Sociologie des entreprises

Séquence 3 : Chapitre 3 L’humain au cœur des entreprises

Sociologie des entreprises

Dr Moustapha NDIAYE
Séquence 3 : Chapitre 3 L’humain au cœur des entreprises

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Consignes pour l’apprenant

 S’approprier le cours
 Participer au forum synchrone et asynchrone, faire les travaux

Consignes pour le tuteur

 S’approprier le support
 Approfondir avec des ressources proposées ou additionnelles
 Collaborer avec le contact avec le responsable du cours

 Matériels pédagogiques du chapitre 3 :

Table des matières du chapitre 3 :

Chapitre 3. L’humain au cœur des entreprises

3.1. L’école des relations humaines.
3.2. L’école des besoins et des motivations
3.3. L’approche néoclassique
3.3.1. La décentralisation coordonnée
3.3.2. La direction par objectifs
3.3.3. Direction participative par objectifs (DPPO)

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Chapitre 3. L’humain au cœur des entreprises

Introduction

Les approches de cette école trouvent leurs origines aux Etats Unis dans les années 1930 et après la 2eme guerre
mondiale. Elles sont basées sur des expériences empiriques menées dans les ateliers de Hawthorne appartenant
à Western Electric Enterprise. C’est en s’intéressant aux travailleurs de cette usine qui fabriquait des accessoires
de téléphones qu’est née l’approche de l’école des relations humaines.

Ce qui caractérisait les ateliers de Hawthorne Company c’était son effectif de 29,000 personnes dans la ville de
Chicago avec toutes les catégories professionnelles. Ils étaient dns de bonnes conditions de travail : bons salaires
et avantages. Des restaurants, infirmerie étaient à leur disposition ainsi que des assistants sociaux et
psychologues. Même si les travailleurs affirmaient être satisfaits, les constats effectués montraient des signes
contraires: absentéisme, fréquences de mauvaises productions.

La direction décida de faire une étude avec une équipe de chercheurs sociologues, psychosociologues….
L’expérimentation a été faite entre 1924-1938 en portant d’abord sur l’éclairage. Deux groupes ont été choisis :
le groupe test sur qui l’éclairage devait être ajusté et le groupe de contrôle ou de référence qui gardait intact le
niveau d’éclairage normal. Les premiers constats révélèrent que dans les deux groupes il y avait une
augmentation de la productivité depuis le début des tests en augmentant ou en diminuant le niveau d’éclairage.
Ce n’est qu’en atteignant un niveau surélevé ou d’éclairage très faible que le taux de productivité a atteint un
faible niveau.

Ces résultats révélèrent qu’il n’existait pas de liens de causalité directe entre l’éclairage et les problèmes de
Hawthorne. A la suite de ce test d’éclairage, des techniques d’observations « in situe », des entretiens ont été
menés dans les ateliers auprès des ouvrières choisies pour analyser leur niveau d’engagement et de motivation.
Par contre, durant les tests d’éclairage et à la suite des test-room, un constat d’un regain d’intérêt des ouvrières
a été constaté. C’est de là qu’est né le phénomène appelé “Effet Hawthorne” qui se produit dans le travail
d’investigation notamment connu par les journalistes. Il est constaté en présence de caméra auprès d’une
population une euphorie par le fait d’avoir l’impression d’être un sujet de préoccupation. Ce fut le cas chez les
ouvrières de Hawthorne qui ont eu le sentiment à travers cette étude de faire l’objet d’attention de la part de la
direction. Ces résultats vont faire naitre l’école des relations humaines.

3.1. L’école des relations humaines.

Les principes que les chercheurs sous la houlette d’Elton Mayo le fondateur de l’école des relations humaines
qui en sortent c’est d’abord une critique du taylorisme et du management scientifique ou OST.

En effet, l’école des relations humaines souligne :

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l’importance capitale du facteur humain: individu et groupe dans les organisations ;

les motivations des travailleurs ne sont pas seulement réductibles aux aspects pécuniaires ;

S’intéresser aux travailleurs participe à les motiver car ils sont sensibles à l’affect surtout venant de la direction ;

L’effet de groupe n’a pas seulement des conséquences négatives mais peut créer une émulation positive ;

L’Interdépendance entre facteurs technique et humains.

