible le maximum
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LES TRAVAUX DE HERZBERG
Durant les années 50 et 60, Herzberg étudie des facteurs déterminants

de la productivité d’un employé:
-Certains facteurs Insatisfaction la productivité;
-Les facteurs d’insatisfaction proviennent de l’environnement
immédiat;
-L’élimination des sources d’insatisfaction permet à l’employé d’être
heureux et productif mais pas motivé.
ENCGF
Théorie de l’hygiène
Conditions du travail et
Salaire , hiérarchie et
relationnel
Supervision et
encadrement
sécurité
M.TAGHZOUTI
21
LES TRAVAUX DE HERZBERG (suite)

-L’élimination des problèmes de l’environnement peut rendre un
employé heureux et productif, mais pas nécessairement motivé;
-Trop souvent la motivation se résume par des « cadeaux »;
-HERZBERG démontre que les employés sont motivés lorsqu’ils

se sentent responsabilisés et qu’ils s’approprient le travail;
-Le travail en lui-même devient le « cadeau ».
Théorie de la motivation
Tâches intéressantes et
d’accomplissement
Responsabilisation et
plus complexes
élargissement
Sentiment
des tâches
22
11
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LES TRAVAUX D’ARGYRIS
Accomplissement du personnel
Tout homme doit avoir un sens à sa vie, il est donc

nécessaire de lui faire confiance. L’efficacité
organisationnelle dépend de l’aptitude à intégrer
les mutations et l’apprentissage organisationnel
pour transformer la structure en organisation
apprenante.
Né en 1923 : Professeur de
Il préconise donc un style de direction basé sur
management Américain.
l’élargissement des tâches qui consiste à prendre
part aux décisions et à la conception du travail.
L’ERH: 3 idées importantes
La liberté
psychologique
Les individus ont La considération de la ou la marge de
manœuvre que
naturellement besoin direction à leur égard
détiennent
d’appartenir à un contribue à leur
les individus
groupe satisfaction contribue
à leur motivation
Importance du SOCIAL dans les

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dynamiques organisationnelles
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Enseignements de base que l’on peut tirer de

l’ERH
• Démontrer de l’attention aux gens;
• Féliciter les gens qui le méritent;
• Écouter les gens, demander leur avis;
• Le travail d’équipe est naturel et enrichissant;
• Les félicitations doivent être individualisées et spécifiques;
• L’argent renvoie aux besoins de base, il existe beaucoup

d’autres façons de motiver les gens (e.g., prendre part aux
décisions et à la conception du travail, cf. ARGYRIS).
Ecole de la prise de décision

(Carnegie)
• Les travaux de Simon sur la prise de décision
(1947)
• Le modèle de l’entreprise adaptative (Cyert et

March, 1963)
• Le modèle du Garbage Can (March, Cohen,

Olsen, 1972)
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« Le décideur n’est plus un robot calculant,

transformant de l’information en action mais bien
davantage, un créateur de sens confronté à des
signaux confus, contradictoires et évolutifs »
(Reix, 2000)
Les travaux de Simon sur la prise de décision (1947)
• …Une décision requiert une occasion de

choix: comment?
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Processus de la décision : modèle IMC

(Herbert SIMON)
Intelligence
Modélisation
Choix
Phase Phase Phase

Intelligence Modélisation Choix
Recueillir des infos Le décideur va Sélectionner la

sur l’entreprise et son recenser tous les meilleure solution,
environnement. scénarios possibles compte tenu des
L’intelligence doit pour résoudre le diverses contraintes
être prise dans le sens problème posé. posées.
de perception et de
compréhension du
problème.
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Les assises de la rationalité absolue
Le problème
est clair
et sans
ambigüité
Il faut atteindre Les préférences

un objectif sont constantes
précis et stables Le choix final
garantit le Décisions
Toutes les options
et leurs
Il n’existe pas résultat le rationnelles
de contraintes plus rentable
conséquences
temporelles
sont connues
ou de coûts
Les
préférences
sont définies
Critiques de la rationalité absolue
 L’environnement est trop complexe pour être appréhendé avec détail

dans sa globalité
 La connaissance des conséquences d’une décision est toujours partielle
 Il est difficile d’évaluer les conséquences futures d’une décision
 Le plus souvent, on n’examine qu’un nombre restreint de choix

possibles ( SIMON)
 Tout choix se fait sous contraintes (e.g., temps)
 Et la connaissance des conséquences des différentes possibilités

d’actions et leurs valeurs respectives dans le futur est toujours
fragmentaire.
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Principaux axes de Réflexion de SIMON
Critiques de la
rationalité absolue
Modèle de la
rationalité limité
Le concept de rationalité limitée (SIMON)

 La complexité du monde économique
o Abondance de l’information
o Impossibilité de cerner tous les aspects relatifs aux problèmes
 La capacité limitée de traiter l’information

o Limites physiques: fatigue, stress …
o Limites intellectuelles: conceptualisation, mémorisation, prise de recul…
 Motivations du décideur
o Buts pas clairement définis
o Préférences non explicites, instables et mal ordonnées
o Objectifs parfois non congruents ou contradictoires
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CONSÉQUENCES
 Les solutions sont satisfaisantes et en aucun cas optimales.
 Les décisions de l’individu sont fortement influencées par :

