BONSOIR ET BIENVENUE

1
 ESCM PIGIER - CAMEROUN
Cycle Master (MANES I)

COMMUNICATION ET RELATIONS
HUMAINES
Préparé et animé par
NDE FOTIE Ibrahim
Expert Certifié CNUCED
Directeur des Ressources Humaines
Consultant , formateur en Organisation et Ressources Humaines

2
 FORMATION
DES FUTURS MANAGERS

3
 Objectifs généraux de la formation

Ce cours a pour objectif principal de sensibiliser l'étudiant(e)

à quelques notions fondamentales sous-tendant le
comportement humain et donc les relations humaines, et ce
d'une manière d'abord générale, puis plus centrée sur la
dimension professionnelle de telle sorte qu'il/elle puisse
développer progressivement des compétences relationnelles
et communicationnelles spécifiques.

4
 Identifions vos attentes
f is
dé
os
s n s
io n te
ti f ten
e n at
Id nos
et

Qu’attendez-vous de cette formation

(A la fin de cette formation je voudrais être capable de
:……)
Qu’attendez-vous de l’ enseignant?
5
 Méthode pédagogique

Le cours est conçu de manière à utiliser trois

méthodes :
des exposés à chacune des séances du cours ;
des discussions en classe et du travail en
équipe ;
l'apprentissage individuel, notamment par un
programme de lecture à commenter.

6
 Contenu de la formation

Chapitre 1 : Définition des concepts

Chapitre 2: Les théories des relations humaines
Chapitre 3 : Mécanismes comportementaux
Chapitre 4 : besoins de l’homme au travail (théories de motivation)
Chapitre 5: Management de la communication
Chapitre 6: Relation interpersonnelle
Chapitre 7 : Gestion des conflits sociaux
Note de lecture commentée sur le leadership

7
 « La grandeur d’un métier est peut-être, avant
tout, d’unir des hommes : Il n’est qu’un luxe
véritable, et c’est celui des relations humaines … »
Saint Exupéry, Terre des Hommes
Chapitre 1:

La relation humaine: Définitions

des concepts
La relation humaine

Créer des relations

professionnelles productives et
satisfaisantes
Définition de relation
 C’est le lien d’interdépendance des
individus
 chacun jouit d’une certaine autonomie et
montre une certaine dépendance envers
les autres.
Trois concepts de relation

INTER-EXPÉRIENCE
INTERACTION

INTERDÉPENDANCE
Fonctions
 est nécessaire à l’autoconservation et
au développement de la personne et de
la société humaine.
 permet à la personne humaine de se
définir et de trouver son identité.
Caractéristiques
 Affective : l’être humain est en
permanence en état de non-
indifférence, de disponibilité ou de
réceptivité, vis-à-vis des autres.
 Utilitaire : la relation relation humaine
suppose un échange entre les individus
et une réciprocité d’influence entre eux.
Dans les organisations
 Le mouvement des relations humaines
en management et en comportement
organisationnel initié par Elton Mayo
(1933)
 Le développement de la pensée
humaniste en gestion (Maslow, 1954;
McGregor, 1960; Likert, 1961; etc.)
Dynamique de la relation
Manière d’être avec

Socialisation

Attachement

être avec
Attachement vs. Socialisation
 Implique
Se produitl’apprentissage
de façon autonome et l’intériorisation des
 éléments
Procède de socio-culturels
l’intérieur

 Procède
Répond àdeunl’extérieur
besoin biologique : le besoin d’amour, le
 besoin de
Résulte del’autre,
la nécessité
d’êtrede
avec
s’adapter
l’autre au milieu social
L’attachement
 Système de réactions innées à autrui
permettant la satisfaction du besoin d’amour
 Il engendre un lien d’affection spécifique d’un
individu à un autre
 Il suppose une structure neuro-physiologique,
la tendance originelle et permanente à
rechercher la relation à autrui (Zazzo, 1979).
Sociabilité et socialisation
 La sociabilité de l’être humain :
concerne le processus biologique de
l’attachement.
 La socialisation : est relative au
processus d’intégration au groupe.
Dialectique de l’autonomie et
de la dépendance (figure 6.1)

Socialisation
Sécurité Dépendance

Croissance Autonomie

Individualisation
L’attachement et le
détachement
 développe la confiance de base
nécessaire à l’inévitable détachement.
 conduit à la fois à la dépendance et à
l’autonomie progressive.
Les styles d’attachement
(Main et Cassidy, 1988)
 L’attachement assuré-sécurisant
 L’attachement fuyant-anxieux
 L’attachement ambivalent-anxieux
 L’attachement insécurisé-contrôlant
Importance de la qualité
de la relation
 La vulnérabilité de l’individu devant la
personne aimée : anxiété
 Adoption de conduites défensives pour se
protéger contre la menace que cette
personne peut représenter.
 Émergence de problèmes interpersonnels,
des problèmes d’adaptation ou des problèmes
de santé.
 Importance de la qualité
de la relation

Les relations fondées sur la confiance et la considération

donnent lieu à des patterns assurés-sécurisants.
Le fait d’avoir confiance dans le potentiel des personnes,
de les encourager à exercer leur libre arbitre, à tester leurs
idées, à prendre des initiatives, à relever des défis à leur
mesure et à cultiver le sentiment d’efficacité personnelle
permet de développer ces patterns.
Conduites d’attachement
assuré-sécurisant (Mahoney, 1991)
 montrer de la flexibilité et de la résistance dans ses
engagements;
 se montrer efficace et maître de soi;
 prendre des risques et affronter de nouvelles réalités;
 être populaire auprès des autres et s’attirer leur compagnie;
 avoir une estime de soi élevée;
 établir et maintenir des relations positives avec les autres;
 se garder à l’abri des désordres psychologiques importants;
 exprimer ses sentiments ouvertement;
 chercher de l’aide quand il en a besoin et en offrir aux autres
aussi.
La socialisation
 processus par lequel la personne
apprend et intériorise tout au cours de
sa vie les éléments socio-culturels de
son milieu, les intègre à la structure de
sa personnalité sous l’influence
d’expériences et d’agents sociaux
significatifs et par là s’adapte à
l’environnement social où elle doit vivre
(Rocher, 1969).
La socialisation s’effectue à
travers...

 l’apprentissage des valeurs, des normes

et des rôles sociaux;
 l’identification à des modèles de
conduites ou à des figures d’autorité;
 l’intégration sociale.
Trois facettes des rôles
sociaux
 Acquérir un statut
 Se conformer aux attentes d’autrui
 Porter un masque.
Attitudes fondamentales de la
relation positive
 L’authenticité : la faculté d’être soi-même, de jouer
les rôles qui conviennent à soi, de manière
personnelle et responsable, sans façade ni prétention
 La considération positive inconditionnelle : la capacité
d’accepter et de comprendre tout ce qu’une personne
exprime à propos d’elle-même et de son expérience
 L’empathie : la représentation correcte du cadre de
référence d’autrui avec les harmoniques subjectives
et les valeurs personnelles qui s’y rattachent
Deux conditions
 Chaque personne doit consentir à
entrer en contact et en communication
avec l’autre.
 Au moins une personne doit être
authentique.
Établir des relations professionnelles
satisfaisantes et productives
 Proposer ses idées pour accomplir le
travail
 Donner du feed-back
 Écouter pour comprendre et apprendre
Chapitre 2:

Les théories des relations humaines

L’école Classique
Les premiers auteurs avaient eu une vision limitée
en s’intéressant uniquement
à l’aspect quantitatif, à l’homme économique.
Ingénieurs de formation, Taylor et Fayol analysent le
processus de production et d’organisation.
Sociologue, Weber se penche sur le système
d’autorité. Mais aucun d’eux ne
s’intéresse aux ressources humaines. Toutefois, dès
les années 30 apparaît l’école
des relations humaines et la notion d’homme social.
 I. Elton Mayo (1880-1949): l’homme
social

Son analyse est une réaction contre la

conception rationnelle qui oublie la dimension
humaine du travailleur. Elle émane des
recherches réalisées dans l’usine de
Hawthorne (près de Chicago) de la Western
Electric par le psychologue Elton Mayo et son
groupe de chercheurs de l’université de
Harvard entre 1927 et 1934.
Ceux-ci ont étudié les variations de rendement
en fonction des facteurs d’ambiance
(éclairage, niveau sonore…) et de
l’organisation du travail (pauses, durée…). Ces
expériences ont démontré que l’homme a des
besoins et des motivations et que le
rendement augmente quand on les prend en
compte.
L’homme n’est donc pas seulement un être
économique mais a aussi des motivations
liées à l’intérêt du travail. Mayo va préconiser
de prendre en compte tous ces besoins et de
laisser se nouer des relations personnelles et
de groupe dans l’entreprise lors de la
définition de l’organisation du travail.
II. Le développement des relations
humaines
 A. Abraham Maslow
Maslow définit une pyramide des besoins en partant
des besoins physiologiques (primaires) vers des
besoins moins objectifs comme le développement
personnel. Il définit ainsi, sous forme d’une pyramide,
5 catégories de besoins hiérarchisés montrant que
ceux de la catégorie inférieure doivent d’abord être
satisfaits pour qu’apparaissent les suivants.
Toutefois, dans la réalité, ces besoins ne sont
pas hiérarchisés de la même façon par les
salariés et les dirigeants.