Ainsi l’école des relations humaines va articuler son système de management autour d’un style de direction plus
participatif en améliorant les rapports entre travailleurs et la hiérarchie. Ils insistent sur le besoin de
reconnaissance (statut social) du travailleur et l’importance du sentiment d’appartenance à un groupe. Il a été
observé é que le groupe adoptait une même attitude de performance production par un nombre identique de
nombre de pièces. Au cours de l’expérience, tout incident affectant un membre avait des répercussions sur tout
le groupe. L’effet du groupe impacte finalement sur le moral de ses membres.

Par ailleurs, il faut identifier les besoins des travailleurs et les satisfaire et crée une dynamique de participation
à la recherche d’objectifs communs. Il existe aussi au-delà des règles formelles, d’autres logiques non formelles
auxquelles se réfèrent les travailleurs pour réguler leur vie au sein de l’entreprise. C’est ce qu’il nomme la
coexistence de systèmes logique et non logique. Elton Mayo et l’équipe de l’école des relations humaines vont
ainsi proposer une modèle qui s’inspire de l’analyse faite à Hawthorne. Les principes de ce modèle sont basés
sur les règles suivantes :

L’écoute et l’attention à accorder aux travailleurs

La délégation des tâches et des pouvoirs

Plus de conseils et moins d’ordre et de reproches

La motivation et la satisfaction des attentes des groupes

Plus d’attitude de coach que celui d’un chef

En définitive, l’école des relations humaines considère qu’il existe dans toute entreprise deux dimensions d’égale
importance. Il s’agit de :

1. la dimension économique qui consiste à faire du profit, à produire pour maximiser les profits.

2. Dimension sociale qui concerne le partage des profits de façon équitable.

L’étude d’Elton Mayo révèle l’influence des attitudes et des relations sur la qualité du travail et que les
performances peuvent être obtenues dans un contexte autre que celui du contrôle strict et de la répression. Bien
au contraire, par la responsabilisation et la confiance, le travailleur peut être plus motivé et concerné dans son
travail. La prise en compte de chacun de chacun de ces aspects est importante pour les performances de

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l’entreprise. L’ERH a intégré d’autres facteurs que les aspects matériels et financiers pour comprendre la
complexité des organisations.

Les limites de cette approche réside dans la non prise en compte de l’hétérogénéité des organisations n’est pas
prise en compte. Même si on évoque le système non logique, le modèle est toujours descendant. Les interactions
et interrelations entre l’environnement et l’organisation sont ignorées.

A la suite d’Elton Mayo, d’autres chercheurs vont approfondir les analyses et s’orienter sur les questions liées à
la motivation et à la satisfaction des besoins.

3.2. L’école des besoins et des motivations

Le fondateur est Abraham Maslow (1908-1970) qui a développé durant les années 50-60 une théorie ayant
comme centre d’intérêt les besoins et motivations. Elle stipule les principes suivants :

1. La satisfaction des besoins est un préalable

2. Les besoins sont de plusieurs ordres: naturel, social et culturel
3. Les besoins sont hiérarchisés:
4. Ces besoins engendrent des raisons pour l’action ou motivations
Le postulat défendu s’établit par ce schéma :

La pyramide de Maslow, bien que s’inspirant dans une certaine mesure de la biologie, élabore une théorie qui
va au-delà de celle-ci. A travers cette pyramide, il élabore un raisonnement basé sur ses travaux publié et intitulé
« A theory of human motivation » en 1943. Selon Maslow, chaque être humain cherche à satisfaire des besoins
par niveau de priorité. Comme dans des escaliers, chaque besoin correspond à un pallier et chaque et c’est de
façon graduelle que l’humain évolue dans la satisfaction des besoins. Autrement dit, c’est après avoir satisfait
un besoin d’un pallier inférieur que le suivant est pris en compte.

Il l’illustre les besoins à travers sa pyramide des besoins ci-dessous :

Les besoins primaires qui correspondent aux besoins vitaux de l’existence et qui ont trait à la disposition de
ressources financières par la rémunération au travail. C’est par ce biais que l’individu pourra prendre en charge
ses besoins primaires à savoir : la nourriture, le logement, l santé…
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Le besoin de sécurité qui correspondant à l’exercice d’une activité professionnelle garantissant une sécurité
sociale. En effet, plusieurs théories (Marx, théologie religieuses…) considèrent le travail comme essentiel et
vital dans la vie humaine. Quand il fait défaut l’individu est vulnérable et exposé à une insécurité et
vulnérabilité.