 Son environnement organisationnel
 Règles de gestion propres à l’entreprise
 les jeux d’influence au sein de la hiérarchie organisationnelle
 Donc la prise de la décision se fait par une situation de rationalité

limitée , par une recherche d’un niveau minimum de satisfaction
dans un cadre organisationnel contraignant.
L’organisation : un moyen pour les agents dotés

de rationalité limitée d’effectuer des choix et de
les mettre en œuvre
- Routinisation et hiérarchisation des procédures

de décision.
- Division du processus de décision
- Fractionnement de la prise de décision entre
les acteurs.
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Problème
L’organisation est confrontée au problème de non
cohérence des actions de ses membres
Solution
Recours à la hiérarchie pour assurer la

coordination, chose possible grâce à la loyauté
et à la docilité des individus
Limites du modèle décisionnel de Simon
• Le modèle n’envisage pas suffisamment de solutions

innovantes ou les décisions de rupture qui peuvent parfois
se produire.
• Il ne montre pas dans quelle mesure le processus de

négociation et d’influence dans l’organisation détermine
la prise de décision.
• Les jeux d’acteurs dans l’organisation ne sont pas

suffisamment envisagés comme de véritables jeux de
pouvoir ayant souvent un impact déterminant sur les
décisions qui seront prises.
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SIMON & MARCH
Ils définissent les organisations comme des

systèmes de comportements sociaux interreliés
d’individus qui participent à l’organisation, qui est
donc « composée de comportements et non
d’individus »
pb1
Participation des individus à l’organisation
• Les individus décident de participer ou non à l’organisation en

fonction d’un schéma incitation/contribution
anticipation contribution
incitation
Matériel Immatériel
20
Diapositive 40
pb1 Tant que la somme des incitations qu’ils reçoivent égale ou excède la somme de leurs contributions,
l’organisation pourrait fonctionner sans souci...bon fct si les buts des membres soient satisfaits par la
rétribution qu’elle apportera en fonction des contributions qu’ils apportent.
packard bell; 26/04/2013
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Influence de l’organisation sur ses

membres
- Simon et March partent du fait constaté dans le schéma de la

rationalité limitée, que l’organisation peut contrôler en partie les
limites de la rationalité des participants et donc les paramètres de
leurs décisions ( à la fois de rester dans l’organisation et d’y
contribuer à un certain niveau).
- « une sélection des candidats à l’entrée »: attachant une

importance particulière au processus de sélection.
L’organisation s’emploie à influencer les valeurs de ses membres par

des moyens
Simples et Subtiles et
brutaux implicites
- Récompenses -Profils de carrière

- Sanctions
- Règlement -Récompenses
intérieur immatérielles
- Augmentations de
salaires - Signes extérieurs
- Promotions d’approbation
42
M.TAGHZOUTI ENCGF
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• …Mais aussi,
-L’organisation » et « la coordination » des activités de ses
membres, sont des moyens de s’assurer que les décisions des
membres suivent les buts de l’organisation.
-Organisation : Division de travail, Spécialisation, …
-Coordination : Communication (transfert d’information), …
Le modèle de l’entreprise adaptative

(Cyert et March, 1963)
Fondements
• L’entreprise = coalition d’acteurs aux demandes

disparates (conflits – coopérations)
• Les buts de l’organisation dépendent de tous ses membres

et sont définis au cours de négociation entre les coalitions
en présence.
22
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Fondements (suite)
• Les buts portent essentiellement sur les rétributions que

les coalitions veulent recevoir en contrepartie de leur
contribution
• Ils sont contrôlés par des budgets qui fixent l’allocation

des ressources. Ces ressources garantissent une stabilité
relative de l’organisation
Modèle basé sur quatre principaux concepts
1. La quasi-résolution des conflits
 Organisation = coalition de membres ayant des BUTS différents;

elle doit faire face à des conflits potentiels
 La résolution des conflits s’opère par :

- la rationalité locale
- le traitement séquentiel des problèmes
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2. L’élimination de l’incertitude
 L’organisation cherche à éviter l’incertitude de deux façons :

- en mettant en place des procédures lui permettant de réagir
rapidement, voire d’anticiper le problème (e.g., accords
d’entreprise/ éviter les grèves)
- en engageant un processus de recherche qui vise à cerner le
problème et à lui trouver une solution.
 La planification est rejetée car elle ne correspond pas à la réalité.
3. La recherche de la problématique
 Recherche suscitée par un problème pour trouver une solution.

 L’organisation fait preuve d’une certaine paresse qui se traduit par
des comportements non optimaux.
 A court terme l’excédent organisationnel (ou ressources
excédentaires ou Slack organisationnel ) l’autorise à ne pas modifier sa
conduite.
Le Slack permet :
- d’absorber les variations et les aléas de l’environnement.
- de disposer d’une marge de manœuvre face aux contraintes
organisationnelles
- d’avoir des comportements d’innovation et d’exploration de
l’environnement
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4. Les processus d’apprentissage
 L’entreprise est appréhendée comme un lieu d’apprentissage

collectif
 C’est l’expérience acquise par les effets des décisions prises
antérieurement qui transforme progressivement le comportement
organisationnel
 Les processus portent sur trois points :
- objectifs
- règles d’attention
- règles de recherche
 La présence de routines organisationnelles soulage les membres
de l’organisation qui peuvent se consacrer à des problèmes
nouveaux.
Le Modèle du Garbage Can March,