Il faut également souligner que le taylorisme

centré sur les aspects économiques avait
totalement écarté les besoins du sommet de la
pyramide.
C’est ce qui explique que lorsque le niveau de vie et
d’éducation de la population s’est élevé permettant
aux salariés de chercher à satisfaire les besoins
d’appartenance sociale, d’estime, de considération,
d’accomplissement, le taylorisme a été de plus en plus
remis en cause.
 B. Fred Herzberg
Herzberg essaie d’appliquer la théorie de
Maslow à l’entreprise. Il distingue deux types
de facteurs qui influencent l’homme au
travail. Tout d’abord, « les facteurs de
conditionnement » qui ne motivent pas le
travailleur mais sont des facteurs
d’insatisfaction s’ils sont absents.
Ils correspondent aux trois premiers niveaux
de l’échelle de Maslow. Ensuite, « les facteurs
de motivation » qui peuvent motiver à
condition que les besoins élémentaires, les
facteurs de conditionnement soient satisfaits.

Herzberg préconise de les développer et

d’enrichir les tâches.
 C. Les théories X et Y de Douglas
McGregor (1906-1964)
McGregor distingue deux analyses de l’homme au
travail, les théories X et
Y. En fonction de leurs caractéristiques respectives,
on peut déduire le meilleur mode d’organisation du
travail à adopter et les moyens pour y parvenir.
McGregor considère que la théorie X
d’inspiration taylorienne est utilisée dans trop
d’entreprises. Il préconise une évolution vers
un mode d’organisation du travail centré
autour de la théorie Y.
RH : Douglas McGregor
•
Théorie X : l'employé
1. Fait tout pour éviter le travail
2. A besoin d'être surveillé
3. Ne travaille que sous la contrainte
4. Cherche à éviter les responsabilités

•
Théorie Y :
1. Le travail et l'effort sont naturels
2. Les travailleurs préfèrent l'autonomie
3. Sont motivés à condition d'être associés aux objectifs de leur
organisation
4. Recherchent les responsabilités et sont capables de créativité
 Chapitre 3.

Mécanismes Comportementaux ou Comportement

organisationnel
Introduction au comportement
organisationnel

Le postulat de base des

organisations est que l’on peu à
la fois améliorer la satisfaction
des travailleurs et augmenter
leur rendement au travail.

48
 COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Définition Objectifs
1) Productivité,
adaptation et
Discipline scientifique qui étudie
développement
l ’impact des individus, des groupes et
2) Satisfaction et
de l ’organisation sur le comportement développement de ses
des individus dans l ’organisation. membres

49
 Introduction

Le comportement organisationnel est une discipline relativement jeune

qui a connu un essor considérable au cours des dernières décennies. Cette
discipline a pour mission d’analyser et d’expliquer les comportements, les
émotions et les processus cognitifs des individus, d’expliquer leur
apparition, leur maintien ou leur disparition, ainsi que de découvrir la
signification du comportement des organisations dans leur lutte pour
devenir de plus en plus compétitives en vue d’assurer leur survie dans un
environnement planétaire rempli d’incertitude.
Nécessité d’augmenter le niveau
de compétitivité
Essor Coûts associés aux ressources
du comportement humaines
organisationnel Crise de la productivité
Rapidité et complexité des
changements
50
Les buts du comportement organisationnel

Rendre les individus

satisfaits et performants

Qualité de la
Productivité
vie au travail

51
La productivité se définit comme une mesure
ou un indicateur de travail produit par un
individu, un groupe ou une organisation.
La qualité de vie au travail se définit comme
le processus selon lequel tous les membres
d’une organisation, par l’intermédiaire de
réseaux de communication, prennent part aux
décisions qui touchent leurs emplois.
52
 Les influences sur l’organisation

 Les entreprises subissent de multiples influences

tant de l’intérieur que de l’extérieur.
 Les influences internes comprennent essentiellement
trois facteurs en interactions constantes : l’individu,
les groupes et le système organisationnel.
 L’entreprise est soumise à des influences externes.
Ces influences comprennent les systèmes politiques
et la législation, les centrales syndicales, la clientèle,
la concurrence, les valeurs culturelles et la
conjoncture économique.
53
 Apprentissage
Motivation
Personnalité
Valeurs et attitudes Individu
Psychologie Satisfaction
Groupe
Communication
Sociologie Pouvoir Groupe
Statut
Bureaucratie
Anthropologie
Culture orga.
Environnement orga.
Organisation
Sc. Politique Conflit
Politique orga.
Pouvoir

54
 Fondements du CO

 Le CO tient compte des contingences. Cette

approche permet de gérer les situations en
fonction de leurs caractéristiques.

 Le CO est une science appliquée dont l’objectif

est de trouver des réponses à des questions
concrètes.

 Le CO s’appuie sur des bases scientifiques.

55
Contrat psychologique
 Correspond à ce qu’un employé, dans le
cadre d’une relation de travail, attend de
l’organisation en contrepartie de ce qu’il
donne.
 Le travail du gestionnaire consistera à
s’assurer que le contrat permet à l’employé
et à l’organisation de bénéficier d’un
échange équitable de valeurs.

56
 Équilibre incitation-contribution

CONTRIBUTIONS
Ardeur au travail
Compétence
Loyauté
Créativité
Temps
Connaissances

INDIVIDU ORGANISATION

INCITATIONS
Salaire
Prestige
Sécurité
Carrière
Avantages
etc 57
 La perception

 Le gestionnaire efficace comprend les situations,

les objectifs et les besoins individuels en raison de
son empathie ce qui permet d’assurer la réussite
du contrat psychologique.

 Cette compréhension est intimement liée aux

phénomènes perceptuels.

58
 La perception

 Processus qui consiste à sélectionner, recevoir,

organiser et interpréter les informations qui
proviennent de l’environnement. Ce processus
permet de transformer les informations reçues en
décisions et en actions. La perception est donc
subjective par définition.

59
 Facteurs influant sur la perception au travail

Situation
Matériel
Social
Organisation
Celui qui perçoit
Personne perçue
Besoin
Apparence
Expérience
Comportement
Valeurs
Statut
Personnalité

Perception
individuelle

60
 Les attributions causales

 Les attributions causales portent la recherche

poussée des causes d’un événement.
 Weiner (1979, 1986) postule que les
attributions causales peuvent être perçues
comme se distinguant sur trois dimensions: le
lieu de causalité (interne ou externe), la
stabilité temporelle (stable ou instable) et le
contrôle.
61
 Caractéristiques
individuelles

Rendement

Soutien
Effort au travail
organisationnel

62
 Compétences, personnalité,
valeurs et attitudes.

Rendement

Temps, $, matériel,
Motivation
informations, soutien

63
 LA COMPÉTENCE

Rendement = Motivation X Compétence (Maier, 1950)

Cette formule prend tout son sens à la lumière du principe de Peter: Dans une
hiérarchie, tout employé tend à s ’élever à son niveau d ’incompétence.
Exemples d’incompétence:
*Formulaire à compléter pour l’achat d ’arme à feu. Section A: Êtes-vous
recherché par la justice?
*San Francisco: Un règlement municipal interdit le ramassage des vieux
confettis pour les réutiliser.
*Holyole, Mass. : Défense d ’arroser les pelouses lorsqu’il pleut.
*Seattle: Illégal de dissimuler une arme pendant son transport lorsque celle-ci
excède 1,82m.
*En 1930, le code pénal de Virginie interdisait: «Toute transaction malhonnête
ou toute tentative de corruption par les personnes autres que des candidats
politiques.
64
 LA COMPÉTENCE AU TRAVAIL

Aptitudes Habiletés
intellectuelles

Aptitudes
Apprentissage Compétence
motrices

Aptitudes Habiletés
créatrices Connaissance

65
 LES APTITUDES FONDAMMENTALES

Concernent la perception et la compréhension des éléments de

Aptitudes notre environnement.
intellectuelles

Aptitudes Servent à la manipulation physique (musculaire et sensorielle)

des objets de l ’environnement.
motrices

Aptitudes Permettent de manipuler des symboles, à les ordonner et à les

regrouper de nouvelle manière ayant une utilité sociale.
créatrices

66
 Les valeurs

 L’incidence des valeurs sur les perceptions, les

attitudes et la motivation rend nécessaire leur
étude en comportement organisationnel.

 Rokeach les définit comme un ensemble de

convictions relativement profondes qui guident
les actions et les jugements.

67
 Les attitudes

 Les attitudes constituent une autre dimension du

comportement au travail que les spécialistes du
CO étudient abondamment.

 Les attitudes sont des prédisposition apprises à

répondre favorablement ou défavorablement à
certains aspects de l’environnement.

 Attitudes les plus étudiées en CO : satisfaction,

engagement et identification organisationnels.
68
 La personnalité

 La personnalité constitue certes un facteur qui, à

l’instar des attitudes, des valeurs et des
compétences, joue un rôle important dans
l’explication du comportement au travail.

 Elle constitue en quelque sorte le profil global de

l’individu ou encore l’ensemble des traits qui font
de lui une personne unique.