Le besoin d’appartenance qui est en rapport avec la classe sociale, la catégorie sociale d’appartenance, les
réseaux de solidarités comme les syndicats, les partis politiques ou associations auxquelles l’individu se réfère.
Comme l’a prouvé l’enquête d’Elton Mayo, le travailleur éprouve un besoin de s’identifier à :

Un groupe professionnel

un groupe de sociabilité

Un groupe confessionnel

4. Le besoin d’estime qui est relatif à des traits de reconnaissance dans les actions (professionnelles ou non
lucratives). L’estime a deux dimensions:

individuelle: atteinte des objectifs

sociale: reconnaissance sociale (statut social, distinction)

Dans le contexte du travail, ce besoin correspond à l’enrichissement des tâches, la valorisation de son statut
entre autres.

5. Besoin d’accomplissement correspond à l’atteinte des objectifs, la satisfaction personnelle de réaliser ses
ambitions et une poursuite de son idéal de vie. C’est le degré le plus élevé de la réalisation de soi.

A la suite de Maslow, Fréderic Herzberg (1923-2000) va compléter la théorie de Maslow. Il va initier de

nombreuses études empiriques entre 1950 et 1970 pour rendre compte des motivations et conditionnalités de
l’épanouissement de l’homme au travail. Il va promouvoir l’idée de l’enrichissement des tâches au travail. Il va
développer une théorie basé sur les mythologies des prophètes: Adam et Abraham. A ce titre pense t-il, il existe
deux types de facteurs :
Facteurs de valorisation
Facteurs d’ambiance
En se basant sur la mythologie d’Adam et d’Abraham, il considère qu’il y’ a une double nature chez l’homme à
savoir la :

- Nature Adamique qui fait référence au premier prophète chassé du paradis vers la terre où il doit
échapper aux pièges de Lucifer dans le nouvel espace, synonyme d’aliénation.

2. Nature Abrahamique inspire du prophète Abraham, plein de potentiel qu’il est appelé à optimiser pour réaliser
ses objectifs.

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La théorie de F Herzberg repose sur deux facteurs:

L’insatisfaction des besoins qui sont facteurs de mécontentement mais pas source de motivation. Par exemple
les conditions de travail, rémunération…

Les facteurs de motivation ou satisfaction influencent positivement le comportement. C’est le cas de la

reconnaissance sociale, l’appartenance à un groupe...

Pour motiver le salarié, F. Herzberg préconise l’enrichissement des tâches après avoir dirigé des études sur la
satisfaction et d’insatisfaction. L’objectif était identifier les facteurs de motivations au travail. A travers ses
recherches il découvrit des aspects très enrichissant notamment dans le domaine de la psychologie du travail.
Particulièrement il révéla que les facteurs de satisfaction au travail ne sont pas semblables à ceux qui favorisent
l’insatisfaction.

Il montre que ce n'est pas parce que l'on va supprimer les causes d'insatisfaction que l'individu sera satisfait et
réciproquement. Dans ses analyses, il démontra que les facteurs de mécontentement étaient surtout liés à
l’environnement. A l’inverse, les facteurs de satisfaction qui favorisent un développement personnel et
l’accomplissement sont liés à l’enrichissement du travail et à l’amélioration de l’environnement.

Les deux grands types de facteurs identifiés comme source de satisfaction et d’une éventuelle insatistaction
sont :

- « les facteurs d’hygiène » qui favorisent la « bonne santé » des rapports humains dans l’organisation. Il s’agit
des rapports avec les supérieurs hiérarchiques, les collègues, les privilèges, les conditions matérielles au travail,
le salaire. Ils sont nécessaires pour la satisfaction du personnel mais pas suffisants.

- « les facteurs moteurs » qui concernent le plan de carrière, les responsabilités confiées, l’appréciation
exprimée des performances et du sentiment de pouvoir se réaliser.

Il existe quatre facteurs de motivations:

1. L’accomplissement;

2. la reconnaissance sociale;

3. le travail ;

4. la responsabilisation et promotion.

