L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

Réaliser
Gnichi Mariem
par :
Chaabani
Ali
Dahmen Med
Aymen
&
Touati Momtez
Année universitaire : 2017/2018
 PLAN
 Le contexte de développement de l’école des
relations humaines
 Les principaux représentants de l’école des
relations humaines et leurs principes:
1. Elton Mayo
 Principes des travaux de Mayo
2. Maslow et la hiérarchie des besoins
 Abraham Maslow
 Principes de la théorie des besoins
2
3. La théorie bi- factorielle de Herzberg
 Frederick Herzberg
 Principes de la théorie des deux facteurs
4. Douglas McGregor : La théorie X , Y
 Douglas McGregor
 Principes de la théorie X , Y
5. Les travaux de kurt Lewin et Rensis Linkert
 kurt Lewin
 Principes des travaux de K.Lewin
 Rensis Linkert
 Principes des travaux de Rensis Linkert
 Les limites de l’école des relations humaines
 Bibliographies
3
 Le contexte de développement de
l’école des relations humaines
 La crise économique de 1929 et le développement
des idées socialistes ont conduit à contester les
principes de l’école classique
 Les progrès de la psychologie appliquée (Freud) :
ils ont montré l’importance des facteurs
physiologique liés à l’environnement physique du
travail et l’importance des conditions de travail
 Les débuts de l’ergonomie: adaptation des outils
de travail à l’homme
Source :https://fr.slideshare.net/elhassan2007/ecoles-des-relations-humaines-1

4
 Elton Mayo

 Philosophe , médecin et Elton Mayo

chercheur en management (1880-1949)
 S’intéresse à la
productivité, à
l’absentéisme ,au taux de
roulement
 A l’origine du mouvement
des relations humaines et
considéré comme l’un des
fondateurs de la sociologie
industrielle du travail
 Constate la morosité
généralisée des travailleurs
 A l’origine de l’expérience
Hawthorne
Source: AKTOUF, O. Le management entre tradition et renouvellement, p. 20-56,
137-145.
5
 Principes des travaux de Mayo

Mayo s’est intéressé aux conditions

matérielles de travail éclairage , chauffage,
bruit… et leur impact sur la productivité à
la Western Electric et ce à travers une série
d’expérience

Source: AKTOUF, O. Le management entre tradition et renouvellement, p. 20-56,

137-145.
6
 Expériences de Mayo à Western
Electric
La première série d’expérience :
Etude sur l’éclairage et son impact sur la
productivité réaliser de 1924 à 1927 :
• Pour les besoins de l’expérience, les ouvriers
avaient été divisés en deux groupes
• Pour l’un on ne changeait rien, et l’autre était
soumis à un éclairage de plus en plus intense

Source : L’EFFET HAWTHORNE ET LE BÉGAIEMENT CHRONIQUE par John

C. Harrison
7
8
Mayo analyse les résultats avec quelque collègues,
et ils parviennent à une première conclusion :
Les ouvriers sont plus sensibles à l’attention dont
ils sont l’objet qu’à la modification de leurs
conditions de travail .
Ils se savent observés, et régissent en conséquence
Ce phénomène sera connu par « effet Hawthorne »
le simple fait d’observer un phénomène le
modifie

Source : L’EFFET HAWTHORNE ET LE BÉGAIEMENT CHRONIQUE par John C.

Harrison

9
 La seconde série d’expériences :
L’étude de l’incidence de la fatigue sur la productivité pendant (1927-
1932)

Cette expérience ou notamment sur

six employées en améliorant
leurs salaires , en introduisant
une pause, en diminuant la
semaine de travail et instaurant
un système de représentation
Puis il retourne aux conditions
initiales

La productivité
Mayo conclut augmente
que ce sont moins les variations des conditions du travail que
le sentiment d’être considéré par la direction qui a contribuée à
l’augmentation de la productivité

Source : L’EFFET HAWTHORNE ET LE BÉGAIEMENT CHRONIQUE par John C.