69
 La personnalité selon l’approche
cognitivo-béhavioriste

 Selon Staats (1975) la personnalité est un effet de notre

histoire d’apprentissage et une cause du comportement.
 Elle se compose de trois systèmes: les émotions et les
motivations, le langage et la cognition et le système
instrumental.
 Ces systèmes sont composés de sous-systèmes (répertoire).
Ainsi, on peut penser que le concept de sentiment
d’efficacité énoncé par Bandura (1977, 1982, 1993)
constitue un répertoire cognitivo-langagier.
70
 Le sentiment d’efficacité

 De plus en plus exploité en comportement

organisationnel.

 Il s’agit d’un indicateur de la conviction que possède

l’individu d’être capable de produire ou non un
comportement donné.

 Il peut aussi être défini comme le jugement que font les

gens de leur capacité à organiser et exécuter les
procédures requises pour atteindre le type de
performances escomptées.
71
Le sentiment d’efficacité

Attentes
d’efficacité

Sentiment
d’efficacité

Sentiment
d’efficacité
personnelle

72
 Effet de l’auto-efficacité

 Sur les processus cognitifs:

 Plus la personne se perçoit auto-efficace, plus elle se fixe
des objectifs élevés et plus grand est leur engagement à
leur endroit;
 Au travail:
 Plus le gestionnaire croit que l’organisation est
contrôlable, plus son auto-efficacité est élevée, plus il se
fixe des objectifs élevés et meilleure est la performance
de l’organisation.
 L’auto-efficacité joue un rôle central dans la régulation
de la motivation.
73
Les principales attitudes étudiées en CO

 Satisfaction : Réponse émotionnelle positive résultant de

l ’évaluation du travail comme permettant la réalisation
des besoins, valeurs et attentes.

 Identification : Degré auquel une personne s ’identifie à

l ’organisation et a le sentiment d ’en faire partie.

 Engagement: La volonté de l ’employé de ne pas ménager

ses efforts pour accomplir son travail et d ’en faire plus
que ce l ’on attend de lui.
74
 Évaluation de la satisfaction au travail
A
Perception de soi Perception de
ce que l’on
Perception du travail devrait
recevoir
A=B satisfait (équité)
Perception du gr.de référence
(Équité)
A>B insatisfait (iniquité)

A<B insatisfait (iniquité)

B
Récompenses intrinsèques
Perception de
ce que l’on
reçoit
Récompenses extrinsèques
Comportements d’ajustement
récompense, rendement
groupe de référence

75
 Engagement au travail

 Attitude qui traduit la force des liens unissant l ’individu à

son travail.

 Trois dimensions à l’engagement : attachement affectif

(identification de la personne à l’organisation), attachement
instrumental (considération par la personne du coût
d’opportunité associé à la rupture du lien avec l’organisation)
et attachement moral (sentiment d’obligation de la personne
à maintenir le lien).

 Corrélation négative entre l’intention de demeurer et

l’absentéisme.
76
Engagement au travail

L’engagement se caractérise par :

 croyance dans les buts de l’organisation et acceptation

de ces buts;

 volonté de faire des efforts pour l’organisation;

 désir de rester dans l’organisation et de travailler vers

l’atteinte de ses objectifs.

77
 Implication au travail

 L’implication au travail renvoie à la perception que

l’emploi peut satisfaire ses besoins. L’implication dans un
emploi réfère à l’importance du travail dans la vie de
l’individu.

 Le type de supervision, la gestion participative, et le

degré d ’autonomie au travail seraient des facteurs
déterminants de cette implication au travail.

 Rondeau et Lemelin (1990) montrent que les 4 leviers de

mobilisation suivants ont un effet sur l ’implication :
l’information, l’identification, l’appropriation et
l’intéressement.
78
 Apprentissage

 Modification relativement stable du comportement résultant

de l’expérience.

 L’étude des principes de l’apprentissage est essentielle pour

un gestionnaire étant donné:
 la relation entre l’apprentissage et la motivation;

 que l’apprentissage est préalable à tous les

comportements;
 qu’une des tâches du gestionnaire consiste à
récompenser ses subalternes;
 les investissements considérables faits par les
organisations dans le développement et la formation des
personnels.
79
 Les émotions toxiques

On distingue les émotions toxiques dites négatives et les

émotions positives..

Les émotions toxiques sont des émotions qui peuvent

polluer l’esprit avec des sentiments négatifs, par exemple,
la colère, la peur , la honte, l’indignation, la culpabilité.

Les émotions positives sont des émotions qui peuvent

stimuler l’esprit avec des sentiments positifs, par exemple,
la confiance, la joie , la satisfaction.

80
 Les émotions

 Honte
 Peur  Satisfaction
 Colère  Confiance
 Tristesse  Méfiance
 Joie  Indignation
 Dégoût  Ennui
 Espoir  Indifférence
 Surprise  Jalousie
 Plaisir  Embarras
 Souffrance  Humiliation
81
 Réflexion
« Les gens qui obtiennent les meilleures notes à
l’école ne réussissent pas nécessairement
mieux dans leur vie. »
« Les gens les plus performants au travail
possèdent une intelligence émotionnelle
supérieure. Ils accordent une grande
importance à leurs émotions et à celles des
autres. »
Hendrie Weisinger

82
 Réflexion
« Les émotions sont bien réelles et présentes dans
notre vie. C’est grâce à elles que nous apprécions
avec une sensibilité accrue la beauté qui nous
entoure. » Gilbert Maheux

« Vivre, c’est avoir des émotions, c’est sentir ces « flux

d’énergie » indispensables à notre organisme pour
qu’il puisse fonctionner de manière optimale. »
Olivier Nunge et Simonne Mortera

83
Émotions de base

1. Peur

2. Colère

3. Tristesse

4. Joie

84
 Utilité de la peur

 Me signaler les dangers ou les menaces me

permettant ainsi de me protéger

 Concerne mon futur: Adapter mon comportement à

ce qui peut arriver

85
 Utilité de la colère

 Identifier quelque chose qui ne va pas à mon goût.

Mobiliser mon énergie pour modifier cette chose, me
faire respecter

 Concerne le moment présent: Exprimer dans l’instant

pour catalyser un changement

86
 Utilité de la tristesse

 Me faire accepter ce qui ne peut être changé. C’est

une réaction adaptée devant toute perte. Identifier
mon besoin de me faire consoler.

 Concerne mon passé: La perte à laquelle je fais face

a déjà eu lieu

87
 Utilité de la joie

 Partager avec les autres un sentiment de bien-être.

Ce qui fait circuler en moi de la vitalité. Mon besoin
est de me sentir aimé, apprécié, reconnu, admiré,
etc.

 Concerne le moment présent: La joie me fait profiter

du fruit de ma réussite, de faire un arrêt sur l’image,
de la savourer.

88
Grille d’expression des émotions

Situation Émotion Comportement

Danger Peur Fuite

Dommage Colère Agressivité

Perte Tristesse Repli

Plaisir Joie Partage

89
De quelles émotions parle-t-on ?
Celles pertinentes pour la compréhension de l’activité des sujets =>
Emotions au sens large (mouvement/état affectif) = émotions, sentiments, humeurs
(Cosnier 1996, Scherer & al 1986)
Þ émotions de base (peur, joie, colère, surprise,…), sentiment de confiance,
frustration, inquiétude, stress, ….
Evolution temporelle; niveau de conscience variable; manifestation physique;
Emotions et activité réelle, située (ce qui participe aux visées épistémiques et
pragmatiques)

 Émergent du rapport du sujet à la situation ; Sources dans la situation en lien avec

‘concerns’ du sujet (objectifs, intérêts, sensibilité, histoire…); ‘évaluation’ / bien-être,
risque (‘appraisal ’; Lazarus 1991, Scherer & al 2001) ; sens subjectif construit de la
situation
 Etats émotionnels orientent action et pensée, génèrent coping (effort de
régulation); activité génère émotions
 Présentation des liens avec coopération, aide, prise de décision, attention, usage +
Méthodes d’accès aux émotions

90
 Emotions et coopération/interaction (1/2)

Emotions gérées pour protection des « faces » (soi et autrui) dans la relation (Goffman)
pour maintien équilibre groupal et activité; diplomatie; effet sur co-opération.

Etat émotionnel positif (induit par cadeau/lectures) ; tâche de marchandage (Carnevale

& Isen 1986)
- facilite négociation
- Réduit abandon de la négociation et tactiques agressives
- Meilleure représentation du point de vue de l’autre

Emotions et stratégies interactionnelles:

Compétition pongistes de haut niveau (Sève 2001)
- assurance affichée pour déstabiliser l’adversaire
- repérer son état émotionnel pour adapter les stratégies d’action.