L’enrichissement des tâches et la responsabilisation implique l’efficacité dans le travail tandis que les facteurs
d’ambiance comme les conditions de travail, la hausse salariale apaisent les troubles mais pas de façon
définitives. Les facteurs de mécontentement sont liés la gestion de l’entreprise, la hiérarchie, la hiérarchie, la

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politique salariale, les relations entre travailleurs, les conditions de travail. Leur non prise en compte ne provoque
pas d’insatisfaction mais mis en œuvre, ils déclenchent la satisfaction et la motivation et la productivité.

Les contributions de Herzberg ont poursuivi les intuitions et thèses de Maslow en substuant aux besoins
physiologiques les facteurs d’hygiène et aux trois autres besoins de niveaux supérieurs les « facteurs moteurs ».

Un troisième membre de ce courant nommé Douglas Mc Gregror (1906-1964) va apporter d’autres

contributions. Son approche va s’appesantir sur les curricula et l’imaginaire des travailleurs car selon lui : le
profil et les valeurs des agents sont très importants. La clef réside dans la la combinaison de l’imaginaire du chef
par une stratégie de valorisation. Il va développer la théorie X et Y qui ont trait à la perception du leader sur
l’individu.

Douglas Mc Gregor va rejeter les techniques du management classique qu’il nomme « Théorie X ». Les raisons
de ce rejet sont dues aux raisons suivantes :
La théorie classique s’inspire des cadres différents des entreprises à savoir l’armée, l’église….
Elle n’inclut pas dans son analyse l’influence de l’environnement économique, politique, concurrentielle
Les hypothèses de base liées à l’aversion au travail ou la recherche optimale de sécurité par exemple, est non
fondée
La centralité de la notion d’autorité est inopportune puisque c’est juste un outil comme d’autres pour le
management et la motivation.

Il oppose la théorie Y à cette théorie classique qu’il dénomme X en se fondant sur le postulat selon lequel : la
seule aversion c’est contre le travail ennuyeux car en offrant un travail intéressant l’individu retrouve
immédiatement le goût à la tâche.
D’autres auteurs vont s’intéresser aux groupes et à la motivation, c’est le cas de Kurt Lewin (1890-1947). Il va
s’intéresser à la dynamique de groupe et au leadership car selon lui il est plus aisé de faire évoluer un groupe
qu’un individu. Il teste trois modes de commandement

Le leader autoritaire: ordres, distance vis-à-vis des subalternes

Le leader démocratique ouvert aux remarques, suggestions, échanges

Le leadership du laisser-faire implique que les directives, les informations sont sollicitées par le groupe. Le
manager ne s’implique pas.

Il opta pour la deuxième comme modèle de gestion des organisations.

Dans la même perspective que lui, Rensis LIKERT (1903-1981) va développer le pprincipe de relation intégrée
et leadership ou de travail en groupe. Il impacte positivement sur les relations interpersonnelles. Il distingue
trois styles de directions (leadership) :

Style autoritaire : Le pouvoir est centralisé. Un ensemble de règles et des modes de contrôles sont mis en place.

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Style consultatif : Le personnel donne son avis mais ne participe pas à la prise de décision. Les relations
humaines sont améliorées.

Style participatif : Chacun participe à la prise de décision

Quant à Chris ARGYRIS (1923-2013), il préconise lefficacité de l’organisation par l’accomplissement du

personnel. En effet, selon lui tout homme doit avoir un sens à sa vie, il est donc nécessaire de lui faire confiance.
Dès lors, l’efficacité organisationnelle dépend de l’aptitude à intégrer les mutations, l’apprentissage
organisation. Il pense qu’il faut nécessairement transformer la structure en organisation apprenante en
promouvant la promotion de la formation. Le style de direction proposée est celui basé sur l’élargissement des
tâches et qui consiste à inclure les travailleurs dans la prise de décisions et dans la conception du travail.

L’école des besoins et motivations à la suite de l’école des relations humaines s’est évertuée à dépasser la vision
traditionnelle pour rendre le travail plus humain. Ils ont démontré que la recherche l’efficacité n’exclut point les
aspects humains et sociaux du travail. A ce titre, la satisfaction des besoins sociaux est importante. Il existe des
pratiques qui témoignent d’un plus grand respect des individus:

Une gestion plus participative, reposant sur la collaboration

Les groupes de travail autonomes ou semi-autonomes

La rétroaction et la reconnaissance.