Harrison 10
 La principale conclusion des travaux de
Mayo est que la quantité de travail accomplie par
un individu n’est pas déterminée par sa capacité
physique mais par sa capacité sociale c.-à-d. son
intégration à un groupe .
En effet, l’employé ne réagit pas en tant qu’individu
mais en tant que membre d’un groupe.
Il existe donc une organisation informelle qui obéit
à un logique de sentiments et d’appartenance.

11
Modification de l’équation de la
motivation

TAYLOR

Efficacité Rémunération Satisfaction

MAYO

Satisfaction Efficacité Rémunération Satisfaction !

12
Abraham Maslow
(Etats-Unis, 1908-1970)

C’est un auteur de deux principaux

ouvrages : « Motivation and personality »
et « Toward a psychology of being » qui
s ’intéressent aux facteurs de motivation de
l’homme notamment au travail

13
 Principes de la théorie des
besoins
Maslow élaboré la théorie des motivations (1954)
repose sur une hiérarchisation des besoins.
Les besoins humaines sont hiérarchisés en cinq
niveau :
1. Besoins physiologiques :
Ces besoins sont ceux qui sont nécessaires à la
survie d’une personne . Ils sont obligatoire car
boire, manger, respirer, dormir …
Ses sont donc les besoins ou produit reliés au
fonctionnement du corps humain
14
2. Besoin de sécurité :
C’est un besoin de se protéger contre les agressions
d’ordre physique, psychologique et économique .
Se sentir en sécurité et maitriser les choses.
Il s’agit de la sécurité des revenus ou ressources, de
la stabilité familiale, de la santé, assurance statut
…
3. Besoins d’appartenance :
Besoin d’être aimé les autres, d’être accepté et
d’appartenir à un groupe.
C’est la peur de la solitude donc les personnes
veulent avoir un statut, être un composante d’un
groupe 15
4. Besoins d’estime de soi :
C’est le sentiment d’être utile et d’avoir de la valeur.
Le besoin de se faire respecter et d’être capable
d’influencer les autres.
5. Besoin D’autoréalisation/accomplissement :
Ce besoin est lié au développement des
connaissances.
Il s’agit ici de révéler son propre potentiel créateur,
la personne cherche à s’accomplir .
La personne veut résoudre des problèmes complexes,
elle a un besoin de communiquer

16
Maslow et la pyramide des
besoins
Besoin
d’accomplissement :
Développement
personnel

Besoins d’estime :
confiance et respect de soi,
reconnaissance et appréciation
des autres

Besoins d’appartenance :
affection des autres

Besoin de sécurité :
environnement stable et prévisible,
sans anxiété ni crise
Besoins physiologiques :
Faim, soif, sexualité , respiration, sommeil, élimination
17
En conclusion
 Un individu cherche d’abord à satisfaire le
besoin qui lui semble le plus vital.
Dés que ce besoin est satisfait, il cherche à
satisfaire le second besoin le plus important.
Ainsi, dés qu’un besoin est satisfait, il cesse
d’être essentiel pour l’individu et un autre
besoin apparaît alors, qui sera persistant aussi
longtemps, qu’il n’est pas satisfait.

18
 Frederick Herzberg
F.Herzberg (Etats-Unis, né en
1923 et mort le 19 Janvier
2000) est un psychologue
et médecin américain.
Ses travaux ont été
essentiellement diffusés
dans un article paru dans
la Harvard Business
Review «one more time :
how do you motivate
employees » en 1968.
19
 La théorie bi-factorielle
(1966)F.Herzberg
 Herzberg constate que ce ne sont pas les
mêmes facteurs qui causent les souvenirs
agréables ou désagréables: certains facteurs
sont motivateurs, d’autres peuvent créer
l’insatisfaction. Donc les deux sentiments
satisfaction et insatisfaction ne sont pas deux
points opposés sur un même continu: l’opposé
de l’insatisfaction au travail n’est pas la
satisfaction mais l’absence de satisfaction.
20
 La théorie bi-factorielle
F.Herzberg
Les facteurs de satisfaction sont liés aux éléments suivants:
 Les accomplissements;
 La considération, la reconnaissance;
 Les responsabilités, l’autonomie;
 L’attraction des tâches
 L’avancement, l’évolution professionnelle.