Cohen, Olsen (1972)
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Remise en cause du modèle de l’entreprise

adaptative
• 1972 : March publie le modèle du garbage ou modèle de la
poubelle avec Cohen et Olsen.
• Modèle qui s’applique seulement lorsque :
-Les préférences sont incertaines, objectifs peu clairs, incohérents et

incompatibles, mal définis, …
-La technologie est floue
-La participation est fluctuante : participants varient dans la quantité

et dans leur implication.
M.TAGHZOUTI ENCGF
51
Le Modèle de la Poubelle
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Constats de départ…
• Un choix d’importance fondamentale est effectué dans
l’indifférence générale ou sans que les dirigeants clefs n’aient été
consultés
• Des décisions prises à l’unanimité et dans l’enthousiasme général

ne sont jamais appliquées
• Efforts majeurs par certains membres de l’organisation pour avoir

le droit de participer à certain processus qui ne sont jamais
exercés
Ni théorie, ni sens commun ne peuvent expliquer ce qui se passe

dans les faits
M.TAGHZOUTI ENCGF
53
Ambiguïté omniprésente dans les organisations

 Ambiguïté d’intention : les objectifs des organisations sont (+)
ou (-) clairs et cohérents
 Ambiguïté de compréhension : éléments liés à la cognition
 Ambiguïté de l’histoire : le passé est important mais est difficile

à l’établir avec précision et à l’interpréter
 Ambiguïté de l’organisation : à chaque instant, dans le temps, les

individus concernés changent dans les degrés d’attention qu’ils
prêtent à différentes décisions. La participation au processus
décisionnel est changeante et incertaine.
M.TAGHZOUTI ENCGF
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Les décisions naissent de la rencontre entre
• un flux de problèmes
• un flux de solutions
• un flux de participants
• un flux d’opportunités
Ce modèle peut aussi conduire à

l’échec!
Dans les limites du temps alloué à la

mission de l’équipe, il peut arriver que
problèmes et solutions ne coïncident pas.
M.TAGHZOUTI ENCGF
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L’Ecole Systémique
L’école systémique
I. L’émergence
II. Définition d’un système
III. Les propriétés de l’approche systémique
IV. L’entreprise un système complexe…
ouvert/fermé et semi-ouvert
29
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INTRODUCTION
La théorie générale des systèmes trouve son
origine dans la tradition sociologique. Elle
constitue d'une certaine façon une réaction contre
l'école des relations humaines qui a trop
privilégié l'étude des individus en défaveur de
l'analyse des structures des organisations.
L’ÉMERGENCE
Le concept de système s'est construit aux États-Unis depuis les
années 1940.
Une des premières réflexions sur le concept de système fut conduite par
(dans sa tentative de construction d'une théorie générale
des organisations):
- le problème central est celui de la survie des systèmes sociaux

- les questions les plus intéressantes sont celles qui portent sur les modalités qui
permettent aux systèmes sociaux de survivre et de se maintenir.
30
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DEFINITION
 Bertalanffy (1951) définit le système : « un ensemble d’unités en
interrelation mutuelle »
 Mélèze (1972) nous propose la définition suivante: « …, un système finalisé

est un ensemble organisé de moyens, méthodes, règles et procédures qui
permet d'obtenir des réponses satisfaisantes de l'environnement ».
 De Rosnay (1975), « un système est un ensemble

d'éléments en interaction dynamique, organisés en
fonction d'un but ».
 Le Moigne (1977) le considère comme « un objet qui,

dans un environnement, doté de finalités, exerce une
activité et voit sa structure interne évoluer au fil du
temps, sans qu'il perde pourtant son
M.TAGHZOUTI ENCGFidentité unique ». 61
Approche analytique vs Approche systémique
Approche analytique
-Isoler les éléments d’un ensemble,

-Étudier ces éléments d’une façon séparée,
-S’appuie sur la perception des détails,
-Modifie une variable à la fois,
-Indépendante de la durée: les phénomènes sont réversibles
-La validation des faits se réalise par la preuve expérimentale dans le
cadre d’une théorie,
-Conduit à une action programmée dans son détail.
Déduction
Enchaînement de causes et d’effets
(Exemple: on décompose un problème principal en sous-problèmes
indépendants en vue de le résoudre) 62
M.TAGHZOUTI ENCGF
31
18/02/2019
Approche systémique
• Envisage les éléments d’une conformation complexe, non pas

isolément mais globalement,
• Ces éléments sont conçus en tant que parties intégrantes,
• Les différents composants sont en relation de dépendance réciproque,
• S’appuie sur une perception globale,
• Modifie des groupes des variables simultanément,
• Intégration de la durée,
• La validation des faits se réalise par comparaison du fonctionnement
du modèle avec la réalité,
• Conduit à une action par objectifs.
Déduction
Constat global et intégral
(Exemple: étude du positionnement stratégique de l’entreprise)
Attention!
Les 2 approches sont complémentaires.
Dans certaines situations, l’approche cartésienne
(analytique) donne de bons résultats (audit
financier, par ex.).
Dans d’autres cas, il faut privilégier l’analyse