Contagion émotionnelle (Barsade 2002)

Affects de groupe et imaginaire (Bion 1965, Anzieu 1999)

91
 Emotions et usage de nouvelles technologies (1/2)

Outils et médiations innovants

Þ transformation du rapport à l’action, à autrui, à soi;
Þ confort/inconfort émotionnel et pas seulement efficacité/performance;

Plaisir/confort de l’usage pour évaluation/conception et acceptabilité

(e.g. syst.ass.conduite, NTIC, groupware)
Usability et plaisir/déplaisir (Jordan 1998) ; affective design (Norman 2004) ;
‘hedonomics’ (Tham & Helander 2003)

Réalité virtuelle :
Créer des avatars et agents émotionnellement expressifs (gestes, mimiques) pour
réalisme/immersion et communication (non-verbal)
Réunions de travail via avatars (sur Second Life)
ACA agents virtuels expressifs/émotionnels ( Humaine Association; info/SHS)

92
La principale cause des émotions

Ce que Ce que Ce que

Ce que je je fais ou
je vis je me
dis ressens ne fais pas

À propos de causent des et entra î nen t

Actions
É v é nements Idées Émotions

É v é nement Idé es É motions Comportements

ou
situation Croyances Agr é ables Motivation
N’ importe quoi Conceptions D é sagr é ables Satisfaction
N’ importe qui É valuations Stress
Engagement
Pass é Jugements Burnout Implication
Pr é sent Interpr é tations Trauma Efficacité
Futur Valeurs Emotions Toxiques Auto efficacité
R é el
Imaginaire

93
2- La gestion de ses émotions

La capacité:
 de gérer adéquatement ses émotions et de
réagir efficacement en situations particulières
 de pacifier son esprit, se libérer de l’emprise
de l’angoisse, de la tristesse et de la colère
 d’exprimer ses émotions tout en les contrôlant

94
 3- La motivation de soi

La capacité:
 de canaliser ses émotions pour se motiver soi-même

à atteindre des objectifs

 de persévérer dans l’adversité

 de maîtriser ses pulsions et attendre patiemment la

satisfaction de ses désirs

 de conserver sa bonne humeur

 de rester optimiste

 de se placer dans un état de fluidité psychologique

95
 4. La maîtrise de ses relations
humaines

La capacité:
 d’entretenir des relations harmonieuses en
s’affirmant et en osant dire ce qui nous convient et
en osant nommer ce qui ne va pas

 d’envoyer des messages clairs et convaincants aux

autres

 de négocier, prévenir et résoudre les conflits

 de travailler de pair avec les autres à des objectifs

communs
96
 5. L’empathie

La capacité:
 de percevoir les émotions d’autrui

 de se placer du point de vue de l’autre pour mieux

le comprendre

 d’être réceptif aux signaux indiquant les besoins,

les attentes et les inconforts des autres

 de stimuler les capacités des autres en les

encourageant à se dépasser
97
Sentiment vs émotion

Sentiment:
Émotion


 État affectif
Réaction complexe
affective et plus
de diverses
stable quedépendant
intensités l’émotion lié
deaux
centres
tendances
nerveux profondes de l’individu

98
 Émotion =

sentiment + pensée + réaction du corps

= Émotion

99
Notre défi
 Trouver le bon équilibre entre les deux
intelligences que sont le rationnel et
l’émotionnel.
 Utiliser de bons réflexes qui sont
instantanément générés par notre
amygdale et qui apporteront de bons
résultats sur soi et les autres.

100
Conclusion

L’espoir - une émotion associée au souhait de restaurer son

intégrité et de retourner à « fonctionner ». À partir d’une
désillusion profonde et du désespoir, avec l’événement
traumatique, la personne parfois arrive à une étape où la
désillusion diminue, et que l’espoir réapparaît.

101
 Chapitre 4

Besoins de l’homme au travail (Théories

de motivation)
 Introduction

Les organisations existent parce qu’elles ont en leur sein des

hommes et des femmes qui, sans relâche, donnent le meilleur
d’eux pour qu’elles vivent et se développent. Toutefois, si la
ressource humaine constitue aujourd’hui la sève nourricière
des organisations, il est tout aussi vrai que ces hommes et
ces femmes attendent en retour beaucoup de leurs
entreprises.
Qu’entend-on par motivation et pourquoi
s’y intéresser en tant que manager ?

Bien que le concept de motivation au travail ne se soit

réellement développé qu’à partir de la deuxième partie du
XXème siècle, nous disposons aujourd’hui d’une multitude
de théories et de courants de pensées sur ce thème,
courants et théories que nous allons présenter ici de
manière très synthétique afin de bénéficier d’une vue
d’ensemble de la motivation au travail.
Nous devons bien sûr en premier lieu donner une définition
du concept de motivation afin de bénéficier d’un cadre de
réflexion commun. La définition admise de la motivation
consiste à la décrire comme étant « le construit hypothétique
utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes
produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la
persistance du comportement » (Vallerand et Thill, 1993,
p.18).
On comprend dès lors que la motivation conditionne les
comportements au travail et il est admis qu’elle est une des
composantes de la performance au travail.
Il faut toutefois tempérer l’importance de la motivation dans
la performance finale d’un salarié car il a été démontré que la
performance est fonction de la motivation, certes, mais
également des capacités de l’individu et du contexte dans
lequel il évolue. À motivation égale, des capacités supérieures
ou un contexte plus favorable permettront un niveau plus
élevé de performance et inversement.
Cette introduction ayant permis de définir le concept de
motivation et de situer son importance pour les managers,
nous allons maintenant présenter un survol rapide des
grandes théories de la motivation parmi lesquelles nous
pouvons distinguer les théories de contenu (s’intéressant à
la satisfaction des besoins), les théories du choix cognitif
(s’intéressant à la perception des liens entre efforts,
performances et récompenses) et les théories du
développement des sentiments d’auto-efficacité et d’auto-
détermination.
 I. Les théories de contenu, basées
sur la satisfaction des besoins

Les théories de la motivation appartenant aux théories de

contenu s’intéressent aux besoins ressentis par les individus
et aux conditions qui les poussent à satisfaire ces besoins.
Ces théories sont donc axées sur le déclenchement et
l’intensité de la motivation.
 A. Satisfaire les besoins pour motiver

 1) La théorie des besoins de Maslow

En 1943, Abraham Maslow publie sa théorie selon laquelle

tout individu au travail ressent des besoins qui sont sources
de motivation. Il propose l’existence de besoins répartis en
cinq catégories, qu’il est possible de hiérarchiser et de classer
dans une pyramide :
» Les besoins physiologiques : le premier niveau, le plus
basique. Ces besoins peuvent être satisfaits par
l’intermédiaire de la rémunération.

» Les besoins de sécurité (économique, psychologique,

physique) qui peuvent être satisfaits notamment en
développant l’employabilité des individus.

» Les besoins de sociabilité (appartenance, communication).

Ils peuvent être satisfaits par un développement du
sentiment d’appartenance, notamment par la culture
d’entreprise, la communication interne, les groupes de projet,
les activités sociales…
» Les besoins de reconnaissance (estime, considération). Ils
peuvent trouver écho à travers les systèmes de
rémunération, l’implication des individus, le management
participatif, l’empowerment des individus…

» Les besoins d’accomplissement. Ils peuvent être satisfaits

par le développement personnel (formation, carrière…) et
l’empowerment qui permettent à l’individu de se sentir utile
et compétent.

Voir Illustration schématique

2) La théorie ERG d’Alderfer
La théorie de Maslow a été relativement peu vérifiée dans la
réalité, principalement à cause de la structure très
hiérarchisée des besoins. En réponse, Alderfer (1969)
propose une théorie des besoins moins dogmatique dans la
hiérarchie mais qui stipule également que c’est la sensation
de besoin qui motive l’individu au travail. Alderfer recense
trois types de besoins :
 » Les besoins d’Existence. Ce sont les besoins primaires,
physiques.
 » Les besoins de sociabilité (Relatedness). Ce sont les
besoins de relations interpersonnelles.
 » Les besoins de développement (Growth). Ce sont les
besoins de création, de réalisations significatives,
d’utilisation et d’amélioration des compétences.

Alderfer n’impose pas de hiérarchie dans l’apparition des

besoins même si on constate une certaine progression dans
leur développement. Toutefois, son modèle résiste mieux
que celui de Maslow à l’épreuve des faits étant donné qu’il
est moins strict dans sa structure.
3) La théorie des besoins de McClelland

Toujours dans l’optique selon laquelle c’est la

volonté de satisfaction d’un besoin qui motive les
individus, McClelland a proposé en 1961 sa théorie
selon laquelle un des trois besoins qu’il a recensés
prédomine chez chaque individu et influe sur sa
motivation. McClelland propose trois catégories de
besoin, sans aucune hiérarchie :
» Le besoin d’affiliation. C’est le besoin de s’associer à
d’autres personnes.
» Le besoin d’accomplissement. C’est le besoin de relever
des défis, d’atteindre des objectifs.
» Le besoin de puissance. C’est le besoin d’avoir de
l’influence sur ses pairs, d’être capable de les motiver vers
un objectif précis.