Il s’agit donc de facteurs liés au contenu du travail. Ces facteurs

de motivation sont la principale source de satisfaction durable.

Source :https://fr.scribd.com/doc/20148535/Ecole-Des-Relations-Humaines

21
Les facteurs d’insatisfaction concernent:
 Les conditions de travail;
 La rémunération;
 La politique générale de l’entreprise;
 L’encadrement;
 les relations interpersonnelles;
 la communication;
 Le statut
 La sécurité de l’emploi

Il s’agit donc de facteurs liés à l’environnement du travail.

Ces facteurs peuvent être facilement éliminés mais ne
contribuent pas à la motivation.

22
Apports de la théorie bi-factorielle
Les méthodes d’organisation du travail :

Cette théorie a été à la base de:

 L’élargissement des tâches: regroupement d’opérations répartis jusque
là entre plusieurs postes de travail.
 L’enrichissement des tâches: adjoindre à des tâches d’exécution des
tâches plus intéressantes, soit en amont (réglage) soit en aval (contrôle).
 La Direction par Objectifs (DPO): la direction donne aux salariés des
objectifs à atteindre, et non des tâches à accomplir.
 La Direction Participative par Objectifs (DPPO): l’entreprise toute
entière est considérée comme un système d’objectifs auquel le personnel
est directement associé par des négociations et la fixation des objectifs.

23
 L'influence de l‘école des relations
humaines sur la gestion des ressources
humaines en entreprise
 L’un des modèles de Management les plus connus et les
plus enseignés dans le monde
 La majorité des entreprises utilisent les différentes
théories de cette école
 par exemple Poult est une Marque reconnue sur
le marché des biscuits « cette entreprise essaye toujours
de donner a ses employés une importance dans sa
stratégie
 Depuis quelques années l'entreprise s'internationalise
de plus en plus et ses ventes à l'export augmentent grâce
a l amélioration de la productivité du travail par tête
24
 D. Mac Gregor (1906-1964)

Douglas Murray Mac

Gregor est professeur de
management à la Sloan
School of Management
du Massachusetts
Institute of Technology
de 1937 à 1964

25
 les théories X et Y (1960)

Ce psychosociologue, consultant en entreprise,

théoricien et enseignant-chercheur en
management industriel a montré que les
différents types de management étaient
inspirés de deux conceptions de l’homme,
qualifiées de théorie X et Théorie Y.

26
 La théorie X
Elle repose sur une représentation traditionnelle plutôt
négative de l’homme au travail:
 l’homme est paresseux, a une aversion innée pour le
travail et fera tout pour l’éviter.
 L’homme doit être contrôlé, dirigé, soumis à un système
de sanctions pour le forcer à œuvrer vers les objectifs de
l’organisation.
 L’homme préfère être dirigé, et il évite les
responsabilités , il a peu d’ambitions et recherche la
sécurité avant tout. Il n’aime pas le changement et il
préfère les tâche routinières parce qu’il les connaît bien.
27
28
 La théorie Y
Cette théorie montre que les buts individuels du personnel et ceux de l’entreprise
peuvent être compatibles.
Les hypothèses sur le comportement de l’homme au travail sont plus positives:
 Le travail manuel et intellectuel sont aussi naturels à l’homme que le jeu ou le
repos.
 L’homme peut s’auto-diriger et s’auto-contrôler.
 L’engagement personnel est lié au salaire et primes, mais aussi à la satisfaction
de besoins de reconnaissance et d’accomplissement lors de l’atteinte des
objectifs.
 L’homme apprend sous certaines conditions à accepter et rechercher les
responsabilités.
 La capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une
organisation est largement répandue.
 Dans les conditions de travail actuelles, les possibilités intellectuelles des
individus sont sous-utilisées.