systémique ( audit qualité totale, concurrence,
domaine médical,…)
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L’APPROCHE SYSTÉMIQUE
Les propriétés de la théorie systémique
La complexité La régulation
L’équilibre
La globalité La finalité
L’interaction L’équifinalité Le réseau de

communication
et d’information
La rétroaction L’ouverture
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18/02/2019
L’ENTREPRISE EN TANT
QUE SYSTÈME
L’entreprise ne vit pas en autarcie. Elle fait partie d’un

vaste système qui évolue et se transforme sans cesse, et
l’oblige à prendre en compte de multiples contraintes:
• Economiques
• Politiques
• Sociales
• Ecologiques.
Chaque entreprise cherche à s’adapter à ces contraintes et

tente de les modifier en sa faveur, avec plus ou moins de
succès.
Généralement, l’entreprise est présentée comme un système,

c'est-à-dire un ensemble d’éléments interdépendants, organisés
et coordonnés en fonction d’un but commun.
TRADITIONNELLEMENT:
pour comprendre le fonctionnement d’une entreprise, les
économistes divisaient les difficultés. Il s’agissait de la
démarche analytique, pratiquée par :
Taylor (OST) Mayo (relations

humaines)
68
M.TAGHZOUTI ENCGF
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En divisant les difficultés, l’analyste cartésien peut

rencontrer des problèmes inhérents à un excès de
décomposition des phénomènes organisationnels,
d’où la nécessité de voir globalement ( la
systémique) pour agir localement:
 L’approche systémique favorise donc les notions

d’interdépendances des sous-systèmes et d’ouverture sur
l’environnement.
 De plus, l’analyse systémique considère l’entreprise comme

mais en perpétuelle adaptation, notamment
face à l’évolution de l’environnement. La régulation permet alors
à l’entreprise de mieux poursuivre ses buts
69
M.TAGHZOUTI ENCGF
Caractéristiques du système
« ENTREPRISE »
•• Constitué
C’est-à-dire ayant
d’unun objectif qui
ensemble
Concret
Finalisé nécessite la concrets
d’éléments mise en place d’une
(machines,
stratégie. mais aussi abstrait (une
terrain…)
histoire, une culture).
•• C’est-à-dire
En constantedoté
évolution.
d’une structure
Organisé
Dynamique de fonctionnement permettant
d’assurer la coordination des
éléments du système
•• En
Derelation
manière(flux
à essayer d’atteindre
entrants et
Ouvert
Régulé constamment
sortants) ses environnement
avec son objectifs grâce.
à la prise de décision.
70
M.TAGHZOUTI ENCGF
35
18/02/2019
LE SYSTÈME FERMÉ / OUVERT
La vision systémique renvoie à 2 types de systèmes (ouvert/fermé)
Mongeau retient 3 types de systèmes:

• le système isolé qui n'a aucun échange avec l'environnement;
• le système fermé qui reçoit de l’énergie de l’extérieur mais
qui ne possède pas de rétroaction permettant l'ajustement
du système
• le système ouvert est en relation constante avec
l'environnement et s'ajuste.
Silverman évoque la notion du système semi-ouvert!
unSystème
systèmeouvert:
fermé:
Une entreprise fermée si elle est isolée des fluctuations liées
Un système ouvert
aux estl'environnement.
aléas de un système qui interagit en
permanence avec son environnement. L'interaction peut
prendre la forme de l'information, l'énergie ou de transferts
de matières dans ou hors des limites du système, en
fonction de la discipline qui définit le concept. Un système
ouvert doit être mis en contraste avec le concept d'un
système isolé
Dans les sciences sociales:

Dans le domaine des sciences sociales, un
système ouvert est un processus qui relie le
matériel d'échanges, l'énergie, les personnes, les
capitaux et les informations avec son
environnement.
36
18/02/2019
CONCLUSION
Considérer les entreprises comme des « systèmes
socio-techniques ouverts » permet de mieux se
rendre compte à quel point elles sont influencées par
leur environnement, et en sens inverse combien elles
sont capables de réagir.
A la différence de systèmes mécaniques ou

inanimés, elles possèdent une propriété
d'«équifinalité », elles peuvent parvenir à un état
stable à partir de données de départ très variables et
de manière très différente. 73
M.TAGHZOUTI ENCGF
LA THEORIE DE LA CONTINGENCE
STRUCTURELLE
Les sources de la conception de référence en matière de
structuration de l’organisation se trouvent dans les
travaux d’auteurs tels que Burns et Stalker, Woodward,
Lawrence et Lorsh, Thompson, et autres qui ont alimenté
ce qu’il est convenu d’appeler la théorie de la
contingence structurelle.
Le contenu peut être grossièrement résumé en une idée:
la structuration de l’organisation dépend des paramètres
caractéristiques de son contexte de fonctionnement.
74
M.TAGHZOUTI ENCGF
37
18/02/2019
STRUCTURELLE
Donaldson, ardent défenseur de la TCS, ajoute à la liste
des travaux fondateurs ceux de l’historien de l’entreprise
A.D. Chandler, ce qui revient à intégrer la stratégie
comme variable contextuelle pertinente.
75
M.TAGHZOUTI ENCGF
STRUCTURELLE
Rupture par rapport à l’EC et à l’ERH:

Pas de « ONE BEST WAY »
La structure est contingente à deux catégories de

variables : internes et externes
76
M.TAGHZOUTI ENCGF
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18/02/2019
STRUCTURELLE
1. Les variables internes
 L’âge
 La taille
 La technologie
 La stratégie
 La culture de l’organisation
 L’idéologie managériale ( style de gestion)
 …
77
M.TAGHZOUTI ENCGF
STRUCTURELLE
2. Les variables externes
 La variabilité de l’environnement
 L’incertitude et la complexité de
l’environnement
78
M.TAGHZOUTI ENCGF
39
18/02/2019
STRUCTURELLE
3. Les différentes explications de la
formation des structures
organisationnelles
79
M.TAGHZOUTI ENCGF
STRUCTURELLE
4. Les limites de TCS
80
M.TAGHZOUTI ENCGF
40
18/02/2019
LE COURANT
DE L’ANALYSE STRATEGIQUE
Les fondements théoriques
Les individus sont des acteurs,

L’organisation est un construit social ( composé
d’acteurs qui développent des stratégies singulières )
 L’organisation est un système d’action

concret (où se déploient les différentes stratégies des acteurs)
81
M.TAGHZOUTI ENCGF
LE COURANT
CROZIER ET FRIEDBERG
Crozier et Friedberg (pionniers de cette analyse)

mettent en évidence que le pouvoir émane non
pas directement d’une personne mais d’une
relation d’échange entre les acteurs.
41
18/02/2019
LE COURANT
Relation d’échange?
Chacun des acteurs a sa marge de liberté et peut
donc refuser ou accepter ce que son partenaire veut
obtenir de lui.
LE COURANT
Marge de liberté ( relative)?
C’est cette marge de liberté qui est au cœur de la
relation de pouvoir.
Chaque acteur-partenaire s’efforce de développer
sa liberté tout en tentant de restreindre celle de son
partenaire: agir sur son pouvoir pour l’affaiblir ou
le maitriser ( comment ? Les auteurs font référence
aux sources de pouvoir)
42
18/02/2019
LE COURANT
Sources de pouvoir (maîtrise de zones d’incertitude) ?
Opposé au déterminisme, ce courant insiste sur les
sources de pouvoir dont dispose tout acteur au sein
de l’organisation et qu’il peut mobiliser pour
optimiser sa stratégie. On parlait des stratégies
d’acteurs .
LE COURANT
Stratégies d’acteurs?
Chaque acteur développe sa stratégie pour ses
propres objectifs. Le top management (le cadre
organisationnel) , qui lui aussi n’est pas épargné de
ces jeux organisationnels, veille à orienter les
stratégies d’acteurs pour le bon sens de
l’organisation, pour un objectif d’efficacité (
objectifs collectifs) : + ou - la maîtrise des zones
d’incertitude des acteurs!
43
18/02/2019
LE COURANT
Le cadre organisationnel ?
L’organisation ne pourrait pas rendre prévisibles les

comportements des acteurs d’une façon certaine( zones
d’incertitudes occultes):
87
M.TAGHZOUTI ENCGF
LE COURANT
A rappeler les sources de zones d’incertitude!
• Un acteur disposant une compétence ou une spécificité difficilement
remplaçable exerce une influence sur le fonctionnement de
l’organisation.
• Les régulations organisation-environnement : l’environnement peut
perturber l’organisation voire mettre en jeu son existence. Les acteurs
qui grâce à leur expérience et réseaux sont capables d’orienter
l’adaptation de l’organisation contrôlant une zone d’incertitude vitale.
• Circulation des informations : pour fonctionner, l’entreprise a besoin
d’informations mais l’information peut être transformée ou bloquée.
• Utilisation des règles de l’organisation : elles sont établies pour assurer
la prévisibilité des comportements et des relations dans l’organisation
mais paradoxalement leur utilisation peut être source d’incertitudes.
88
M.TAGHZOUTI ENCGF
44
18/02/2019
LE COURANT
Un autre point fort de l’analyse? Système d’action
concret
Crozier et Friedberg proposent une analyse stratégique des systèmes

d’actions concrets avec un cheminement basé sur trois points :
- cerner les différentes stratégies en présence,
- les confronter aux diverses contraintes qui s’imposent,
- et reconstituer à partir des stratégies les mécanismes des jeux qui
régulent les conflits.
LE COURANT
A conclure!
L’analyse stratégique remet au premier plan le

phénomène du POUVOIR , occulté dans un bon
nombre de théories des organisations.
45
18/02/2019
LA THEORIE DES COÛTS DE

TANSACTION (TCT)
Points introductifs
- La TCT a pour but de justifier l’existence de la firme.
- Elle stipule qu’il y a deux modes d’organisation des échanges :
 Organiser les échanges par les marchés ( approche classique): l’objet est
de déterminer un prix de marché ( au sens large).
 Organiser les échanges par les entreprises ( organisations ):

L’un de ces modes s’efface par l’autre. Il y a une sorte de concurrence entre l’un et
l’autre.
Quand on parle de la TCT, on parle d’une connotation territoriale (frontières
Entreprise /Marché )