Toutefois, les limites et critiques adressées aux théoriciens du facteur humain est de perpétuer la centralité des
organes centrales des entreprises qui font même penser à une autre forme de taylorisme. Il s’y ajoute que
l’approche est plus intuitive que pratique. L’école néoclassique va essayer de rectifier la vision radicale des
rationalistes. Ils vont aussi capitaliser certaines bonnes intuitions de l’école des relations humaines et celles des
besoins et motivations

3.3. L’approche néoclassique

Cette école, inspirée par l’école classique, poursuit son œuvre en utilisant les acquis du courant
psychosociologique de l’école des relations humaines, et emprunte les outils développés par le courant
mathématique.
Elle s’est développée sur des bases pragmatiques résultant de l’expérience de dirigeants d’entreprise et de la
réflexion de grands cabinets de conseils.
Ses principes sont :
la maximisation du profit, qui est un indicateur de mesure de la performance de l’entreprise ;
l’entreprise considérée comme moteur économique de la société, créatrice de richesse ;
les individus placés en situation de concurrence ; les meilleurs accédant aux postes de direction.

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Écoles de pensée Auteurs Théories

École néo-classique Alfred Sloan (1875- Décentralisation coordonnée

1906)

Peter Drucker (1909- Direction par objectifs (DPO)

2005)

Octave Gélinier (1916- Direction participative par

2004) objectifs (DPPO)

3.3.1. La décentralisation coordonnée

Alfred Slogan passa la totalité de sa carrière à la Général Motors, dont 33 ans comme Directeur général puis
Président. Il n'a écrit qu'un seul ouvrage : "my years with General Motors ". Il est connu pour avoir fait de GM
la première société mondiale, grâce à la décentralisation coordonnée. Les principes de la décentralisation, selon
Slogan, sont les suivants :

- Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.

- Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, juridique, publicité …)

- La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique générale.

- L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée, de manière consultative,
dans les autres divisions.

Il pense que la décentralisation procure initiatives, responsabilités, efficacité et réduit considérablement le temps
de réponse apporté à tout problème. La condition pour que " ça marche " c'est la coordination et la circulation
horizontale des informations.

3.3.2. La direction par objectifs

Peter F. Drucker critique l’analyse d’Alfred P. Slogan, théoricien néoclassique ayant promu la décentralisation.
En effet, il constate que la décentralisation peut aboutir à des décisions provenant de plusieurs personnes en
contradiction les unes avec les autres pouvant provoquer un blocage en cas de désaccord. Il y a donc de
l’incohérence, un manque de cohésion, une instabilité ; les processus sont plus longs, ce qui peut entrainer des
conséquences négatives (perte de clients, perte de repères pour les salariés, manque de cohésion d’ensemble,
absence d’esprit d’équipe, etc.).

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Peter F. Drucker propose un nouveau modèle de management : la direction par objectif (DPO). Ce modèle
consiste à fixer (unilatéralement ou de manière négociée) aux différentes sections de l’organisation des objectifs
quantitatifs ou qualitatifs à atteindre au terme d’une période déterminée (heure, jour, semaine, mois, trimestre,
quadrimestre, semestre, année).

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Les 5 tâches fondamentales du manager

Les 5 tâches fondamentales du manager Contenu de l’objectif

Fixer les objectifs à atteindre Par secteur et les communiquer à ceux dont la
participation est essentielle.

Analyser les activités à organiser Définir la structure de l’entreprise et sélectionner

les responsables.

Motiver et communiquer Le responsable doit le faire par son attitude, ses

décisions, ses relations avec ses collègues,
subordonnés et supérieurs.

Mesurer par des normes Le directeur s’assure de disposer de mesures

permettant d’apprécier la performance de toute
l’organisation : il analyse, évalue, interprète les
performances et communique ces informations.

Former le personnel Responsabilité de se former et former les autres

membres du personnel.