29
30
 Apport des théories X à la
théories Y
 La théorie Y est le style de gestion qui en découle sont mieux
adaptés car ils permettent d’intégrer les buts de l’individu et
de l’organisation. Le salarié doit pouvoir remplir ses propres
besoins en accomplissant les objectifs de l’organisation.
 Ces analyses montrent que le travail peut être considéré
comme pénible ou agréable selon les conditions de travail et
le contenu des tâche. D’autres part, les motivations des
individus sont liées au milieu professionnel, à leur niveau
culturel et leur revenu. De ce fait, une organisation est
efficace, lorsque elle peut faire converger les buts individuels
avec ceux de l’organisation: c’est le principe d’intégration.

31
 Kurt Lewin
(1840-1947)

Kurt Lewin est un psychologue américain

d'origine allemande spécialisé dans la
psychologie sociale et le comportementalisme,
acteur majeur de l'école des relations
humaines.
32
 La dynamique de groupe
Les travaux de Lewin sont essentiellement consacrés
aux phénomènes de groupes humains restreints, aux
comportements de groupe et aux problèmes de
leadership.
Kurt Lewin est l’inventeur du terme dynamique de
groupe en 1944 (guerre mondiale – comprendre les
phénomènes comme le fascisme et nazisme) qui
postule que les conduites humaines s’avèrent être la
résultante du champ non seulement des forces
psychologiques individuelles mais des forces propres
au groupe auquel l’individu appartient.
33
 Dynamique de groupe: Typologie
des groupes
 On peut distinguer cinq formes de groupes:
 La Foule: c’est un grand nombre ont la solitude en commun
 La bande: réunion volontaire, ont la similitude en commun
 Le groupe primaire/restreint: nombre restreint d’individus permettant les
échanges interindividuels. C’est un groupe ou chacun connaît tous les
autres et peut établir avec tous les autres une relation personnelle. Il y a
poursuite en commun des mêmes buts, relations affectives,
interdépendance et sentiment de solidarité, différenciation des rôles entre
les membres, langage et code propre au groupe.
 Le groupe secondaire: c’est un système social rapports formels et
impersonnels ,sont appelés aujourd’hui des « organisations ».
 Le groupe large: personnes invitées à parler librement autour d’un thème
ou d’un problème commun. Groupe de discussion ou réunion d’un
comité, caractérisés par leur limitation dans le temps et donc par leur
faible empreinte sur l’existence globale de leurs membres
34
 Kurt Lewin et la dynamique de
groupe
D’après une étude sur la consommation des ménagères
américaines
 Toutes les personnes d'un groupe agissent et réagissent
les unes par rapport aux autres ou par rapport au
groupe.
 La dynamique de groupe, c'est l'analyse de l'ensemble
de ces interactions existant entre les différentes
personnes composant un petit groupe et les lois qui les
régissent.
 On estime que les phénomènes de groupe n'apparaissent
véritablement qu'à partir de quatre personnes.
35
 Kurt Lewin et la dynamique de
groupe
 1. l’ensemble des phénomènes psychosociaux qui se produisent
dans les groupes restreints
 Influence exercée par un groupe primaire sur le comportement
de ses membres :
Un groupe placé en face d’un sujet au travail et extérieur à lui,
exerce une influence sur ce sujet, variable selon que le groupe
observateur est passif, critique ou approbateur. Par ailleurs, la
comparaison entre performances individuelles et performances
collectives sur un même genre de travail, permet d’étudier
l’influence du groupe sur les résultats objectifs. Le groupe
exerce aussi une influence sur les conduites de ses membres par
le climat psychologique qui y règne, par les pressions non
conscientes qu’il met en œuvre sur les participants
36
 La vie affective des groupes :
L’étude de l’affectivité du groupe, du « vécu »
groupal est autre chose que la somme des
sentiments individuels ou que la distribution
des sympathies-antipathies.
 Les facteurs de cohésion et de dissociation:
Influence de ces facteurs sur le travail du
groupe ou son « moral », sur les relations des
membres entre eux ou du groupe lui-même
par rapport à son environnement.