TANSACTION (TCT)
1. Définition des coûts de transaction
Qu’est-ce qu’une transaction?
-un trait d’union ( point de liaison) entre deux activités

successives exercées par deux agents économiques
différents.
-sur le plan juridique, cette transaction s’effectue par

contrat.
M.TAGHZOUTI ENCGF
92
46
18/02/2019

TANSACTION (TCT)
-Pour les auteurs classiques les coûts de transaction
sont nuls ( il n’y a pas de coûts à l’échange).
-Historiquement, les coûts qui ont été identifiés par
les systèmes économiques , ce sont les coûts
d’information. Ces coûts sont souvent assimilés à
des coûts de friction entre les deux agents.
M.TAGHZOUTI ENCGF
93

TANSACTION (TCT)
FAMA & JENSEN proposent une définition plus
complète. Tout contrat pour qu’il soit mené à bien
suppose des efforts. Quels sont-ils? Ce sont les
éléments des coûts qui constituent les coûts de
transaction.
M.TAGHZOUTI ENCGF
94
47
18/02/2019

TANSACTION (TCT)
Les éléments des coûts en question ?
- la recherche de partenaire
- la négociation de compromis qui aboutit à
l’établissement du contrat ( la qualité , prix , conditions
d’acheminement, …): dans cette phase, on peut s’engager
à avancer des honoraires (avocat, courtier, …)
- L’exécution du contrat: c.-à-d. sa surveillance (
surveiller que tout a été effectué comme prévu). Dans cette
surveillance il faut ajouter les coûts des litiges,
- Et autres …

TANSACTION (TCT)
2. La justification de la Firme
R.COASE?
Le premier utilisateur de cette notion de C.T est
R.COASE dans son œuvre séminale « The Nature
of the Firm » , 1937.
L’entreprise se justifie par les échecs de marché.
Le marché est hautement efficace pour la
détermination des prix. MAIS!
48
18/02/2019

TANSACTION (TCT)
MAIS!
Il y a des cas où il n’y a pas d’intersection
efficace de l’offre et de la demande pour la
détermination des prix ( ex. Service public). Donc,
le marché échoue. Dans ce sens, on aboutit à un
effacement du système des prix
Williamson ajoute, l’entreprise existe pour
réduire les coûts de transaction.

TANSACTION (TCT)
O. WILLIAMSON?
Williamson ajoute, l’entreprise existe pour réduire
les coûts de transaction.
Pour lui le CT est lié au degré de confiance qui
dépend lui-même de la rationalité limité et de
l’opportunisme des agents ( par référence à deux
concepts chers à Williamson à savoir: la sélection
adverse et le hasard moral) . 98
M.TAGHZOUTI ENCGF
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18/02/2019

TANSACTION (TCT)
Opportunisme des agents?
L’opportunisme provient de la mauvaise fois: les
individus cherchent leurs intérêts privés tout en exploitant les
failles des contrats qui sont incomplets ( incapacité de tout prévoir).
L’argument de WILLIAMSON c’est que l’entreprise est présentée
comme un lieu d’abriter des transactions protégées par des contrats.
L’entreprise est un nœud de contrats ( implicites ou explicites) qui
régie les rapports entre les différents participants. Elle est un
système administratif ( hiérarchie) mise en œuvre pour résoudre les
problèmes transactionnels en assurant telles transactions à un coût
inférieur à celui du marché , ce qui justifie son existence.

TANSACTION (TCT)
Williamson suggère le processus suivant:
Si les transactions sur le marché sont couteuses , on va tenter de se
mettre à l’abri en s’organisant par soi-même ( processus
d’internalisation).
Mais !
En s’internalisant? Il y a des menaces qui proviennent des
coûts de fonctionnement ( coordination). Le fonctionnement devient
de plus en plus complexe ( le niveau de la hiérarchie s’élargit),
problèmes de diversification par la suite ( problème de moyens).
Ce qui explique qu’il y a une limite. Il ne faut pas négliger
l’hypothèse du retour au marché. Ce que Williamson appelle « la
stratégie d’externalisation » 100
50
18/02/2019

TANSACTION (TCT)
En externalisant?
L’entreprise se concentre sur son domaine de compétences:
externalise les activités où elle a moins de compétences ( activités
secondaires)
La question qui se pose est la suivante :

En fonction de quoi on fait les choix stratégiques ?
(internaliser ou externaliser), autrement dit:
Sur quel type d’actif on fait le choix?

TANSACTION (TCT)
3. Typologie des actifs
Trois éléments sont utilisés pour identifier l’importance de l’actif
 Son degré de spécificité : actif unique ( qui se fait sur mesure par
exemple) , original, fait pour un usage unique…D’où peut provenir
cette spécificité? (spécificité d’usage, attribut physique unique,
spécificité géographique unique,…).
Un actif spécifique est difficilement redéployé ( incapacité de le
reconvertir) . En cas de sa vente , il dégage des moins value! S’il est
ainsi, on se dirige vers des contrats bilatéraux ( fermés) dans
lesquels il y a plus d’opportunisme ( à l’inverse d’un actif standard).
Ce caractère spécifique représente un facteur du risque.
51
18/02/2019

TANSACTION (TCT)
3. Typologie des actifs
 Le nombre d’aléas qui caractérise la transaction, c’est surtout
l’introduction de l’incertitude. L’actif peut être exposé à des
adaptations (ou modifications) non programmées (on s’interroge sur
la capacité d’adaptation de l’actif). Ceci nécessite des renégociations
des contrats pour prendre en considération les nouvelles données
technologiques , économiques, …
 La fréquence et la continuité de la transaction : ( est-ce qu’on

raisonne sur la transaction ponctuelle ou durable?)
( Voir représentation schématique )