La personnalité de chaque individu est marquée par la

prédominance d’un des trois besoins qui sera la force
motrice qui influera sur ses comportements.
 B.Rendre le travail plus intéressant
pour motiver

1.)La théorie bi-factorielle d’Herzberg

Suite à une vaste étude qualitative, Frederick Herzberg et ses
collaborateurs proposent en 1959 de distinguer les facteurs
susceptibles de générer de la satisfaction au travail de ceux
qui, au mieux, peuvent conduire à l’absence d’insatisfaction
au travail. Auparavant, on classait les facteurs sur un axe
unique allant d’insatisfaction à satisfaction.
Herzberg distingue donc :

 » Les facteurs situés sur l’axe de la satisfaction. Ils sont

également appelés motivateurs. On retrouve les
accomplissements et leur reconnaissance, le travail en lui-
même, les responsabilités, le développement personnel…
 » Les facteurs situés sur l’axe de l’insatisfaction. Herzberg
les appelle également facteurs d’hygiène ou d’ambiance.
On recense la rémunération, les conditions de travail, les
relations dans l’entreprise (supérieur, collègues)…
 Selon Herzberg, si on veut motiver les individus au travail,
il faut jouer sur les facteurs de satisfaction (facteurs
motivateurs). Ce sont les facteurs relatifs au contenu du
travail : la réussite, la considération, l’autonomie, les
responsabilités, l’avancement. Il propose donc le concept
d’enrichissement du travail avec une double intervention
sur le contenu du travail :
» L’élargissement horizontal du travail. Il consiste à confier
davantage de tâches à l’individu mais également à ce que
celles-ci soient plus variées. La polyvalence, la flexibilité
qualitative, le travail en équipe ou en groupe de projet sont
des réponses appropriées.
» L’étendue des tâches ou l’enrichissement vertical du travail.
Il consiste à déléguer à l’individu un niveau plus élevé
d’autonomie et de responsabilités dans son travail, quel que
soit son niveau hiérarchique.
2) La théorie des caractéristiques du
travail d’Hackman et Oldham

Dans la lignée d’Herzberg qui encourage à agir sur le

contenu du travail pour motiver l’individu, Hackman et
Oldham (1976, 1980) proposent le modèle des
caractéristiques du travail. Ils identifient cinq
caractéristiques du travail qui déterminent ce qu’ils
appellent le Potentiel de Motivation d’un Emploi (PME),
qu’il convient de maximiser :
» La variété des compétences nécessaires pour occuper cet
emploi ;
» L’identité de la tâche : plus un emploi est segmenté en
tâches opérationnelles, moins l’identité de chacune de ces
tâches est grande ;
» L’importance de la tâche, qui désigne l’impact du travail
réalisé pour l’entreprise ;
» L’autonomie qui renvoie au sentiment de responsabilité
ressenti par le salarié dans la réalisation de ses tâches ;
» Le feed-back qui rappelle le besoin qu’à l’individu d’être
informé sur les conséquences de ses réalisations, sur ses
résultats.

Le potentiel de motivation d’un emploi sera donc fonction de

ces cinq caractéristiques.
 II. Les théories du choix
cognitif
 Ces théories s’intéressent aux liens que les individus au
travail perçoivent entre les efforts qu’ils déploient, la
performance attendue et constatée et les récompenses ou
sanctions qui en découlent. Contrairement aux théories de
contenu, les théories du choix cognitif se penchent sur
l’orientation et la persistance du comportement adopté par
l’individu au travail, sur le processus motivationnel et les
mécanismes qui conduisent à la motivation.
Il ne faut cependant pas considérer les théories du
choix cognitif comme complètement orthogonales aux
théories des besoins. En effet, ces dernières ont inspiré
les théories du choix cognitif, qui en sont le
prolongement.
Parmi ces théories, nous avons choisi de ne présenter
que la théorie VIE de Vroom (1964), pour des raisons
de concision mais surtout car elle est celle qui a le plus
trouvé application dans le domaine managérial.
 A.Motiver en fonction des
attentes
 Enoncée par Victor Vroom en 1964, la théorie des attentes
(ou VIE) stipule que les comportements des individus sont
la résultante d’un choix conscient et raisonné, d’une sorte
d’analyse coûts/bénéfices au sens strict du terme. Selon
Vroom donc, la force motivationnelle dépend de
l’enchaînement de trois types de perceptions :
» L’attente (Expectation) : c’est la croyance qu’a l’individu
que des efforts accrus lui permettront d’augmenter sa
performance au travail. Le terme « expectation » signifie
que l’individu formule des attentes sur la probabilité
d’atteindre un objectif de performance en fonction d’un
certain niveau d’effort consenti dans son travail.

» L’Instrumentalité : c’est l’estimation de la probabilité que

la performance attendue, prévue par l’individu, entraîne des
conséquences et des résultats (des récompenses ou bien
des sanctions). Il est ici également question d’attente, cette
fois-ci à propos des avantages et des sanctions qui
résulteraient de l’atteinte ou non d’un objectif de
performance.

» La Valence : c’est la valeur affective que l’individu attribue

aux récompenses obtenues.
 Conclusion
Bien qu’on ait parfois tenté d’établir une dichotomie entre le
monde professionnel et la recherche académique, il est indéniable
que les interactions entre les chercheurs et les professionnels sont
source d’innovations et de synergies permettant de développer
des courants de pensées, des visions et des méthodes qui tendent
vers un développement durable de la gestion des ressources
humaines. Source de performances économiques plus élevées,
ces synergies permettent également des améliorations sociales
considérables en mettant en avant les aspirations et les
spécificités individuelles.
On est désormais loin de « l’ouvrier-aliéné » de l’ère
taylorienne et il est central pour les managers d’avoir à
l’esprit ces théories. Elles naissent d’une réalité concrète (la
réalité du terrain), que les chercheurs savent externaliser,
analyser, formaliser, reformuler et vulgariser afin de la
rendre accessible et exploitable. Au fur et à mesure de
leurs publications et de leur application, les théories de la
motivation ont contribué à créer des bénéfices réciproques,
pour les organisations autant que pour les employés et
n’est-ce pas là l’objectif central de la gestion des ressources
humaines ?
Chapitre 5:

Management de la communication
MANAGEMENT & COMMUCATION

Management de l’Entreprise
et Communication

La communication au cœur de la relation sociale

Management && Communication

Plan de Cours :

Missions et rôles du manager

Niveaux d’intervention et Outils du manager
Outils et Communication managériale
Forces et limites des outils Autonomie et Partage
Management && Communication

Le manager est :
Autocrate, démocrate, analysant,
social,promouvant,facilitant,laisser- faire,
démagogue…. -

Le manager est-il technocrate ou humain?

Le manager est un T-man : un homme en forme de T. Il

a des compétences,un grand intérêt pour toutes les
disciplines et une réelle ouverture d’esprit (d’après
Peter Drucker).
Management && Communication

Le manager a les capacités de

- Faire preuve de ses capacités et de ses compétences

- Etre reconnu par l’équipe
- Remplir les missions inhérentes à son rôle
- Utiliser les outils adéquates.
Management && Communication

L’intelligence du manager… :
Intuitive,relationnelle,logique,pratique

Les illusions du manager …:

À consonance cognitive, à dissonance cognitive

Les styles du manager…:
Négociatif, explicatif, délégatif, directif.
Management && Communication

En dehors de la maîtrise des aspects techniques,

commerciaux et financiers, le manager se doit de
maîtriser les aspects humains et structurels des
organisations.

D’après Aubert / N et L Management

Management && Communication

Les missions du manager :

Animer et diriger des hommes

Prévoir et s’adapter à la conjoncture
Améliorer les organisations
Développer les communications.
Management && Communication

Les X rôles du manager :

Animer et diriger les Hommes :

- Avoir du charisme, du leader ship, de l’influence
- Informer, s’informer,transmettre les informations
- Motiver les clients internes, faire participer
- Etre acteur de la GRH et de la GPRH
- Traiter les désaccords, les erreurs
- Travailler avec les représentants du personnel
- Se préoccuper des conditions de travail.
Management && Communication

Prévoir et s’adapter :

- Etre acteur de la politique de l’entreprise

- Avoir une stratégie de développement, des objectifs précis,
un plan d’action, des processus adaptés, des outils de
mesures et de correction…
- Prendre des décisions, les appliquer, les faire respecter
- Déléguer
- Provoquer une réelle synergie
- Etre flexible
Management && communication

Prévoir et s’adapter

- Gérer le changement
- Favoriser le décloisonnement des métiers
- Pratiquer la transversalité
- Faciliter l’innovation, les suggestions, la créativité.
Management && Communication

Améliorer les organisations :

- Organiser les structures, les procédures
- Elaborer des méthodologies
- Trouver les moyens
- Assurer le contrôle de l’exécution
- Activer l’esprit de diagnostic
- Résoudre les problèmes
- Garantir la qualité
Management && Communication

Améliorer les organisations

- Externaliser les activités qui n’ont pas d’impact

direct sur le client
- Internaliser les activités en contact avec le client
- Recentrer les missions de base de l’Entreprise sur le
service client
- Créer des services
- Poser des indicateurs en interface clients internes et
externes et établir des plans d’actions.
Management && Communication

Développer les communications :

- Construire une politique de communication en
osmose avec celle du management (quelle frontière?)
- Formuler une stratégie de communication
managériale
- Elaborer un plan de communication managériale
- Avoir des structures claires et efficaces
- Définir les rôles de chacun
- Pratiquer la communication interpersonnelle
Management && Communication

Développer les communications

- Travailler avec les fonctionnels

- Gérer les relations hiérarchiques
- Déterminer les règles du jeu
- Travailler avec les autres
- Coordonner les activités
- Connaître en amont l’externe.
Management && Communication

Les objectifs des missions du manager :

- Une mobilisation des acteurs

- Une satisfaction des clients internes et
externes
- Une approche organisationnelle
optimale.
Management && Communication

Le manager travaille à 2 niveaux :

Sur l’Homme
Sur l’environnement
Sur l’Homme :
Lui-même,
Le client interne
Le client externe
Sur l’environnement :
L’interne, les organisations
L’externe, le marché, la conjoncture.
Management && Communication