37
2. méthodes qui permettent d’agir sur la personnalité
par le moyen des groupes et celles qui permettent aux
petits groupes d’agir sur les grands groupes (Porte
sur les phénomènes de changement et leur maîtrise )
 Etudes des processus de changement : Au niveau des
attitudes, des sentiments, des perceptions de soi et
d’autrui par le moyen du groupe (dans la
psychanalise).
 Utilisation des méthodes de groupe pour soigner les
troubles de la personnalité :
Méthode de psychothérapie utilisant le groupe, c'est-à-
dire la situation de relation interpersonnelle dans un
groupe, pour le diagnostic du trouble et pour son
traitement( AA, thérapie de groupe…).
38
 Utilisation des lois régissant les phénomènes
de groupe en vue d’améliorer le
fonctionnement, l’efficacité et l’autorégulation
des petits groupes : dans toutes les situations
où ils ont des objectifs à atteindre
(management).
 Etude et mise en œuvre des changements
sociaux par le moyen de petits groupes :
groupe utilisé comme un moyen de changer les
organisations complexes.( usage de groupe de
pionniers ) (pilotage de changement)

39
 Kurt Lewin et la dynamique
de groupe
K. Lewin distingue trois formes de leadership ou du commandement:
– le leadership autoritaire : se tient à distance du groupe et use des
ordres pour diriger les activités de ce dernier. Le rendement d’un
groupe dirigé de cette manière est élevé mais la pression portée crée
un manque de confiance entre les différents membres et leur leader
actes de rébellion/ défiance
– le leadership démocratique : s’appuie sur des méthodes semi –
directives et encourage les membres du groupe à faire des
suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de
créativité. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus
chaleureuses et le départ du leader n’affecte en rien la continuité du
travail
– le leadership du laisser-faire ne s’implique pas dans la vie du groupe
et participe au strict minimum aux différentes activités. Cela donne
une situation où le groupe reste constamment en quête
d’informations et de consignes de la part d’un leader peu impliqué
40 .
 EFFETS SELON TYPE DE LEADER

Autocratique Laisser Faire Démocratique

(Autoritaire) (Permissif)
Dynamique de tensions, Mésentente, Suggestion,
groupe méfiance, rapports désorganisation répartition,
médiocres planification.
Travail produit Concis, Intuitif, confus, Structuré,
rudimentaire aucun plan complet, pensé
Satisfaction du médiocre Difficilement importante
personnelle par évaluable
rapport au leader
Satisfaction par partagée Difficilement élevée
rapport au groupe évaluable

41
Lewin préconise que les membres du groupe avec un
leader démocratique manifestent des relations
chaleureuses et amicales, participent aux activités du
groupe et, une fois le leader parti, continuaient le
travail et faisaient la preuve de leur capacité à être
indépendant.

Si la production de ce groupe est plutôt moindre que celle

du groupe avec un leader autoritaire, elle est de
meilleure qualité. C'est ainsi que Lewin affirme que
c'est en recourant à la gestion participative (leadership
démocratique) plutôt qu'à la méthode traditionnelle
autoritaire que l'on peut le mieux inciter les gens à
atteindre un haut niveau d'efficacité.

42
Rensis Likert (1903
– 1981)
Rensis Likert est un psychologue
américain connu pour son
apport à la psychométrie et à la
mesure des attitudes.
Il a aussi atteint la renommée dans
les milieux du
management pour son travail
sur les styles de direction.

43
 Le principe des
•
relations intégrées
R.Likert se situe dans le prolongement de E.Mayo et de K.Lewin dans leur recherche
pour comprendre comment les relations entre les hommes au travail peuvent produire
des résultats très différents, alors même que la structure et la technologie sont les
mêmes.
• Il s'intéresse plus particulièrement aux rapports entre chefs et subordonnés.
• Selon le même auteur, le principe des relations intégrées, selon lequel les relations entre
les membres d'une organisation intègrent les valeurs personnelles de chacun, est un
principe majeur de l'organisation : chacun doit se sentir important et nécessaire au sein
de l'entreprise, car personne ne peut travailler efficacement s'il n'a pas le sentiment
d'être utile.
• De plus, pour qu'une organisation soit efficace, Likert propose d'abandonner la relation
"homme contre homme" et adopter une forme d'organisation par groupe qui doit être
généralisée au niveau de toute l'entreprise.
• La principale contribution de R.Likert c'est le fait de mettre en relief la relation de
causalité qui existe entre, d'une part, la nature des interactions entre responsables et
subordonnés et, d'autre part, les styles de management en expliquant que ces dernières
dépendent largement de la manière avec laquelle le responsable traite ses subordonnés.