M.TAGHZOUTI ENCGF
103

TANSACTION (TCT)
4. Les formes hybrides
- Stratégies d’alliance, de partenariat, de coopération,…
Les entreprises tentent à stabiliser leur environnement par ces types
de liaisons et d’interdépendances entre elles ( système des contrats
spéciaux).
52
18/02/2019

TANSACTION (TCT)
4. Les limites
- L’Entreprise n’est pas une simple addition des transactions
- L’opportunisme à outrance
- L’existence de l’entreprise par défaut (marché défaillant)
- L’existence de la firme n’est pas tout simplement pour éviter des
coûts de face à face ( comme préconise Williamson) mais pour créer
de la valeur.
LA THEORIE DES RESSOURCES

(RBV)
53
18/02/2019
1. Les travaux fondateurs
2. Eléments centraux de la thématique
3. Liens avec d’autres thématiques
4. Limites
107
1.Les travaux fondateurs

Edith Penrose (1959): « Theory of the Growth of
the Firm»
Ensemble de ressources
Firme? humaines et matérielles Services
productives.
108
54
18/02/2019
 Ce ne sont pas les ressources en tant que telles

qui constituent le caractère unique de chaque
firme mais plutôt les services qu’elle peut en
retirer.
 Elle souligne l’hétérogénéité de ces services et

par conséquent les firmes sont différentes.
109
La croissance ne peut être attribuable au seul jeu

des modifications environnementales (enjeu des
services excédentaires!)
110
55
18/02/2019
 La croissance de l’entreprise s’explique par les

services excédentaires.
-Par conséquent il est difficile d’avoir un parfait

équilibre
A retenir
1) Hétérogénéité,
2) Excédent de capacités ,
3) et aspect systémique des ressources
111
Wernerfelt (1984) et Barney (1986,

1991, 2002)
 Ensemble unique de ressources tangibles

Firme? et intangibles ou comme un portefeuille de
compétences et de ressources distinctes
 Ressources financières, humaines ,

technologiques, physiques,
réputationnelles ( Grant), …
112
56
18/02/2019
Les entreprises sont hétérogènes en raison de la

nature des ressources qu’elles possèdent et par
la manière de leur interaction.
La nature des ressources et la façon qu’elle a

de les utiliser déterminent la capacité
concurrentielle de la firme.
113
Igor Ansoff (1965)

 Ouvrage classique : Stratégie
Firme? Ensemble de ressources et de compétences
114
57
18/02/2019
Grille de ressources et de compétences
Installations et équipements
Personnel
Profil d’aptitude de
Structure organisationnelle l’entreprise
Capacité de direction
115
2.La thématique centrale

 Source de l’avantage concurrentiel durable (
ACD)
Question
Comment les entreprises ont un
ACD?
116
58
18/02/2019
Deux explications sont possibles

 Première explication des économistes
industriels (cf. Porter: école du positionnement; plaidoyer pour un
retour en stratégie concurrentielle)
- ACD est lié à la position sur le marché,
- La source de l’ACD tient compte de la position de

l’entreprise sur un secteur d’activité ainsi qu’à ses
caractéristiques ,
- Tout se joue sur la structure du secteur: capacité à se

positionner sur un marché et à se protéger
A retenir
Analyse ou vision externe de la concurrence ( ACD)
117
 Deuxième explication de la RBV (cf. Arrègle, RFG, 2006/1,

n°160 ; Brulhart et al./Prévot et al. RFG 2010/5, n°204)
- ACD provient de la détention par l’entreprise d’actifs

spécifiques ou stratégiques (qui créent le caractère unique du produit)
- Ce sont ces actifs spécifiques qui confèrent un ACD
- Actif de VRIN ( cf. modèle VRIN de Barney.
L’élément organisationnel a été ajouté au modèle, qui
est alors dénommé VRIO)
- Capacités organisationnelles (e.g: évolutionniste, les routines, capacité
à développer de partenariats…)
- Les routines organisationnelles ( par rapport à l’histoire de
l’entreprise). Etant souvent tacites et inimitables , ça nous
ramène à discuter le concept de l’ambiguïté causale.
118
59
18/02/2019
A retenir
Ce qui est mis en avant dans l’approche , c’est le

caractère IDIOSYNCRATIQUE des ressources. Il
s’agit bien d’une vision interne de la concurrence.
119
3.Thématiques connexes
Pourquoi les entreprises existent?
 L’entreprise n’existe pas parce que le marché est
défaillant ( suite à une stratégie de minimisation des
coûts: TCT)
 L’entreprise existe parce qu’elle est la seule qui est
capable de créer certaines choses que le marché en
serait incapable .
 L’entreprise est la seule à pouvoir développer des
connaissances cognitives: seule la Firme est capable de
développer des connaissances spécifiques à travers un
processus stratégique.
120
60
18/02/2019
 Avec cette notion de connaissance on fait

référence à l’approche connaissance comme
thématique liée à l’approche des ressources (
connaissance comme ressources intangible: KBV )
 La connaissance a une relation avec l’action : à

travers l’action on apprend ( thème connexe A.O):
L’apprentissage suppose la connexion entre le
domaine cognitif et l’action. Il y a apprentissage
lorsque le comportement cognitif se traduit en action.
121
Et les compétences pour cette approche ?