3.3.3. Direction participative par objectifs (DPPO)

Pour Octave Gélinier, la science des organisations repose sur des principes clairs, simples et concrètement
applicables. Il se considérait comme un praticien de l'entreprise. Le point fondamental du management de
l'entreprise, expliquait-il, repose sur la définition de sa politique générale à long terme. "il y a concordance entre
croissance à long terme et profits à long terme". Pour une expansion à long terme l'entreprise doit combattre un
certain nombre de goulets d'étranglement tels que les sources de financement et la capacité d'évolution de
l'équipe dirigeante face aux mutations technologiques, managériales et temporelles.

Les objectifs doivent être quantifiés et datés pour permettre :

 Une délégation réelle de l'autorité et des responsabilités

 Une intégration des services
 Une définition de la structure adéquate
 Une supervision hiérarchique

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 Une motivation des collaborateurs

Conscient du rôle de recherche de profit par l'entreprise, Octave Gélinier n'en négligeait pas pour autant, la
finalité humaine directe. « Aujourd'hui, une entreprise ne peut être en accord avec son environnement que si
elle poursuit explicitement des objectifs d'utilité sociale », ce qui signifie que l'action commerciale tournée vers
l'extérieur par l'adéquation des produits/services aux aspirations des clients doit être accompagnée d'une
cohésion interne grâce à la satisfaction et à la motivation des salariés d'accomplir ces actions commerciales
externes. Dans la ligne de Peter Drucker, qui avait initié le thème de la Direction par objectif, en 1960, Octave
Gélinier, explique qu'il faut donner aux subordonnés des objectifs à atteindre et non pas seulement des tâches à
accomplir. Dans cette optique, seuls les moyens accordés pour atteindre les objectifs peuvent faire l’objet d’une
négociation. En 1970, il appela ce système en l'appelant la DPPO (Direction participative par objectif). Le
personnel est associé à la fixation des objectifs. L’entreprise est organisée en départements autonomes où chaque
département gère son projet de façon indépendante. La négociation sur les moyens est collective et le service à
l'intérieur de l'entreprise est jugé sur ses résultats. La DPPO favorise l’intégration des nouveaux collaborateurs
et la responsabilisation du personnel autour du projet d’entreprise. Elle encourage la recherche de la qualité
totale, facilite la communication interne et améliore le climat social. Les risques sont d'établir des objectifs
irréalistes et non motivants. Dans la pratique, la DPPO concerne la réalisation d’objectifs à court terme
(tactiques et opérationnels), voire de très court terme.

Vers les années 1970, un courant nommé école de la contingence va se développer en développant l’idée selon
laquelle c’est par l’influence de l’environnement que l’on doit analyser le fonctionnement de toute organisation.
Deux composantes structurent l’analyse :

- on ne peut comprendre un système organisationnel qu’en identifiant les déterminants extérieurs qui influent
sur sa construction et l’évolution de cette celle-ci;

- tout système organisationnel existe et se maintient par ce qu’il apporte à l’environnement dans les réponses
qu’il donne aux attentes de ce dernier.

Ce faisant, l’organisation ayant les capacités de s’adapter à son environnement à savoir l’’ensemble des éléments
sociaux, économiques, politiques et culturels qui forment le creuset de son existence (sa naissance et son
maintien) constitue le meilleur modèle.

Les ténors de ce courant sont Paul R. LAWRENCE (né en 1923) et Jay W. LORSCH (né en 1932). Ils pensent
qu’il existe quatre facteurs principaux de contingence :

- l’âge et la taille de l’entreprise

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- le système technique utilisé par l’organisation

- l’environnement de marché dans lequel elle est placée
- l’environnement culturel national36

Un autre du nom de Joan WOODWARD (1916-1971) émet l’hypothèse du poids de la technologie développée
dans la distinction entre les modes d’organisation des entreprises. Le principe de courant repose sur l’idée selon
laquelle il n’existe pas une structure meilleure que les autres. Ainsi, la technologie permet de déterminer la
structure la plus performante. Ce courant lie l’efficacité et la performance de l’organisation à la capacité
d’adaptation de ses structures et de ses processus de travail à l’environnement et à ses contraintes

Si ces deniers courants ont essayé d’intégrer l’environnement en analysant de façon systémique les
organisations, celle-ci n’est toujours pas traitée en prenant en compte les rapports entre les différents acteurs et
leurs logiques. Cette posture va être développée par l’approche de l’analyse stratégique.

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