Le manager travaille avec 2 types d’outils :

L
e immatériels axés sur le comportemental
- Des outils
de l’individu
- Des outils matériels axés sur des compétences de
l’Entreprise : les GRH et la Communication interne
Management && Communication

Les outils immatériels :

Motivation, implication, adhésion, passion, confiance,

relation, écoute, empathie, re formulation,
responsabilisation, valorisation, accompagnement,
progression, participation,….autonomie, partage.
 Management && Communication

Les outils matériels

Liés à la GRH :

- Entretien, bilan de compétences, évaluation, rémunération

- Gestion de carrière, formation
- Recrutement, profils de poste, métiers
- Gestion du temps, flexibilité…
- Relations avec les organes représentant le personnel (CE,
CHSCT…).
Management && Communication

Liés à la Communication interne :

- Réunions, entretiens
- Comité de pilotage, cercle de qualité, clubs
- Enquêtes, sondages
- Journal interne,note, courrier
- Affichage
- Téléphone, fax
- Intranet
Management && Communication

- Espaces, lieux aménagés

- Visites d’unités
- Démarche qualité
- Evénementiels fédérateurs
- Séminaires, week-ends, repas, fêtes
- Assemblées générales, conventions, grand-messes
- Valeurs de l’Entreprise donc culture de l’entreprise
- Image et positionnement de l’Entreprise « du coté »
des clients internes.
Management && Communication

La première démarche est l’écoute.Il faut veiller aux

signaux faibles internes.Et pour cela,décloisonnons.Cela
paraît évident entre la communication interne et la
communication externe: les enjeux, les problèmes et les
solutions sont les mêmes.
Abattons les cloisons entre les services; abattons surtout
les cloisons entre les individus.Trop d’entreprises sont
encore sclérosées par les labyrinthes factices du pouvoir.
Hervé SERIEYX, Euréquip.
Management && Organisation

La motivation : Les 7 lois de Lemoine/ Creci

1-Loi de l’ambition pluriannuelle triangulaire
2-Loi du transfert motivationnel
3-Loi de l’auto-évaluation opérationnelle
4-Loi de la pression d’enjeu
5-Loi de la re-compensation performante
6-Loi du Buschido
7-Loi de la sanction des hors-jeu.
Management && Communication

Le pouvoir est l’aptitude à faire adopter par un

individu ou par un groupe d’individus un cadre de
référence déterminé comme critère de réflexion,
d’action et/ou d’évaluation.
De Organisation et Management
Management && Communication

Il faut considérer dans leur ensemble, les interactions

entre les facteurs culturels, stratégiques, technologiques,
relatifs à la configuration et aux pouvoirs qui vivent dans
et autour de l’entreprise, en n’omettant pas de les (les
interactions) replacer dans le cadre de leur
environnement.
D’après Organisation et Management
Management && Communication

L’autonomie :
- Clé de l’efficacité ?
- Pouvoir de décision du client interne ? Pour qui ?
Comment ? Jusqu’où ?
- Liberté d’action ?Dans un cadre établi, connu et
compris
- Marge de manœuvre contrôlée?.
Management && Communication

L’autonomie implique :

- Des capacités, des compétences

- Des savoir-faire et savoir-être
- Des responsabilités
- De la créativité
- De la confiance.
Management && Communication

Le partage :
- Des responsabilités
- De l’autorité et du pouvoir de décision
- Des compétences
- Des objectifs
- Des difficultés, des solutions, des résultats
- Des victoires.
 Attitudes et comportements
démocratiques à la communication
 Diriger l’attention sur le problème à
résoudre
 Explorer avec les autres différentes
avenues
 Chercher à comprendre les points de
vue de façon réaliste et différenciée
 S’assurer que chacun a exprimé son
opinion
Présenter ses idées
 S’exprimer clairement
 Mettre l’accent sur les points essentiels
 Rester sensible aux réactions des autres
 Demander du feed-back
Donner du feed-back
 Demeurer descriptif
 Être spécifique et pertinent
 Se concentrer sur ce qui se passe dans
la relation et sur les comportements de
la personne
 Choisir le bon moment et respecter les
frontières
 Vérifier la compréhension du feed-back
Écouter
 Être disponible et ouvert
 Encourager la personne à s’exprimer
(écho, relance, questions, silence
attentif, etc)
 Chercher à comprendre ce qu’elle pense
(reformulation, clarification, reflet,
élucidation, synthèse, etc.)
Facteurs d’échec de la
communication
 Le cadre de référence des interlocuteurs
 Les attitudes envers l’autre et les
rapports de rôles
 La personnalité des interlocuteurs
Obstacles à la communication
Questions :

 Enquêter
 Retarder
 Devancer
Obstacles à la communication
Évitement :

 Ignorer une partie

importante du
message
 Dévier le sujet
 Détourner vers soi :
se citer en exemple
Règles de la discussion et du
dialogue
 Prendre du temps pour déterminer des règles
de fonctionnement du travail en équipe (que
ce soit en réunion, ou dans les activités
quotidiennes)
 S’assurer que tous les membres de l’équipe
comprennent ces règles et les acceptent
 Évaluer la mise en application de ces règles,
donner le feed-back aux membres de l’équipe
et faire les ajustements nécessaires (soit dans
les règles, soit dans les comportements)
Cultiver la confiance
dans les équipes de travail
 L’intégrité
La disposition à attribuer aux autres des
 bonnes intentions et à accorder de la
La compétence
 crédibilité
La bonté à leurs décisions et à leurs
comportements
Signes de confiance des
gestionnaires

Pouvoir

Autorité Responsabilité
Caractéristiques des équipes de
travail dans l’organisation efficace
(McGregor, 1960)

 un climat détendu, productif et solidaire;

 des discussions où chaque membre de l’équipe
participe ouvertement et vise la réalisation d’une
tâche;
 une tâche à faire ou un objectif à atteindre que
chacun comprend et accepte de plein gré;
 des décisions prises en consensus;
 une préoccupation commune à traiter les conflits
sainement et à résoudre les problèmes.
Chapitre 6:

Relations interpersonnelles
 I. Les relations interpersonnelles :
une question de mieux-être

Le maintien de saines relations interpersonnelles en milieu de

travail s’avère un facteur déterminant de santé physique et
mentale et comporte de nombreux avantages, autant sur le
plan personnel que sur le plan organisationnel.
Jusqu’à présent, les nombreuses études réalisées dans divers
milieu de travail, au cours des dernières années, se sont
plutôt attardées à faire ressortir que les mauvaises relations
interpersonnelles et les conflits entre employés ou
entre employés et patrons seraient une source de tension
psychologique importante affectant négativement la santé
mentale des personnes au travail et ayant comme
conséquence une diminution de l’efficacité organisationnelle.
Bien que réels, tous ces constats ont eu malheureusement
pour effet d’occulter en quelque sorte la dimension positive
et les bénéfices qui peuvent être associés aux bonnes
relations interpersonnelles, essentielles au développement et
au maintien d’un climat de travail sain.
La présent chapitre cherche à rétablir un certain équilibre
et vise à vous sensibiliser sur l’importance d’établir de
saines relations interpersonnelles au travail, à vous en
présenter les principaux avantages et à vous proposer des
moyens concrets pour vous permettre d’améliorer les
relations avec votre entourage.
Nous espérons ainsi vous faire prendre conscience que
l’atteinte de cet objectif est à votre portée et à celle de
votre organisation, parce que vous avez du pouvoir pour
le faire.
 II. Qu’entend-on par relations
interpersonnelles ?
Les relations interpersonnelles au travail sont les rapports,
les liens que nous entretenons avec les autres personnes
dans notre milieu de travail : selon le cas, ce sont les
collègues, les supérieurs, les subalternes et les clients. On
peu qualifier de saines relations interpersonnelles, les
relations que nous estimons généralement comme «
satisfaisantes ». Cela est cependant variable d’une personne
à l’autre, en fonction de ses attentes et de ses perceptions.
En effet, certaines personnes préfèrent garder une certaine
distance, alors que d’autres cherchent à personnaliser
davantage leurs rapports professionnels. Il est quand même
possible, malgré tout, de statuer sur des critères de base
qui définissent ce que sont des relations interpersonnelles
saines et satisfaisantes.
Ainsi, on pourra dire que des relations sont satisfaisantes
dans la mesure où :
• Il règne un climat de respect mutuel entre les personnes ;
• La communication est ouverte et franche ;
• Les personnes se sentent bien ensemble ;
• Les problèmes se règlent au fur et à mesure qu’ils se
présentent.
 III. L’importance d’avoir de
saines relations
On a souvent tendance à sous-estimer l’impact que peut
avoir, sur le rendement d’une organisation et sur son
personnel, la qualité des liens qui caractérisent les rapports
entre les individus.
Si on parle beaucoup des conséquences négatives associées
à un climat de travail malsain, à savoir une baisse de
productivité, un absentéisme accru, une augmentation des
coûts de santé, un roulement de personnel, de la frustration,
de l’insatisfaction, on oublie trop souvent les impacts positifs
qui sont générés lorsque le climat est optimal et que les
rapports entre les individus sont riches et cordiaux.
Ainsi, sur le plan de la santé, des études ont démontré que
la capacité de nouer de saines relations interpersonnelles et
de parler ouvertement et honnêtement avec les autres peut
nous protéger, par exemple, contre les maladies du cœur,
certains cancers, l’épilepsie et l’arthrite.
D’autres études ont également révélé que le soutien social
et les saines relations peuvent aider à inverser les
symptômes de certaines maladies.
Par ailleurs, les bonnes relations interpersonnelles amènent
plusieurs autres avantages sur le plan personnel. Entre
autres, elles contribuent à :
• Créer un degré d’intimité avec les autres et ouvrir la
communication en encourageant les gens à s’exprimer
librement ;
• Amener une plus grande satisfaction au travail en réduisant
le stress et la frustration ;
• Rassurer la personne sur sa propre valeur en lui confirmant
 son importance aux yeux des autres (augmentation de