44
 Les quatre systèmes de
management de Rensis
Likert
1- Le manager autoritaire – exploiteur:
 Rapports distants et n’a pas confiance en ses collaborateurs.
 Le système de motivation et d’implication est fondé sur la crainte, la
menace de sanctions et la distribution de récompenses.
 Absence de l’esprit d’équipe et le rôle des groupes n’est pas envisagé.
 La prise de décision est centralisée au sommet de l’organisation et le
système de délégation est très réduit
 Les objectifs sont imposés sans être explicités.
 Ce style de management peut générer l’hostilité des personnels à
l’égard des objectifs de l’organisation et donc des conflits sociaux.

Un tel mode de management existe toujours et concerne le plus

souvent du personnel peu qualifié.
niveau de technologie de l’entreprise très bas
45
2- Le manager autoritaire paternaliste :
 Le commandement paternaliste se distingue du
précédent par des relations de proximité entre le
dirigeant et ses subordonnées.
 Le contact et les relations hiérarchiques sont
directs et le système de motivation et de
récompense arbitraire.
 Dans certains cas, il peut consulter ses
collaborateurs, prendre en considération leurs
suggestions et leurs critiques.
 La performance de l’organisation est
particulièrement variable et dépend de la
personnalité et de la culture du propriétaire-
dirigeant de l’entreprise.
46
3- Le manager consultatif :
 Ce type de manager entretient des relations
étroites avec ses collaborateurs.
 Crée un climat fondé sur la confiance et
l’échange même si la délégation du pouvoir a
certaines limites.
 Suscite une adhésion autour des principaux
objectifs de l’entreprise.
 Ce style de commandement se distingue par la
recherche d’une large consultation auprès des
collaborateurs.

47
4- Le manager participatif :
 Il introduit un mode de commandement non
directif.
 Il cherche à développer la confiance avec ses
collaborateurs.
 Le système de motivation et de rémunération est
sophistiqué et vise à introduire de la participation et
de l’intéressement aux résultats de l’organisation.
 L’esprit d’équipe et les dynamiques de groupe
constituent de véritables objectifs stratégiques
internes à la structure
 Ce mode de management cherche à expliciter les
buts à atteindre, le projet de l’entreprise.
48
 Limites de l’école des relations
humaines
• L'école des relations humaines est reproché d'avoir une vision simpliste des
problèmes de l'organisation, réduisant ces derniers à des problèmes
psychologiques individuels.
• L'amélioration des relations humaines est une condition non suffisante,
pas même nécessaire à l'augmentation de productivité. La variable
"relations de pouvoir" a été oubliée.
• Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est présentée par la
hiérarchie comme un modèle idéal, la maîtrise n'ose plus intervenir de
peur de faire chuter la productivité en dégradant ses relations avec les
subordonnés.
• La maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de quoi elle risque
fort d'avoir de bonnes relations et une faible productivité.
• La solution est un échange bonnes relations contre productivité
satisfaisante. Cette transaction ne peut cependant pas être exprimée de
manière trop explicite entre l'encadrement et les exécutants, sinon on
retombe dans un management de type X (Mc Gregor).
49
 Bibliographies
 https://fr.slideshare.net/elhassan2007/ecoles-des-r
elations-humaines-1
 https://fr.scribd.com/doc/20148535/Ecole-Des-Re
lations-Humaines
 Source : L’EFFET HAWTHORNE ET LE
BÉGAIEMENT CHRONIQUE par John
C. Harrison

50