Les compétences se définissent comme le mode de
coordination des ressources. Elles permettent
d’accumuler et de développer les ressources et d’en
créer de nouvelles (Arrègle, 1995, 2006) [thème
connexe: Approche des compétences]
…
122
61
18/02/2019
3.Limites
La théorie des ressources en management
stratégique a reçu de critiques acerbes, comme en
confirment par exemple l’argument fondé sur le
principe de tautologie développé par Porter (1991)
ou la « conversation » entre Priem et Butler (2001)
et Barney (2001). Pourtant, un rapprochement est
possible entre la théorie des ressources et les
positionnements de certains de ses détracteurs
(Saïas, Métais, 2001)
123
3.Limites ( suite)
On relève en particulier:
-l’approche par les connaissances (KBV) développée dans le
numéro spécial du SMJ coordonné par Spender et Grant
(1996),
-l’approche par les capacités dynamiques (Dynamic
Capabilities) dont les éléments fondamentaux sont actualisés
par l’article de Teece (2007), et l’approche par les
compétences (CBM) qui s’appuie sur l’article de Prahalad et
Hamel (1990), et qui a été diffusée en France par Quélin et
Arrègle (2000), et qui commence à être proposée comme
théorie indépendante de la théorie des ressources (Freiling et
al., 2008).
Ce foisonnement ne doit pas apparaître comme source de
confusion mais plutôt comme une richesse.
124
62
18/02/2019
3.Limites ( suite)
-Comme limite aussi on peut relever la difficulté à
saisir les paramètres « intangibles » ( problématique
d’opérationalisation),
- Question sur l’environnement turbulent : «

hypercompétition » D’Aveni. ( voir aussi les travaux
de Bensbaa).
- Spectre des ressources (Weppe et al.)
125
…suite
63

Théo 4 - ENCG - TAGHZOUTI 2019

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18/02/2019

Théorie des organisations (suite) …………………M.TAGHZOUTI …..ENCG de Fès

Ecole des relations humaines

Ecole de Carnegie ( de prise de décision)

Le béhaviorisme (ou comportementalisme) est une approche

L’ÉCOLE DES RELATIONS

• L’ERH s’est développée principalement à la fin des

• Plusieurs facteurs ont favorisé l’apparition de l’ERH:

 L’évolution des techniques de production et les transformations qu’elle implique,

 La psychologie appliquée issue des travaux de FREUD fait ressortir l’importance

 La crise de 1929 est à l’origine d’un certain mouvement de contestation de la pensée

- Mal de vivre se généralise dans le monde industriel américain;

- Morosité et déprime chez la classe ouvrière;

- Hausse de l’absentéisme et du taux de rotation;

- Baisse constante de la productivité;

- …Malgré une hausse continuelle des salaires et des conditions de

LES EXPÉRIENCES DE HOWTHORNE

• Dans un premier temps, on augmentait l’éclairage pour le groupe expérimental et

• En second lieu, un chercheur proposa de diminuer l’éclairage du groupe

 Effet de l’éclairage ( suite)

• Elton MAYO et ses collaborateurs sont alors invités à participer au processus

 Relay Assembly Test Room

• Il s'agissait d'étudier les effets de la fatigue et de la monotonie.

• Les résultats étaient conformes à ceux de l'expérience précédente; la production

 Relay Assembly Test Room (suite)

• l'individu ne réagit pas aux conditions physiques de l'environnement telles

• Ces rapports interpelaient la direction au sujet des qualités nécessaires à un bon

 Expérience des interviews (Enquêtes complémentaires)

 Second Relay Assembly Test Room

 Expérience des interviews (suite)

Menée auprès de l'ensemble du personnel: plus de 20.000 personnes furent

-Cette campagne a permis de détendre l'atmosphère et a amélioré les relations

Conclusion générale de l’équipe de MAYO

- Montrer l'importance des facteurs sociaux;

- Permettre de concevoir l'entreprise comme un système social en

- Mettre en exergue les deux fonctions majeures de toute

-Le statut social

-La cohésion de groupe

-Les objectifs du groupe

-Le leadership informel

-Le sentiment de la sécurité de son emploi.

Exemples de travaux sur les styles de commandement

Lewin leader autoritaire, leader démocratique ,

Likert Le style autoritaire exploiteur

McGregor Liberté d’action, autocontrôle

Hersey et Blanchard Le modèle du leadership situationnel

Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire

LEWIN recommande la deuxième forme de

Selon ce principe de la relation intégrée, le

Son travail concerne aussi les styles de

1903 - 1981 : Psychologue

- Style participatif : chacun participe à la prise

La hiérarchie des besoins de MASLOW

Les Hommes sont Les Hommes ont besoin

Il faut les contrôler

Les Hommes contrôlés Ils sentent qu’on leur

ne sont pas épanouis fait confiance

Ils se démotivent et Ils assument leurs

Ils cherchent à en faire Ils sont motivés et font20

LES TRAVAUX DE HERZBERG

Durant les années 50 et 60, Herzberg étudie des facteurs déterminants

LES TRAVAUX DE HERZBERG (suite)

-Trop souvent la motivation se résume par des « cadeaux »;