 l’estime de soi) ;
• Développer de nouveaux contacts, donner accès à de
nouvelles sources d’information et permettre de recevoir
davantage de conseils ;
• Constituer un facteur de protection personnelle inestimable
par l’entraide accrue, permettant de faire face plus aisément
aux difficultés vécues au travail ;
• Amener une plus grande motivation personnelle et un haut
niveau d’engagement envers l’organisation ;
• Générer le sentiment d’avoir un meilleur contrôle sur son
travail et une augmentation de la performance personnelle ;
• Susciter un plus haut niveau de confiance, de
collaboration et de générosité entre les personnes ;
• Éviter certains comportements nuisibles à la santé tels que
l’alcoolisme, la toxicomanie et le tabagisme.
Les organisations, quant à elles, y ont tout à gagner. On peut
penser que les plus productives sont celles où les employés
sont satisfaits et engagés et où un climat de travail sain
constitue un facteur déterminant, le climat étant une
conséquence directe de la qualité et de la quantité de
relations claires qui existent entre les personnes.
L’assainissement des relations interpersonnelles peut donc
comporter de nombreux avantages pour les organisations qui
s’y engagent, comme par exemple :
• Permettre aux employés de vivre dans un milieu stable
et bienveillant où l’on s’occupe davantage de leur bien-
être ;
• Établir une meilleure identité de groupe, renforcer le
sentiment d’appartenance et l’engagement des employés
envers l’organisation ;
• Créer une plus grande solidarité et collaboration entre
les membres du groupe et un meilleur soutien mutuel ;
• Amener une augmentation de la satisfaction au travail et
une amélioration de la productivité, de l’efficacité et du
rendement ;
• Constituer un atout important pour attirer et retenir les
meilleurs employés ;
• Soutenir et améliorer le moral des employés et réduire
l’absentéisme, le taux de roulement et les coûts associés à
des problèmes de santé ;
• Stimuler la croissance et l’innovation, favoriser la prise de
risques et faciliter la gestion efficace du changement ;
• Multiplier l’échange d’information et améliorer l’efficacité
du processus de décision ;
• Limiter les frictions entre les employés et réduire la
compétition et la méfiance ;
• Favoriser des négociations plus sereines et le règlement
plus rapide des conflits.
IV. Les conditions de succès
Dans un contexte de travail, l’établissement et le
maintien de saines relations interpersonnelles ne se
réalisent pas instantanément. Cela se construit
progressivement et résulte de gestes concrets posés
dans ce sens. Il faut de plus disposer d’un contexte
favorable. À cet effet, il est essentiel que l’organisation
et les employés soient conscients de leurs
responsabilités respectives dans la création d’un
environnement de travail propice à l’atteinte de ce
résultat. Diverses conditions préalables peuvent ainsi
faciliter le maintien et l’enrichissement des relations
entre les individus.
En voici quelques-unes :
A. Sur le plan personnel

• Une volonté de développer des rapports basés sur le

respect mutuel, l’honnêteté, l’intégrité des personnes et
la loyauté
• Une mobilisation personnelle et une disposition à
prendre action pour soigner et améliorer ses relations
avec les autres ;
• Un véritable souci pour le bien-être des autres
membres de l’organisation ;
• Une sensibilité aux points de vue, aux opinions et aux
besoins des autres ;
• Une confiance en soi et une confiance en l’autre ;
 Sur le plan personnel (suite)

• Un désir de reconnaître le travail et les compétences des

autres et un sentiment d’être apprécié par les autres ;
• Une acceptation des différences, une ouverture aux autres,
ainsi que l’acceptation que l’on remette en question sa
propre façon de penser ;
• L’établissement d’une communication franche et ouverte
basée sur un désir de partager librement les idées et les
informations ;
• Un esprit de soutien et de collaboration avec les autres.
 B. Sur le plan organisationnel

• Une culture basée sur des valeurs communes et partagées

telles l’honnêteté, l’intégrité, le respect des personnes et la
confiance mutuelle ;
• Une communication ouverte entre tous les membres de
l’organisation et un libre partage de l’information à tous les
niveaux ;
• Un système de gestion qui sollicite et utilise le
commentaires des employés et qui prône leur participation
au processus de prise de décisions ;
• La promotion de l’ouverture, de la confiance, de
l’expression des besoins et de l’harmonie des rapports entre
les membres de l’organisation ;
 Sur le plan organisationnel
(suite)

• Un leadership basé sur le partage d’une vision et de

valeurs communes et centré sur l’orientation, le conseil, le
soutien et le bien-être des employés ;

• Une gestion rapide et efficace des conflits et des rapports

difficiles entre les employés ;

• Un système de reconnaissance basé sur des pratiques

formelles et informelles et axées non seulement sur
l’atteinte de résultats mais aussi sur les contributions et les
qualités personnelles.
 V. Les moyens à notre portée

Les relations que nous avons avec les autres sont en

continuelle mouvance, si bien que nous devons savoir nous
adapter aux situations et aux gens que nous côtoyons. Cela
demande des efforts et de l’énergie parce que les plus
grands obstacles aux bonnes relations interpersonnelles sont
l’inertie, l’acquis et le contentement.

Nous devons donc être proactifs et prendre les moyens pour

les soigner ou pour les développer.
 Conclusion
Nous passons une bonne partie de notre temps au travail.
Aussi bien s’assurer que cela se réalise dans le contexte le
plus agréable et le plus profitable possible pour notre
bienêtre physique et mental.
Les relations humaines comportent leur lot de difficultés,
mais les bénéfices qu’on en retire sont encore plus grands,
donc elles méritent qu’on s’y attarde sérieusement. Cela
représente un défi de taille, tant sur le plan personnel que
sur le plan organisationnel, et nécessite à coup sûr des
investissements. Mais le jeu en vaut sûrement la chandelle !
À une époque où les changements se multiplient à la vitesse
de l’éclair et où l’on peut se sentir parfois dépassé par une
technologie de plus en plus sophistiquée, « se brancher sur
l’humain » n’est-ce pas là la meilleure façon de s’assurer de
garder un certain équilibre ?
Chapitre 7

La GESTION des CONFLITS

dans les ORGANISATIONS
 Introduction
Avant de commencer cette étude sur la gestion des conflits
dans les organisations, il faut correctement délimiter notre
sujet. Nous ne parlerons donc bien évidemment pas de
conflit social mais de conflits internes résultant de la
communication de groupe, des tensions qui se forment
autour de l’activité de l’organisation.
Toutefois, si ces conflits ne sont pas gérés convenablement,
ils peuvent avoir des conséquences négatives voire
dramatiques. Tout d’abord su l’individu (perte de confiance,
de performance, de dynamisme, problèmes de santé…) ;
ensuite sur l’organisation (baisse de productivité, mauvaise
image externe,…).
Il est donc nécessaire d’appréhender sérieusement cette
gestion des conflits en installant un climat propice à la
communication et un style de management adapté à
l’organisation (taille, activité, direction…). La prévention est
certainement à mettre en avant mais l’organisation doit
savoir gérer le conflit lorsqu’il est présent et cette gestion
ne s’improvise pas dans un couloir ou au téléphone. Elle
nécessite un connaissance, un véritable travail de fond qui
peut, à long terme, être profitable
 I. Les conflits dans les groupes

1. Définition du conflit
Deux acceptions :
 La première vient du latin « conflictus » qui signifie choc:
c’est la lutte, le combat, la guerre, le terrorisme…ce choc
inflige des pertes aux deux adversaires ;
 La deuxième signifie la rencontre de sentiments ou
d’intérêts qui s’opposent: querelles, désaccords, la lutte d
pouvoir…si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle
peut entraîner un conflit ouvert.
On peut définir le conflit par ce qu'il est :
- la manière dont il apparaît,
- dont il est décrit, ses modes d'expression,
- les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les
témoins ou les victimes déclarés,

On peut définir le conflit par ce qu'il fait :

- les conséquences, les effets qu'il produit,
- déséquilibre personnel ou collectif,
- équilibre des organisations ou des personnes (pathologies
psychologiques)
- Moteur ou frein de la dynamique institutionnelle
On peut définir le conflit par ce qu'il devient :
- évolution,
- déplacement vers d'autres buts,
- disparition,
- développement quantitatif ou qualitatif.
 2.Les différents types de conflits

Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses

manières suivant les acteurs en présence (leur nombre,

leur âge, leur position hiérarchique…), le sujet du conflit

(avantage, pouvoir…), l’évolution du conflit (déclaré, latent,

refoulé)…
a).Les conflits constructifs ou destructifs

- constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet

d'éviter les futurs conflits. Ce qui entraine un climat coopératif
lorsqu'il : place les buts du groupe avant les objectifs
personnels, il améliore le niveau des évaluations il est source
de production d'idées créatives il permet le réexamen des
opinions et des buts il permet l'accroissement des prises de
risque il augmente la cohérence du groupe
- destructifs : lorsqu'il entraine un climat compétitif à
outrance. On peut voir les conflits comme des mécanismes de
régulation, inévitables mais qu'il faut affronter et qui doivent
être néanmoins le moins visible pour l'extérieur (comme dans
le problème de la qualité).
 b). Les conflits d’intérêt et d’identité

- Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un

objet, un avantage, à l'exercice d'un pouvoir...
- Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un
avantage, mais de rejeter l'autre en tant que tel, l'objectif
est l'élimination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce
qu'il représente en tant que personne physique ou en tant
que personne morale
 c).Les conflits d’autorité et les
conflits de pouvoir

Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes

de même rang hiérarchique qui s’opposent suite à
l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre.
Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien
définir les compétences de chacun dès le départ afin
d’éviter ce type de conflit assez souvent observable.
 d)Les conflits de concurrence ou de rivalité
Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où
la compétitivité, la recherche du résultat et sa quantification
sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte
de jeu qui peut rapidement devenir une drogue où le conflit
est banalisé mais jusqu’à un certain point.

e).Les conflits de génération

Ils sont très souvent observables dans les organisations et

leur nombre ne cesse de croître avec l’augmentation de la
mobilité professionnelle et les avancées technologiques.
 e). Le conflit mimétique
Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme
d’un apprenti face à son supérieur qui va apprendre puis
dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le
conflit entre « le théorique » et « le pratique ». L’apprenti va
dépasser celui qui détient le savoir théorique par une activité
pratique assidue et maîtrisée.

f).Le conflit d’opinion ou idéologique

Il relève des différences de valeur ou de croyance des
antagonistes et est extrêmement difficile à solutionner car
chacun est intimement persuadé de son bon droit.
 g).Le conflit déclaré / le conflit latent ou
larvé / le conflit refoulé

Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le

souhaitent même parfois clairement par intérêt.
Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour
des raisons multiples (peur du regard des autres, peur du
conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se
traduit de différentes façons (non-dits pesants, absentéisme,
stress, retard dans les délais, non qualité…)
Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé
de solution définitivement acceptable pour l’une ou l’autre
des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de
devenir un conflit déclaré.
 h).Le malentendu

C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus

facile à résoudre. Il résulte toujours d’une erreur
d’interprétation.

Le malentendu trouve toujours sa source dans une

incompréhension. La personne interprète l’action de son
interlocuteur à travers ses propres craintes. Autrement dit,
elle attribue à l’autre des reproches qu’elle se fait déjà,
qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne
les croit pas justifiés. Son interprétation est l’expression de
sa vulnérabilité.
 3.Les sources de conflits
a. Les sources liées au fonctionnement de
l’organisation
 dysfonctionnement concernant la fonction
prévision

– Absence de diagnostic portant sur les réalisations de

l’organisation
– Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés.
– Absence d’indicateurs de mesures des performances
individuelles et collectives
 Dysfonctionnement concernant la fonction
Organisation
– Mauvaise définition des tâches,
– Mauvaise répartition des tâches,
– Interdépendance des tâches
– Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières,
hyper - hiérarchisées.
 Dysfonctionnement concernant la fonction de
coordination
– Absence de valorisation des efforts et des résultats
obtenus,
– Absence d’information concertée,
– Absence de participation aux décisions,
– Absence de relation efficace avec la hiérarchie.
 Dysfonctionnement concernant la fonction de
contrôle
– Absence de suivi des résultats de l’unité,
– Absence de suivi des performances individuelles.

 Dysfonctionnement concernant la rareté des

ressources
– Les possibilités des conflits augmentent quand il y a
des ressources limitées : espace, équipement, formation,
ressources humaines et financières
 Dysfonctionnement dû à des incompatibilités
d’objectifs
–Les membres d’une organisation poursuivent souvent
différents objectifs ce qui crée des possibilités de conflit
(exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face
à la compétition par des livraisons rapides de marchandises
alors que le service de production pourraient trouver que
les productions en petites quantités pourraient aller à
l’encontre de ses efforts de réduction des coûts)
 Dysfonctionnement dû à un manque de
communication
Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de
communication (réunion, intranet…)
 b. Les sources liées au fonctionnement de
l’organisation

Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité

des individus. Ces causes psychologiques ont des origines
diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de
l’organisation.
En présence de telles sources de conflits, il est très difficile
pour l’entreprise de parvenir à une maîtrise du problème.
Certaines vont recourir à des professionnels de la santé mais
elles sont très rares car ce choix implique la reconnaissance
d’un mal inavouable et surtout négatif pour l’image de
l’organisation. Ces situations se terminent malheureusement
souvent en « mise à l’écart du ou des salarié(s) ou, au pire,
en licenciement(s).
 4. Les attitudes dans les conflits

Face à un conflit, l’individu peut avoir différents

comportements :
1. Il ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer (c’est
l’évitement)
2. Il nie les faits (c’est la dénégation)
3. Il tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la
manipulation)
 4. Les attitudes dans les conflits
(suite)

4. Il a une approche non violente (c’est la collaboration ou

le compromis)
5. Il s’accommode de la situation (c’est une sorte de
soumission)
6. Il devient violent (c’est la confrontation par une réponse
autoritaire ou oppressive)
7. Il démissionne (c’est la fuite).
 II. Le dépassement des conflits

1. Les modalités de dépassement des conflits

 Il existe différentes méthodes de résolutions de conflits.

Le choix
 doit être effectué en fonction de l’importance du conflit et
de la
 volonté de résolution des acteurs.
2. Le recours hiérarchique
Il permet de résoudre un problème rapidement et sans
discussion.
Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de
manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière
définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire
dans des situations d’urgence mais pose le problème de la
durée de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours
hiérarchique imposent une solution sans résoudre le
problème de l’animosité entre les individus. On débouche
ainsi souvent sur un conflit latent.
 3. L’arbitrage

Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les

parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre qui,
généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Dans
ce cas, les parties se trouvent impliquées dans la résolution
du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée sans
rebondissement. Néanmoins, cette solution nécessite que le
conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner
leur consentement ce qui est en soi un premier pas vers la «
réconciliation ».
 4. La médiation
Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par
les deux parties est unique ce qui nécessite une véritable
volonté de négociation dès le départ.
Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la
discussion, guide la conversation ou la provoque.

5. La négociation
La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une
solution pour concilier les points de vue opposés.
 La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant)
 La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant).
 6. Résoudre par la prévention

 Extirper le problème à la racine : la boite aux

lettres anonyme
Le manager doit être attentif à tout changement
d'attitude ou de comportement d'un collaborateur, il doit
toujours pratiquer une écoute active et favoriser les
discussions de groupe lors des pauses par exemple, afin
de donner l'occasion aux collaborateurs d'extérioriser les
éventuels incompréhensions et les petites tensions.
Ces dernières, si elles ne sont pas évacuées
rapidement, peuvent s'accumuler et constituer des
conflits larvés qui se manifesteront tôt ou tard de
manière violente.
Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser
le climat social au sein d'une entreprise, on peut citer
la boite à suggestions, très simple à mettre en place,
où tous les employés peuvent faire leurs remarques,
critiques et suggestions, dont devra tenir compte le
manager.
 Définir clairement les règles à l’avance
Par exemple, dans la direction par objectif, on considère
souvent que l’objectif doit être « SMART »
 Spécifiques ;
 Mesurables ;
 Accessibles ;
 Réalisables (négociables) ;
 Temporels ;
En définissant ces règles, on évite les incertitudes, les
questionnements et donc les doutes qui peuvent être à la
base des tensions qui vont se transformer en conflits.
 Conclusion
Le dépassement des conflits est un sujet peut évoqué dans
les entreprises. Cette situation révèle un refus pour les
dirigeants de voir en face ce qui est pourtant inévitable. Les
conflits existent !
Pour nombre de patrons, leurs salariés sont suffisamment
adultes pour éviter ces « enfantillages » et, dans le cas
contraire, leur autorité devrait suffire à régler rapidement le
problème. Or, nous l’avons vu, le recours hiérarchique a ses
limites.
 Conclusion
De plus, ces conflits ne sont pas sans conséquence !
Fatigue, perte de confiance, baisse de performance ; si les
effets des conflits sont difficilement quantifiables, ils n’en
sont pas moins perceptibles. Les suicides constatés
récemment dans différentes grandes entreprises françaises
ne sont certainement pas étrangers à un manque de
gestion de conflits latents.
Si les solutions existent, la prévention apparaît couramment
comme le remède à mettre en avant.!
 Certaines entreprises l’ont bien compris et tentent de
consolider l’esprit d’équipe chez leurs salariés (stage de
pilotage, de saut en parachute, paint-ball…) ou toutes
autres activités ludiques qui permettent de resserrer les
liens de découvrir les autres et peut-être de mieux les
comprendre.
Mais la complexité de l’être humain le pousse sans cesse
à sortir des sentiers battus. Dans ce cas, la rupture est
prête à faire surface au moindre écart

Je vous remercie